United Airlines Holdings, Inc.

Operador: Buenos días y bienvenidos a la conferencia sobre resultados de United Airlines Holdings para el segundo trimestre de 2020. Mi nombre es Regina y hoy seré su facilitadora de la conferencia. Después de los comentarios iniciales del equipo directivo, abriremos las líneas para preguntas. En ese momento, si desea hacer una pregunta, simplemente presione la estrella y el 1 en el teclado telefónico. Para retirar su pregunta, presione la estrella y el 1 nuevamente. Para poder obtener la mayor cantidad de preguntas posible, les pedimos amablemente que se limiten a 1 pregunta y 1 seguimiento. Esta llamada se está grabando y está protegida por derechos de autor. Tenga en cuenta que ninguna parte de la llamada puede grabarse, transcribirse ni retransmitirse sin el permiso de la compañía. Su participación implica su consentimiento para nuestra grabación de esta llamada. Si no está de acuerdo con estos términos, simplemente cuelgue. Ahora pasaré la presentación a su anfitriona para esta llamada de hoy, Kristina Munoz, directora gerente de Relaciones con Inversionistas. Adelante, por favor. Kristina Munoz: Gracias, Regina. Buenos días a todos y bienvenidos a la conferencia telefónica sobre resultados del segundo trimestre de 2020 de United. Ayer publicamos nuestro comunicado de resultados, que está disponible en nuestro sitio web en ir.united.com. La información del comunicado de ayer, los comentarios realizados durante esta conferencia telefónica pueden contener declaraciones prospectivas. Que representan las expectativas actuales de la compañía y se basan en la información actualmente disponible para la compañía. Una serie de factores podría hacer que los resultados reales difieran materialmente de nuestras expectativas actuales. Por favor, consulte nuestro comunicado de resultados, el Formulario 10-K y el 10 Q, y otros informes presentados ante la SEC por United Airlines Holdings y United Airlines para una descripción más completa de estos factores. A menos que se indique lo contrario, en esta llamada analizaremos nuestras métricas financieras sobre una base no GAAP. Y las métricas históricas de desempeño operativo excluirán los años previos a la pandemia de 2020 a 2022. Consulte las definiciones y conciliaciones relacionadas de estas medidas no GAAP con las medidas GAAP más directamente comparables al final de nuestro comunicado de resultados. Acompañándonos hoy para analizar nuestros resultados y nuestras perspectivas están nuestro Director Ejecutivo, Scott Kirby; Presidente, Brett J. Hart, vicepresidente ejecutivo y director comercial; Andrew Nocella, vicepresidente ejecutivo y director financiero; Mike Leskinen. También contamos con otros miembros del equipo ejecutivo en la línea disponibles para Q&A. Y ahora me gustaría ceder la llamada a Scott. J. Scott Kirby: Gracias, Kristina, y buenos días a todos. Quiero comenzar agradeciendo al equipo de United por mantenerse enfocado en atender a nuestros clientes y por operar una aerolínea de clase mundial, sin dejar que el conflicto en Irán distraiga de la ejecución constante a la que nos hemos acostumbrado. 2026 vuelve a demostrar la solidez y la fortaleza del modelo de negocio de United. Nuestro enfoque en construir lealtad de marca se refleja en nuestro sólido desempeño en la línea superior, con ingresos del segundo trimestre un 16% más altos. Recuperando aproximadamente la mitad del aumento del precio del combustible para el periodo. El aumento significativo del combustible de la semana pasada también es prueba de que nuestra estrategia es resistente. A esta altura hace una semana, estaba planeando contarles que teníamos una buena visibilidad para crecer las ganancias año tras año con base en lo que esperábamos que fuera nuestra guía en ese momento. Pero el combustible ha subido mucho en la última semana y hemos decidido, una vez más, ser líderes cambiando nuestra política de guía para el combustible. Sentimos que debemos a los inversionistas actualizar nuestra práctica y proporcionar orientación para reflejar los precios de combustible más actuales. El pico del precio del combustible de este mes equivale a $1.12 de EPS. Así que, si vuelve a colocarse en el punto en el que estaba a principios de este mes, esperamos estar por encima del extremo alto del rango de la guía. Nuestras múltiplos aún no lo reflejan; creemos que esta industria ha cambiado estructuralmente. Como lo demuestra la rapidez con la que se recuperó el combustible en United, pero también a nivel de la industria.Quizás el cambio estructural más importante de la industria haya sido la inflación significativa y la armonización en los costos que no son de combustible, como las tarifas aeroportuarias, la mano de obra y el mantenimiento. La inflación de costos es lo que está impulsando que las tarifas suban. La tarifa todavía se mantiene 13% más baja en términos reales en comparación con antes de la pandemia. En los trimestres venideros, espero que los ingresos por pasajero (yields) continúen retornando a niveles razonables anteriores a la COVID, lo que en última instancia permitirá que la industria obtenga su costo de capital. El impacto de los cambios estructurales apenas empieza a sentirse. La demanda se mantiene sólida, ya que esperamos que tanto el T3 como el T4 del RASM crezcan más rápido que 12%, y las yields para el cuarto trimestre actualmente están reservadas aproximadamente 14 puntos por encima para el 4T que en el mismo punto de tiempo para el T3. La demanda es fuerte y las presiones generales de costos continúan obligando a que las tarifas suban. United ha demostrado que nuestra estrategia de fidelidad de marca está funcionando, y estamos aprovechando el entorno de hoy para acelerar nuestra inversión en toda la experiencia del cliente, de la nariz a la cola. Mi convicción de construir una aerolínea fiel a la marca es más fuerte que nunca, y me alienta el crecimiento constante de la participación que hemos visto en todo el espectro, junto con los resultados financieros correspondientes. Cuanta más lealtad de marca tengamos, más sólidas esperamos que sean nuestras ganancias en buenos tiempos, y cuanto más resilientes serán nuestras ganancias durante eventos de shocks de la industria. Y ya puedo ver y escuchar de los clientes que contar con Starlink en todos nuestros aviones va a significar un aumento de función en nuestra atractividad para esos clientes. Dicho esto, se lo cedo a Brett. Brett J. Hart: Gracias, Scott, y buenos días a todos. El segundo trimestre siempre es un momento importante para United. A medida que aceleramos hacia la ajetreada temporada de viajes de verano. Y nuestros empleados una vez más estuvieron a la altura. En toda la operación, nuestros equipos entregaron una experiencia segura y confiable para nuestros clientes, con el cuidado, el profesionalismo y el compromiso. Eso demuestra cómo los buenos resultados marcan el camino cada día. En el trimestre, United transportó 10 de nuestros días de pasajeros más altos de la compañía en toda su historia. El máximo estuvo por encima de 640 mil clientes transportados el 18 de junio. Tuvimos salidas puntuales de nivel superior por sexto trimestre consecutivo, ubicándonos en segundo lugar entre nuestros mayores competidores de EE. UU. y representando nuestra mejor tasa de salida puntual en el segundo trimestre desde la pandemia. También registramos nuestra tasa más baja de cancelación de asientos en el segundo trimestre en toda la historia de la compañía. En particular, vimos mejoras significativas en nuestro hub de Newark, nuestro acceso global más activo. Para el mes de junio, Newark ocupó el puesto No. 1 en llegadas puntuales. Entregó su mejor tasa de salida puntual de todos los tiempos y su tasa más baja de cancelación de asientos desde 2018. Estos resultados reflejan la fortaleza continua de nuestra operación y el trabajo que nuestros