Ponente desconocido
Operador: Gracias por mantenerse en línea. Hola y bienvenidos a la conferencia telefónica con inversores de McDonald's para el primer trimestre de 2026. A solicitud de McDonald's Corporation, esta conferencia está siendo grabada. [Instrucciones del operador] Ahora me gustaría ceder la palabra al señor Dexter Congbalay, vicepresidente de Relaciones con Inversores de McDonald's Corporation. Señor Congbalay, puede comenzar.
Dexter Congbalay: Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. Hoy, en la llamada, nos acompañan el presidente y director ejecutivo, Chris Kempczinski, y el director financiero, Ian Borden. Como recordatorio, las declaraciones prospectivas de nuestro comunicado de resultados y del formulario 8-K también se aplican a nuestros comentarios en esta llamada. Esos dos documentos están disponibles en nuestro sitio web, al igual que las conciliaciones de cualquier medida financiera no-GAAP mencionada en la llamada de hoy, junto con sus correspondientes medidas GAAP. Después de las declaraciones preparadas de esta mañana, pasaremos a sus preguntas. Por favor, limítese a una sola pregunta y luego vuelva a la cola para cualquier pregunta adicional. La conferencia de hoy se transmite por webcast y también se graba para su reproducción en nuestro sitio web. Y ahora se la cedo a Chris.
Christopher Kempczinski: Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. En el trimestre pasado, una vez más demostramos que, cuando ejecutamos nuestra estrategia con disciplina, ganamos. En el primer trimestre, crecimos un 6% las ventas del sistema a nivel global en moneda constante y las ventas comparables globales crecieron un 3,8%, con un crecimiento sólido en cada una de nuestras unidades operativas. Y, tal como es igualmente importante, ganamos participación de mercado en el trimestre en casi todos nuestros 10 mercados principales. En un entorno desafiante, nuestro sistema se mantuvo enfocado en lo que podemos controlar: entregando aquello que más importa a nuestros clientes, ofreciendo un valor convincente que atrae a los clientes a la puerta, una estrategia de marketing innovadora que les da una razón para elegir McDonald's y una gran innovación en el menú que nos mantiene vigentes y les ofrece a los clientes más de lo que quieren. Eso es lo que significa un 3 de 3 en McDonald's, y creemos que una ejecución excepcional seguirá marcándonos la diferencia en cualquier entorno. Si bien cada pilar es poderoso por sí solo y aún más en conjunto, todo comienza con el valor. En McDonald's, el valor siempre ha sido parte de nuestro ADN. Como he dicho antes y lo volveré a decir, McDonald's no va a perder en valor ni en asequibilidad. Hemos escuchado de cerca a nuestros clientes y hemos ido ajustando en el camino con un enfoque implacable en fortalecer nuestro liderazgo en valor. En EE. UU., con una alineación unánime a través de las votaciones de los franquiciados en el campo, recientemente evolucionamos McValue para incluir un menú de precios asequibles para todos los días con artículos individuales por debajo de $3, junto con una oferta de comida de desayuno por $4. Estas adiciones se suman a nuestras ofertas de comida combinada durante el día y brindan a los clientes opciones claras y consistentes en los distintos horarios. Hemos aplicado esa misma disciplina a nivel internacional durante bastante tiempo, donde la gran mayoría de nuestros mercados importantes ofrecen tanto artículos de precio asequible todos los días como paquetes de comida, dando a los clientes flexibilidad y opciones que se ajustan a una variedad de presupuestos. Este enfoque no es nuevo para nosotros y sabemos que funciona. Hemos escuchado de cerca a nuestros clientes y hemos ido ajustando en el camino con un enfoque implacable en fortalecer nuestro liderazgo en valor y aprovechar nuestro papel como un punto brillante para los clientes en lo que sigue siendo un entorno desafiante. Esa es exactamente la razón por la que en EE. UU. relanzamos Extra Value Meals el pasado septiembre. Como dijimos desde el principio, medimos el éxito de 2 maneras: nuestra capacidad de aumentar la participación con consumidores de bajos ingresos y nuestra capacidad de mejorar las puntuaciones de valor y asequibilidad. Me enorgullece decir que, al mirar hacia atrás desde el momento en que lanzamos el programa hasta el primer trimestre, hemos cumplido con ambas metas, reforzando algo que sabemos muy bien en McDonald's. Cuando el valor es claro, consistente y está respaldado por un marketing sólido y una ejecución del menú, el negocio se mueve. Eso nos lleva al marketing.Acompañado de una sólida base de valor, el marketing sigue siendo un potente motor de crecimiento. Vimos esto el trimestre pasado, cuando los equipos de todo el mundo crearon momentos de alegría para los fans y entregaron campañas que resonaron con los clientes con diferentes intereses y en distintas ocasiones. La campaña Friends conectó con fans de toda la vida en varios mercados internacionales al aprovechar la nostalgia y los coleccionables. Nos asociamos con The Super Mario Galaxy Movie en un Happy Meal vinculado al estreno de la película, creando una gran ocasión familiar en torno a la marca. Y, más recientemente, lanzamos la asociación KPop Demon Hunters con Netflix: una campaña diseñada para un cliente más nativo digital, que combina ofertas de dos franjas horarias con activación digital en la aplicación de McDonald's. En Estados Unidos, incluso teniendo en cuenta la comparación con la altamente exitosa promoción de la película Minecraft del año pasado, la asociación KPop Demon Hunters hizo lo que esperábamos. Y, como con los IP culturalmente relevantes del pasado, como las campañas de Minecraft y Grinch del año pasado, estamos escalando el evento a nivel global. Esa es una de las ventajas reales de McDonald's. Podemos tomar ideas que resuenan localmente, convertirlas en momentos de marca en los que los clientes quieran participar y escalarlas de una manera que creemos que muy pocas empresas pueden. Y cuando lo hacemos bien, el marketing hace más que generar repercusión. Impulsa el tráfico y fortalece el impulso subyacente del negocio. Por último, la innovación de menú. Con nuestro enfoque en la categoría, el sistema está entregando con éxito la comida de gran sabor que nuestros clientes esperan, de forma rápida y eficiente. No hay mejor ejemplo que la categoría de bebidas. En el Q1, Australia ejecutó con éxito la prueba de bebidas, construyéndose sobre los aprendizajes del piloto de Estados Unidos del año pasado. Estamos continuando la construcción de un impulso real en la categoría con el lanzamiento de nuevas plataformas de bebidas tanto en