Ponente desconocido
Craig Marshall: Bienvenidos a todos a la Conferencia de Resultados Financieros del Primer Trimestre de 2026 de BP. Hoy la celebramos desde nuestras oficinas en Washington, D.C. Estoy acompañado por Meg O?eill, Directora Ejecutiva; Carol Howle, Directora Ejecutiva Adjunta; y Kate Thomson, Directora Financiera. Espero que muchos de ustedes ya hayan visto nuestro video del 1T y, en breve, esperamos tomar preguntas. Pero antes de eso, permítanme cederle la palabra a Meg para unas breves observaciones iniciales. ¿Meg?
Marguerite O’Neill: Gracias, Craig, y hola a todos. Me alegra mucho estar aquí. Y como dije en el video, es un privilegio estar aquí como directora ejecutiva de BP, y me entusiasma la oportunidad que tenemos por delante. Este ha sido otro trimestre sólido para BP, a pesar de la volatilidad externa y, en particular, que nuestras operaciones subyacentes siguen funcionando bien. Producimos 2,3 millones de barriles equivalentes de petróleo por día, respaldados por la continua alta fiabilidad de las plantas, mayor producción en el Golfo de América y el buen desempeño de BPX, compensando las disrupciones en Oriente Medio y algunos impactos de la desinversión. La disponibilidad de refinación estuvo por encima de nuestro objetivo del 96% y el volumen de procesamiento superó los 1,5 millones de barriles por día, nuestra cifra trimestral más alta en 4 años. En trading, nuestro enfoque sigue siendo capturar valor a través del ciclo, operando dentro de un marco de riesgo claramente definido. Todo esto respaldó la entrega de 3,2 mil millones de dólares de ingreso neto subyacente, significativamente superior al cuarto trimestre, y 8,9 mil millones de dólares de flujo de caja operativo antes de una construcción de capital de trabajo de 6 mil millones. También avanzamos en simplificar nuestra cartera con la venta acordada de la refinería de Gelsenkirchen, anunciada en marzo, aumentando aún más nuestro objetivo estructural de reducción de costos para finales de 2027. Y si bien la deuda neta aumentó este trimestre, se debió en gran medida a una acumulación de capital de trabajo. Seguimos confiando en el cumplimiento de nuestro objetivo de deuda neta y, además, anunciamos hoy nuestro plan para reducir nuestra estructura híbrida corporativa en más de 4 mil millones de dólares para finales de 2027, sujeto a las condiciones del mercado. Así que, una entrega continua sólida en lo operativo y financiero, y un avance estratégico acelerado: mucho trabajo realmente excelente por parte del equipo. Carol, Kate y yo esperamos sus preguntas. Y con eso, se la devuelvo a Craig para que nos lleve a la sección de preguntas y respuestas.
Craig Marshall: Gracias, Meg. Voy a hacer una pregunta por persona, por favor. Así, todos tienen la oportunidad de preguntar y William se encargará de cerrar la llamada en unos 45 minutos. Así que, para esa primera pregunta, nos trasladamos a Josh Stone de UBS.
Joshua Eliot Stone: Felicidades por el nuevo cargo. Quería referirme a algo que mencionaste en tus comentarios preparados sobre volver a las líneas tradicionales de reporte de upstream y downstream, la revisión para reducir la complejidad y aumentar la rendición de cuentas. ¿Podrías ampliar qué significa esto en la práctica para BP, quizá dónde ven los mayores beneficios? ¿Qué necesita cambiar internamente? ¿Y también cómo ha respondido la organización hasta ahora a ese anuncio?
Marguerite O’Neill: Bueno, gracias por la pregunta, Josh. La decisión de avanzar hacia el modelo upstream downstream se trata de cambiar las formas de trabajar y de impulsar la simplificación, mejorar la rendición de cuentas y el enfoque, la agilidad y la toma de decisiones. Y si piensas en cómo opera el negocio, es un conjunto de habilidades bastante diferente. El conjunto de habilidades asociado a encontrar recursos de petróleo y gas, desarrollarlos y producirlos es bastante distinto de la forma de pensar asociada a conseguir a los clientes los productos que necesitan, preparar la refinación para entregar la combinación de productos, ya sea gasolina, diésel o jet. También es importante resaltar realmente el valor que vemos en BP dentro de nuestra organización de trading, lo que nos permite maximizar el valor de las moléculas a medida que se mueven desde la refinación hasta esos clientes finales. Pero todo se trata de impulsar la rendición de cuentas, la simplicidad y la eficiencia, así como la toma de decisiones, y la respuesta inicial de la organización ha sido muy positiva.Craig Marshall: Gracias, Josh. Nos trasladaremos junto a Michele Della Vigna en Goldman Sachs.
Michele Della Vigna: Felicitaciones por un trimestre que realmente mostró la Meg más sólida. En tu momento como CEO de Woodside, mediste el tamaño de esa empresa. Solo me pregunto qué tan importante crees que es para la inversión de BP esta idea de reformular el crecimiento de petróleo y gas, ¿verdad?
Marguerite O’Neill: Sí, gran pregunta. Mira, una de las cosas que destacaría es parte del éxito en exploración que hemos tenido durante el último año y un poco. Así que hemos anunciado 14 descubrimientos desde el inicio de 2025. Creo que es importante, Michele, destacar que varios de ellos son lo que yo llamaría ciclos cortos. Es decir, son descubrimientos que se pueden vincular rápidamente a la infraestructura existente. Esas son oportunidades para poner la producción en línea a ritmo, lo que ayuda a mitigar la disminución de la producción, algo con lo que, por supuesto, siempre luchamos en el negocio base. Tenemos otras opciones de crecimiento más materiales y de horizonte más largo. Bumerangue probablemente sea la más destacable. No todos los días descubres un yacimiento “en el lugar” de 8 mil millones de barriles; obviamente, hay algo de trabajo por hacer. Necesitamos hacer la evaluación adicional, pero eso es una parte importante de nuestra historia de crecimiento a más largo plazo. Complementario al trabajo que ya está en marcha en el Golfo de América con el desarrollo Paleógeno y BPX con actividad en tierra. Así que el crecimiento de la producción forma parte de nuestro plan. Pero creo que es importante volver a algunos de los puntos que hicimos en el anuncio, y que Kate ha estado planteando durante un tiempo: tenemos que fortalecer el balance. Un balance más sólido nos pone en una posición en la que podemos hacer esas inversiones para el crecimiento de la producción a través del ciclo. Así es como pensamos sobre el conjunto. Me entusiasman las oportunidades que tenemos, pero el enfoque ahora mismo es asegurarnos de que tengamos ese enfoque láser en la entrega cada día y en fortalecer el balance.