equipos realizan en toda la red para resolver problemas en tiempo real. Ajustar según cambien las condiciones y ofrecer una experiencia segura y confiable para nuestros clientes. Y nuestros clientes lo notaron: tuvimos nuestro índice neto de promotores (NPS) del segundo trimestre más alto desde la pandemia en el segundo trimestre. Starlink es otro ejemplo de cómo estamos invirtiendo en una mejor experiencia del cliente y diferenciando a United. Durante el trimestre, aceleramos el despliegue de Wi Fi Starlink gratuito y ahora esperamos contar con cerca de 1 mil aviones equipados con Starlink para finales de este año. Los comentarios iniciales de los clientes han sido muy positivos. Y las puntuaciones de satisfacción de Wi Fi en equipos equipados con Starlink son más del doble de las puntuaciones de otros aviones operativos con Wi Fi. Sobre la mano de obra, nos complace que las asistentes de vuelo ratificaron un nuevo acuerdo en mayo. Este acuerdo es una inversión importante que está incluida en nuestras proyecciones para el tercer trimestre y el año completo de 2026. Y seguimos comprometidos a alcanzar acuerdos muy merecidos en todos los grupos de trabajo. United Next continúa siendo el plan adecuado para la compañía. Estamos construyendo una United más confiable, más elevada, más global y más enfocada en el cliente. Fortaleciendo la experiencia que entregamos hoy y posicionándonos bien para el futuro.Creemos que nuestra capacidad para mantenernos ágiles y responder de manera proactiva a los cambios que enfrenta la industria, como los precios más altos del combustible, maximiza nuestro potencial de ganancias, mejora cómo nos hemos transformado estructuralmente para mejor. Gracias nuevamente a todo el equipo de United por cumplir con nuestros clientes y entre nosotros. Dicho esto, se lo cedo a Andrew para que analice el entorno de ingresos. Andrew Nocella: Gracias, Brett. En general, el desempeño de los ingresos fue excepcional en el trimestre; mejoró una vez más la capacidad de United para ajustarse rápidamente a un entorno que cambia sin parar. Creo que nuestras perspectivas para el resto de 2026 validan que nuestros planes comerciales están funcionando bien. Los ingresos de United se aceleraron en toda la línea en el segundo trimestre: los ingresos operativos totales aumentaron 16% hasta 17.7 mil millones de dólares. TRASM subió 12.1% año contra año, con factores de carga que subieron ligeramente, lo que indica una demanda sólida de los productos de United. Observamos un impacto mínimo o nulo en la demanda por los precios más altos. La tendencia que vemos continúa. Los ingresos de pasajeros domésticos subieron 20.3%, con PRASM subiendo 12.2%. El PRASM internacional también subió 12%. Pacific lideró con PRASM +14%, Atlantic +12.1% y Latin +10.7%. Los ingresos de carga también fueron sólidos: subieron 22.6%, y los ingresos de lealtad aumentaron 11.3%. Los cambios en el programa MileagePlus han sido muy efectivos para generar impulso en el gasto, la participación y la membresía en nuevas cuentas de co-branding, según lo esperado. Las nuevas cuentas de tarjeta de crédito co-branded alcanzaron un nivel récord para el segundo trimestre: +22%, con el gasto de tarjetas del Q2 aumentando 14%. Los registros de MileagePlus subieron 9%, superando la capacidad en 5 puntos. Vimos el mayor aumento de membresía en Chicago y en Nueva York. Los ingresos de premium subieron 16.4% y el premium PRASM subió 11.6% en el trimestre. El PRASM específico para las cabinas Polaris y premium plus subió aún más, 13.6% en el trimestre. Los RASM de cabina principal subieron 11.5% en el trimestre. Este es el segundo trimestre consecutivo en el que hemos visto RASM de cabina principal en positivo, después de años de desempeño inferior al promedio a nivel de la industria. Si bien los RASM de cabina principal dieron un giro en 2026, nuestras tarifas de cabina principal siguen muy por detrás de la inflación impulsada por todos los costos, no solo el combustible. Ahora apenas estamos viendo un ajuste de precios necesario. De hecho, para poner estos niveles actuales de tarifas en contexto, la tarifa promedio de cabina principal hoy apenas está por encima de 2024, muy por debajo de la inflación, que sube casi 7%. El negocio de viajes corporativos cerrados fue excepcionalmente fuerte en el Q2: los ingresos de negocios contratados volados subieron de forma impresionante 27% año contra año y las reservas aumentaron 30%. Liderado por tecnología, servicios financieros y servicios profesionales. En el Q2, United incrementó la participación corporativa año contra año en todos nuestros hubs. Estas mismas tendencias positivas de demanda empresarial continuaron en el inicio de julio y esperamos que continúen durante el resto del año. Hemos ajustado nuestra postura de gestión de ingresos para reservar más asientos para la demanda de negocio de cierre. La contribución del factor de carga del viaje de negocios desde todos los canales en el trimestre subió aproximadamente medio punto año contra año. Nuestra perspectiva para el resto de 2026 asume que la fortaleza de la demanda del Q2 es consistente en el Q3 y Q4. De cara al futuro, el entorno de precios sigue siendo fuerte en toda la red: en las semanas recientes, los rendimientos de venta están subiendo en los rangos de mitad a alta de los “adolescentes” año contra año, lo que sienta las bases para un aumento sólido de dos dígitos año contra año. 58% reservado hasta el Q3 y, dada la evolución de los rendimientos de venta actuales y la demanda sólida, esperamos que el RASM año contra año en Q3 y Q4 supere al de Q2. El rendimiento consolidado de Q4 actualmente se está moviendo al alza con un sólido 19% año contra año, mientras que el rendimiento de Q3, en el mismo punto de la curva de reservas, solo subió 5%. United continúa ganando participación local en cada uno de nuestros 7 hubs. La participación de pasajeros en nuestros hubs ha aumentado 7 puntos desde 2019. Con mucha diferencia, el mayor incremento de cualquier aerolínea desde sus respectivos hubs. Los horarios de United para el Q3 están, en gran medida, finalizados. Los horarios domésticos de United para el Q4 no están finalizados y se ajustarán a la baja cuando se finalicen.Ya no brindamos orientación sobre la capacidad; haremos una determinación final sobre la capacidad del cuarto trimestre a medida que nos acerquemos al trimestre, cuando podamos considerar adecuadamente las tendencias más recientes de combustible y demanda. Los esfuerzos de United para descommoditizar nuestras fuentes de ingresos y crear más opciones para el consumidor se están acelerando a medida que avanzamos hacia 2027. Las nuevas iniciativas de flota y producto posicionan el negocio para mejoras de RASM y de margen en 2027 y más allá. Y en particular, estamos entusiasmados por sacar Relax Row y el CRJ-450 para ponerlos a la venta. También contamos con una ruta muy clara hacia una mayor envergadura en 2027. Lo que esperamos que sea favorable para los resultados y actúe como un viento de cola para CASM-ex. Hemos renovado el optimismo de que recibiremos la entrega de nuestro primer MAX 10 a mediados o finales de 2020. El MAX 10 tiene más asientos premium que la aeronave que reemplaza, además de contar con el mejor CASM de su categoría. Hemos incorporado un aumento de envergadura de 104 a 126 asientos desde que anunciamos United Next; aun así, estamos a unos 10 asientos de nuestro objetivo de 136 asientos en Norteamérica. Ahora también podemos ver el horizonte en la finalización de programas clave de modificación de aeronaves, incluido fast and free Starlink Wi Fi, entretenimiento a bordo con asientos abatibles, bandejas superiores más grandes y nuestra actualización de la marca a bordo. Nuestro plan United Next estará en gran medida listo en 2027, pero tenemos muchas nuevas iniciativas comerciales y de producto por venir. Comenzaremos