Alemania como en Canadá hace unos días. Y ayer, todos los restaurantes de Estados Unidos a nivel nacional comenzaron a ofrecer 3 refrescos diferentes y 3 sodas elaboradas como parte de nuestra nueva plataforma de bebidas en Estados Unidos bajo la marca McCafe. Los resultados del lanzamiento suave de la última semana son alentadores, y esperamos presentar diferentes sabores y bebidas energéticas infusionadas con Red Bull a lo largo del año. Como dije antes, la combinación estratégica de una sólida base de valor con marketing culturalmente relevante y una innovación de menú enfocada entrega un impacto superior. En los mercados clave, estamos viendo una ejecución constante de 3 por 3 que se traduce en un desempeño sostenido. Australia es un ejemplo claro de este plan en acción. Las ofertas de valor, como los McSmart Meals y un menú de Loose Change, proporcionaron flexibilidad y opciones convincentes y generaron tráfico hacia nuestros restaurantes. La activación Friends de este trimestre creó emoción para nuestros fans. Los LTO de precio completo de res y pollo impulsaron el desempeño de las ventas comparables en el trimestre, y la reciente prueba de bebidas fue recibida con gran aceptación por parte de los clientes. Al hacer 3 por 3, Australia logró un crecimiento de ventas comparables de un dígito medio a alto y extendió un tercer trimestre consecutivo de ganancias de participación de mercado. Antes de concluir, quiero proporcionar una actualización sobre el impacto de la guerra en Medio Oriente. Si bien el impacto directo en nuestras operaciones en esa región no tuvo un efecto material en los resultados totales de la compañía en el primer trimestre, el entorno operativo sigue siendo volátil. Nuestros equipos se enfocan en apoyar a nuestros franquiciados, mitigar costos dentro de nuestro control y proteger la salud a largo plazo del negocio en la región. Nos sentimos sumamente orgullosos de la manera en que nuestro sistema continúa mostrando de forma consistente su presencia para los clientes en cada rincón del mundo, apoyando tanto a las comunidades en las que hacemos negocios como a nuestros equipos, destacando una y otra vez la fortaleza de la marca McDonald's cuando nuestro sistema se une. Con eso, se lo paso a Ian.
Ian Borden: Gracias, Chris, y buenos días a todos. Como Chris acaba de mencionar, en general, entregamos otro trimestre sólido con crecimiento del 3.8% en ventas comparables globales. Nuestros resultados reflejan una ejecución constante en todo nuestro sistema, incluso mientras seguimos navegando un entorno desafiante. Comenzando por EE. UU., las ventas comparables crecieron un 3,9% durante el trimestre. Y, lo más importante, entregamos brechas positivas tanto en ventas comparables como en número de clientes frente a nuestros competidores cercanos y mantuvimos la cuota de mercado. Como comentamos en nuestra última conferencia de resultados, cerramos 2025 con buen impulso, y el sistema de EE. UU. siguió construyendo sobre ese impulso en el primer trimestre. El Valor siguió contribuyendo de manera significativa a nuestro crecimiento a lo largo del trimestre, incluidas nuestras Extra Value Meals, que han tenido un buen desempeño desde el relanzamiento de septiembre pasado. Se espera que el apoyo financiero a los franquiciados bajo el programa de relanzamiento de EVM esté por debajo de nuestra estimación inicial de aproximadamente 35 millones de dólares, ya que el programa continuó viendo un impulso positivo. Junto con la plataforma McValue más amplia y las promociones de margen completo, las EVM siguen ayudando a impulsar la incrementalidad. Si bien el apoyo financiero de las EVM concluyó a finales de marzo, las EVM siguen siendo una parte central de nuestra oferta de menú y continúan brindando a los clientes un descuento convincente y constante frente a los precios de a la carta en sus favoritos principales de McDonald's. En cuanto al menú, en EE. UU. se ejecutaron ofertas por tiempo limitado tanto en pollo como en res, lo que ayudó a mantener la participación en la altamente competitiva categoría de pollo y a impulsar las ganancias de cuota de mercado en res durante el trimestre. Campañas como Hot Honey ayudaron a generar aún más credibilidad con los consumidores y entusiasmo dentro de nuestra cartera de pollo mediante la introducción de una salsa nueva, mientras que la promoción Big Arch de margen completo, lanzada en marzo, generó un fuerte interés y se desempeñó en línea con nuestras expectativas. Tal como señaló Chris, hemos trabajado de manera colaborativa con los franquiciados para garantizar que sigamos ofreciendo a los clientes el valor más atractivo, ya que adaptamos nuestras ofertas para llegar a los consumidores donde se encuentran. Con la aprobación unánime a través de las votaciones de los franquiciados, lanzamos la plataforma McValue revisada a mediados de abril. El nuevo menú de menos de $3 incluye artículos de a la carta bien conocidos disponibles durante todo el día. Al igual que cuando relanzamos Extra Value Meals, iniciamos el nuevo programa destacando 2 artículos disponibles en el menú de menos de $3 con un McDouble de $2,50 anunciado a nivel nacional y un Sausage McMuffin de $1,50. Asimismo, el nuevo deal de desayuno por $4 ahora complementa los deals de comida de $5 McChicken y $6 McDouble para el resto del día que permanecen en la plataforma McValue. En conjunto, el menú EDAP de menos de $3 y los deals de comida proporcionan puntos de precio claros y atractivos en todos los segmentos del día, similar a lo que hemos ofrecido con éxito en casi todos los mercados internacionales principales. Como con cualquier programa nuevo, sabemos que puede llevar tiempo generar conciencia, pero los indicadores tempranos sobre el desempeño de McValue desde que se introdujeron los cambios hace un par de semanas están en línea con nuestras expectativas. Pasando a los mercados internacionales operados. Las ventas comparables crecieron un 3,9% en el primer trimestre. En muchos de nuestros principales mercados internacionales, el tráfico de la industria QSR se contrajo, pero ganamos participación en casi todos ellos. Nuestros resultados estuvieron impulsados principalmente por un desempeño sólido en el Reino Unido, Alemania y Australia. Estos 3 mercados continúan demostrando una ejecución disciplinada en valor, menú y marketing, y cada mercado volvió a ganar participación este trimestre y entregó un crecimiento de ventas comparables en el rango de porcentaje de un solo dígito medio a alto. Nuestras ofertas de valor están resonando mientras seguimos evolucionándolas para satisfacer las necesidades locales de los consumidores. En el Reino Unido, por ejemplo, el equipo