McDonald's Corporation

Operador: Gracias por mantenerse en línea. Hola y bienvenidos a la conferencia telefónica con inversores de McDonald's para el primer trimestre de 2026. A solicitud de McDonald's Corporation, esta conferencia está siendo grabada. [Instrucciones del operador] Ahora me gustaría ceder la palabra al señor Dexter Congbalay, vicepresidente de Relaciones con Inversores de McDonald's Corporation. Señor Congbalay, puede comenzar. Dexter Congbalay: Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. Hoy, en la llamada, nos acompañan el presidente y director ejecutivo, Chris Kempczinski, y el director financiero, Ian Borden. Como recordatorio, las declaraciones prospectivas de nuestro comunicado de resultados y del formulario 8-K también se aplican a nuestros comentarios en esta llamada. Esos dos documentos están disponibles en nuestro sitio web, al igual que las conciliaciones de cualquier medida financiera no-GAAP mencionada en la llamada de hoy, junto con sus correspondientes medidas GAAP. Después de las declaraciones preparadas de esta mañana, pasaremos a sus preguntas. Por favor, limítese a una sola pregunta y luego vuelva a la cola para cualquier pregunta adicional. La conferencia de hoy se transmite por webcast y también se graba para su reproducción en nuestro sitio web. Y ahora se la cedo a Chris. Christopher Kempczinski: Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. En el trimestre pasado, una vez más demostramos que, cuando ejecutamos nuestra estrategia con disciplina, ganamos. En el primer trimestre, crecimos un 6% las ventas del sistema a nivel global en moneda constante y las ventas comparables globales crecieron un 3,8%, con un crecimiento sólido en cada una de nuestras unidades operativas. Y, tal como es igualmente importante, ganamos participación de mercado en el trimestre en casi todos nuestros 10 mercados principales. En un entorno desafiante, nuestro sistema se mantuvo enfocado en lo que podemos controlar: entregando aquello que más importa a nuestros clientes, ofreciendo un valor convincente que atrae a los clientes a la puerta, una estrategia de marketing innovadora que les da una razón para elegir McDonald's y una gran innovación en el menú que nos mantiene vigentes y les ofrece a los clientes más de lo que quieren. Eso es lo que significa un 3 de 3 en McDonald's, y creemos que una ejecución excepcional seguirá marcándonos la diferencia en cualquier entorno. Si bien cada pilar es poderoso por sí solo y aún más en conjunto, todo comienza con el valor. En McDonald's, el valor siempre ha sido parte de nuestro ADN. Como he dicho antes y lo volveré a decir, McDonald's no va a perder en valor ni en asequibilidad. Hemos escuchado de cerca a nuestros clientes y hemos ido ajustando en el camino con un enfoque implacable en fortalecer nuestro liderazgo en valor. En EE. UU., con una alineación unánime a través de las votaciones de los franquiciados en el campo, recientemente evolucionamos McValue para incluir un menú de precios asequibles para todos los días con artículos individuales por debajo de $3, junto con una oferta de comida de desayuno por $4. Estas adiciones se suman a nuestras ofertas de comida combinada durante el día y brindan a los clientes opciones claras y consistentes en los distintos horarios. Hemos aplicado esa misma disciplina a nivel internacional durante bastante tiempo, donde la gran mayoría de nuestros mercados importantes ofrecen tanto artículos de precio asequible todos los días como paquetes de comida, dando a los clientes flexibilidad y opciones que se ajustan a una variedad de presupuestos. Este enfoque no es nuevo para nosotros y sabemos que funciona. Hemos escuchado de cerca a nuestros clientes y hemos ido ajustando en el camino con un enfoque implacable en fortalecer nuestro liderazgo en valor y aprovechar nuestro papel como un punto brillante para los clientes en lo que sigue siendo un entorno desafiante. Esa es exactamente la razón por la que en EE. UU. relanzamos Extra Value Meals el pasado septiembre. Como dijimos desde el principio, medimos el éxito de 2 maneras: nuestra capacidad de aumentar la participación con consumidores de bajos ingresos y nuestra capacidad de mejorar las puntuaciones de valor y asequibilidad. Me enorgullece decir que, al mirar hacia atrás desde el momento en que lanzamos el programa hasta el primer trimestre, hemos cumplido con ambas metas, reforzando algo que sabemos muy bien en McDonald's. Cuando el valor es claro, consistente y está respaldado por un marketing sólido y una ejecución del menú, el negocio se mueve. Eso nos lleva al marketing.Acompañado de una sólida base de valor, el marketing sigue siendo un potente motor de crecimiento. Vimos esto el trimestre pasado, cuando los equipos de todo el mundo crearon momentos de alegría para los fans y entregaron campañas que resonaron con los clientes con diferentes intereses y en distintas ocasiones. La campaña Friends conectó con fans de toda la vida en varios mercados internacionales al aprovechar la nostalgia y los coleccionables. Nos asociamos con The Super Mario Galaxy Movie en un Happy Meal vinculado al estreno de la película, creando una gran ocasión familiar en torno a la marca. Y, más recientemente, lanzamos la asociación KPop Demon Hunters con Netflix: una campaña diseñada para un cliente más nativo digital, que combina ofertas de dos franjas horarias con activación digital en la aplicación de McDonald's. En Estados Unidos, incluso teniendo en cuenta la comparación con la altamente exitosa promoción de la película Minecraft del año pasado, la asociación KPop Demon Hunters hizo lo que esperábamos. Y, como con los IP culturalmente relevantes del pasado, como las campañas de Minecraft y Grinch del año pasado, estamos escalando el evento a nivel global. Esa es una de las ventajas reales de McDonald's. Podemos tomar ideas que resuenan localmente, convertirlas en momentos de marca en los que los clientes quieran participar y escalarlas de una manera que creemos que muy pocas empresas pueden. Y cuando lo hacemos bien, el marketing hace más que generar repercusión. Impulsa el tráfico y fortalece el impulso subyacente del negocio. Por último, la innovación de menú. Con nuestro enfoque en la categoría, el sistema está entregando con éxito la comida de gran sabor que nuestros clientes esperan, de forma rápida y eficiente. No hay mejor ejemplo que la categoría de bebidas. En el Q1, Australia ejecutó con éxito la prueba de bebidas, construyéndose sobre los aprendizajes del piloto de Estados Unidos del año pasado. Estamos continuando la construcción de un impulso real en la categoría con el lanzamiento de nuevas plataformas de bebidas tanto en Alemania como en Canadá hace unos días. Y ayer, todos los restaurantes de Estados Unidos a nivel nacional comenzaron a ofrecer 3 refrescos diferentes y 3 sodas elaboradas como parte de nuestra nueva plataforma de bebidas en Estados Unidos bajo la marca McCafe. Los resultados del lanzamiento suave de la última semana son alentadores, y esperamos presentar diferentes sabores y bebidas energéticas infusionadas con Red Bull a lo largo del año. Como dije antes, la combinación estratégica de una sólida base de valor con marketing culturalmente relevante y una innovación de menú enfocada entrega un impacto superior. En los mercados clave, estamos viendo