a aumentar rápidamente nuestros vuelos con nuestra nueva premium 21, la XLR y la Coastliner, más adelante este año y, hacia 2027, anticipamos una flota de 100 aviones premium configurados 23 para finales de At United, estamos reescribiendo cada día la definición de cómo es una aerolínea global premium. Para finales de 2020, proporcionaremos una experiencia consistente y elevada para todos los clientes en todas las cabinas, sin igual por nadie. Quería dar las gracias a todo el equipo de United por entregar estos excelentes resultados en todo el espectro. Y con eso, se lo paso a Mike. Michael Leskinen: Gracias, Andrew. El segundo trimestre ofreció una vez más una prueba adicional de la fortaleza y la resiliencia de nuestro negocio. Nuestro plan estratégico United Next. Hemos descommoditizado United Airlines obteniendo una proporción cada vez mayor de clientes fieles a la marca. Lo que a su vez nos permite generar resultados financieros duraderos. Especialmente durante entornos difíciles para la industria en general. Nuestra estrategia continúa ofreciendo márgenes en la parte alta de la industria, un fortalecimiento del balance y una posición financiera general que nos permite enfocarnos a largo plazo. Nuestra confianza en nuestra capacidad para entregar márgenes antes de impuestos de dos dígitos para 2027 y márgenes antes de impuestos de mediados de la adolescencia más allá de eso nunca ha sido mayor. Entregamos ganancias por acción del segundo trimestre de $1.99, en el extremo alto de nuestro rango de guía de $1 a $2, y un margen antes de impuestos de 4.8%, a pesar de un obstáculo interanual de $2.3 mil millones debido al combustible. CASM Ex del segundo trimestre aumentó 6.1% año contra año, lo que reflejó la presión de los acuerdos laborales y las reducciones de capacidad. Todo consistente con nuestras expectativas. Seguimos centrados en impulsar una mayor eficiencia sin comprometer las inversiones en nuestro personal, nuestros clientes y nuestro producto. Eso sustenta la creciente base de clientes fieles a la marca. En el trimestre, pudimos recuperar el 50% del aumento en el gasto de combustible y contabilizar el aumento abrupto del combustible recientemente; esperamos recuperarlo en un 80% a 90% en el tercer trimestre y lograr una recuperación total para el cuarto trimestre. Con los precios de hoy, el combustible sigue siendo casi $6 mil millones más alto para el año en comparación con nuestro pronóstico al inicio del año. Nuestro enfoque en eficiencia ha ayudado a compensar parte del obstáculo por combustible, pero nuestra capacidad para generar mayores rendimientos ha sido fundamental para ayudar a cubrir los costos elevados de nuestra operación. Y como mencionó Andrew, United no ha visto un impacto medible en la demanda según las tarifas más altas. De hecho, si ampliamos la perspectiva para considerar la inflación de precios para viajes en los últimos 10 y 20 años, el precio de los vuelos se destaca como un valor extraordinario. Nuestros clientes cada vez desean una mejor experiencia de viaje. Y nosotros creemos que continuarán pagando precios razonables por ello. Por eso invertimos miles de millones de dólares en nuestro negocio. Por eso nuestros márgenes han estado cerca de la parte más alta de la industria. Por eso esperamos continuar ofreciendo un fuerte crecimiento de los ingresos de primera línea y márgenes de mediados de la adolescencia en los próximos años. De cara al futuro, esperamos que las ganancias por acción del tercer trimestre estén entre 2,50 y 3,50 dólares. Respaldado por un precio total del combustible “all in” de aproximadamente 3,69 dólares, basado en la curva del martes. Dado el reciente repunte del petróleo, consideramos prudente ajustar nuestra perspectiva para reflejar el entorno actual. Para el año completo, estamos ajustando el rango de nuestra guía hacia el extremo alto de nuestra guía anterior y esperamos ganancias por acción entre 9 y 11 dólares a principios de julio. Los precios del combustible han aumentado entre un 15% y un 20%. Y nuestra guía refleja esa presión. Sin embargo, si los precios del combustible regresan a niveles anteriores, esperamos estar por encima del extremo alto de ambos rangos. Además, debido a la volatilidad del petróleo, esperamos que los márgenes de refinación (crack spreads) permanezcan elevados durante el resto del año. En un año en el que la industria experimenta un impacto de varios miles de millones de dólares provocado por el petróleo, este sería un resultado fantástico que demuestra la capacidad de United para absorber y gestionar tiempos de incertidumbre y presión financiera significativa. En lo relativo a los costos específicamente, el volumen de nuestro plan ajustado se ha mantenido constante con nuestras expectativas al inicio del año. La presión sobre nuestro costo unitario en la primera mitad del año se debe únicamente a nuestros ajustes de capacidad de cierre, y seguirá siendo un obstáculo para el costo unitario durante el resto del año. Hemos demostrado de manera constante que ajustaremos la capacidad cuando sea necesario, en lugar de operar vuelos que no tengan sentido económico. Estas acciones reflejan nuestro enfoque en maximizar las ganancias a largo plazo y el flujo de caja. Con esto en mente, en 2027, planeamos retirar al menos 80 aviones. A medida que seguimos renovando y ampliando (up gauge) nuestra flota. Un aumento con respecto a los últimos años. Pasemos al balance general. Cuando comenzó el trimestre, la industria se enfrentaba a un riesgo y una incertidumbre significativos impulsados por las hostilidades con Irán y el cierre del Estrecho de Ormuz. Dada esa volatilidad elevada, aseguramos de manera proactiva financiación adicional para construir liquidez extra y poder gestionar un escenario en el que el petróleo se mantuviera más alto por más tiempo. Obtuvimos capital a través de una serie de transacciones privadas con bancos que recaudaron 3,7 mil millones de dólares de nueva deuda, con un precio atractivamente definido a una tasa fija equivalente dentro del rango del 5% bajo. Con un precio por debajo de nuestra deuda existente más cara. Una vez que los precios del petróleo se estabilicen, nuestra intención es usar esta nueva deuda para prepagar deuda más cara y para comprar aviones en efectivo. Nuestra capacidad para obtener este volumen de deuda en estos términos demuestra aún más la mejora de la posición financiera de United y el progreso hacia un grado de inversión. Desde el comienzo del segundo trimestre, hemos prepagado aproximadamente 1 mil millones de dólares de la deuda heredada de aviones a mayor costo y deuda PSP. Seguiremos monitoreando de cerca la situación en Oriente Medio, pero de forma interina, este capital nos brinda mucha flexibilidad. Cerramos el trimestre con 19,6 mil millones de dólares de liquidez disponible. Seguimos enfocados en lograr métricas de calificación crediticia de grado de inversión y seguimos optimistas sobre nuestras perspectivas más adelante este año. Para cerrar, la demanda del producto de United es tan fuerte como siempre. Nuestros clientes continúan demostrando una preferencia por el valor que ofrecen nuestros productos. Esto respalda nuestro desempeño financiero relativo y refuerza nuestra confianza en la solidez y durabilidad de nuestra estrategia, así como en nuestra capacidad para entregar márgenes de mediados de la adolescencia en el futuro. Se lo paso a Kristina para iniciar la sección de preguntas y respuestas. Kristina Munoz: Gracias, Mike. Ahora tomaremos preguntas de la comunidad de analistas. Por favor, limite sus preguntas a 1 sola y, si es necesario, a 1 breve pregunta de seguimiento relacionada. Regina, por favor describa el procedimiento para hacer una pregunta. Operator: Gracias. La sesión de preguntas y respuestas se realizará de forma electrónica.Si desea hacer una pregunta, presione la tecla de