fortaleció su estrategia de meal deal con la introducción de Meal Deal Plus en enero, que brinda a los clientes más flexibilidad para elegir entre una gama de artículos principales y de acompañamiento por solo 5,59 GBP. Los clientes del Reino Unido respondieron de manera positiva y la oferta revisada generó una mayor incrementalidad que el meal deal anterior de 5 GBP.Y en Alemania, la plataforma McSmart sigue funcionando bien, mientras que una campaña de marketing fortaleció la percepción del valor de nuestra marca al integrar la asequibilidad en momentos cotidianos familiares, poniendo de relieve la importancia tanto de la experiencia como del precio para el valor general. Con respecto a la innovación del menú, varias campañas de grandes hamburguesas en el Reino Unido, Alemania y Australia lograron resultados sólidos en carne de res. En Pollo, el Chicken Big Mac en Alemania generó una demanda incremental. Y en bebidas, la prueba de nuestra nueva gama de ofertas en Australia tuvo un desempeño muy bueno, y nos entusiasma el reciente lanzamiento de la plataforma de bebidas en Alemania. Desde la perspectiva del marketing, la promoción del tema del programa Friends, que se emitió tanto en el Reino Unido como en Australia, contribuyó a los sólidos resultados de cada mercado y sirve como otro ejemplo de cómo compartimos ideas y escalamos campañas entre mercados. También presentamos esta campaña en Italia durante el primer trimestre. Hablando de Italia, el mercado celebró su 40.º aniversario de McDonald's en el primer trimestre. Para conmemorar la ocasión, Italia recuperó varios artículos icónicos del menú, incluida la Burger de 1955, el Sándwich de Pollo con Tocino y Cebolla y la Burger Royal Deluxe, todos los cuales tienen profundas raíces en la historia de nuestra marca y siguen registrando una fuerte demanda por parte de los clientes. Estos LTO de margen completo ayudaron a Italia a extender su racha de ganancias constantes de participación de mercado a más de 2 años. Si bien el segmento IOM continuó ofreciendo un crecimiento sólido en términos agregados, un ejemplo en el que el desempeño no cumple nuestras expectativas es Francia. El desempeño de Francia resalta la importancia de mantener una disciplina constante en la ejecución de nuestro valor. Como primer paso, el sistema se alineó en una nueva plataforma de valor que se lanzó la semana pasada, reflejando un compromiso compartido de mejorar el desempeño incluso en un entorno de industria en contracción. Pasando a nuestros mercados internacionales de desarrollo con licencia. Las ventas comparables crecieron un 3.4%, impulsadas por la fortaleza continua en Japón, lo que refleja una excelente ejecución local y relevancia de marca. En China, mantuvimos la participación durante el trimestre. Y aunque esperamos que las presiones macroeconómicas persistan, seguimos ejecutando nuestra estrategia para capturar el potencial de crecimiento a largo plazo del mercado. Estamos en camino de abrir aproximadamente 1,000 nuevos restaurantes en China este año. Pasando al P&L. Nuestro sólido desempeño de resultados en la parte superior impulsó unas ganancias ajustadas por acción de $2.83, que incluyeron un beneficio de $0.13 por traducción de moneda extranjera. En base a moneda constante, esto representa un aumento del 1% frente al año anterior. Generamos más de $3.6 mil millones en márgenes de restaurantes durante el trimestre, y nuestro margen operativo ajustado fue del 46%, lo que destaca la resiliencia de nuestro modelo de negocio. Sin embargo, nuestros márgenes de la compañía operadora en EE. UU. durante el trimestre no fueron aceptables. Estamos abordando activamente oportunidades para mejorar el desempeño y revisando el equilibrio óptimo entre franquiciado y propiedad de la compañía para maximizar el valor del sistema. Con base en los tipos de cambio actuales, esperamos que la moneda extranjera sea un viento de cola durante todo el año para las EPS de 2026, por un total en el rango de $0.20 a $0.30. Como siempre, esta es únicamente una guía direccional, ya que es probable que las tasas sigan cambiando a medida que avancemos durante el resto del año. Con respecto al resto del año, reafirmamos nuestros objetivos financieros anuales 2026, tal como los delineamos en febrero. Con respecto a la inflación de alimentos y papel, nuestros equipos de la cadena de suministro, junto con nuestras asociaciones con proveedores de clase mundial y nuestras estrategias de cobertura, nos posicionan bien para navegar las presiones de costos a corto plazo y el aumento de la volatilidad resultante de la guerra en Medio Oriente. A más largo plazo, creemos que existe un mayor riesgo de una inflación de costos más alta debido a las interrupciones continuas de la cadena de suministro global. Aunque esperamos que el entorno externo siga siendo desafiante, nos enfocamos en lo que podemos controlar: ejecutamos de manera consistente en valor, menú y marketing, y aprovechamos la fortaleza financiera y la escala de nuestro sistema global. Y con eso, déjenme volver a pasárselo a Chris.
Christopher Kempczinski: Gracias, Ian. Este trimestre refuerza algo importante. En un entorno difícil, creemos que McDonald's todavía puede hacer lo que muy pocas marcas pueden. Podemos liderar en valor, podemos estar presentes en la cultura de formas que importan y podemos seguir trayendo noticias del menú a los clientes que les den más razones para elegirnos. Eso fue lo que entregó este sistema en el primer trimestre, y por eso me siento muy bien con hacia dónde se dirige McDonald's. Nuestra historia se ha definido por nuestra capacidad de seguir siendo sostenibles y crecer. Y lo que me da confianza no es solo el impulso que hemos construido; es la fortaleza de este sistema y nuestra capacidad de seguir evolucionando con el cliente sin perder lo que hace a McDonald's distintivamente McDonald's. Compartiremos más con el sistema de McDonald's sobre lo que sigue cuando nos reunamos en junio para la convención mundial. Y más adelante este año, esperamos compartir más con todos ustedes en nuestro Día del Inversionista el 23 de septiembre en Chicago. Con eso, responderemos preguntas.
Operator: [Operator Instructions]
Dexter Congbalay: Nuestra primera pregunta de hoy es de Dennis Geiger, de UBS.
Dennis Geiger: Después de otro sólido desempeño de las ventas en EE. UU. durante el trimestre, ¿pueden hablar un poco más sobre cómo están pensando la trayectoria de las ventas en EE. UU. durante el resto de 2026, considerando algunos de esos impulsores clave de ventas que identificaron entre valor y marketing y la innovación del menú, pero también frente al actual panorama macroeconómico desafiante en EE. UU.?