una ejecución constante de 3 por 3 que se traduce en un desempeño sostenido. Australia es un ejemplo claro de este plan en acción. Las ofertas de valor, como los McSmart Meals y un menú de Loose Change, proporcionaron flexibilidad y opciones convincentes y generaron tráfico hacia nuestros restaurantes. La activación Friends de este trimestre creó emoción para nuestros fans. Los LTO de precio completo de res y pollo impulsaron el desempeño de las ventas comparables en el trimestre, y la reciente prueba de bebidas fue recibida con gran aceptación por parte de los clientes. Al hacer 3 por 3, Australia logró un crecimiento de ventas comparables de un dígito medio a alto y extendió un tercer trimestre consecutivo de ganancias de participación de mercado. Antes de concluir, quiero proporcionar una actualización sobre el impacto de la guerra en Medio Oriente. Si bien el impacto directo en nuestras operaciones en esa región no tuvo un efecto material en los resultados totales de la compañía en el primer trimestre, el entorno operativo sigue siendo volátil. Nuestros equipos se enfocan en apoyar a nuestros franquiciados, mitigar costos dentro de nuestro control y proteger la salud a largo plazo del negocio en la región. Nos sentimos sumamente orgullosos de la manera en que nuestro sistema continúa mostrando de forma consistente su presencia para los clientes en cada rincón del mundo, apoyando tanto a las comunidades en las que hacemos negocios como a nuestros equipos, destacando una y otra vez la fortaleza de la marca McDonald's cuando nuestro sistema se une. Con eso, se lo paso a Ian. Ian Borden: Gracias, Chris, y buenos días a todos. Como Chris acaba de mencionar, en general, entregamos otro trimestre sólido con crecimiento del 3.8% en ventas comparables globales. Nuestros resultados reflejan una ejecución constante en todo nuestro sistema, incluso mientras seguimos navegando un entorno desafiante. Comenzando por EE. UU., las ventas comparables crecieron un 3,9% durante el trimestre. Y, lo más importante, entregamos brechas positivas tanto en ventas comparables como en número de clientes frente a nuestros competidores cercanos y mantuvimos la cuota de mercado. Como comentamos en nuestra última conferencia de resultados, cerramos 2025 con buen impulso, y el sistema de EE. UU. siguió construyendo sobre ese impulso en el primer trimestre. El Valor siguió contribuyendo de manera significativa a nuestro crecimiento a lo largo del trimestre, incluidas nuestras Extra Value Meals, que han tenido un buen desempeño desde el relanzamiento de septiembre pasado. Se espera que el apoyo financiero a los franquiciados bajo el programa de relanzamiento de EVM esté por debajo de nuestra estimación inicial de aproximadamente 35 millones de dólares, ya que el programa continuó viendo un impulso positivo. Junto con la plataforma McValue más amplia y las promociones de margen completo, las EVM siguen ayudando a impulsar la incrementalidad. Si bien el apoyo financiero de las EVM concluyó a finales de marzo, las EVM siguen siendo una parte central de nuestra oferta de menú y continúan brindando a los clientes un descuento convincente y constante frente a los precios de a la carta en sus favoritos principales de McDonald's. En cuanto al menú, en EE. UU. se ejecutaron ofertas por tiempo limitado tanto en pollo como en res, lo que ayudó a mantener la participación en la altamente competitiva categoría de pollo y a impulsar las ganancias de cuota de mercado en res durante el trimestre. Campañas como Hot Honey ayudaron a generar aún más credibilidad con los consumidores y entusiasmo dentro de nuestra cartera de pollo mediante la introducción de una salsa nueva, mientras que la promoción Big Arch de margen completo, lanzada en marzo, generó un fuerte interés y se desempeñó en línea con nuestras expectativas. Tal como señaló Chris, hemos trabajado de manera colaborativa con los franquiciados para garantizar que sigamos ofreciendo a los clientes el valor más atractivo, ya que adaptamos nuestras ofertas para llegar a los consumidores donde se encuentran. Con la aprobación unánime a través de las votaciones de los franquiciados, lanzamos la plataforma McValue revisada a mediados de abril. El nuevo menú de menos de $3 incluye artículos de a la carta bien conocidos disponibles durante todo el día. Al igual que cuando relanzamos Extra Value Meals, iniciamos el nuevo programa destacando 2 artículos disponibles en el menú de menos de $3 con un McDouble de $2,50 anunciado a nivel nacional y un Sausage McMuffin de $1,50. Asimismo, el nuevo deal de desayuno por $4 ahora complementa los deals de comida de $5 McChicken y $6 McDouble para el resto del día que permanecen en la plataforma McValue. En conjunto, el menú EDAP de menos de $3 y los deals de comida proporcionan puntos de precio claros y atractivos en todos los segmentos del día, similar a lo que hemos ofrecido con éxito en casi todos los mercados internacionales principales. Como con cualquier programa nuevo, sabemos que puede llevar tiempo generar conciencia, pero los indicadores tempranos sobre el desempeño de McValue desde que se introdujeron los cambios hace un par de semanas están en línea con nuestras expectativas. Pasando a los mercados internacionales operados. Las ventas comparables crecieron un 3,9% en el primer trimestre. En muchos de nuestros principales mercados internacionales, el tráfico de la industria QSR se contrajo, pero ganamos participación en casi todos ellos. Nuestros resultados estuvieron impulsados principalmente por un desempeño sólido en el Reino Unido, Alemania y Australia. Estos 3 mercados continúan demostrando una ejecución disciplinada en valor, menú y marketing, y cada mercado volvió a ganar participación este trimestre y entregó un crecimiento de ventas comparables en el rango de porcentaje de un solo dígito medio a alto. Nuestras ofertas de valor están resonando mientras seguimos evolucionándolas para satisfacer las necesidades locales de los consumidores. En el Reino Unido, por ejemplo, el equipo fortaleció su estrategia de meal deal con la introducción de Meal Deal Plus en enero, que brinda a los clientes más flexibilidad para elegir entre una gama de artículos principales y de acompañamiento por solo 5,59 GBP. Los clientes del Reino Unido respondieron de manera positiva y la oferta revisada generó una mayor incrementalidad que el meal deal anterior de 5 GBP.Y en Alemania, la plataforma McSmart sigue funcionando bien, mientras que una campaña de marketing fortaleció la percepción del valor de nuestra marca al integrar la asequibilidad en momentos cotidianos familiares, poniendo de relieve la importancia tanto de la experiencia como del precio para el valor general. Con respecto a la innovación del menú, varias campañas de grandes hamburguesas en el Reino Unido, Alemania y Australia lograron resultados sólidos en carne de res. En Pollo, el Chicken Big Mac en Alemania generó una demanda incremental. Y en bebidas, la prueba de nuestra nueva gama de ofertas en Australia tuvo un desempeño muy bueno, y nos entusiasma el reciente lanzamiento de la plataforma de bebidas en Alemania. Desde la perspectiva del marketing, la promoción del tema del programa Friends, que se emitió tanto en el Reino Unido como en Australia, contribuyó a los sólidos resultados de cada mercado y sirve como otro ejemplo de cómo compartimos ideas y escalamos campañas entre mercados. También presentamos esta campaña en Italia durante el primer trimestre. Hablando de Italia, el mercado celebró su 40.