asterisco y luego el 1 en el teclado telefónico. Por favor, espere un momento mientras reunimos nuestra cola. Nuestra primera pregunta vendrá de la línea de Catherine O'Brien, de Goldman Sachs. Adelante. Catherine O'Brien: Hola. Buenos días, equipo. Muchas gracias por el tiempo. Sé que sé que no vamos a conseguir una guía RASM real, pero Andrew, solo tenía un par de preguntas, todas relacionadas, sobre el hecho de que el 3T RASM debería acelerarse hacia el 3T frente al 2T. ¿Puede ayudarnos a pensar cómo se ve eso para cada una de sus regiones de RASM por razones? El comparativo del Sistema RASM es bastante similar al del 2T, pero el mercado doméstico tiene un comparativo más difícil y, luego, las tres regiones internacionales tienen comparativos más fáciles. Y supongo que también cualquier cosa en la que debamos estar atentos en otros ingresos o carga mientras hacemos nuestras suposiciones sobre la aceleración del RASM. Solo intento entender los pros y los contras. Gracias. Andrew Nocella: Claro. Buenos días. Mire, cuando vemos todo el sistema, como dije en mi guion, vemos fortaleza, prácticamente en todas partes. En el 2T, creo, especialmente nos sentimos orgullosos de nuestro desempeño en general, pero realmente en el Atlántico; y si miran esas cifras año contra año, aún más orgullosos. Es que lo tenemos realmente bien ajustado en esas entidades. Y vemos fortaleza continua en ambas entidades en el 3T. Internacionalmente, América Latina, año contra año, será el punto destacado en el 3T, considerando que definitivamente tiene un comparativo fácil con el número de América Latina en el 3T para el crecimiento del PRASM año contra año será de lo más alto. La carga tuvo un trimestre realmente sólido. La mayor parte de las ganancias en carga estuvieron relacionadas con el rendimiento, no con el volumen, y espero que eso continúe también en el 3T. Así que creo que el panorama es muy bueno. El único lugar donde puedo encontrar, ya sabe, rendimientos más bajos de lo que yo esperaría es Hawái. Pero aparte de eso, creo que el sistema está funcionando a pleno rendimiento. Hemos hecho, ya sabe, un trabajo realmente bueno. Nuestro grupo de planificación de capacidad está poniendo capacidad donde necesita estar, y creo que eso se refleja en nuestros resultados. Y el panorama para el 3T y lo que les hemos dicho sobre el panorama para el 4T. Operador: Nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Andrew Didora, de Bank of America. Por favor, adelante. Andrew Didora: Primera pregunta, Mike, veo que el CapEx de 26 bajó un poco, lo sé, por algunos cambios en entregas. Al pensar en modelar su flujo de caja libre en los próximos años, ¿en qué año ve usted el pico del CapEx y cuándo comienza a verse una caída más significativa? Michael Leskinen: Hola, Andrew. Muchas gracias por la pregunta. Nos enfocamos en el flujo de caja libre; de manera exclusiva en el flujo de caja libre. Hemos hablado de una tasa de conversión del 50% para los próximos años, llegando al 75% al salir de la década. El CapEx va a variar en función de nuestros resultados. Estamos decididos a lograr márgenes de dos dígitos, como dije en mi guion, márgenes de mediados de los 10% a más largo plazo. A medida que lleguemos más rápido, podríamos permitir que el CapEx sea un poco más alto. Si llegamos más lentamente, gestionaremos el CapEx de forma adecuada. Pero lo que lo que nos comprometemos es con esas cifras de conversión de flujo. Andrew Didora: De acuerdo. Y entonces, como seguimiento rápido aquí, inversión grado, obviamente, es un gran objetivo suyo este año. Cuando lo combina con esa ruta hacia márgenes de dos dígitos y con los comentarios sobre CapEx que usted acaba de hacer, ya sabe, ¿piensa en el apalancamiento objetivo y en el potencial de retorno de capital futuro a medida que ese CapEx quizá se desacelera desde el pico? Gracias. Michael Leskinen: Hemos tenido consultas significativas con las agencias calificadoras; espero y planificamos que la deuda neta esté por debajo de 2 turnos. Creo que si normalizáramos nuestras ganancias de este año, por combustible, ya estaríamos allí. Al mirar hacia 2027, sin duda nos mantendremos por debajo de 2 turnos. Y además de las métricas reales, lo que lo que hemos demostrado a través de esta crisis de combustible es la resiliencia de este negocio.Y pensamos que, al menos para las aerolíneas que tienen una estrategia de fidelidad de marca, hemos demostrado una resiliencia que nos haría merecer una calificación más alta tanto para la industria como para el negocio en sí. Así que juntas esos factores significativos, y creo que ya, el mercado nos está reconociendo con términos de grado de inversión, y creo que la calificación está justo al borde. Operador: Nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Sheila Kahyaoglu con Jefferies. Por favor, adelante. Sheila Kahyaoglu: Tal vez para empezar, ¿pueden hablar sobre StarLink? Ya lo han instalado en 450 aviones de su flota de 1.000 aviones. Y se espera que para fin de año o casi toda su flota. ¿Cómo piensan monetizar la incorporación de Starlink y la ventaja frente a sus competidores? Y supongo que, ¿cómo piensan sobre el nuevo producto en general? Mencionaste que el MAX 10 finalmente entrará en la flota. A fines de 2020 7. Y los XLR. J. Scott Kirby: Bueno, gracias, Sheila. Hemos estado haciendo mucho en los últimos 5, 6 años para invertir de verdad en la experiencia del cliente y, ya saben, analizamos los datos desagregados de participación de mercado de cada uno de nuestros hubs, como, un crecimiento increíble por parte de los clientes locales. Y ha sido la estrategia correcta. Y creo que Starlink probablemente va a ser lo más grande de todo lo que hemos hecho. Y los comentarios que recibo de los clientes son simplemente increíbles. Bien cuando se suben al vuelo. Estamos haciendo todo lo que podemos, incluido sacar aviones de servicio para, ya sabes, tan rápido como Starlink pueda producir las antenas para nosotros. Para que estén en el avión. Y creo que, especialmente para, ya sabes, muchos clientes premium, pero todos los clientes son clientes premium que realmente quieren asegurarse de que puedan estar conectados con alta velocidad. Eso nos va a llevar a grandes ganancias de participación. Estamos entusiasmados con ello. Orgullosos de ello, y es solo el siguiente paso para nosotros en United. Pero ya podemos ver que va a ser grande. Brett. Sheila Kahyaoglu: Y solo sobre las nuevas presentaciones de productos con la incorporación del max 10, ¿cómo lo ven, más en general? Andrew Nocella: Bueno, hemos estado esperando durante mucho tiempo el max 10, y, con suerte, esa espera está llegando a su fin. Tenemos nuestra primera implementación en camino para, creo, una entrega de julio del próximo año. Así que estamos ansiosos por verlo. Ya saben, con el max 10, verán que dejemos de recibir el max 9 poco después. El max 10 será superior en todos los aspectos, un poco más grande y con muchos menos costos en el margen del lado incremental, de modo que el CASM marginal es muy bajo. Aplicándolo al avión más grande. Y eso contribuye a nuestro objetivo de CASM-ex. Creo que será un gran avión para asegurar un crecimiento eficiente hacia el futuro. En general, ya sabes, los productos se ven geniales en estos aviones. Sin embargo, el XLR y Coastliner, que son la plataforma 21 neo, llegan este año. Tienen muchos asientos premium a bordo de esos aviones, y verán que los desplegaremos rápidamente al avanzar hacia 2027, lo que aumentará nuestros asientos premium más rápido que los asientos de la cabina principal por un tiempo. Y estamos realmente entusiasmados con eso. Estos aviones tendrán Starlink a bordo. Volarán nuestras rutas más destacadas dentro de Estados Unidos y, por supuesto, a destinos más pequeños en Europa y América Latina. Y creo que será un cambio de juego. Tenemos alrededor de 100 de estos antes de que termine