Craig Marshall: Pasaremos ahora con Doug Leggate, de Wolfe Research.
Douglas George Blyth Leggate: Gracias, Craig. Buenos días, a todos. Meg, has heredado la estructura de capital, que ha estado recibiendo mucha atención. Y obviamente, ahora se menciona que los híbridos forman parte de la reducción objetivo de la deuda y equivalentes. Solo me pregunto, desde tu punto de vista, si hay una estructura de capital ideal que consideres. Quiero decir, en el entorno actual, por ejemplo, se podría argumentar que hay un camino de visibilidad donde los híbridos podrían eliminarse por completo, dado el peso del flujo de caja prospectivo que tienes. Entonces, solo me interesa saber cómo piensas qué define la estructura de capital y dónde ves el equilibrio correcto entre deuda y capital en los equivalentes.
Marguerite O’Neill: Sí. Gracias, Doug. Es una pregunta realmente buena. Así que una de las cosas que pienso, y probablemente es una forma muy simplista de expresarlo, y en la que cederé a Kate para más detalles, es que cuando pensamos en las fuentes y los usos de efectivo, una de las cosas que estamos intentando abordar es la cantidad de efectivo que va a pasivos. Y eso sustenta el trabajo que estamos haciendo: fortalecer el balance, abordar la deuda neta y ahora abordar los híbridos. Tú ya conocerás las obligaciones de Deepwater Horizon por las que vamos “desgranando” el avance, y el final de esas obligaciones está a la vista en solo unos años. Así que todo se trata de reducir la cantidad de efectivo que generamos que va a esas obligaciones, lo que significa que hay más efectivo disponible para invertir en el futuro del negocio y para devolver valor a los accionistas. Pero se lo dejaré a Kate para que hable de la “stack” y de más detalles.
Katherine Thomson: Gracias, Megan. Hola, Doug, me alegra oír tu voz. En febrero, tomamos la decisión como Junta de pausar nuestras recompras, y fue un acto muy deliberado para acelerar el ritmo con el que íbamos a fortalecer el balance y cumplir nuestro objetivo de deuda neta. Acelerar el desapalancamiento es increíblemente importante.Y probablemente voy a repetir algunas de las observaciones anteriores de Meg porque eso hace dos cosas. Crea la plataforma para hacer crecer nuestra empresa y nos da una mayor generación de flujo de caja libre, menores costos de financiación. Parece que tenemos confianza en una distribución resiliente a los accionistas e inversión para el crecimiento a través de los ciclos. Así que eso es realmente importante. El nivel de confianza que tenemos en la entrega de nuestro objetivo de deuda neta es lo que nos ha dado margen para poder tomar una decisión económica en torno a unos 4.000 millones de nuestras híbridas, que es, de forma muy clara, las 2 tramas que se presentan para el reembolso en '26 y '27. Pero volvería a la visión integral de nuestras obligaciones financieras totales que compartimos deliberadamente en febrero. Estamos avanzando con rapidez para reducir eso, pero tomaremos decisiones impulsadas por la economía a medida que nos adentremos en ello y reconstruyamos el balance. Y todo eso se trata de cómo creamos nuestra plataforma para todo lo que está por venir.
Craig Marshall: Pasaremos a la siguiente pregunta, a Biraj Borkhataria de RBC.
Biraj Borkhataria: Solo para dar seguimiento a la estructura de las híbridas, es más bien una pregunta técnica. Así que entiendo que no puede hablar de su intención de hacer más que el 25% que ya han anunciado. Pero en términos prácticos, obviamente hay varias fechas de ejercicio para los bonos restantes. ¿Necesitarían esperar esas fechas y tramitarlas paso a paso o existe un escenario en el que, si tuvieran el efectivo disponible, pudieran hacer todos los bonos híbridos restantes de una sola vez? Solo ideas al respecto.
Katherine Thomson: Lo abordaré yo, Biraj. Me alegra escuchar su voz. Así que, en cuanto al anuncio que hemos hecho hoy y cómo pensar en eso, esperamos que S&P comprometa la reducción bajo la metodología corporativa. Así que — y recuerde que es 12.000 millones, la híbrida original que emitimos en junio de 2020. Así que esperamos mantener el tratamiento de patrimonio en eso. En términos de avanzar, creo que es increíblemente importante. Dos cosas. Primero, las híbridas siguen siendo una parte importante y permanente de nuestra estructura de capital. Y también, volviendo a lo que decía hace un minuto, las decisiones impulsadas por la economía: retirar híbridas antes de los periodos de reducción puede ser muy caro dependiendo de las condiciones del mercado. Así que eso es algo que consideraríamos con muchísimo cuidado. Creo que la forma más económica de retirar las híbridas es permitir que se dejen vencer y se canjeen según van llegando a esos periodos. Y la primera se nos acerca ahora: la ventana se abre en marzo y concluye en el segundo trimestre, de ahí nuestra orientación sobre lo que vamos a hacer. Y no olvide que eso formará parte de una construcción de capital de trabajo en el segundo trimestre, ya que, como componente del capital de trabajo, esas híbridas vencen.
Craig Marshall: Tomaremos la siguiente pregunta de Lydia Rainforth de Barclays.