Christopher Kempczinski: Sí. Gracias por la pregunta, Dennis. Al mirar el calendario de marketing que tienen para EE. UU. durante el resto del año, me siento muy bien con el plan que tienen en marcha. Creo que, claramente, vamos a seguir beneficiándonos del programa McValue. Eso está garantizado durante el resto del año. Y luego tenemos, creo, una gran parrilla de innovación del menú, así como novedades de marketing. Desde luego, las bebidas es algo que esperamos que sea un viento a favor para nosotros en el negocio durante el resto del año y, con suerte, por más tiempo. Lo que está ocurriendo, obviamente, es el entorno macro y el sentimiento del consumidor. Eso no es una novedad. Pero yo creo que probablemente es justo decir que está empeorando; ciertamente no está mejorando, y podría estar empeorando un poco. Cómo se refleje todo esto, en mi opinión, es una pregunta abierta. Pero como dijo Ian en sus comentarios, nuestro enfoque está en lo que podemos controlar. Y en ese sentido, me siento muy bien con el equilibrio del año.
Ian Borden: Dennis, quizá solo quiera añadir algo a lo que dijo Chris y, sabiendo que estoy seguro de que será un tema de enfoque para muchas de las preguntas y respuestas de hoy, hablemos un poco sobre lo que es Q2 y más allá. Creo que, como nos escuchó decir al principio, es decir, hemos tenido un comienzo sólido del año. Y creo que de lo que más estamos satisfechos es de la consistencia de nuestro desempeño en los tres segmentos operativos. El hecho de que ganamos participación en la mayoría de nuestros mercados más grandes durante el trimestre me parece una prueba de que hemos posicionado bien el negocio para hacerlo bien en cualquier tipo de entorno, incluso si el entorno se vuelve un poco más desafiante de lo que ha sido. Creo que hablando un poco sobre Q2 y más allá, quiero decir, yo creo que esperábamos que abril fuera un mes de comparación difícil, impulsado por el programa global de Minecraft, que ustedes han escuchado que promovimos mucho. Y como lo habíamos planeado, las ventas en ambos: las ventas comparables tanto en el segmento IOM como en el de EE. UU. fueron ligeramente negativas en abril. Así que, creo, como resultado de eso y de lo que ya habíamos previsto tanto en los segmentos de EE. UU. como en el de IOM, esperamos en Q2 que veamos una desaceleración significativa frente al 3.9% que logramos en ambos segmentos en Q1 desde la perspectiva de las ventas comparables, lo que refleja el desempeño más bien flojo de abril. Pero también esperamos que, para cada segmento, las ventas comparables se aceleren sobre una base de 2 años.Para IDL, el crecimiento de las ventas por categoría en el segundo trimestre, esperamos desacelerarlo desde el 3,4% del primer trimestre; principalmente refleja, en parte, lo que Chris comentaba antes: la volatilidad, obviamente, de las condiciones en Oriente Medio y en algunos mercados de Asia, pero también para acelerar ligeramente en una base de 2 años. Creo que solo para ser, para estar claro, o sea, obviamente, con la comparación del mes de abril —el difícil mes de abril— ahora detrás de nosotros, estamos seguros de nuestro impulso subyacente impulsado por lo que Chris acaba de comentar: la fortaleza del valor y la asequibilidad, que creemos que hemos logrado realmente bien. Recientemente has escuchado sobre algunos de los ajustes que implementamos en abril como parte de McValue 2.0 y luego la programación de actividades durante el resto del segundo trimestre y hacia el resto del año, como los lanzamientos recientes de bebidas que hemos comentado en Alemania, Canadá y Estados Unidos y, por supuesto, nuestra asociación con la FIFA en junio. Así que, ciertamente, sentimos que tenemos el negocio bien preparado independientemente de las condiciones. Y como dijo Chris, estamos enfocados en asegurarnos de seguir ejecutando con fuerza.
Dexter Congbalay: Nuestra próxima pregunta es para Brian Harbour de Morgan Stanley.
Brian Harbour: Supongo que, solo sobre el tema del valor, parece que ustedes siguen revisándolo aquí. ¿Podrían ampliar sobre la necesidad de otra iteración? ¿Con qué frecuencia creen que cambiarán eso? Y luego, fuera de Estados Unidos, ¿verdad? Creo que mencionaron Francia, por ejemplo, donde también hay que volver a revisarlo. ¿Qué ha hecho que ciertos mercados tengan más o menos éxito en valor considerando que muchos de ellos han tenido cosas implementadas recientemente?
Christopher Kempczinski: Claro. Empecemos por dónde estamos con McValue y los componentes. En realidad hay 2 elementos principales que observamos. Uno es el programa Meal Deal que tenemos, y que lleva vigente más de un año. Y luego también tenemos —recientemente lanzamos esto, que llamamos el nivel de precio asequible diario o menú EDAP— con los 10 artículos por menos de $3. Y lo que nuestra experiencia nos ha mostrado en mercados de todo el mundo, además de una buena cantidad de trabajo que hemos hecho, es que tienes que tener ambos componentes en su lugar. Necesitas que haya una oferta de Meal Deal allí para poder generar interés y emoción en torno a algunos de los artículos principales de nuestro menú. Pero también necesitas puntos de entrada para el nivel básico para esas personas, que quizá estén un poco más estresadas por la asequibilidad y buscan qué pueden conseguir por $3 o menos. Y así que, gracias a Estados Unidos: lo tienen implementado. En el resto del mundo, la mayoría de nuestros mercados IOM, teníamos el mismo planteamiento. Y de hecho, eso informó lo que hicimos en Estados Unidos. Francia fue la excepción: no contamos con un programa tan sólido como el que necesitábamos en Francia en ambas dimensiones. Y así es que lo que Ian mencionó es que se está poniendo en su lugar. Si observo, por así decirlo, nuestros puntajes generales de valor y asequibilidad, hemos logrado un montón de avances. Hace unos 18 meses o algo así, había lugares donde veíamos que estábamos empezando a tener caídas en términos de percepción allí. Ahora seguíamos estando mejor que la competencia, pero la brecha de liderazgo se estaba reduciendo. Y si miras lo que ha pasado más recientemente en los últimos 6 meses más o menos, hemos visto una mejora significativa en todos nuestros puntajes de valor y asequibilidad hasta el punto de que creo que estamos muy bien posicionados en valor y asequibilidad. Ahora, debido al entorno operativo en el que estamos, gracias a Dios, tenemos eso en su lugar porque creo que en este entorno necesitas que el valor y la asequibilidad sean una fortaleza. Y estoy feliz, en nombre de nuestro sistema, de decir que ahora tenemos valor y asequibilidad, donde yo creo que es una fortaleza real de nuestro sistema.