º aniversario de McDonald's en el primer trimestre. Para conmemorar la ocasión, Italia recuperó varios artículos icónicos del menú, incluida la Burger de 1955, el Sándwich de Pollo con Tocino y Cebolla y la Burger Royal Deluxe, todos los cuales tienen profundas raíces en la historia de nuestra marca y siguen registrando una fuerte demanda por parte de los clientes. Estos LTO de margen completo ayudaron a Italia a extender su racha de ganancias constantes de participación de mercado a más de 2 años. Si bien el segmento IOM continuó ofreciendo un crecimiento sólido en términos agregados, un ejemplo en el que el desempeño no cumple nuestras expectativas es Francia. El desempeño de Francia resalta la importancia de mantener una disciplina constante en la ejecución de nuestro valor. Como primer paso, el sistema se alineó en una nueva plataforma de valor que se lanzó la semana pasada, reflejando un compromiso compartido de mejorar el desempeño incluso en un entorno de industria en contracción. Pasando a nuestros mercados internacionales de desarrollo con licencia. Las ventas comparables crecieron un 3.4%, impulsadas por la fortaleza continua en Japón, lo que refleja una excelente ejecución local y relevancia de marca. En China, mantuvimos la participación durante el trimestre. Y aunque esperamos que las presiones macroeconómicas persistan, seguimos ejecutando nuestra estrategia para capturar el potencial de crecimiento a largo plazo del mercado. Estamos en camino de abrir aproximadamente 1,000 nuevos restaurantes en China este año. Pasando al P&L. Nuestro sólido desempeño de resultados en la parte superior impulsó unas ganancias ajustadas por acción de $2.83, que incluyeron un beneficio de $0.13 por traducción de moneda extranjera. En base a moneda constante, esto representa un aumento del 1% frente al año anterior. Generamos más de $3.6 mil millones en márgenes de restaurantes durante el trimestre, y nuestro margen operativo ajustado fue del 46%, lo que destaca la resiliencia de nuestro modelo de negocio. Sin embargo, nuestros márgenes de la compañía operadora en EE. UU. durante el trimestre no fueron aceptables. Estamos abordando activamente oportunidades para mejorar el desempeño y revisando el equilibrio óptimo entre franquiciado y propiedad de la compañía para maximizar el valor del sistema. Con base en los tipos de cambio actuales, esperamos que la moneda extranjera sea un viento de cola durante todo el año para las EPS de 2026, por un total en el rango de $0.20 a $0.30. Como siempre, esta es únicamente una guía direccional, ya que es probable que las tasas sigan cambiando a medida que avancemos durante el resto del año. Con respecto al resto del año, reafirmamos nuestros objetivos financieros anuales 2026, tal como los delineamos en febrero. Con respecto a la inflación de alimentos y papel, nuestros equipos de la cadena de suministro, junto con nuestras asociaciones con proveedores de clase mundial y nuestras estrategias de cobertura, nos posicionan bien para navegar las presiones de costos a corto plazo y el aumento de la volatilidad resultante de la guerra en Medio Oriente. A más largo plazo, creemos que existe un mayor riesgo de una inflación de costos más alta debido a las interrupciones continuas de la cadena de suministro global. Aunque esperamos que el entorno externo siga siendo desafiante, nos enfocamos en lo que podemos controlar: ejecutamos de manera consistente en valor, menú y marketing, y aprovechamos la fortaleza financiera y la escala de nuestro sistema global. Y con eso, déjenme volver a pasárselo a Chris. Christopher Kempczinski: Gracias, Ian. Este trimestre refuerza algo importante. En un entorno difícil, creemos que McDonald's todavía puede hacer lo que muy pocas marcas pueden. Podemos liderar en valor, podemos estar presentes en la cultura de formas que importan y podemos seguir trayendo noticias del menú a los clientes que les den más razones para elegirnos. Eso fue lo que entregó este sistema en el primer trimestre, y por eso me siento muy bien con hacia dónde se dirige McDonald's. Nuestra historia se ha definido por nuestra capacidad de seguir siendo sostenibles y crecer. Y lo que me da confianza no es solo el impulso que hemos construido; es la fortaleza de este sistema y nuestra capacidad de seguir evolucionando con el cliente sin perder lo que hace a McDonald's distintivamente McDonald's. Compartiremos más con el sistema de McDonald's sobre lo que sigue cuando nos reunamos en junio para la convención mundial. Y más adelante este año, esperamos compartir más con todos ustedes en nuestro Día del Inversionista el 23 de septiembre en Chicago. Con eso, responderemos preguntas. Operator: [Operator Instructions] Dexter Congbalay: Nuestra primera pregunta de hoy es de Dennis Geiger, de UBS. Dennis Geiger: Después de otro sólido desempeño de las ventas en EE. UU. durante el trimestre, ¿pueden hablar un poco más sobre cómo están pensando la trayectoria de las ventas en EE. UU. durante el resto de 2026, considerando algunos de esos impulsores clave de ventas que identificaron entre valor y marketing y la innovación del menú, pero también frente al actual panorama macroeconómico desafiante en EE. UU.? Christopher Kempczinski: Sí. Gracias por la pregunta, Dennis. Al mirar el calendario de marketing que tienen para EE. UU. durante el resto del año, me siento muy bien con el plan que tienen en marcha. Creo que, claramente, vamos a seguir beneficiándonos del programa McValue. Eso está garantizado durante el resto del año. Y luego tenemos, creo, una gran parrilla de innovación del menú, así como novedades de marketing. Desde luego, las bebidas es algo que esperamos que sea un viento a favor para nosotros en el negocio durante el resto del año y, con suerte, por más tiempo. Lo que está ocurriendo, obviamente, es el entorno macro y el sentimiento del consumidor. Eso no es una novedad. Pero yo creo que probablemente es justo decir que está empeorando; ciertamente no está mejorando, y podría estar empeorando un poco. Cómo se refleje todo esto, en mi opinión, es una pregunta abierta. Pero como dijo Ian en sus comentarios, nuestro enfoque está en lo que podemos controlar. Y en ese sentido, me siento muy bien con el equilibrio del año. Ian Borden: Dennis, quizá solo quiera añadir algo a lo que dijo Chris y, sabiendo que estoy seguro de que será un tema de enfoque para muchas de las preguntas y respuestas de hoy, hablemos un poco sobre lo que es Q2 y más allá. Creo que, como nos escuchó decir al principio, es decir, hemos tenido un comienzo sólido del año. Y creo que de lo que más estamos satisfechos es de la consistencia de nuestro desempeño en los tres segmentos operativos. El hecho de que ganamos participación en la mayoría de nuestros mercados más grandes durante el trimestre me parece una prueba de que hemos posicionado bien el negocio para hacerlo bien en cualquier tipo de entorno, incluso si el entorno se vuelve un poco más desafiante de lo que ha sido. Creo que hablando un poco sobre Q2 y más allá, quiero decir, yo creo que esperábamos que abril fuera un mes de comparación difícil, impulsado por el programa global de Minecraft, que ustedes han