Lydia Rainforth: Meg, bienvenida. Solo — voy a volver a esta idea de hablar sobre simplificar BP. ¿Puede darnos algunos ejemplos concretos de lo que realmente quiere decir? Porque cuando pienso en la reorganización de upstream y downstream, estamos hablando de simplificación mucho. Y, vinculado a eso, ¿los objetivos que BP ya ha establecido sobre el alcance de la ambición deberían hacernos pensar que es eso lo máximo, o deberíamos pensar que con el tiempo será más que eso? No hablo del corto plazo, sino más bien con el paso del tiempo.
Marguerite O’Neill: Claro. Gracias, Lydia. Mire, en cuanto a la simplificación, quizá el ejemplo más claro es, con la estructura actual, que producción y operaciones tienen ese portafolio, y la refinación está integrada en él, que ha sido realmente, creo, increíblemente valioso para impulsar la mejora del desempeño en refinación. Y si observa nuestros números de fiabilidad, upstream y downstream están ambos en el rango del 96%. Y yo creo que eso es una reflejo del valor de haber reunido esas partes del negocio. Pero añade complejidad, si piensa en cómo encaja la refinación en la cadena de valor: hacer bien la refinación consiste en lograr el suministro adecuado para las plantas y llevar los productos adecuados a los clientes.Mucho más cerca de los clientes y los productos, la movilidad y la conveniencia y los negocios de aviación. Así que, al pasar la actividad de refinar a la parte downstream, realmente la alineamos con el flujo de los productos y permite al líder de ese negocio pensar de forma integral en cómo maximizar el valor desde el frente de la refinería hasta el cliente final. Así que creo que este es un buen ejemplo sencillo de cómo upstream y downstream impulsarán una toma de decisiones más eficiente. Ahora bien, los objetivos que hemos anunciado hasta 2027 siguen en pie, y eso representaría un desempeño del primer cuartil en el conjunto del negocio y en todas nuestras funciones de apoyo. Pero, evidentemente, vamos a ser implacables a la hora de seguir desafiándonos, seguir aprendiendo, seguir comparando con las mejores referencias y asegurarnos de que, en cualquier lugar en el que estemos dentro del negocio, sigamos teniendo ese impulso crónico por la eficiencia de costes para operaciones seguras y fiables y por el mejor rendimiento de su categoría. Ese es nuestro objetivo.
Craig Marshall: Tomaremos la siguiente pregunta de Chris Kuplent, de Bank of America.
Christopher Kuplent: ¿Puedo hacer una pregunta muy abierta? Estoy seguro de que han estado muy emocionados durante meses por llegar a BP. ¿Pueden mirar hacia atrás y decir qué es lo que más les entusiasma al respecto, tal vez incluso desde el año pasado? Y desde que en realidad han entrado, ¿cuál ha sido lo más sorprendente que se han encontrado? Y puede que las dos cosas sean lo mismo. Así que espero poder salir bien parando con hacer esta pregunta.
Marguerite O’Neill: Claro. Gracias, Chris. Mire, realmente es un honor formar parte del equipo de BP. He trabajado en una empresa grande e integrada. He trabajado en una empresa de E&P de enfoque puro. Lo que me emociona de BP es la amplitud del negocio. Así que tenemos upstream de nivel mundial con algunos activos realmente fantásticos. Tenemos un downstream muy dinámico y algunos mercados muy críticos para nuestros clientes, y luego una organización de trading de nivel mundial. Y creo que tenemos todos los ingredientes para ser una compañía realmente fenomenal. Y felicitaciones al equipo. Hemos estado en un proceso durante los últimos un par de años para asegurarnos de que estamos aprovechando al máximo el potencial de la organización. Así que creo que hay una oportunidad de continuar ese camino para dar un poco más de impulso a las decisiones y al progreso que el equipo ha estado logrando durante el año pasado. En cuanto a lo más sorprendente, mire, yo diría que ha sido una bienvenida muy cálida, lo cual sorprende. La cultura de cuidado de BP es muy conocida. Pero ver de cerca y en persona esa capacidad comercial, que yo solo había visto hasta ahora al otro lado de la mesa como socio de un joint venture, y que aquí tenemos personas realmente, realmente capaces. Y creo que tenemos todos los ingredientes, tanto entre los activos como el talento, para hacer realidad el potencial completo de la corporación.
Craig Marshall: Tomaremos la siguiente pregunta de Henry Tarr, de Berenberg.
Henry Tarr: Supongo que para volver a algo que se preguntó antes, creo que usted hizo referencia a una BP más fuerte y más simple. Al observar el negocio, ¿hay regiones o activos esenciales en particular que cree que son muy sólidos? Y quizá otros que, incluso después del programa de desinversiones, podrían no parecer tan centrales. Y luego, dentro de eso, ¿cómo ve a BPX como parte de la cartera?
Marguerite O’Neill: Claro. Gracias, Henry. Mire, usted puso el foco en uno de los activos centrales. Nuestra posición en las Américas realmente es de nivel mundial. Si se observa la amplitud del negocio, el U.S., y como dijo Craig, estamos haciendo esta llamada desde DC. Estados Unidos es increíblemente importante. Están presentes todas las partes del negocio aquí: upstream, onshore, offshore, downstream, trading; así que tenemos una huella muy significativa en Estados Unidos y gran parte de nuestro crecimiento futuro proviene de Estados Unidos, entre el Paleógeno y BPX. yendo hacia el sur desde aquí, Bumerangues, de nuevo, un descubrimiento muy significativo, 8 mil millones de barriles en el lugar. Así que eso será una parte importante del negocio a medida que avancemos en el tiempo.Y luego, algunas de nuestras áreas fundamentales: Oriente Medio y AGT. Tenemos allí activos de muy alta calidad. Así que creo que hay mucha fortaleza en el negocio tal como está hoy. Ahora bien, el equipo ya está realizando un trabajo tremendo, revisando activos en partes del negocio que quizá no sean fundamentales para nuestro viaje a largo plazo, y un reconocimiento a la organización por haber llevado el acuerdo de Castrol hasta el final a finales del año pasado; habrás visto el anuncio de la desinversión de la refinería de Gelsenkirchen. Así que cada negocio necesita estar preguntándose de forma constante cuáles son los activos que tenemos con miras al largo plazo y qué cosas podrían tener mayor valor en manos de otra parte. Y esa es una parte importante del trabajo que Carol va a realizar como CEO.