Ian Borden: Solo voy a sumarme a eso, Brian, para añadir lo que o enfatizar tal vez un par de cosas de las que Chris habló. O sea, creo que en este entorno, la agilidad va a ser —y seguirá siendo— clave. And I think that's what our business is demonstrating. I think as you've heard Chris and I both talk about repeatedly, we're not going to get beat on value. And I just would echo Chris' comment on credit to the U.S. business that they have listened to consumers and really leaned into the areas of opportunity. And I think that's -- one of our key advantages is our strength and scale and our ability to kind of lean in proactively to what consumers are expecting and needing from us. And I think we're really confident in the setup in the U.S. now because, as Chris talked about, we've had that model in place in most of our international markets for some time, and we know it works. And France is an example where if you don't stay disciplined, and keep being sharp on value and be -- have a winning formula that can get away from you and then you've got to come back and get after it again. So we feel really confident, as I talked about earlier, that we're positioned well no matter how the environment around us continues to evolve.
Dexter Congbalay: Our next question is from John Ivankoe from JPMorgan.
John Ivankoe: The question really is around system optimization. And you did mention that in the context of U.S. company store margins, but I'll even pivot that even forward and look at company store margins for the IOM business as well. So it seems like both of those markets might have opportunity to refranchise. I mean the stores would actually potentially create more from a P&L perspective as a franchisee than a company store. So just kind of comment on that, how big of an opportunity we may have to refranchise company-operated stores. And in that context, especially if refranchising does occur, should we be rethinking previously set development targets in the U.S. and IOM, as margins have been under relative pressure in both of those segments since the initial guidance was given, I think, in late 2023.
Ian Borden: John, thanks for the question. I think as I kind of said in the upfront remarks, I mean, our U.S. McOpCo performance is not acceptable. I think we were very clear on that. I think we have opportunities. Although I would highlight just because you referenced it, we saw McOpCo margin growth in our IOM segment in the quarter. And I would say that's in a set of conditions where the IOM markets are generally facing more inflation. So I think it goes back to what we've talked about pretty consistently when we are able to generate solid top line growth, we feel confident about our ability to grow margins over time. I think at the end of the day, it's pretty straightforward, and you've alluded to this. I mean, we have a choice. We make a decision, obviously, when we own and operate a restaurant directly, and that decision is based on generating a strong return and generating a strong system outcome. And if we can't deliver that, I know we've got a lot of great owner operators in the U.S. or around the world that can run those restaurants well and generate strong outcomes for either themselves or for the overall business. So I think we are going to be very clear and disciplined in how we make those decisions, looking at what's best for the overall system. I think in regards to new restaurants, what I would say is we still have a lot of confidence in our ability to grow. But again, it's -- as we've emphasized for the last couple of years, our primary decision matrix is based on delivering a strong return for McDonald's and a strong return for the owner-operator that's going to own and operate that individual restaurant. And if we can't deliver a strong return and certainly, we're seeing more inflationary pressure, I think, with what's going on in the war, in the Middle East, and kind of the ancillary impacts on that. If that means that an individual restaurant no longer meets the right return threshold, then we're going to make those decisions accordingly. I think overall, we still feel confident in our ability to kind of get to about 50,000 restaurants by the end of 2027.
Christopher Kempczinski: Yes. And I would just maybe underline a couple of points that Ian made. One is on McOpCo, frankly, it's any restaurant in our system. We're always looking to put the restaurants in the hands of the best operator. And so I think certainly, the performance in the U.S. right now relative to franchisees would indicate it's not being run as well as it could be. And so it's either on us to fix that or we're going to find franchisees who can run the restaurant better. And if you look at the margins that our franchisees, the restaurant level margins that they're earning on their own restaurants, clearly, there's a lot of upside versus what the McOpCo performance was in the quarter. And you think about development, I would just say to build on Ian's point, we are relooking at the pipeline in light of what we think are going to be now the new construction costs, as a result of some of the supply chain challenges. And if that means that some of those restaurant locations that are in our pipeline no longer make sense, they'll drop out, and we will adjust accordingly. But as Ian said, everything that we're doing around development is about getting good returns. And if we don't feel like we can get good returns, we're going to drop those out. We're not chasing an absolute growth number, but we do see significant opportunity for us on development still.
Dexter Congbalay: Next question is from David Tarantino from Baird.
David Tarantino: My question is about franchisee profitability. And I was hoping you could give us an update on what those trends look like in the U.S. in light of the McOpCo margin performance. It sounds like maybe there's a unique issue there that's not affecting the franchisees. But just wanted to confirm sort of what the profitability there looks like. And then secondly, I was hoping you could comment specifically on IOM franchisee profitability in light of the spike in energy prices. I think maybe back in 2022, you had to provide some support there. So just wondering what the outlook for that dynamic is?
Christopher Kempczinski: Sure. Well, no surprise with the inflation that we're seeing in the market, there's certainly a lot of pressure that we're trying to navigate with franchisees around their own profitability. U.S. cash flow last year, we've talked about that previously, but it was stable. But as we head into this year, there's certainly concern around franchisee profitability, not just in the U.S., but in IOM as well. And what we've talked about with franchisees, our system -- everybody needs to be successful in our system. And so we're keenly focused along with our franchisees on how do we make sure that we can navigate some of these cost pressures and the other investments in the business and also make sure that we're able to grow franchisee cash flow. But beef inflation is just one example, particularly pronounced in Europe, but also a factor in the U.S. For a portfolio like ours, that absolutely puts pressure on this. And so I think if you were to talk to our U.S. franchisees right now, they're feeling under pressure from a cash flow standpoint. I think you'd find the same thing if you talk to our IOM franchisees. And we're working as we always do with our franchisees to make sure that all 3 legs of the stool are successful.