escuchado que promovimos mucho. Y como lo habíamos planeado, las ventas en ambos: las ventas comparables tanto en el segmento IOM como en el de EE. UU. fueron ligeramente negativas en abril. Así que, creo, como resultado de eso y de lo que ya habíamos previsto tanto en los segmentos de EE. UU. como en el de IOM, esperamos en Q2 que veamos una desaceleración significativa frente al 3.9% que logramos en ambos segmentos en Q1 desde la perspectiva de las ventas comparables, lo que refleja el desempeño más bien flojo de abril. Pero también esperamos que, para cada segmento, las ventas comparables se aceleren sobre una base de 2 años.Para IDL, el crecimiento de las ventas por categoría en el segundo trimestre, esperamos desacelerarlo desde el 3,4% del primer trimestre; principalmente refleja, en parte, lo que Chris comentaba antes: la volatilidad, obviamente, de las condiciones en Oriente Medio y en algunos mercados de Asia, pero también para acelerar ligeramente en una base de 2 años. Creo que solo para ser, para estar claro, o sea, obviamente, con la comparación del mes de abril —el difícil mes de abril— ahora detrás de nosotros, estamos seguros de nuestro impulso subyacente impulsado por lo que Chris acaba de comentar: la fortaleza del valor y la asequibilidad, que creemos que hemos logrado realmente bien. Recientemente has escuchado sobre algunos de los ajustes que implementamos en abril como parte de McValue 2.0 y luego la programación de actividades durante el resto del segundo trimestre y hacia el resto del año, como los lanzamientos recientes de bebidas que hemos comentado en Alemania, Canadá y Estados Unidos y, por supuesto, nuestra asociación con la FIFA en junio. Así que, ciertamente, sentimos que tenemos el negocio bien preparado independientemente de las condiciones. Y como dijo Chris, estamos enfocados en asegurarnos de seguir ejecutando con fuerza. Dexter Congbalay: Nuestra próxima pregunta es para Brian Harbour de Morgan Stanley. Brian Harbour: Supongo que, solo sobre el tema del valor, parece que ustedes siguen revisándolo aquí. ¿Podrían ampliar sobre la necesidad de otra iteración? ¿Con qué frecuencia creen que cambiarán eso? Y luego, fuera de Estados Unidos, ¿verdad? Creo que mencionaron Francia, por ejemplo, donde también hay que volver a revisarlo. ¿Qué ha hecho que ciertos mercados tengan más o menos éxito en valor considerando que muchos de ellos han tenido cosas implementadas recientemente? Christopher Kempczinski: Claro. Empecemos por dónde estamos con McValue y los componentes. En realidad hay 2 elementos principales que observamos. Uno es el programa Meal Deal que tenemos, y que lleva vigente más de un año. Y luego también tenemos —recientemente lanzamos esto, que llamamos el nivel de precio asequible diario o menú EDAP— con los 10 artículos por menos de $3. Y lo que nuestra experiencia nos ha mostrado en mercados de todo el mundo, además de una buena cantidad de trabajo que hemos hecho, es que tienes que tener ambos componentes en su lugar. Necesitas que haya una oferta de Meal Deal allí para poder generar interés y emoción en torno a algunos de los artículos principales de nuestro menú. Pero también necesitas puntos de entrada para el nivel básico para esas personas, que quizá estén un poco más estresadas por la asequibilidad y buscan qué pueden conseguir por $3 o menos. Y así que, gracias a Estados Unidos: lo tienen implementado. En el resto del mundo, la mayoría de nuestros mercados IOM, teníamos el mismo planteamiento. Y de hecho, eso informó lo que hicimos en Estados Unidos. Francia fue la excepción: no contamos con un programa tan sólido como el que necesitábamos en Francia en ambas dimensiones. Y así es que lo que Ian mencionó es que se está poniendo en su lugar. Si observo, por así decirlo, nuestros puntajes generales de valor y asequibilidad, hemos logrado un montón de avances. Hace unos 18 meses o algo así, había lugares donde veíamos que estábamos empezando a tener caídas en términos de percepción allí. Ahora seguíamos estando mejor que la competencia, pero la brecha de liderazgo se estaba reduciendo. Y si miras lo que ha pasado más recientemente en los últimos 6 meses más o menos, hemos visto una mejora significativa en todos nuestros puntajes de valor y asequibilidad hasta el punto de que creo que estamos muy bien posicionados en valor y asequibilidad. Ahora, debido al entorno operativo en el que estamos, gracias a Dios, tenemos eso en su lugar porque creo que en este entorno necesitas que el valor y la asequibilidad sean una fortaleza. Y estoy feliz, en nombre de nuestro sistema, de decir que ahora tenemos valor y asequibilidad, donde yo creo que es una fortaleza real de nuestro sistema. Ian Borden: Solo voy a sumarme a eso, Brian, para añadir lo que o enfatizar tal vez un par de cosas de las que Chris habló. O sea, creo que en este entorno, la agilidad va a ser —y seguirá siendo— clave. Y creo que eso es lo que demuestra nuestro negocio. Creo que, como han escuchado, Chris y yo hablamos de esto repetidamente, no vamos a perder valor. Y yo solo reiteraría el comentario de Chris sobre el crédito al negocio de EE. UU. por haber escuchado a los consumidores y realmente haberse volcado en las áreas de oportunidad. Y creo que esa es una de nuestras principales ventajas: nuestra fortaleza y escala, y nuestra capacidad de inclinarnos de forma proactiva hacia lo que los consumidores esperan y necesitan de nosotros. Y creo que ahora estamos realmente seguros sobre la configuración en EE. UU. porque, como habló Chris, hemos tenido ese modelo en marcha en la mayoría de nuestros mercados internacionales durante algún tiempo, y sabemos que funciona. Francia es un ejemplo en el que, si no te mantienes disciplinado y sigues siendo ágil con el valor, y si sigues teniendo una fórmula ganadora que se te escape, entonces tienes que volver y ponerte detrás de ello otra vez. Así que nos sentimos muy seguros, como dije antes, de que estamos posicionados bien sin importar cómo siga evolucionando el entorno que nos rodea. Dexter Congbalay: Nuestra siguiente pregunta es de John Ivankoe de JPMorgan. John Ivankoe: La pregunta realmente tiene que ver con la optimización del sistema. Y mencionaste eso en el contexto de los márgenes de las tiendas de la empresa en EE. UU., pero yo también puedo dar un paso más y mirar los márgenes de las tiendas de la empresa para el negocio de IOM también. Así que parece que ambos mercados podrían tener oportunidad de volver a franquiciar. Quiero decir, las tiendas potencialmente podrían generar más desde la perspectiva de P&L para un franquiciado que para una tienda de la empresa. Así que, solo como comentario, ¿qué tan grande es la oportunidad que podríamos tener para volver a franquiciar tiendas operadas por la empresa? Y en ese contexto, especialmente si se produce la recláusura, ¿deberíamos estar replanteando los objetivos de desarrollo previamente establecidos en EE. UU. y en IOM, dado que los márgenes han estado bajo presión relativa en ambos de esos segmentos desde que se dio la guía inicial, creo, a finales de 2023? Ian Borden: John, gracias por la pregunta. Creo que, como dije en las observaciones iniciales, es decir, el desempeño de nuestra McOpCo en EE. UU. no es aceptable. Creo que fuimos muy claros al respecto. Creo que tenemos oportunidades. Aunque destacaría que, ya que