Craig Marshall: Tomaremos la siguiente pregunta de Martijn Rats, de Morgan Stanley.
Martijn Rats: Sí. También, bienvenido por mi parte. Quería preguntarle dos cosas. Parece una oportunidad perdida no preguntarle sobre Irak. BP es un operador tan grande allí, con el campo de Rumaila. Me preguntaba si podría darnos sus opiniones sobre, si el Estrecho de Ormuz se abriera, qué estamos viendo en términos de los pasos que se necesitan para poner en marcha una intensificación de la producción. ¿Qué se requiere operativamente, en términos de la logística de la cadena de suministro? ¿Cuánto tiempo llevaría? Me interesarían mucho sus ideas. Y la segunda cosa que quería preguntarle tiene implicaciones de estrategia a más largo plazo. Hay ganancias reales trimestrales en la base de negocio de trading de BP. Y, por supuesto, si tienes activos físicos para trading, a veces las oportunidades de trading surgen de forma natural y una empresa como BP debería aprovecharlo. Pero es que ... pero si el negocio de trading crece con el tiempo, también hubo un punto en el que intentó cambiar un poco la naturaleza de la empresa. Quiero decir, de una empresa de activos con algo de trading, puede convertirse en una empresa de trading con activos, si se entiende lo que quiero decir. Y me preguntaba si, dado que has mirado de nuevo a BP, cuál piensas que es el tamaño natural del negocio de trading dentro de la compañía. ¿En qué punto se vuelve quizá demasiado grande?
Craig Marshall: Martijn, ahí hay definitivamente más de una pregunta. Así que voy a ser bastante deliberado. Tomaré tu primera pregunta sobre Irak. Y luego estoy seguro de que la pregunta sobre trading volverá a salir. Quiero asegurarme de cubrir a todos. Así que quizá, sobre Irak, que lo haga Meg, y seguro que alguien puede preguntar sobre trading y entonces preguntar a Carol.
Marguerite O’Neill: Claro. Bueno, gracias por la pregunta, Martijn. Así que creo que lo incluimos en la presentación. Nuestra producción total en Oriente Medio es de alrededor de 400.000 barriles equivalentes de petróleo por día. Históricamente hemos exportado alrededor de 100.000 barriles por día a través del Estrecho de Ormuz, lo cual incluye barriles de Irak y algunos barriles de Abu Dabi. Vale la pena señalar que también hemos podido extraer parte de la producción de Abu Dabi desde la terminal [ Mataro ]. Mire, el campo de Rumaila lo opera la organización operadora de Rumaila. Tenemos participación como contratista de servicios técnicos. Así que las preguntas sobre qué se necesitará para poner eso de nuevo en funcionamiento probablemente es mejor dirigirlas al operador. Pero estamos listos para trabajar de forma estrecha con el gobierno iraquí y con el operador para proporcionar el asesoramiento y los conocimientos que podamos sobre cómo lograr que el campo vuelva a estar en línea lo antes posible, una vez se levanten las restricciones de envío.
Craig Marshall: Pasaremos ahora a Lucas Herrmann, de BNP.
Lucas Herrmann: Meg y el equipo, en realidad, lo mejor de la suerte con todo. Quiero hacer una pregunta sobre LNG, trading de LNG, probablemente dirigida a Carol. Entonces, si me remonto a 2022, la compañía habló con mucha orgullo de la redistribución de unos 200 cargamentos. Y uno de los aspectos que entiendo de sus contratos es que el 90% está redactado con cláusulas de redirección.Si pienso en el -- si pienso en el entorno en el que estamos ahora, la volatilidad, los diferenciales que se pueden ver hoy, ¿cómo debo pensar en su capacidad para maximizar eso? ¿En qué medida hay duración en la cartera? ¿En qué medida está usted empezando a poner en práctica esas cláusulas basándose en que mi presunción inicial era correcta? Carol, cualquier orientación ayudaría.
Carol Howle: Lucas. Ya sabes que no damos orientación. Así que -- pero no, es bueno saber de ti. Y con respecto a la cartera de LNG, tienes razón. Así que podemos redirigir nuestros cargamentos; más del 90% de nuestros cargamentos se reoptimiza antes de la entrega final. Lo que diría es que seguimos creciendo nuestra cartera de LNG. Así que el año pasado, teníamos poco menos de 27 millones de toneladas por año en términos de la cartera estratégica, y eso es superior año tras año, y alrededor de 15 millones de toneladas de lo que llamamos volúmenes incrementales de comercialización. Así que hay crecimiento en esa cartera. También hay una gran diversificación. Así que si lo miro en términos de nuestra capacidad de ajustar y pensar en dónde podemos conseguir suministro, como dices, en estos centros de demanda, especialmente con las disrupciones que estamos viendo, tenemos suministro de Trinidad, de Mauritania, de Senegal, de EE. UU. y también de Coral en Mozambique, todos los cuales podemos optimizar para asegurarnos de que llevamos LNG a los clientes. Así que seguimos gestionando la cartera de esa manera. Todavía estamos buscando asegurarnos de optimizar los activos de BP, así como respaldar los flujos y las entregas a los clientes. Así que sobre esa base seguimos trabajando en ello. Creo que el 2022, solo para cerrar, fue un poco diferente en el sentido de que vimos precios; los precios TTF se dispararon alrededor de un 300%. Y el último trimestre, fue alrededor de un 100%. Así que niveles ligeramente distintos de volatilidad, pero los fundamentos del negocio siguen siendo los mismos.
Craig Marshall: Pasaremos al siguiente, Alejandro, en Santander.
Alejandro Vigil: Buena suerte, Meg, con tus nuevos retos. Mi pregunta es sobre al observar las expectativas del mercado sobre la toma de decisiones en el rol que desempeña en la empresa, lo que podría dar un impulso en términos de la entrega estratégica de la empresa. ¿En qué área de -- cuáles de los objetivos clave de la empresa en cuanto a desinversiones, en cuanto a recorte de costos, en cuanto a un balance más sólido, ves más ventajas para la empresa hoy?