Ian Borden: Yes, David, just maybe let me add a bit to what Chris has said. And just a couple of things. I think on commodity costs, just to be clear, because we've reiterated our guidance and part of the assumptions that went into the guidance that we issued at the beginning of the year was obviously commodity inflation from a food and paper perspective, which in the U.S., we expect to be in the low to mid-single-digit range and in IOM mid-single digits. So I think we feel pretty confident in our ability to navigate inflation through '26, partly because, obviously, we've got a fair bit of hedging in place, both on food and paper and on energy. So that gives us confidence kind of in our ability to navigate what we're seeing right now. And obviously, we've got the strength of our supply chain system, our world-class suppliers who really help us to kind of navigate even some of these pressures like Chris alluded to on beef, for example. I think -- obviously, based on what we know today, I think we certainly think there's more potentially inflation on the way as we get to the end of '26 and into beginning of '27. And obviously, what we're continuing to focus on is driving that strong top line growth. That's obviously what allows us and our franchisees to navigate kind of the external conditions as best we can and, of course, continue to manage the cost impact on the business as we do that.
Dexter Congbalay: Next question is from Greg Francfort over at Guggenheim.
Gregory Francfort: I just wanted to ask maybe what you guys were seeing in performance of higher income and lower income customers. I think we're getting maybe mixed reads from companies in other sectors. And I just -- you were one of the first ones to call out maybe some pressure in 2024. I want to see how that might be evolving?
Christopher Kempczinski: I mean I think at a macro level, it's largely unchanged and that the higher income continues to have very resilient spending, and that is true for our business as well, where we're seeing solid growth, good growth with higher income and also gaining share with higher income for us. On that lower income, while the declines are not as pronounced as they were maybe 6 or 12 months ago when we were talking about high single digit, the low income is absolutely still declining. I think some of that is probably due to lapping. I think also in our business, we would look and say, we think we've recaptured some of those low-income consumers because of our value program. But clearly, when you have elevated gas prices, which is the core issue that I think we're all seeing about it in the press right now, gas prices, inflation on that, that is going to disproportionately impact low-income consumers. And so we expect the pressures there are going to continue.
Dexter Congbalay: Next question is from Sara Senatore with Bank of America.
Sara Senatore: I wanted to go back to FIFA, the World Cup. I think you sponsored it before, obviously, so you have a good read on what it does. I think in my recollection, it was an important driver of digital adoption, but maybe not in aggregate as much a demand accelerant. So I guess 2 parts. One is, is that the right recollection? And two, given that you have loyalty now, is this an opportunity to still see the kinds of increased frequency that you have previously? I think, you've talked about kind of doubling frequency when people join loyalty. So just kind of your historical experience with FIFA and kind of what you're expecting going forward.
Christopher Kempczinski: Sure. Well, we're very proud of our 30-year-plus association and sponsorship of the World Cup, and that will continue this year. In terms of performance, it really depends on country by country. I think your question, Sara, is probably focused on the U.S. And the big benefit that we have this year, of course, is that the World Cup is in North America. And it's also going to be something that happens in stadiums across not just the U.S., but Canada and Mexico as well. And so I think that's something that for us, we see as a real benefit. And the U.S. team as well as our Canadian team and Arcos Dorados have an exciting marketing calendar that's lined up that we think is going to have the potential to really drive performance in the restaurant. Creo que, debido a que este año estamos en Norteamérica, resulta un poco difícil extrapolar a partir de otros años en los que no estaba en lo que en cierto modo es nuestro gran mercado de EE. UU., pero somos optimistas sobre lo que creemos que va a hacer este verano.
Dexter Congbalay: La siguiente pregunta es para Dave Palmer, de Evercore.
Analista desconocido: Esto es [ Elliot ] para Dave. Esta es la segunda vez consecutiva en la que has señalado la fortaleza del negocio en el Reino Unido. La transformación ha sido notable, tanto por la rapidez con la que se ha logrado como por el hecho de que se haya realizado en un entorno que, al parecer, es bastante desafiante en la región. ¿Hay alguna lección que puedas extraer de las victorias que han podido generar en el Reino Unido y aplicarlas a EE. UU. y Francia?
Christopher Kempczinski: Dejaré que Ian empiece y luego, si hay algo más que añadir, entraré yo.
Ian Borden: Elliot, mira, yo creo que son varias cosas. No creo que sea necesariamente algo nuevo, pero es un recordatorio de, supongo, la disciplina y el enfoque. Obviamente, empieza por contar con el liderazgo adecuado en el mercado. Hemos hecho bastantes cambios ahí y nos sentimos realmente seguros de que ahora tenemos un liderazgo sólido en el mercado, lo cual, creo, ha sido fundamental para generar confianza tanto internamente con nuestros franquiciados como externamente con los consumidores. Creo que el Reino Unido ha hecho un trabajo excelente al adoptar esa fórmula de tener una base de valor y asequibilidad realmente fuerte, evolucionándola para satisfacer las necesidades de los consumidores en el mercado, a medida que el contexto ha seguido cambiando y, además, haciendo un gran trabajo en activación de marca combinada con noticias emocionantes del menú. El Reino Unido ha realizado varias campañas, ya sea lo que nosotros llamamos nuestras campañas de “menu heist” o las de “favoritos” en torno a -- desde todo el mundo hasta otras activaciones emocionantes, y lo han hecho de una manera que yo diría, de forma consistente, para lograr que esa fórmula holística encaje de manera muy, muy sólida, y están ganando participación, que es la prueba definitiva de que las acciones están resonando con el consumidor. Y creo que es simplemente -- es obviamente un liderazgo sólido y luego la consistencia en la ejecución. Y creo que que nosotros tengamos la impaciencia de asegurarnos de que, si no es así, actuamos con rapidez para ponerlo en su lugar.
Christopher Kempczinski: Lo único que añadiría es que, cuando pienso en los mercados de IOM, probablemente -- la rentabilidad de los franquiciados allí probablemente estuvo bajo la mayor presión de cualquiera de nuestros mercados grandes. Y si miramos hacia atrás, creo que es justo decir que el equipo estaba dando demasiado énfasis al tráfico en detrimento, en algunos casos, de la rentabilidad de los franquiciados. Y ahora tenemos un mejor equilibrio. Los franquiciados tienen una perspectiva más clara de cómo nosotros también vamos a crecer la rentabilidad de los franquiciados. Y eso impulsa una alineación del sistema mucho más estrecha, lo que entonces nos permite hacer todo lo que Ian estaba comentando. Así que esa sería mi única otra aportación.
Dexter Congbalay: La siguiente pregunta es de Jeff Bernstein, de Barclays.