la década. Mucho más que cualquiera de nuestros competidores principales. Así que estamos apostando fuertemente por el premium narrow body. Creemos que será una ventaja estructural para United, y estamos entusiasmados con eso. Por último, el elevado 789. Tenemos este vuelo, la suite CVS que se está desempeñando de manera increíblemente bien. Y estamos entusiasmados, o al menos, con rapidez, con el tamaño de la flota del elevado 789 en 2027.Sabes, no vamos a tener un número infinito de aviones con tantos asientos premium, que en realidad van con un gran complemento a bordo, pero tendremos suficientes para volar rutas clave en Asia y hacia Londres Heathrow, donde ese avión tiene sentido. Y nuestros clientes y las puntuaciones de NPS muestran que de verdad les encantan las comodidades a bordo del avión. Así que todo eso se suma a muchas funciones diferentes del producto, y todavía hay más por venir. Y te avisaremos cuáles son en el momento adecuado. Operador: Nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Connor Cunningham de Melius Research. Por favor, adelante. Conor Cunningham: Mike, parece que vamos a enfrentar una fuerte presión de costos en el 3T de este año. Sé que es temprano y que todavía estás invirtiendo mucho en el producto y en la experiencia. Pero simplemente parece que la mayor oportunidad de costos es la que tenéis. De cara al próximo año. Así que quizá podrías hablar un poco de esos aspectos a favor y en contra y, ya sabes, por qué no deberíamos ya estar contemplando que United va a liderar en costos en 2027. Gracias. Michael Leskinen: Gracias, Connor. Y para responder la pregunta de manera sencilla, creo que deberías hacerlo. Al entrar en 2027, seguimos comprometidos y esperamos que el CASM Ex se mantenga en el rango del 2% al 3%, el CASM Ex básico. Eso incluye alguna inversión, la inversión continua en el consumidor. También creo que estás pensando correctamente en el ritmo del CASM-ex en 2026. Espero que el 3T sea el punto máximo. Y, todo está funcionando según lo previsto. Estamos haciendo un gran trabajo gestionando el CASM-ex básico. Estamos invirtiendo en el cliente. Y el crecimiento del gauge que se acelera nuevamente en 2027 nos va a poner de vuelta en ese camino del 2% al 3% de CASM-ex básico. Conor Cunningham: De acuerdo. Brett. Y entonces vosotros, obviamente, habéis hecho un trabajo excelente gestionando el negocio este año. Y el nivel de convicción en torno a, ya sabes, márgenes pretax de dos dígitos el próximo año solo parece aumentar un poco. Pero, como, si todavía pienso en el conjunto de oportunidades que tienes delante, ya sabes, tienes Starlink desbloqueando, puntuaciones de NPS, el negocio de anuncios, y demás. Ya sabes, gauge, premium, merchandising. Tienes un montón de cosas y muchas de ellas en realidad se aceleran más allá de 27. Así que si pudieras hablar un poco sobre cómo ves el perfil de márgenes a largo plazo del negocio. Y solo parece que estamos en un lugar mucho diferente al que hemos estado antes. Así que sí. Bueno, gracias, Connor. J. Scott Kirby: Me temo que no voy a contestar porque lo dijiste todo tan bien. No quiero estropearlo. Pero esto es lo que pienso sobre la trayectoria de márgenes para United: es consistente con lo que dije en el pasado. Creo que estamos en una trayectoria para llegar a, ya sabes, márgenes de dos dígitos bajos, sin cambios estructurales en todo lo que acabas de mencionar. La trayectoria que llevamos nos lleva a márgenes de dos dígitos bajos. Y, por cierto, ya sabes, alguien podría preguntarte más adelante, pero vamos a cerrar 2026 con una tasa de ingresos, ya sabes, aquí en la segunda mitad. Eso por sí solo implicaría márgenes de dos dígitos el año que viene, que también espero. Pero vamos a llegar a márgenes de dos dígitos bajos, ya sabes, sin otros cambios estructurales en la industria. Sin embargo, creo que para llegar a márgenes de mediados de dos dígitos a mediados de los 10 (mid double mid teens), se requieren o es probable que se requieran algunos cambios estructurales adicionales en la industria. Y yo creo que eso va a suceder. No ocurre de inmediato. Toma tiempo. Pero la gravedad económica siempre gana. Y la realidad es que este año, ya sabes, 4 de las 8 aerolíneas comerciales que cotizan públicamente probablemente van a perder dinero. Tienen un montón de vuelos que pierden dinero. Ya sea por base de ruta individual. Y de una forma u otra, eso se resuelve con el tiempo. No voy a intentar predecir cuándo. No voy a predecir exactamente qué había pasado, pero creo que eso nos empuja hacia un deterioro de márgenes en la franja de los mid teens. Entonces, por nuestra cuenta, incluso si no sucede nada de eso, estamos en una trayectoria bastante directa, creo, hacia márgenes de dos dígitos bajos.Y tú puedes agregar varios puntos a eso a medida que ocurren cambios estructurales en la industria. Operador: Nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Jamie Baker con JPMorgan. Por favor, adelante. Jamie Baker: Hola, buen día, a todos. Scott, sobre el combustible. Ya sabes, una preocupación que todos escuchamos con bastante frecuencia, particularmente a la luz de los cronogramas del cuarto trimestre más altos, es que cuando finalmente disminuyan los precios del combustible, la capacidad volverá a activarse y, y, eso sabrá afectar el RASM. Te puedes acordar de que en 2016, yo de hecho te critiqué. Bueno, quiero decir, no tú. Personalmente, pero creemos que está bien. Sí. Sabías que podías soportarlo. Sentimos que American bajo tu liderazgo hizo eso y, ya sabes, utilizó los ahorros de costos del combustible en ese momento. Ya sabes, como una forma de asestarle algunos golpes a algunos de tus competidores, en particular a los descuentos. Así que esa es la base de mi pregunta. ¿Crees que la industria ha evolucionado hasta el punto de que esto es menos un riesgo o es algo de lo que, ya sabes, los analistas y los inversionistas deberían seguir preocupándose? Gracias. J. Scott Kirby: Así que comencemos con por qué los precios han subido. No es el precio del combustible. El precio del combustible, ya sabes, aceleró un poco. No es el precio del combustible, y tampoco es la capacidad. Es lo que dije en mi guion, probablemente el mayor cambio estructural que ha ocurrido en la industria. Salir de la COVID es inflación de costos y armonización de costos. Y la armonización es realmente importante. Y lo que ha pasado es que las tarifas aeroportuarias, ya sabes, han subido, ya sabes, algo así como un 60% desde la COVID. Los costos laborales han estimado de manera dramática. El mantenimiento está por las nubes en términos de escalamiento. Y esos son todos costos que paga cada aerolínea por igual. Y eso es lo que ha impulsado que 4 de 8 aerolíneas vayan a perder dinero este año. Es, es por eso que 1 aerolínea cerró este año. Ese es el impulsor subyacente de los incrementos de precios. Y aun con tarifas más altas este año, ya sabes, dije esta mañana, en mi guion, que las tarifas aéreas siguen bajando un 13% en términos reales. En comparación con donde estaban en 2019. Y eso es solo la economía básica: en cualquier industria, tiene que trasladar el incremento de precios. Así que miré, más o menos, por dónde están los precios ahora. Yo diría que un 10% del incremento de precio, ya sabes, 10% del precio aquí en el segundo trimestre fue menos crecimiento de capacidad. En el segundo y tercer trimestre. El 90% es el cambio estructural que ocurrió con los incrementos de costos. Hubo otro aumento de tarifas esta semana. A medida que las tarifas aéreas y el combustible empezaron a subir, y no hubo disminuciones de tarifas cuando el combustible bajó. Y entonces, si eres inversionista, ¿qué es diferente esta vez en 2016 es la armonización de costos en toda la industria? Es una diferencia estructural dramática. Y así creo que es justo debatir cuál será ese 10%. Por cierto, creo que la capacidad