Marguerite O’Neill: Sí. Gracias, Alejandro. Aprecio la pregunta. Mira, creo que hay oportunidades, y el equipo está enfocado en todo el abanico del negocio. Y una de las cosas en las que estoy muy centrada es asegurar que estamos capturando el valor máximo de todos los activos que tenemos en nuestra cartera hoy. Y tú hablas de -- y una de las cosas que me gusta enmarcar es que hay algunos grandes “bloques”, cosas como la transacción de Castrol, que tiene un impacto positivo material en el balance, pero hay mucho trabajo que los equipos pueden hacer todos y cada uno de los días para aumentar el valor para los accionistas de BP. Eso es trabajar en la fiabilidad. Son cosas como la optimización del uso operativo, asegurándonos de que tenemos los cargamentos adecuados circulando por las refinerías para obtener los productos que necesitan los clientes y que ofrecen el mejor valor para los accionistas de BP. Así que creo que hay una cantidad tremenda de trabajo por hacer para seguir con ese enfoque en operaciones seguras, fiables y eficientes en costos, y para impulsar sin descanso ser eficiente en costos en todo el negocio; y eso incluye las funciones de arriba del campo o las funciones de personal. El negocio de trading realmente es de clase mundial, y creo que estás viendo el impacto positivo de esa parte del negocio y los resultados de hoy. Y así que estoy enfocado en -- es un poco de todo lo anterior. La reparación del balance es crítica. Y nuevamente, se trata de intentar asegurarnos de que tenemos más del efectivo que generamos disponible para invertir en crecimiento y valor para los accionistas. Así que, al final del día, eso es algo que será un foco crítico para el equipo de liderazgo en los próximos un par de años.
Craig Marshall: Tomaremos la siguiente pregunta de Matt Lofting en JPMorgan.
Matthew Lofting: Y Meg, bienvenidas a BP, deseándote la mejor de las suertes. Creo que hablaste antes en el vídeo publicado hoy, sobre cómo crear flujos de caja duraderos. Me preguntaba si podrías desglosarlo un poco en términos de cómo tú y el equipo lo están pensando, más allá de los retornos de referencia y de algunas de las métricas que quizá entran en juego para pensarlo.
Marguerite O’Neill: Sí. Gracias, Matt. Gran pregunta. Así que una de las cosas de las que creo que todos estamos bastante al tanto es el hecho de que estamos en una industria muy cíclica. Producimos una materia prima que, si la miras en los últimos 6 años, ha tenido una volatilidad de precios bastante extrema. Así que necesitamos asegurarnos de que las decisiones que tomamos sobre la cartera y el negocio nos permitan ser rentables a lo largo del ciclo y, a su vez, poder mantener el mismo enfoque disciplinado de inversión a lo largo del ciclo. Eso significa que, cuando los precios están altos, mantenemos la disciplina. Continuamos con el cinturón bien apretado en gasto operativo y gasto de capital. Y ese tipo de cosas será lo que nos beneficie cuando haya un entorno de precios más bajos. Significa hacer pruebas de estrés, las decisiones de inversión que tomamos, hacer pruebas de estrés a la cartera, asegurarnos, una vez más, de que tengamos resiliencia ante un entorno de precios bajos. Kate, ¿podrías ampliar eso?
Katherine Thomson: Supongo que quizá creo que la cartera nos da un grado bastante de diversificación en varias dimensiones, en términos de exposición a producto, exposición geográfica y exposición fiscal. Y yo diría que eso forma parte integral de ser resilientes. En cuanto a posibles ventajas adicionales, creo que un área de enfoque en la que también hemos estado trabajando con esfuerzo es en torno al marco de capital. Así que pienso que en momentos como este es increíblemente importante mantener un control estricto sobre el CapEx. Y luego el foco está en una excelente ejecución con los dólares que se ponen a trabajar en las distintas partes del negocio.
Craig Marshall: Pasaremos a la siguiente pregunta de Jason Gabelman, de TD Cowen.
Jason Gabelman: Quería volver a la estructura de capital. Y parece que los movimientos en las partidas del balance pueden no solo cumplir el objetivo, sino potencialmente superar el objetivo de deuda de 14 mil millones de dólares cuando se tiene en cuenta la venta del flujo de caja. Entonces, ¿cómo piensan sobre el tamaño adecuado para el balance? ¿Crees que esos 14 mil millones son el suelo? ¿Podrían ir por debajo al desarrollar algunos de estos activos de alta calidad que tienen en espera? Y, más en general, ¿deberíamos esperar una actualización de un marco de capital más grande ahora que Meg se ha incorporado?
Katherine Thomson: ¿Quieres que lo responda yo? Jason, entonces, en términos de capital y de 14 millones a 18 millones de dólares, mira, ese es el enfoque principal ahora mismo, la entrega de eso, y hay varios componentes que contribuirán a ello, no menos importante el cierre de la transacción de Castrol, que hemos dicho que probablemente se cerrará hacia finales de 2026. Creo que es increíblemente importante. Seguimos enfocados en la entrega de eso, que es el objetivo principal. Pero como puedes ver por lo que hemos dicho hoy, también estamos reduciendo nuestra pila híbrida, lo que impulsa menores costos de financiación en ese sentido. Así que seguiremos optimizando eso. En CapEx, hemos establecido un marco de 13 millones a 15 millones para los próximos 2 años. Creo que eso se siente bien. Creo que es la estructura de capital adecuada para mantener y hacer crecer la compañía. Y ahora mismo, como acabo de decir hace un minuto, creo que mantener un control estricto sobre ese espacio es muy, muy importante. Y este año lo hemos ajustado aún más a 13 a 13. Eso se siente bien. Es el equilibrio correcto: invertir en las partes fundamentales del negocio, al mismo tiempo que enfocarse en crecer y en aumentar nuestra futura producción, que puedes ver que se incorporará. Y Meg mencionó algunas cosas de ciclo corto. También estamos invirtiendo en algunas de ciclo más largo, pero eso se trata de crear el equilibrio adecuado.