lo mencionaste, vimos crecimiento de margen de McOpCo en nuestro segmento de IOM en el trimestre. Y diría que eso está en un conjunto de condiciones en las que los mercados de IOM generalmente se enfrentan a más inflación. Así que creo que vuelve a lo que hemos hablado de manera bastante constante: cuando somos capaces de generar un crecimiento sólido en ingresos, nos sentimos seguros de nuestra capacidad para hacer crecer los márgenes con el tiempo. Al final del día, es bastante sencillo, y ustedes han hecho referencia a esto. Es decir, tenemos una opción. Tomamos una decisión, obviamente, cuando somos dueños y operamos un restaurante directamente, y esa decisión se basa en generar un retorno sólido y generar un resultado sólido para el sistema. Y si no podemos lograrlo, sé que tengo muchos excelentes operadores propietarios en EE. UU. o en todo el mundo que pueden gestionar esos restaurantes bien y generar resultados sólidos para ellos mismos o para el negocio en general. Así que creo que seremos muy claros y disciplinados en cómo tomamos esas decisiones, mirando lo que es mejor para el sistema en su conjunto. En cuanto a restaurantes nuevos, lo que diría es que todavía tenemos mucha confianza en nuestra capacidad de crecer. Pero nuevamente, como hemos enfatizado durante los últimos un par de años, nuestra matriz de decisión principal se basa en ofrecer un retorno sólido para McDonald's y un retorno sólido para el operador propietario que va a ser dueño y operar ese restaurante individual. Y si no podemos ofrecer un retorno sólido y, desde luego, estamos viendo más presión inflacionaria, creo, con lo que está ocurriendo en la guerra en Oriente Medio y los impactos colaterales de eso. Si eso significa que un restaurante individual ya no cumple el umbral de retorno adecuado, entonces vamos a tomar esas decisiones en consecuencia.Creo que, en general, todavía nos sentimos seguros de poder llegar a unos 50.000 restaurantes para finales de 2027. Christopher Kempczinski: Sí. Y tal vez yo solo subrayaría un par de puntos que planteó Ian. Uno es McOpCo, francamente, es cualquier restaurante de nuestro sistema. Siempre buscamos poner los restaurantes en manos del mejor operador. Y así, ciertamente, el desempeño que vemos ahora en EE. UU. en comparación con los franquiciados indicaría que no se está gestionando tan bien como podría. Y entonces, o bien tenemos que corregirlo nosotros, o vamos a encontrar franquiciados que puedan gestionar mejor el restaurante. Y si observas los márgenes que obtienen nuestros franquiciados, los márgenes a nivel de restaurante que logran en sus propios restaurantes, claramente hay mucho potencial frente a lo que fue el desempeño de McOpCo en el trimestre. Y si piensas en el desarrollo, yo diría que para construir sobre el punto de Ian, estamos reevaluando el pipeline a la luz de lo que creemos que serán ahora los nuevos costos de construcción, como resultado de algunos de los desafíos de la cadena de suministro. Y si eso significa que algunas de esas ubicaciones de restaurantes que están en nuestro pipeline ya no tienen sentido, saldrán, y ajustaremos en consecuencia. Pero como dijo Ian, todo lo que estamos haciendo en torno al desarrollo está orientado a lograr buenos retornos. Y si no sentimos que podemos obtener buenos retornos, vamos a descartarlos. No perseguimos un número absoluto de crecimiento, pero sí vemos una oportunidad significativa para nosotros en el desarrollo todavía. Dexter Congbalay: La siguiente pregunta es de David Tarantino, de Baird. David Tarantino: Mi pregunta tiene que ver con la rentabilidad de los franquiciados. Y esperaba que pudieran darnos una actualización sobre cómo se ven esas tendencias en EE. UU. a la luz del desempeño de los márgenes de McOpCo. Suena a que quizá hay un problema particular que no afecta a los franquiciados. Pero quería confirmar más o menos cómo se ve esa rentabilidad. Y luego, en segundo lugar, esperaba que pudieran comentar específicamente sobre la rentabilidad de los franquiciados de IOM a la luz del aumento en los precios de la energía. Creo que quizá en 2022 tuvisteis que proporcionar cierto apoyo allí. Así que solo me preguntaba cuál es la perspectiva para esa dinámica. Christopher Kempczinski: Claro. Bueno, no es sorpresa por la inflación que estamos viendo en el mercado; ciertamente hay mucha presión con la que tratamos de navegar junto con los franquiciados en lo que respecta a su propia rentabilidad. El flujo de caja en EE. UU. del año pasado, lo hemos comentado previamente, fue estable. Pero de cara a este año, ciertamente hay preocupación por la rentabilidad de los franquiciados, no solo en EE. UU., sino también en IOM. Y lo que hemos hablado con los franquiciados es que, nuestro sistema: todo el mundo necesita tener éxito en nuestro sistema. Y así, estamos muy enfocados, junto con nuestros franquiciados, en cómo asegurarnos de que podamos navegar algunas de estas presiones de costos y las otras inversiones en el negocio, y también garantizar que podamos hacer crecer el flujo de caja de los franquiciados. Pero la inflación de la carne es solo un ejemplo, particularmente marcada en Europa, pero también un factor en EE. UU. Para una cartera como la nuestra, eso pone presión absolutamente sobre esto. Y así, creo que si hablaras ahora con nuestros franquiciados en EE. UU., sentirán presión desde el punto de vista del flujo de caja. Creo que verías lo mismo si hablaras con nuestros franquiciados de IOM. Y estamos trabajando, como siempre, con nuestros franquiciados para asegurarnos de que las tres patas del taburete sean exitosas. Ian Borden: Sí, David, solo quizá permíteme añadir un poco de lo que ha dicho Chris. Y solo un par de cosas. Creo que sobre los costos de los productos básicos, solo para que quede claro, porque hemos reiterado nuestra guía y parte de los supuestos que se incluyeron en la guía que emitimos a principios de año eran obviamente la inflación de productos básicos desde la perspectiva de alimentos y papel; y en EE. UU., esperamos que esté en el rango bajo a medio de un solo dígito, y en IOM, en dígitos medios de un solo dígito.Así que creo que nos sentimos bastante seguros de nuestra capacidad para sortear la inflación hasta 2026, en parte porque, obviamente, tenemos una buena cantidad de cobertura en marcha, tanto en alimentos y papel como en energía. Eso nos da confianza, en cierto modo, en nuestra capacidad para afrontar lo que estamos viendo ahora mismo. Y, obviamente, contamos con la solidez de nuestro sistema de cadena de suministro, con proveedores de clase mundial que realmente nos ayudan a sortear incluso algunas de estas presiones, como Chris mencionó, por ejemplo, sobre la carne de res. Creo que —obviamente, en función de lo que sabemos hoy— creemos que ciertamente hay más inflación potencial en el camino a medida que llegamos al final de 2026 y a comienzos de 2027. Y, obviamente, lo que seguimos enfocando es impulsar ese fuerte crecimiento de la facturación. Eso, obviamente, es lo que nos permite a nosotros y a nuestros franquiciados sortear, en la mejor medida posible, las condiciones externas y, por supuesto, seguir gestionando el impacto de costos en el negocio mientras lo hacemos. Dexter Congbalay: La siguiente pregunta es de Greg Francfort, de Guggenheim. Gregory Francfort: Solo quería preguntarles qué estaban