para el cuarto trimestre probablemente bajará. Eso es lo que pasa cada trimestre. Probablemente baje. Pero incluso si no lo hace, ya sabes, en realidad estás hablando de alrededor del 10% del incremento de la tarifa. Eso es lo que está en riesgo. Y el 90% probablemente aún no termina porque todos esos costos todavía no se han recuperado. Esto se trata de un cambio estructural en el lado de costos del negocio, que está forzando un cambio estructural en el lado de precios y de ingresos del negocio. Jamie Baker: Excelente. Gracias por la explicación. Y entonces, para Mike, ya sabes, sobre esta ampliación de capital en el trimestre, ya sabes, ¿cómo se conecta esto con la conservadurismo general de la administración? Perdón. Y, ya sabes, Mary, en mi opinión, es que ustedes no necesitaban haber sido tan proactivos. Ustedes tienen acceso ajustado a crédito no garantizado. Tienen acceso a las EETCs. Yo entiendo que nos preguntamos por qué ustedes pagarían por adelantado todo este CapEx cuando existen otras opciones. Michael Leskinen: Jamie, gracias por la pregunta. Y, miren, lo que tenemos es un historial, y vamos a mantenerlo: ser proactivos. Nosotros estamos, estamos justo en el borde del grado de inversión. Eso va a desbloquear muchas opciones para nosotros. Y esta fue una forma muy rentable. Y el coste neto, como invertimos los ingresos en mercados monetarios, es muy bajo. Así que esta fue una manera muy rentable de añadir un poco de seguro extra de un modo que, al prepagar la deuda más cara, reducirá el coste total de mantenerla. Así que fue, de verdad, un movimiento sin arrepentimientos, y estoy realmente orgulloso del equipo de tesorería por la ejecución. Operador: Nuestra siguiente pregunta vendrá de la línea de Thomas Fitzgerald, de TD Cowen. Por favor, adelante. Thomas Fitzgerald: Hola, a todos. Gracias por el tiempo. Para mí, sobre la fidelidad. Solo una cosa: ¿podrías actualizarnos sobre tu pensamiento más reciente respecto al cronograma de esa renegociación de contrato? Sé que es uno de los impulsores de mejora a largo plazo para ustedes. Y luego, mi seguimiento es: ya sé que rehízo el programa de la tarjeta de crédito en mayo para incentivar e incentivar y alinear con los titulares de la tarjeta de crédito. Me pregunto qué aprendizajes ha habido de eso y si ha estado teniendo el resultado previsto. Gracias por el tiempo. Andrew Nocella: Claro. En cuanto a la duración, ya sabes, diría que, I think it is out there on the Internet somewhere, pero estamos en la fase de atardecer del contrato actual, y todavía no hemos empezado a volver a comprometernos con nuestro socio bancario Chase en este punto. Pero, ya sabes, pronto, lo haremos. Sin embargo, creo que puedo describirlo como la fase de atardecer. En cuanto a los cambios del programa, mira, yo, ya sabes, di un montón de estadísticas en mis comentarios iniciales, y estamos realmente contentos con los cambios que hicimos. Algunos fueron nuevos y únicos para la industria. Pero creo que tuvo el efecto deseado. Ya sabes, creo que el espacio de tarjetas de crédito es el más interesante y complicado y también está lleno de mucho potencial para United Airlines a medida que crecemos y aprovechamos estas oportunidades a medida que crece nuestro negocio, el núcleo de nuestro negocio. Nos permite hacer crecer aún más el negocio de tarjetas de crédito. Así que estamos súper emocionados con ello. Creo que las cifras van en todas las direcciones correctas. Ya sabes, solo para señalar: tuvimos un ajuste puntual fuera del periodo en ingresos de fidelidad en el trimestre. Eso hizo que nuestro número pareciera un poco más bajo de lo que habría sido de otro modo. Mostró poco menos de 8; y sin ese ajuste puntual, habría sido superior a 13. Así que, mirando esas cifras y pensando que los ingresos se desaceleraron un poco en el trimestre, no. Esperamos cifras sólidas también en el tercer trimestre. Así que creo que estamos muy bien posicionados. No podría estar más orgulloso de los cambios. Fue un año y medio de investigación, y luego esta investigación y cambios tecnológicos. Todos están implementados. Se implementaron impecablemente, y están funcionando realmente bien. También señalaré que implementamos muchos cambios en united.com y en cómo vendemos boletos. Cómo vendemos tarifas anidadas. Todos esos cambios fueron realmente críticos para nuestra combinación de productos en evolución y más compleja. También se implementaron impecablemente. La tecnología funcionó perfectamente, y estoy realmente orgulloso del equipo por entregar todo eso. Creo que la venta anidada también está entregando exactamente lo que quería que entregara en estas etapas iniciales. Operador: Nuestra siguiente pregunta vendrá de la línea de Ravi Shanker, de Morgan Stanley. Por favor, adelante. Ravi Shanker: Brett. Gracias, buenos días, a todos. Scott, es interesante que vincularas los aumentos de tarifas a nivel de toda la industria con la inflación general de costes, en lugar de con el combustible. Y dijiste que hubo otro aumento este mes, a pesar de que el combustible no alcanzó un nuevo máximo histórico. Eso demuestra algo. Entonces, como inversores o analistas, ¿qué debemos pensar como el nuevo punto de referencia para cuándo United podría aumentar los precios en los próximos años? ¿Es un cierto número de puntos de inflación de CASM? ¿O un catalizador de costes específico, como un nuevo contrato laboral? ¿O tratar de entender qué oportunidades hay para la fijación de precios, por ejemplo, como un punto de referencia sin combustible para la industria de cara al futuro? J.Scott Kirby: Bueno, no voy a responder una pregunta sobre precios. Pero creo que la forma de pensar sobre los precios es que lo que ha ocurrido este año es, en cierto modo, la limpieza del entorno básico de fijación de precios. Esa es el 90% de lo que hablé en relación con la capacidad. Ya sabe, no hay más tarifas de 9 dólares desde Houston a Centroamérica ni boletos de 4 dólares desde Los Ángeles a Cabo ni esas cosas tan locas que simplemente ya no existen. Creo que no va a existir otra vez. Y entonces, la estructura básica de tarifas está hoy en un lugar mucho más razonable, y sigue, ya sabe, subiendo. Como ha sucedido esta semana. El lado de la capacidad de la ecuación es, en realidad, la gestión del rendimiento. Ya sabe, con qué frecuencia usted vende la tarifa más baja frente a las tarifas más altas en el mercado, y esa es, en cierto modo, la razón de 100 a la que creo que se hace referencia. Pero yo creo que, para que los inversores piensen en esto, la clave es pensar en esa proporción de 9 a 10 y en la inflación de la estructura de costos y en las armonías que significan que los costos de todo el mundo han subido. En esas cosas que están fuera de nuestro control. eso es el 90% del motor. Operator: Nuestra siguiente pregunta vendrá de la línea de Scott Group con Wolfe Research. Por favor, adelante. Scott Group: Hola. Gracias. Buenos días. Solo 2 cosas rápidas. Los rendimientos de reservas para el Q4 están un 14% por encima. O sea, ¿de alguna manera nos puedes ayudar a pensar, como, qué significa eso para nuestros modelos? ¿La implicación es que el RASM acelera más de Q3 a Q4? No sé, como, cómo, como, qué hacer realmente con ese comentario. Y luego Mike, dijiste que vas a retirar 80 aviones el próximo año. ¿Cuánta capacidad es eso? ¿Alguna idea preliminar, de orientación, sobre el crecimiento de la capacidad el próximo año? Gracias. Andrew Nocella: Bueno, empezaré. Mire, ya sabe, nosotros no damos orientación sobre el RASM, pero sí di muchas pistas y que el Q3 y el Q4 serían mejores que el Q2. Así que obviamente pensamos que estamos en un entorno realmente bueno de RASM interanual para el resto del año. En cuanto a ese comentario en particular, creo que refleja que, como señalara Scott, esas tarifas increíblemente bajas, de LA a Cabo de 4 o 14 dólares. Creo que 14 es el