Craig Marshall: Pasaremos a la siguiente pregunta de Fergus Neve, de Rothschild.
Fergus Neve: Solo quería volver a la exploración, a la que te referiste brevemente antes en la llamada y que en este momento es un interés real en la industria, incluso se han anunciado descubrimientos en Egipto y Angola este año. Y creo que se estaba perforando el pozo solar en alta mar frente a Libia cuando nos reunimos para los resultados del 4T; era un pozo del que estabas bastante entusiasmado. Me pregunto si podrías darnos una actualización sobre tu actividad de exploración hasta ahora este año y una idea de qué otros pozos deberíamos tener en el radar a medida que avance el año.
Marguerite O’Neill: De acuerdo. Bien. Gracias, Fergus, y agradezco el interés por la exploración. Es uno de los motores clave para llevar nuevas oportunidades al inicio del negocio. Así que me alegra mucho el éxito que ha tenido el equipo durante el último, digamos, año y cuarto. Como hemos dicho, dos descubrimientos: buen avance en Egipto y Angola. Egipto es un gran ejemplo de un descubrimiento que está muy cerca de la infraestructura existente, así que es algo que tiene la capacidad de comercializarse a buen ritmo. Matsola, puede que lo hayas escuchado de nuestro socio. Fue un descubrimiento no comercial, pero está en una cuenca muy grande y diversa, con varios prospectos, y tenemos más oportunidades de exploración en Libia que vamos a perseguir a lo largo de los próximos años. Tal vez otro para vigilar sea que perforaremos otro pozo en Brasil en un prospecto de exploración allí antes de hacer la perforación de evaluación en Bumerangue. Así que probablemente esos sean algunos de los que conviene vigilar durante 2026.
Craig Marshall: Y tomaremos la siguiente pregunta de Kim Fustier, de HSBC.
Kim Fustier: Kate, señalaste que la diferencia entre el margen indicativo de la refinación y el margen realizado podría ser mayor de 5 dólares por barril si persisten las condiciones actuales, impulsada por diferenciales de crudo, rendimientos de productos y costos de flete. ¿Puedes dar algún detalle adicional sobre esos tres componentes? Y supongo que, ¿hay algo que puedan hacer para capturar más del margen y mitigar los vientos en contra? ¿Podrían hacer cosas como ajustar el rendimiento de productos de la refinería hacia más queroseno de aviación y diésel?
Marguerite O’Neill: Sí. Entonces, lo tomo yo, Kim. Gracias por la pregunta. Sí, lo que estamos intentando hacer aquí es brindar la mayor ayuda posible al mercado en términos de cómo pensar sobre reglas generales en circunstancias bastante inusuales con respecto a nuestra cesta de materias primas. Hemos descrito el hecho de que el margen indicativo se ha desalineado un poco con respecto a los márgenes realizados en este momento, en el sentido de que los márgenes realizados están por debajo del margen indicativo de la refinación. Y he dicho tres cosas que contribuyen a ello. Una es la disponibilidad de la materia prima. Otra son los rendimientos de productos. Es volátil. Estamos produciendo un resultado que describiría como diferente del estándar, y eso se debe mucho a intentar, en la mayor medida posible, crear productos que nuestros clientes necesitan en todo el mundo, y luego enviarlos a esos destinos. Y, por supuesto, tenemos costos de flete más altos. En cuanto a dónde lo vemos más: es decir, en este momento lo estamos viendo más en Europa que en cualquier otro lugar. Pero, como comprenderás, esta sigue siendo una situación increíblemente volátil. No voy a predecir cómo se desarrollarán los próximos un par de meses. Daremos el mayor detalle posible cuando lleguemos a la declaración de resultados del segundo trimestre, para intentar describir cómo se ha manifestado realmente.
Craig Marshall: Muchas gracias, Kim. Y esta es la última pregunta. Voy a conceder la oportunidad, ya que tenemos tiempo para volver con Martijn para su seguimiento después de esta pregunta. Pero Mark Wilson, de Jefferies.
Mark Wilson: De acuerdo. BP ha visto un éxito de exploración muy fuerte en los últimos años y la conversión de ese recurso contingente descubierto en reservas es lo que cambia la vida de las reservas en años, algo que ha sido un enfoque para varias empresas del sector. Yo diría que menos para BP, pero la vida de reservas de BP es más baja que el promedio.¿Puedo preguntarte, Meg? ¿Cuál es tu opinión sobre el número de vida útil de reservas saludable para el IOC moderno? ¿Debe ser de dos dígitos? ¿O las mejoras en el tiempo de ciclo de la tecnología, etc., han cambiado fundamentalmente ese número.
Marguerite O’Neill: Bueno, gracias por la pregunta, Mark. Mire, creo que hemos sido bastante explícitos sobre el recorrido que hemos hecho. Pasamos por un periodo a principios de los años 2020 en el que no explorábamos tan activamente. Y hemos hecho algunos ajustes en los últimos un par de años para volver a centrarnos en este enfoque central de incorporar nuevas oportunidades al negocio. También hemos señalado que queremos aumentar nuestras reservas contratadas. El año pasado se hizo un buen avance. ¿Kate me recordará el número?
Katherine Thomson: 90%, de los cuales aproximadamente 15% se debió al precio. Así que si excluyes el precio, era alrededor de 76%. Fue una mejora material.
Marguerite O’Neill: Sí. Así que estamos avanzando bien en la sustitución de reservas producidas, y nos hemos marcado un objetivo de reemplazo del 100% de las reservas para 2027. Así que el equipo está muy enfocado. Como dije, esto es un método central para hacer crecer el upstream y seguir reponiendo esas oportunidades, y estamos enfocados con un nivel prácticamente láser en ello.