viendo en el desempeño de los clientes de mayores ingresos y de menores ingresos. Creo que estamos recibiendo lecturas quizá mixtas de empresas de otros sectores. Y yo —ustedes fueron de los primeros en señalar tal vez algo de presión en 2024—. Quiero ver cómo podría estar evolucionando eso. Christopher Kempczinski: Quiero decir, a nivel macro, creo que en gran medida no ha cambiado y que los de mayores ingresos siguen manteniendo un gasto muy resistente, y eso también es cierto para nuestro negocio. Ahí es donde estamos viendo un crecimiento sólido, buen crecimiento con los mayores ingresos y también ganando participación con los mayores ingresos. En cuanto a los de menores ingresos, aunque las caídas no son tan pronunciadas como quizá hace 6 o 12 meses, cuando hablábamos de las cifras de un solo dígito alto, los ingresos bajos siguen disminuyendo absolutamente. Pienso que parte de eso probablemente se debe a que se está haciendo el “lape” o comparación con periodos anteriores. Creo también que en nuestro negocio diríamos que hemos recuperado algunos de esos consumidores de ingresos bajos gracias a nuestro programa de valor. Pero, claramente, cuando tienen precios elevados de la gasolina, que es el problema central que creo que todos estamos viendo en la prensa ahora mismo, la subida de los precios de la gasolina y la inflación de eso va a impactar de forma desproporcionada a los consumidores de menores ingresos. Y así, esperamos que las presiones allí continúen. Dexter Congbalay: La siguiente pregunta es de Sara Senatore, de Bank of America. Sara Senatore: Quería volver a FIFA, el Mundial. Creo que lo patrocinasteis antes, obviamente, así que tenéis una buena referencia de lo que hace. Creo que, por lo que recuerdo, fue un impulsor importante de la adopción digital, pero quizá no tanto como acelerador de la demanda en conjunto. Entonces, supongo que son dos partes. Una es, ¿es esa la forma correcta de recordarlo? Y dos, dado que ahora tenéis un programa de fidelidad, ¿es una oportunidad para seguir viendo esos tipos de aumento en la frecuencia que habéis tenido previamente? Creo que, han hablado de duplicar la frecuencia cuando la gente se une a la fidelidad. Así que, en general, su experiencia histórica con FIFA y lo que esperan de cara al futuro. Christopher Kempczinski: Seguro. Bueno, estamos muy orgullosos de nuestra asociación y patrocinio del Mundial que supera los 30 años, y eso continuará este año. En términos de desempeño, realmente depende país por país. Creo que tu pregunta, Sara, probablemente se centra en Estados Unidos. Y la gran ventaja que tenemos este año, por supuesto, es que el Mundial está en Norteamérica. Además, será algo que ocurrirá en estadios no solo en Estados Unidos, sino también en Canadá y México. Y así, creo que eso es algo que para nosotros representa un beneficio real. Y también el equipo de Estados Unidos, así como nuestro equipo canadiense y Arcos Dorados, tienen un emocionante calendario de marketing que creemos que tiene el potencial de impulsar realmente el desempeño en el restaurante.Creo que, debido a que este año estamos en Norteamérica, resulta un poco difícil extrapolar a partir de otros años en los que no estaba en lo que en cierto modo es nuestro gran mercado de EE. UU., pero somos optimistas sobre lo que creemos que va a hacer este verano. Dexter Congbalay: La siguiente pregunta es para Dave Palmer, de Evercore. Analista desconocido: Esto es [ Elliot ] para Dave. Esta es la segunda vez consecutiva en la que has señalado la fortaleza del negocio en el Reino Unido. La transformación ha sido notable, tanto por la rapidez con la que se ha logrado como por el hecho de que se haya realizado en un entorno que, al parecer, es bastante desafiante en la región. ¿Hay alguna lección que puedas extraer de las victorias que han podido generar en el Reino Unido y aplicarlas a EE. UU. y Francia? Christopher Kempczinski: Dejaré que Ian empiece y luego, si hay algo más que añadir, entraré yo. Ian Borden: Elliot, mira, yo creo que son varias cosas. No creo que sea necesariamente algo nuevo, pero es un recordatorio de, supongo, la disciplina y el enfoque. Obviamente, empieza por contar con el liderazgo adecuado en el mercado. Hemos hecho bastantes cambios ahí y nos sentimos realmente seguros de que ahora tenemos un liderazgo sólido en el mercado, lo cual, creo, ha sido fundamental para generar confianza tanto internamente con nuestros franquiciados como externamente con los consumidores. Creo que el Reino Unido ha hecho un trabajo excelente al adoptar esa fórmula de tener una base de valor y asequibilidad realmente fuerte, evolucionándola para satisfacer las necesidades de los consumidores en el mercado, a medida que el contexto ha seguido cambiando y, además, haciendo un gran trabajo en activación de marca combinada con noticias emocionantes del menú. El Reino Unido ha realizado varias campañas, ya sea lo que nosotros llamamos nuestras campañas de “menu heist” o las de “favoritos” en torno a -- desde todo el mundo hasta otras activaciones emocionantes, y lo han hecho de una manera que yo diría, de forma consistente, para lograr que esa fórmula holística encaje de manera muy, muy sólida, y están ganando participación, que es la prueba definitiva de que las acciones están resonando con el consumidor. Y creo que es simplemente -- es obviamente un liderazgo sólido y luego la consistencia en la ejecución. Y creo que que nosotros tengamos la impaciencia de asegurarnos de que, si no es así, actuamos con rapidez para ponerlo en su lugar. Christopher Kempczinski: Lo único que añadiría es que, cuando pienso en los mercados de IOM, probablemente -- la rentabilidad de los franquiciados allí probablemente estuvo bajo la mayor presión de cualquiera de nuestros mercados grandes. Y si miramos hacia atrás, creo que es justo decir que el equipo estaba dando demasiado énfasis al tráfico en detrimento, en algunos casos, de la rentabilidad de los franquiciados. Y ahora tenemos un mejor equilibrio. Los franquiciados tienen una perspectiva más clara de cómo nosotros también vamos a crecer la rentabilidad de los franquiciados. Y eso impulsa una alineación del sistema mucho más estrecha, lo que entonces nos permite hacer todo lo que Ian estaba comentando. Así que esa sería mi única otra aportación. Dexter Congbalay: La siguiente pregunta es de Jeff Bernstein, de Barclays. Jeffrey Bernstein: Solo quería dar seguimiento a esa conversación sobre la estructura de propiedad en EE. UU. Sé que mencionaste que no estabas satisfecho con el margen operado por la empresa. Parece que eso es así pese a la solidez del resultado de la parte superior que ustedes entregaron en el trimestre; por ejemplo, lo que creo que señalaste era necesario para impulsar ese margen. Entonces me pregunto si puedes ofrecer algún detalle sobre el problema principal en cuanto a que no está lo suficientemente bien gestionado o quizás que el menú de valor no es lo bastante rentable. Cualquier cosa que puedas compartir sobre la fijación de precios que están aplicando. Si no, parece implicar... Christopher Kempczinski: Quiero decir, hay muchas cosas distintas. Creo que si yo simplificara el desempeño de McOpCo en EE. UU., fue una inversión en mano de obra -- mano de obra adicional al mismo tiempo que probablemente estaban siendo aún más estrictos con la fijación