número correcto, Scott. Ya no están ahí. Entonces los rendimientos de ocio, muy por encima de la curva de reservas, están viendo realmente el mayor cambio interanual precisamente por tener una base increíblemente baja y por su reajuste durante esta situación actual. Por eso ese número parece tan alto. Así que creo que les hemos dado la guía de ingresos adecuada; me parece un panorama de ingresos realmente bueno y lo dejaré ahí y se lo paso a Mike para la segunda. Gracias, Andrew. Michael Leskinen: Y Scott, gracias por la pregunta. Mire, hemos visto una aceleración en la producción por parte de los OEM. Así que esperamos ver más aviones de pasillo único nuevos, y ver algunos aviones de fuselaje ancho adicionales entregados el próximo año. Los aviones que estamos retirando son más antiguos y menos eficientes en combustible. Tienen cabinas más antiguas. Y así, este, ya sabe, refresco de la flota va a ser un impulsor importante para ayudar a generar un viento a favor del CASM y llevarnos a ese rango del 2 al 3% del que hablé. Por eso estamos entusiasmados con ello. De los aviones, en realidad, se habrían retirado antes. Si, si no hubiera habido tantos retrasos de los OEM. Operator: Nuestra siguiente pregunta vendrá de la línea de John Godyn con Citigroup. Por favor, adelante. John Godyn: Scott, mencionaste el cambio estructural varias veces en la llamada. Creo que hay un reconocimiento amplio de que aerolíneas como United están liderando esa iniciativa. Pero obviamente ese no es el caso de todas las aerolíneas. Entonces, la reacción negativa que a veces escuchamos es que la estructura de la industria solo es tan buena como la aerolínea menos racional, y la aerolínea menos racional puede ser bastante irracional. Solo me pregunto cómo lo abordas tú. Tal vez podrías reflexionar un poco sobre eso. Y cómo ves que eso se desarrolla a partir de aquí. Obviamente, estás tomando la decisión correcta, pero no tienes control sobre las decisiones irracionales que tomen los demás. J. Scott Kirby: De acuerdo. Lo intentaré. Hay dos cambios estructurales. He hablado del primero; ese es el enfoque para responder tu pregunta: la armonización de costos. Y, la respuesta corta es que no se trata de hacer algo racional o irracional. O sea, cuando tus costos suben, o bien haces que tus ingresos suban, o te despiden y la siguiente persona hace que tus ingresos suban, o te vas del negocio. Así que eso no tiene que ver con que la gente tome decisiones tontas sobre a dónde vuela y ese tipo de cosas. Simplemente no tienen opción. Y eso es, digamos, el 90%. En ese 10% sí tienen opción, y a veces toman malas decisiones ahí. Pero, de nuevo, es como ese 10%. En cuanto a precios, creo que eso es lo que importa. Y ese es el cambio estructural más importante para cualquiera que intente modelar la industria. Ya sabes, mirando el resto de este año, 27 a 28. Hay un segundo punto que, creo, es el segundo cambio estructural más importante que ha ocurrido: la aparición de BrandonLoyal Airlines. Y hay dos de nosotros. Nos tomó, ya sabes, nos tomó una década llegar ahí, una década de inversión. Ya sabes, observamos nuestra cuota de mercado. ¿Sabes? Puedes tomar un lugar. No intento señalarles, pero es cierto que en cada uno de nuestros hubs, en un lugar como Chicago, donde, en 2016, teníamos un déficit de 4 puntos con clientes locales frente a nuestro mayor competidor aquí. Y ahora tenemos algo como una prima de 16 puntos. Volvió a crecer en los datos más recientes incluso con toda la capacidad que se ha añadido. Ya sabes, simplemente la lealtad de marca gana. Eso nos da un nivel que no es del 100%, lo que no proporciona inmunidad a lo que pase desde la perspectiva competitiva, pero sí nos da, digamos, mucha resistencia ante ello, menos expuestos a lo que ocurre desde la perspectiva competitiva. Porque la parte de capacidad competitiva afecta a la sección de productos básicos del negocio, tiene un impacto mucho menor en la parte del negocio leal a la marca. Y entonces esas dos tendencias: la armonización de costos, creo que es increíblemente importante. Y luego, específicamente para United, ya sabes, la aparición, ya sabes, la lealtad de marca, es una segunda tendencia estructural. Eso es permanente. Ya dije que es estructural e irreversible. Operator: Nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Linenberg con Deutsche Bank. Por favor, adelante. Michael Linenberg: Sí. Hola. Buenos días a todos. Acabo de ver que los topes de vuelos se extendieron en Chicago, creo que la semana pasada, hasta ahora el otoño de 2020. ¿Cómo impacta eso la rentabilidad? Sé que, por un lado, podrías argumentar que hay menos opciones para los consumidores. Pero por otro lado, te permite operar quizá un hub más confiable y ayuda con la conectividad. Y entonces, como seguimiento relacionado, vi, ya sabes, los topes recientes que se impusieron en San Francisco. ¿Qué está detrás de eso? ¿Y es un cambio permanente para la operación de San Francisco, ya sabes, y también tiene impacto? Gracias por responder a mi pregunta. Andrew Nocella: Hola, Mike. Soy Andrew. Yo empezaré. Pero, ya sabes, en Chicago, la FAA recientemente emitió una orden que extiende los topes por un año. Ya sabes, la verdad es que no sé qué va a pasar en 12 meses con lo que eso cambiará. Porque los proyectos de construcción que O'Hare se extienden casi de forma indefinida y así veremos. Pero, ya sabes, nuestro plan actual, dado estos vacíos, es operar 650 vuelos por día, que es a lo que estamos autorizados para volar. Casi indefinidamente. Y eso cambia la dinámica del hub. Buscaremos aumentar la capacidad en los años venideros para facilitar el crecimiento. Y, como yo pienso, estos cambios de cualquier manera, afectarán nuestra rentabilidad. Así que, bueno, es lo que es. Creo que estamos, un poco decepcionados, pero ahora tenemos certeza, pienso, sobre cómo se va a ver durante un periodo prolongado de tiempo, y trataremos de ganar la mayor cuota de mercado posible, poner aquí tantos aviones grandes como sea posible y expandirnos mediante medidas creativas, y lo haremos.Lo hemos hecho en el pasado en Nueva York. Y lo haremos en Chicago si esa es la nueva realidad. Torbjorn J. Enqvist: Creo que se lo pasaré a Toby para que describa brevemente lo que está pasando en San Francisco. Toby, ¿vale? De acuerdo. Así que, muy rápido, la FAA ha cambiado el enfoque hacia San Francisco, lo que redujo las tarifas. Hemos trabajado mano a mano con ellos. Para tratar de crear un nuevo enfoque, que haga que las tasas de aterrizaje vuelvan a subir. Aún no estoy 100% seguro de que podamos volver a un 100% de lo que estábamos antes, pero deberías ver una mejora en las tasas de aterrizaje en San Francisco en las próximas 2 a 3 semanas. También ha habido una construcción de pista este verano. Así que ese es un gran factor. Sí. Y eso, sí, ya es el final. No puede terminarse en octubre. Sí. Sí. Y también forma parte de eso, Mike. Lo último que voy a añadir es que, al mismo tiempo, el gobierno extendió la orden en Nueva York, así que estamos bajo niveles similares de topes en Newark por otro año. Y, de nuevo, ya sabes, mi expectativa es que probablemente continúe. Verás, simplemente estamos sin espacio de pista en muchos de estos aeropuertos clave. Y es por eso que nuestro plan a largo plazo es enfocarnos en el crecimiento del tamaño, que nuestro plan de flota configura de manera excelente. Operador: Nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Brandon Oglenski de Barclays. Por favor, adelante. Brandon Oglenski: Y Andrew, quizá esto sea una buena continuación de esa conversación sobre el plan de flota. Y quizá también es para Mike. En cuanto a cómo se aprovecha la flota más nueva y la más antigua. Y agradezco la mayor divulgación de hoy sobre 80 jubilaciones. Aun así, parece que vas a tener una mezcla de aviones antiguos y nuevos. Así que, ¿buscan aprovechar tal vez