Craig Marshall: Gracias, Mark. Bien. Nos quedan 8 minutos antes de que termine la llamada, y voy a volver con Martijn para su pregunta, que se dirigirá a Carol. Y además tenemos dos seguimientos que creo que nos llevarán hasta el final. Así que quizá, Martijn, primero tú, y luego iremos a Lydia y Alastair para las preguntas de seguimiento.
Martijn Rats: Sí. Gracias, Greg. Mire, la pregunta es simplemente qué cree usted que es el tamaño adecuado del negocio de trading dentro de BP. Es lo bastante grande como para capturar las oportunidades que existen, pero no tan grande como para que empiece a dominar otras cosas. Sí, esa era la pregunta.
Carol Howle: Sí. No. Y gracias. Y lo que yo diría es que el objetivo principal, o más bien el objetivo central del negocio de suministro, trading y shipping, es apoyar los activos de BP. Así que estamos para asegurarnos de que, desde la perspectiva de la producción, mantengamos nuestras moléculas fluyendo y mejoremos los netbacks, para asegurarnos de que mantenemos a la refinería abastecida con los mejores insumos. Estamos para asegurarnos también de que podamos ayudar a entregar esos productos al mercado, ya sea mediante operaciones mayoristas o a través de los negocios minoristas, o en el caso de la aviación. Ese es el objetivo central que tenemos. Luego se trata de construir un portafolio mercantil encima de eso, que optimice todos esos flujos o que nos permita, muy como hemos comentado antes, oportunidades de crecimiento con menos uso de capital para acceder a mercados donde, de nuevo, podamos mejorar los retornos de nuestros productos refinados o, de hecho, de nuestra producción upstream. Luego, la parte de trading, la parte pura de trading, es como diría, el “glaseado” del pastel. Y eso está sujeto a la volatilidad. Obviamente está sujeto a que lo gestionemos muy de cerca y, desde la perspectiva del riesgo, con un enfoque disciplinado. Pero en realidad, Martijn, es que estamos aquí para servir a los activos de BP. No estamos para hacer trading por hacer trading. Nuestro objetivo principal es servir a BP.
Craig Marshall: Iré yo ahora a Alastair, que no ha preguntado primero. Así que, Alastair, de Citi.
Alastair Syme: En realidad iba a hacer otra pregunta de trading a Carol, supongo, dentro de los límites de lo que está preparada para comentar a nivel comercial. Pero ¿puedes explicarme por qué el resultado de trading de petróleo en el trimestre fue excepcional y el trading de gas, en promedio? Quiero decir, yo tenía la impresión de que ambos productos básicos se movieron en la misma dirección de manera similar y prácticamente por los mismos eventos externos. Entonces, ¿por qué difieren?
Carol Howle: Quiero decir, lo primero que diría es que, como todos hemos visto, hay una tensión estructural significativa debido al conflicto y también debido al cierre del Estrecho de Ormuz. Y lo que hemos visto es que, por el lado del petróleo, hemos visto que la interrupción llega tanto al crudo como a los productos refinados, tanto en términos de impacto en Oriente Medio como de una reducción de los turnos de refinación en Asia. Entonces, lo que esto ha significado es que hemos visto una escasez de suministro en Asia, que también se ha ido trasladando gradualmente hacia Occidente. Ahora bien, lo que estamos haciendo por el lado del petróleo es, como dije, centrarnos mucho en asegurarnos de que mantengamos la producción en marcha. Mantenemos nuestras refinerías húmedas. Mantenemos nuestras refinerías produciendo el máximo rendimiento en lo que respecta a los lugares en los que vemos la falta de productos para nuestros clientes, que sería en el caso del queroseno para aviones y el diésel. Así lo hemos estado haciendo. Tenemos una escala global y una cartera diversa en diversas geografías, lo que nos ha permitido reajustar la oferta y la demanda en distintos lugares. Y ahí es donde has visto que surge el valor en el lado del trading. Con respecto al lado del gas, creo que antes mencioné en la llamada que no hemos visto la magnitud de la volatilidad porque a veces la gente lo equipara a 2022. No hemos visto la magnitud de la volatilidad en esos mercados de gas como la vimos anteriormente. Ahora bien, lo que estamos observando y supervisando con mucho cuidado son cosas como los niveles de existencias de la UE. estamos mirando dónde deberían estar en comparación con el promedio de 5 años. Es temporada de inyección. Así que estamos vigilando eso con mucho cuidado. Obviamente, las interrupciones continuadas del Estrecho de Ormuz tienen el potencial de aumentar las escaseces que estamos viendo en el mercado. Pero, de nuevo, como dije, en respuesta a la pregunta de Lucas, la cartera que tenemos entre BP y el sector mercante sí tiene esa diversificación para asegurarnos de que trabajamos muy de cerca para cumplir nuestros compromisos con los proveedores.
Craig Marshall: Volveremos con Lydia en Barclays.
Lydia Rainforth: Aprecio la segunda oportunidad. Y iba a responder a Kate y Carol, si puedo. Quiero decir, obviamente, ha habido muchos cambios a lo largo de varios años. ¿Podrían hablar de cómo trabajan juntos como equipo directivo a partir de ahora? Y en parte, ligado a eso, Kate, es decir, dado que hay otra reestructuración en el segmento de upstream y downstream, ¿va a haber más cargos por reestructuración que deberíamos tener en cuenta? ¿O esto, en general, es adicional a lo que estamos viendo?
Katherine Thomson: Así que, mira, Lydia, nosotros proporcionamos actualizaciones sobre los cargos por reestructuración. Haremos un análisis en profundidad de los costes en general en el segundo trimestre. Creo que un comentario que haría es que aprovecharé la oportunidad con el micrófono para decir que hemos continuado logrando un buen progreso en nuestras reducciones estructurales; ahora hemos entregado otros 300 millones de dólares. Así que estamos al 70% de lo que hemos cumplido frente al 4% al 5% que originalmente planteamos. En cuanto a los costes de reestructuración, creo que es realmente importante que ahora mismo acertemos con la organización del equipo dentro de la empresa, y avanzaremos con ello a un ritmo ágil, pero de la manera correcta. Y obviamente nos involucraremos con nuestro personal, en primer lugar y ante todo, antes de pagar cualquier otra cosa externamente. Todo lo demás saldrá de la consecuencia de cómo estructuramos la empresa y de cómo gestionamos a nuestros equipos.