Jeffrey Bernstein: Solo quería dar seguimiento a esa conversación sobre la estructura de propiedad en EE. UU. Sé que mencionaste que no estabas satisfecho con el margen operado por la empresa. Parece que eso es así pese a la solidez del resultado de la parte superior que ustedes entregaron en el trimestre; por ejemplo, lo que creo que señalaste era necesario para impulsar ese margen. Entonces me pregunto si puedes ofrecer algún detalle sobre el problema principal en cuanto a que no está lo suficientemente bien gestionado o quizás que el menú de valor no es lo bastante rentable. Cualquier cosa que puedas compartir sobre la fijación de precios que están aplicando. Si no, parece implicar...
Christopher Kempczinski: Quiero decir, hay muchas cosas distintas. Creo que si yo simplificara el desempeño de McOpCo en EE. UU., fue una inversión en mano de obra -- mano de obra adicional al mismo tiempo que probablemente estaban siendo aún más estrictos con la fijación de precios.And so when you are adding labor to the restaurants and you're also not passing through some of the costs because you're sort of being overly conservative around pricing, you end up having the performance that we've talked about here. Now those are fixable, but I think the broader question for us that Ian was discussing is having confidence that we can be running -- that we are the best operators of those restaurants. And we're working closely with the U.S. team, as we are in every other market. We'll continue to kind of evaluate that. And I would say if we're going to make any changes on that, that would be a topic we would talk about at Investor Day.
Dexter Congbalay: Next question is from Andy Barish over Jefferies.
Andrew Barish: I wonder if you could talk a little bit more to the beverage launch and maybe what caused you not to use kind of Red Bull and energy as part of the initial launch right now?
Christopher Kempczinski: Sure. Well, we're really excited about what we're seeing so far. Yes, it's early days, but you get a sense sometimes of these things even in early days of the buzz and not just in the U.S., but we're also simultaneously right now launching in Germany and seeing great kind of consumer reception on that. I think as it relates to what are all the various products that we launch with, there's really 2 things. One is just operationally being ready in terms of launching the beverages, and there were some things that we needed to do in partnership with Red Bull to be able to meet the demand that didn't line up perfectly with this May launch, but it also gives us an opportunity to rehit the platform, which we'll do sometime later this year. So it's a combination of operational readiness and also our desire to continue to have new news to drive customers into this beverage platform.
Dexter Congbalay: Next question is from Jon Tower at Citi.
Jon Tower: I want to go back to the comments regarding development and the idea of examining the cost to build, given the supply chain challenges. And obviously, it sounds like on the horizon, there's a new potential remodel cycle coming for the U.S. business. So I'm just curious how we should think about that dynamic playing into a potential remodel cycle. Are you looking at things a little bit differently given the cost? Would you have to maybe commit more capital on the company side for franchisees to buy into some larger remodels that might be coming?
Christopher Kempczinski: Sure. Well, I'll start at a high level and then Ian can cover anything I missed. But you're right that we're in the midst of entering into a remodel cycle. And it's not just in the U.S. I'd say the same thing applies to IOM as well, which is we're now about a decade post really making EOTF or Experience of the Future, a big remodel program that we first started in IOM and then we brought to the U.S. So in our business, every 10 years, the expectation is that our franchisees will remodel their restaurants as part of just continuing to make sure that they look great and offer the customers the experience that they do. So we're naturally heading into right now that remodel cycle. And we're taking the opportunity as we approach that to also think about, are there any other things that we need to go do around this business to make it set up for the future. Certainly, one of the things that we've seen over the last several years is just the growth of digital, the growth of delivery. That means that the kind of customer flows or customer journey in our restaurant looks a little bit different, how might we adjust that, et cetera. So we are certainly working with franchisees to think about what does that restaurant in the future need to look like. There may be partnering on aspects of that, but typically, we don't partner on remodels as part of just the regular updating of the business. But if there are specific sales driving things on top of that, that makes sense for us to partner on, we would take a look at that. And I would imagine if we had more to share on that, that would be another topic we could cover with you all in September.
Ian Borden: Yes. I think Chris has covered all the bases. I mean I think I think the key is any time we get into kind of these more significant reinvestment cycles, we're very, very thoughtful to look holistically at how we can kind of get the most out of the investment. And that obviously, a bit to your point, Jon, in this case, is just making sure in this environment, we're really confident that there are enough and the right levers to drive growth so that everybody, the franchisee, obviously, firstly, gets a strong return on their investment. And if we are going to support elements of that investment, as Chris alluded to, sales driving elements that we're also getting a strong return on any support that we may put behind that. So I think that's pretty normal course, but it's certainly a good time for us to be looking at that, particularly in the U.S. where we've got a big investment cycle ahead.
Dexter Congbalay: Next question is from Lauren Silberman at Deutsche Bank.
Lauren Silberman: I wanted to just follow up on the comp expectation for 2Q. I understand the April lap, but I guess, do you expect the balance of the quarter to rebound back to where you were running? And then just more broadly, do you think you're seeing any discernible impact from the rising gas prices on the underlying business? I know you mentioned low income will remain pressured, but have you seen a step down, I guess, since gas prices have accelerated globally?
Ian Borden: Lauren, let me start, and I'm sure Chris may want to weigh in here. I think as I said earlier, April is isolated and discrete because of the lapping of Minecraft. We just wanted to be very clear to kind of call that out because it is quite a unique month. And as I said earlier, I think, we feel very confident about the lineup of activity and the underlying momentum of the business with all of the things we're doing, including obviously, the moves we've made on value and affordability. I mean, I think the environment around us, as Chris talked about earlier, I think, continues to be challenging. But as also he said, it's not new. And obviously, our focus is on what we can control. And as I said earlier, we think we've positioned the business well and well to win irregardless of the environment. Obviously, higher gas prices, as you talked about earlier, are not going to be helpful, particularly for lower income consumers who are already, I think, under pressure. But we think we're offering the right choice and affordability on the menu that's going to appeal to consumers, whether across all income cohorts. And obviously, that's always our goal.
Christopher Kempczinski: The only other thing I would add, I guess, to this point about do we expect the momentum to continue as we get past April. Certainly, our expectation is, as we've been doing, that we're going to continue to gain share. And so if you look at May and June, our expectation is that we should in our major markets be gaining share. Now that share growth against what is the industry growth, I think that's an open question. Whether there's been slowing or not, I don't know if there's enough data at this point to really give you a definitive answer on that. But certainly, consumer sentiment is heightened anxiety, let's just say, and it may have an impact. But our focus, again, is on controlling what we can control and our expectation for continuing momentum around share growth, we're expecting that to continue.