de precios.Y entonces, cuando estás añadiendo mano de obra a los restaurantes y tampoco estás trasladando algunos de los costos porque, en cierto modo, estás siendo demasiado conservador con la fijación de precios, terminas teniendo el desempeño del que hemos hablado aquí. Ahora bien, esos aspectos se pueden corregir, pero creo que la pregunta más amplia para nosotros, de la que Ian estaba hablando, es tener la confianza de que podemos estar gestionando -- que somos los mejores operadores de esos restaurantes. Y estamos trabajando estrechamente con el equipo de EE. UU., tal como lo hacemos en todos los demás mercados. Seguiremos evaluándolo de alguna forma. Y diría que, si vamos a hacer algún cambio en eso, ese sería un tema del que hablaríamos en el Día del Inversionista. Dexter Congbalay: Siguiente pregunta de Andy Barish, de Jefferies. Andrew Barish: Me pregunto si podrían hablar un poco más sobre el lanzamiento de bebidas y quizá qué fue lo que les llevó a no usar Red Bull y la energía como parte del lanzamiento inicial ahora mismo? Christopher Kempczinski: Claro. Bueno, estamos realmente emocionados por lo que estamos viendo hasta ahora. Sí, es una etapa temprana, pero a veces uno se da cuenta de estas cosas incluso en etapas tempranas del “buzz” no solo en EE. UU., sino que también, simultáneamente, ahora estamos lanzando en Alemania y vemos una gran recepción por parte de los consumidores. Creo que, en relación con cuáles son todos los diversos productos que lanzamos, hay 2 cosas. Una es, simplemente, estar operativamente listos en términos de lanzar las bebidas, y hubo algunas cosas que necesitábamos hacer en asociación con Red Bull para poder cumplir con la demanda, que no encajaban perfectamente con este lanzamiento de mayo. Pero también nos da la oportunidad de volver a lanzar la plataforma, lo cual haremos en algún momento más adelante este año. Entonces es una combinación de preparación operativa y también nuestro deseo de seguir teniendo novedades nuevas para impulsar a los clientes hacia esta plataforma de bebidas. Dexter Congbalay: Siguiente pregunta de Jon Tower, de Citi. Jon Tower: Quiero volver a los comentarios sobre el desarrollo y la idea de examinar el costo de construir, dadas las dificultades de la cadena de suministro. Y obviamente, suena a que, en el horizonte, hay un nuevo posible ciclo de remodelación que se avecina para el negocio en EE. UU. Así que me pregunto cómo deberíamos pensar en esa dinámica dentro de un posible ciclo de remodelación. ¿Están considerando las cosas un poco diferente teniendo en cuenta el costo? ¿Tendrían que, quizá, comprometer más capital del lado de la empresa para que los franquiciados se sumen a remodelaciones más grandes que podrían estar por venir? Christopher Kempczinski: Claro. Bueno, empezaré a un nivel general y luego Ian puede cubrir cualquier cosa que se me haya escapado. Pero tiene razón en que estamos en medio de entrar en un ciclo de remodelación. Y no es solo en EE. UU.; diría que lo mismo aplica para IOM también, que es que ahora estamos, aproximadamente, a una década de realmente haber hecho EOTF o Experience of the Future (Experiencia del Futuro), un gran programa de remodelación que comenzamos primero en IOM y luego lo llevamos a EE. UU. Entonces, en nuestro negocio, cada 10 años, la expectativa es que nuestros franquiciados remodelen sus restaurantes como parte de simplemente seguir asegurándose de que se vean muy bien y ofrezcan a los clientes la experiencia que ellos brindan. Así que naturalmente nos estamos dirigiendo ahora hacia ese ciclo de remodelación. Y estamos aprovechando la oportunidad, a medida que nos acercamos a eso, para también pensar: ¿hay otras cosas que necesitamos hacer en torno a este negocio para que quede preparado para el futuro? Ciertamente, una de las cosas que hemos visto durante los últimos varios años es solo el crecimiento de lo digital, el crecimiento de la entrega a domicilio. Eso significa que, del tipo de flujos de clientes o el recorrido del cliente en nuestro restaurante, se ve un poco diferente, cómo podríamos ajustarlo, etc. Entonces, ciertamente, estamos trabajando con los franquiciados para pensar en cómo debe verse ese restaurante en el futuro. Puede que haya colaboración en aspectos de eso, pero normalmente no nos asociamos en remodelaciones como parte de la actualización regular del negocio.Pero si hay ventas específicas que impulsan las cosas por encima de eso, tiene sentido que nos asociemos en eso; lo revisaremos. Y supongo que, si tuviéramos más para compartir sobre eso, sería otro tema que podríamos cubrir con ustedes en septiembre. Ian Borden: Sí. Creo que Chris ha cubierto todos los aspectos. Quiero decir que la clave es que, cuando nos metemos en estos ciclos de reinversión más significativos, somos muy, muy cuidadosos al analizar de forma integral cómo podemos sacar el máximo provecho de la inversión. Y, evidentemente, como señalabas, Jon, en este caso, se trata de asegurarnos de que en este entorno estemos realmente seguros de que hay suficientes palancas adecuadas para impulsar el crecimiento, de modo que, primero, el franquiciado obtenga un retorno sólido de su inversión. Y si vamos a apoyar elementos de esa inversión, como comentó Chris, también estamos obteniendo un retorno sólido por el apoyo que podamos brindar. Así que creo que esto es bastante normal en el curso habitual, pero ciertamente es un buen momento para que lo analicemos, en particular en Estados Unidos, donde tenemos un gran ciclo de inversión por delante. Dexter Congbalay: La siguiente pregunta es de Lauren Silberman, de Deutsche Bank. Lauren Silberman: Quería dar seguimiento a la expectativa de resultados del 2T. Entiendo el desfase del mes de abril por el “lapping”, pero supongo que, ¿esperan que el resto del trimestre se recupere hasta donde ustedes estaban ejecutando? Y luego, en términos más generales, ¿cree que está viendo algún impacto discernible por el aumento de los precios del gas en el negocio subyacente? Sé que mencionaste que los ingresos bajos seguirán bajo presión, pero, ¿han visto una caída, supongo, desde que los precios del gas se aceleraron a nivel global? Ian Borden: Lauren, permíteme empezar y estoy seguro de que Chris querrá intervenir aquí. Creo que, como dije antes, abril es algo aislado y discreto debido al desfase del “lapping” de Minecraft. Solo queríamos ser muy claros al señalarlo, porque es un mes bastante único. Y como dije antes, creo que nos sentimos muy confiados sobre la programación de actividades y el impulso subyacente del negocio con todas las cosas que estamos haciendo, incluidas, evidentemente, las medidas que hemos tomado en valor y asequibilidad. Quiero decir que el entorno que nos rodea, como explicó Chris antes, sigue siendo desafiante. Pero como también dijo él, no es algo nuevo. Y, evidentemente, nuestro enfoque es en lo que podemos controlar. Y como dije antes, creemos que hemos posicionado bien el negocio, y lo hemos hecho bien, para ganar sin importar el entorno. Obviamente, los precios más altos del gas, como comentabas antes, no van a ayudar, particularmente a los consumidores de menores ingresos que ya, creo, están bajo presión. Pero pensamos que estamos ofreciendo la elección adecuada y la asequibilidad en el menú que va a atraer a los consumidores, ya sea en todos los niveles de