Carol Howle: Y luego creo que, desde la perspectiva del liderazgo, como Kate y yo hablamos antes a lo largo del año, nosotros, como equipo directivo, hemos estado trabajando mucho en la puesta en marcha de la transformación de BP, y has visto que esa entrega se refleja en el rendimiento, en la excelencia operativa y, obviamente, desde la perspectiva financiera y el avance respecto a nuestros objetivos fundamentales. Sí creo que Meg probablemente se va a avergonzar de que lo digamos nosotros, pero ella es una líder fantástica.Y de hecho creo que tenerla dentro de la organización y aportar esa perspectiva externa, por un lado, desafiándonos en aquello en lo que podríamos mejorar porque creo que BP tiene más potencial, pero por otro, apoyándonos y participando con nosotros de una manera muy diferente. Y uno de los webcasts desde la perspectiva del personal; la opinión al final se centraba mucho en la confianza, el orgullo por la organización y la claridad. Y creo que eso es lo que verás por parte del equipo de dirección a partir de ahora.
Craig Marshall: De acuerdo. Bueno, voy a colar dos preguntas más y luego buscaremos terminar bastante rápido. Así que Jason Gabelman—su [ informe ] en TD Cowen, Jason.
Jason Gabelman: Tal vez dos preguntas de aclaración rápidas. ¿Existe algún riesgo para su acceso a crudo en las refinerías europeas? ¿O siente que están bien abastecidas? ¿Y puede hablar de cómo piensa sobre las inversiones en Medio Oriente y si necesita un mayor rendimiento dado el mayor riesgo que estamos viendo en el mercado?
Carol Howle: Quiero decir, en cuanto al suministro de crudo, quiero decir, estamos trabajando muy duro para mantener nuestras refinerías abastecidas. Contamos con una amplia gama de posiciones tanto aguas arriba como posiciones en el mercado. Y así podemos diversificar la cartera que llevamos a nuestras refinerías. Por lo tanto, no vemos un problema en ese sentido. Pero como digo, el equipo está trabajando muy duro para lograrlo y asegurarse de que, a continuación, estemos suministrando a nuestros clientes.
Marguerite O’Neill: Sobre la pregunta de Medio Oriente, BP ha estado en Medio Oriente durante más de 100 años. Es una parte fundamental del posicionamiento de la empresa y, dondequiera que vayamos por el mundo, siempre estamos observando oportunidades y riesgos. Está en el ADN de lo que hacemos: gestionar una amplia variedad de riesgos a medida que tomamos nuestras decisiones de inversión.
Craig Marshall: Y luego, la última pregunta rápida de Doug, en Wolfe.
Douglas George Blyth Leggate: Permítanme repasar. Y, Meg, inadvertidamente se me olvidó decir también mis palabras de bienvenida. Esperamos con muchas ganas trabajar con ustedes y les deseamos buena suerte. Sin embargo, tengo una pregunta muy específica. Como profesional veterano de aguas arriba que entra en una organización que acaba de anunciar 8 mil millones de barriles de petróleo en el lugar con 1 pozo, creo, como describió Ariel, en un área del tamaño de Londres. ¿Le preocupa la percepción del mercado? ¿Hay algún escenario en el que, en su mente, no exista un desarrollo en Bumerangue?
Marguerite O’Neill: Mire, vi el anuncio de Bumerangue, por supuesto, cuando estaba fuera y pensé: bien, esto suena grande, pero siempre hay que profundizar con una mirada crítica. He tenido la oportunidad de sentarme con el equipo de Bumerangue, ver los datos sísmicos, ver los registros de pozos, entender qué están haciendo en términos del plan de evaluación y los conceptos de desarrollo que estamos madurando. Así que evidentemente, queda un poco de trabajo por hacer dado el tamaño y la complejidad del recurso. El plan de evaluación será realmente crítico para consolidar nuestra comprensión no solo de los fluidos en el lugar, sino de cómo se moverán los fluidos a través del yacimiento y de cómo podríamos comercializarlo. Pero también me impresionó mucho la calidad del equipo que hemos incorporado a esta oportunidad. Los movimientos de liderazgo van a buen ritmo para poner a algunos de nuestros mejores profesionales en esto, de modo que podamos avanzar la oportunidad con un ritmo apropiado. Así que, en resumen, diría que estoy entusiasmada. No todos los días descubres un campo de este tamaño y esta calidad. Así que gran oportunidad para nosotros y muy — contentos con los términos comerciales que tenemos para la oportunidad también. Por lo tanto, tenemos todos los ingredientes correctos.
Craig Marshall: Eso es el final de las preguntas. Cerraremos la llamada, pero quizá si puedo ceder la palabra a Meg para algunas observaciones finales.
Marguerite O’Neill: Excelente. Bueno, gracias, Craig, y gracias a todos por unirse a nosotros en la llamada. Ha sido fantástico tener una primera charla con ustedes, y espero poder conoceros durante las próximas semanas, meses y años. Me alegra de nuevo, con el fuerte trimestre a nivel operativo y financiero, y el buen trabajo que estamos realizando para cumplir con nuestros objetivos estratégicos.La prioridad que tenemos en todo el equipo directivo y en la organización es acelerar el progreso. Con esa atención realmente estricta en operaciones seguras y fiables y en la disciplina de capital. Como ya habrás escuchado, creo, de manera bastante constante, y Kate ha estado liderando esto desde antes de que yo llegara. Necesitamos mantener un enfoque realmente riguroso en fortalecer el balance. Y eso significa que debemos seguir siendo disciplinados con nuestro gasto y nuestras inversiones, y eso nos permitirá construir un VP más resiliente. Así que, para cerrar, y sé que ya es un mes. Esta realmente es una gran empresa. Tenemos personas extraordinarias, activos de clase mundial, y estoy muy ilusionado con la oportunidad que tenemos por delante. Así que gracias a todos.