Dexter Congbalay: Next question is from Andrew Charles over at TD Cowen.
Andrew Charles: Ian, you talked about the commitment to get to 50,000 restaurants by 2027. But I'm curious, given the state of cash flows in the U.S. y la IOM de la que han hablado, ¿es correcto pensar que [ ILD ] va a estar impulsando de verdad mucho más y soportando mucho más peso de lo que esperábamos originalmente en el Investor Day de hace unos años?
Ian Borden: Andrew, bueno, no creo que estemos esperando un cambio en la mezcla. Quiero decir, como ya sabes, IDL ya representa la mayoría de nuestras aperturas solo porque el tamaño de la oportunidad en muchos de esos mercados en desarrollo como China o partes de Asia y América Latina, etc. Y creo que nuestros socios siguen siendo optimistas sobre la oportunidad de crecimiento. Y en esos mercados, muchos de ellos, ya tienes condiciones en las que tienes que ser realmente, realmente preciso para obtener buenos retornos. Así que no creo que vaya a haber un cambio significativo. Creo que, para todos nosotros, aunque, en línea con lo que Chris y yo hablamos antes, es solo que tenemos que mantenernos atentos para asegurarnos de que nos sentimos seguros de nuestra capacidad de entregar retornos. Y eso, creo, será finalmente cualquier ajuste a plazos más cortos. Creo que en el largo plazo, las oportunidades en todos nuestros mercados, seguimos muy optimistas y vamos a seguir centrados en eso.
Christopher Kempczinski: Sí. Lo único que añadiría es que, creo, algo implícito en tu pregunta era que las presiones del flujo de caja afectan de alguna manera la capacidad de nuestro sistema para invertir en restaurantes nuevos. Y yo diría que tenemos una cantidad enorme de capacidad financiera en nuestro sistema, a pesar de algunas de las presiones que existen en algunos mercados con franquiciados en cuanto al flujo de caja por la inflación. La situación financiera general, si miras los niveles de deuda y todo lo demás, estamos en una muy buena posición. Así que no tengo ninguna preocupación sobre nuestra capacidad para, cuando tenga sentido, cuando podamos obtener buenos retornos, seguir abriendo restaurantes a un ritmo sólido. Eso es lo que en última instancia impulsará estas decisiones porque tenemos capital suficiente para invertir si lo necesitamos y vemos buenas oportunidades.
Dexter Congbalay: Nuestra siguiente pregunta es de Danilo Gargiulo de Bernstein.
Danilo Gargiulo: Me preguntaba si pueden compartir sus opiniones sobre lo que están viendo en la categoría de pollo, tanto a nivel nacional como internacional. Y quizá cuál ha sido la evolución de la cuota de mercado y la competitividad de la categoría. Y más específicamente, si unos precios de la carne de res más elevados están haciendo que los consumidores coman más mezcla de pollo en su caso y, en general, para el resto de la industria. ¿Y qué ideas tienen sobre la evolución de los costos de la carne de res sería genial?
Christopher Kempczinski: Claro. Bueno, como hemos hablado — y sé que tú lo sabes bien, Danilo — la categoría de pollo es más grande que la de carne de res a nivel global, y está creciendo al doble de velocidad. Así que es algo que ofrece un montón de oportunidades. Si piensas en la carne de res, donde tenemos, digamos, una participación de alrededor del 40 y tantos por ciento, nuestra participación en pollo es, digamos, de los teens altos. Así que la oportunidad, el margen de crecimiento para nosotros en pollo, es realmente bastante significativo. Y me complace cómo ha rendido nuestro sistema durante los últimos un par de años, durante los últimos varios años, en torno al pollo. Hemos ganado una cantidad significativa de cuota. No tengo el número delante de mí, pero probablemente está cerca de 2 puntos de cuota que hemos ganado en pollo durante los últimos años gracias a todo el trabajo que nuestro sistema ha podido hacer en eso. Así que estamos muy entusiasmados y optimistas con eso. Debido al crecimiento subyacente, ves que todos los demás también están entusiasmados. Y así, ciertamente hay mucha actividad ocurriendo en el pollo en toda la industria. Para nosotros, va a seguir siendo un punto de enfoque y una prioridad. Y creo que es justo señalar que cuando los precios de la carne de res están tan elevados como ahora, el pollo se convierte en una oportunidad de mejor valor mucho más atractiva en comparación con la carne de res. Y yo sí creo que eso es algo que está ocurriendo en este momento.Y así cómo continúa o se desarrolla en términos de su crecimiento, depende en gran medida de cuánto tiempo estos precios de la carne de res se mantengan en estos niveles máximos históricos. Pero ciertamente, ahora mismo, en el entorno en el que estamos, creo que el pollo se está beneficiando relativamente de su mejor posición de costos en comparación con la carne de res.
Dexter Congbalay: Nuestra próxima pregunta es de Chris Carril de KeyBanc.
Christopher Carril: Así que quería preguntar sobre su enfoque publicitario y el mensaje de marketing para el resto del año, quizá con un enfoque específico en Estados Unidos. ¿Puede ampliar un poco más en cómo está pensando en equilibrar el mensaje en torno a McValue a la luz del contexto actual, junto con el mensaje sobre nuevas y quizá más innovaciones de menú con un enfoque más premium, como las bebidas?
Christopher Kempczinski: Sí. Creo que tu pregunta está insinuando el hecho de que tiene que haber un equilibrio. Y no podemos estar hiperajustando el valor en detrimento de las iniciativas que impulsan el margen. Al mismo tiempo, necesitas tener un programa de valor sólido para poder generar el tráfico y ofrecer esas oportunidades para el trade-up y todo lo demás. Y así: al observar el calendario de Estados Unidos, obviamente, no voy a compartir los detalles de eso por razones competitivas para el resto del año. Pero creo que el equipo de Estados Unidos, trabajando de cerca con nuestros franquiciados, tiene un buen equilibrio en su calendario de marketing.
Dexter Congbalay: Eso es todo por hoy, amigos. Si necesitan algún seguimiento, por favor envíenme un correo electrónico o envíenlo a la bandeja de entrada de IR de McDonald's, y hablaremos más tarde. Gracias.
Operador: Esto concluye la llamada de inversionistas de McDonald's Corporation. Ya pueden desconectarse y que tengan un excelente día.