ingresos. Y, evidentemente, ese es siempre nuestro objetivo. Christopher Kempczinski: Lo único que agregar a este punto, supongo, sobre si esperamos que el impulso continúe una vez que pasemos abril. Ciertamente, nuestra expectativa es, como hemos venido haciendo, que vamos a seguir ganando participación. Así que si miras mayo y junio, nuestra expectativa es que en nuestros mercados principales deberíamos estar ganando participación. Ahora bien, el crecimiento de la participación frente al crecimiento de la industria, yo creo que es una pregunta abierta. No sé si ha habido desaceleración o no; no tengo claro si hay suficiente información en este punto como para darte una respuesta definitiva. Pero ciertamente, la confianza del consumidor está alta en cuanto a la ansiedad, digamos, y eso podría tener un impacto. Pero nuestro enfoque, nuevamente, es en controlar lo que podemos controlar, y nuestra expectativa de que siga habiendo impulso en torno al crecimiento de la participación; esperamos que eso continúe. Dexter Congbalay: La siguiente pregunta es de Andrew Charles, de TD Cowen. Andrew Charles: Ian, hablaste del compromiso para llegar a 50.000 restaurantes para 2027. Pero me intriga, dado el estado de los flujos de caja en Estados Unidos, y la IOM de la que han hablado, ¿es correcto pensar que [ ILD ] va a estar impulsando de verdad mucho más y soportando mucho más peso de lo que esperábamos originalmente en el Investor Day de hace unos años? Ian Borden: Andrew, bueno, no creo que estemos esperando un cambio en la mezcla. Quiero decir, como ya sabes, IDL ya representa la mayoría de nuestras aperturas solo porque el tamaño de la oportunidad en muchos de esos mercados en desarrollo como China o partes de Asia y América Latina, etc. Y creo que nuestros socios siguen siendo optimistas sobre la oportunidad de crecimiento. Y en esos mercados, muchos de ellos, ya tienes condiciones en las que tienes que ser realmente, realmente preciso para obtener buenos retornos. Así que no creo que vaya a haber un cambio significativo. Creo que, para todos nosotros, aunque, en línea con lo que Chris y yo hablamos antes, es solo que tenemos que mantenernos atentos para asegurarnos de que nos sentimos seguros de nuestra capacidad de entregar retornos. Y eso, creo, será finalmente cualquier ajuste a plazos más cortos. Creo que en el largo plazo, las oportunidades en todos nuestros mercados, seguimos muy optimistas y vamos a seguir centrados en eso. Christopher Kempczinski: Sí. Lo único que añadiría es que, creo, algo implícito en tu pregunta era que las presiones del flujo de caja afectan de alguna manera la capacidad de nuestro sistema para invertir en restaurantes nuevos. Y yo diría que tenemos una cantidad enorme de capacidad financiera en nuestro sistema, a pesar de algunas de las presiones que existen en algunos mercados con franquiciados en cuanto al flujo de caja por la inflación. La situación financiera general, si miras los niveles de deuda y todo lo demás, estamos en una muy buena posición. Así que no tengo ninguna preocupación sobre nuestra capacidad para, cuando tenga sentido, cuando podamos obtener buenos retornos, seguir abriendo restaurantes a un ritmo sólido. Eso es lo que en última instancia impulsará estas decisiones porque tenemos capital suficiente para invertir si lo necesitamos y vemos buenas oportunidades. Dexter Congbalay: Nuestra siguiente pregunta es de Danilo Gargiulo de Bernstein. Danilo Gargiulo: Me preguntaba si pueden compartir sus opiniones sobre lo que están viendo en la categoría de pollo, tanto a nivel nacional como internacional. Y quizá cuál ha sido la evolución de la cuota de mercado y la competitividad de la categoría. Y más específicamente, si unos precios de la carne de res más elevados están haciendo que los consumidores coman más mezcla de pollo en su caso y, en general, para el resto de la industria. ¿Y qué ideas tienen sobre la evolución de los costos de la carne de res sería genial? Christopher Kempczinski: Claro. Bueno, como hemos hablado — y sé que tú lo sabes bien, Danilo — la categoría de pollo es más grande que la de carne de res a nivel global, y está creciendo al doble de velocidad. Así que es algo que ofrece un montón de oportunidades. Si piensas en la carne de res, donde tenemos, digamos, una participación de alrededor del 40 y tantos por ciento, nuestra participación en pollo es, digamos, de los teens altos. Así que la oportunidad, el margen de crecimiento para nosotros en pollo, es realmente bastante significativo. Y me complace cómo ha rendido nuestro sistema durante los últimos un par de años, durante los últimos varios años, en torno al pollo. Hemos ganado una cantidad significativa de cuota. No tengo el número delante de mí, pero probablemente está cerca de 2 puntos de cuota que hemos ganado en pollo durante los últimos años gracias a todo el trabajo que nuestro sistema ha podido hacer en eso. Así que estamos muy entusiasmados y optimistas con eso. Debido al crecimiento subyacente, ves que todos los demás también están entusiasmados. Y así, ciertamente hay mucha actividad ocurriendo en el pollo en toda la industria. Para nosotros, va a seguir siendo un punto de enfoque y una prioridad. Y creo que es justo señalar que cuando los precios de la carne de res están tan elevados como ahora, el pollo se convierte en una oportunidad de mejor valor mucho más atractiva en comparación con la carne de res. Y yo sí creo que eso es algo que está ocurriendo en este momento.Y así cómo continúa o se desarrolla en términos de su crecimiento, depende en gran medida de cuánto tiempo estos precios de la carne de res se mantengan en estos niveles máximos históricos. Pero ciertamente, ahora mismo, en el entorno en el que estamos, creo que el pollo se está beneficiando relativamente de su mejor posición de costos en comparación con la carne de res. Dexter Congbalay: Nuestra próxima pregunta es de Chris Carril de KeyBanc. Christopher Carril: Así que quería preguntar sobre su enfoque publicitario y el mensaje de marketing para el resto del año, quizá con un enfoque específico en Estados Unidos. ¿Puede ampliar un poco más en cómo está pensando en equilibrar el mensaje en torno a McValue a la luz del contexto actual, junto con el mensaje sobre nuevas y quizá más innovaciones de menú con un enfoque más premium, como las bebidas? Christopher Kempczinski: Sí. Creo que tu pregunta está insinuando el hecho de que tiene que haber un equilibrio. Y no podemos estar hiperajustando el valor en detrimento de las iniciativas que impulsan el margen. Al mismo tiempo, necesitas tener un programa de valor sólido para poder generar el tráfico y ofrecer esas oportunidades para el trade-up y todo lo demás. Y así: al observar el calendario de Estados Unidos, obviamente, no voy a compartir los detalles de eso por razones competitivas para el resto del año. Pero creo que el equipo de Estados Unidos, trabajando de cerca con nuestros franquiciados, tiene un buen equilibrio en su calendario de marketing. Dexter Congbalay: Eso es todo por hoy, amigos. Si necesitan algún seguimiento, por favor envíenme un correo electrónico o envíenlo a la bandeja de entrada de IR de McDonald's, y hablaremos más tarde. Gracias. Operador: Esto concluye la llamada de inversionistas de McDonald's Corporation. Ya pueden desconectarse y que tengan un excelente día.