ciertas partes de la flota en períodos pico y quizá en períodos que no son pico? Si pudieras hablar de ambos, lo agradecería. Andrew Nocella: Bueno, ya sabes, creo que estamos dedicando mucho tiempo a entender en qué medida el aumento relativo de capacidad que ofrecemos en los períodos pico. Lo hemos comentado en otras llamadas. Y, ya sabes, me ha decepcionado nuestro desempeño relativo en el tercer trimestre, por ejemplo, en ganancias y en RASM. Y trabajamos muy duro este tercer trimestre para que fuera un trimestre más duradero de lo que normalmente sería. Obviamente, el precio del combustible oculta parte del progreso que hemos logrado. Pero en general, ya sabes, creo que estamos menos entusiasmados con empujar a la aerolínea con demasiada fuerza en cualquier semana o trimestre en particular que ocurra como un período de mayor demanda, porque, ya sabes, nos preocupa el aumento del costo de un pico de 30 días o de picos sucesivos. Cuando ejecutas esas estructuras de costos durante los 12 meses del año, ya no tiene tanto sentido como antes. Así que lo estamos observando. En general, con suerte, eso te da un poco de contexto sobre la forma en que lo estamos pensando. Creo que vamos a ser muy cuidadosos a la hora de elegir la aerolínea en cualquier período pico. Michael Leskinen: Pero, Brandon, creo que es una pregunta realmente perspicaz, así que gracias por ella. Creo que un enfoque tipo “barbell” cuando se trata de flota tiene muchísimo sentido. Tener una flota moderna, más grande, eficiente en combustible, para rutas troncales, y contar con un núcleo de la flota, tiene mucho sentido. Y tenemos excelentes precios, excelentes opciones de financiación. Eso maximiza no solo las ganancias, sino también maximiza el retorno del capital invertido. Tener una mayor cantidad de estos aviones más jóvenes y más eficientes en combustible, sin duda. Pero cuando pensamos en modular la capacidad, en el corto y mediano plazo, en función de la economía, ya sabes, decimos que vamos a igualar la demanda con la oferta. Tener algunos aviones más antiguos que tienen un costo de capital más bajo que podemos usar para los picos o que podemos mantener/ajustar los costos si el entorno de demanda no lo justifica, tiene muchísimo sentido. Y así es exactamente como estamos gestionando la flota.Aseguramos que, mientras pensamos en la aeronave que estamos pidiendo y en la entrega de la misma, siempre tengamos un elemento de ese enfoque tipo balancín, para poder mantenernos ágiles en muchos entornos. Operadora: Nuestra siguiente pregunta vendrá de la línea de Duane Pfennigwerth, de Evercore ISI. Por favor, adelante. Duane Pfennigwerth: Hola. Buenos días. Gracias. Buen acierto y buen panorama. Quería profundizar un poco más en la recuperación del viaje corporativo. Creo que el 27 o 28 por ciento de crecimiento que ustedes publicaron; no sé si se puede obtener esta granularidad, pero supongo que se refiere al negocio de viajes corporativos contratados, que se inclina más hacia cuentas corporativas más grandes, empresas más grandes. ¿Tienen alguna idea sobre el crecimiento en pequeñas y medianas empresas, que asumo que probablemente se vieron más afectadas el año pasado por los aranceles? Y luego, en esa misma línea, permaneciendo en el tema corporativo, ¿geográficamente, hay algún centro o mercado destacado donde las tasas de crecimiento corporativo estén siendo más altas? Andrew Nocella: Claro, Duane. Empezaré. Mire, fue un trimestre especialmente destacado, por decir lo menos. Y, ya sabe, retrocederé en el tiempo. Justo después de la pandemia, encontramos que las grandes corporaciones en realidad se quedaron atrás frente a las corporaciones más pequeñas, en una diferencia bastante significativa. Y creo que usted tiene razón en que, en los últimos pocos trimestres, las grandes corporaciones se han acelerado bien, por encima de las más pequeñas, pero no mucho. Están apenas por encima. Y creo que si lo ve durante un período largo, las corporaciones grandes más grandes están solo “poniéndose al día” con las pequeñas y probablemente incluso ya se hayan acercado bastante, aunque no he revisado ese número en particular. Pero sí estoy de acuerdo en que esta vez las grandes corporaciones estuvieron un poco más sólidas que las más pequeñas. Pero, realmente, ya sabe, yo pienso que fue un trimestre excepcional. Parece que va a continuar en este trimestre. Es un porcentaje más alto de nuestro factor de carga, lo cual es bueno de ver. Aunque, para darle una idea, todavía es 5 puntos de nuestro factor de carga por debajo de lo que solía ser antes del COVID. Esto integra el hecho de que el viaje sigue acelerándose y cierra esa brecha, con, básicamente, un 80% de prima de rendimiento versus ocio; y eso es una cantidad significativa de potencial adicional en el plan. No estamos asumiendo eso, pero el medio punto de crecimiento del factor de carga que vimos fue excelente. También es excelente, ya sabe, lo estaba mirando a través del Atlántico en Polaris, para ver cómo estaba subiendo nuestro factor de carga, y nuestro factor de carga subió en premium business, y el factor de carga también subió en premium leisure al mismo tiempo exacto. Es el “trifecta”. Supongo que necesito un tercer “1” para completar el trifecta, pero fue realmente genial. Y entonces, si podemos seguir impulsando el crecimiento de ocio premium al mismo tiempo que impulsamos el crecimiento corporativo, wow… eso es un montón de potencial adicional, y es una de las razones por las que creo que somos optimistas para el final de este año y para 2027. Así que, con suerte, eso responde la pregunta. Operadora: Nuestra siguiente pregunta viene de la línea de David Vernon, de Bernstein. Por favor, adelante. David Vernon: Hola, chicos, y buenos días. Gracias por responder a la pregunta. Entonces, Andrew, usted mencionó antes que estaba bastante satisfecho con la forma en que la estrategia de ventas anidadas estaba funcionando dentro de las cabinas premium. Creo que eso podría estar relacionado, tal vez, con el factor de carga, pero ¿podrían darnos un poco más de color sobre qué exactamente les está aportando en términos de mejoras en la compra (buy ups) o de mejor utilización, y en qué etapa se encuentran a la hora de implementar esa estrategia tarifaria en los mercados a los que ustedes dan servicio? Andrew Nocella: Claro. Nosotros, ya sabe, la implementamos hace unos meses. De nuevo, fue una gran cantidad de investigación y pruebas con consumidores, y luego cambios tecnológicos para que eso ocurra. Fundamentalmente, proporciona, ya sabe, a los consumidores más opciones. Ellos pueden elegir los aspectos del viaje en los que encuentran más valor.Entonces creemos que es una victoria para los consumidores. Ahora bien, todavía es pronto; y ya sabes, si me remonto al inicio de la economía básica, creo que aprendimos mucho a lo largo de varios años sobre cómo comercializar mejor las cosas y refinar esas mismas de manera muy efectiva con el tiempo. Así que yo diría que estamos en las primeras etapas de esto. La tasa de actualización con respecto al billete premium Polaris estándar, en realidad, no te dará el número, pero el número es alto. De hecho, es mucho más alto de lo que esperaba. Y así que tenemos mucho, muchísimo trabajo por hacer para ajustar cosas y optimizarlas. Pero, de nuevo, en estas primeras etapas, estamos realmente contentos con ello. Y habrá más por venir a medida que ofrezcamos más productos y nuestra tecnología evolucione para vender mejor estos productos. Así que ya estamos bastante avanzados en esta ruta de segmentación. Pero queda mucho camino por delante, eso es lo que te diría. Operador: Nuestra siguiente pregunta provendrá de la línea de Savanthi Syth con Raymond James. Por favor, adelante. Savanthi Syth: Solo me preguntaba si podrías dar seguimiento a una pregunta anterior sobre el crecimiento de capacidad. Me pregunto si podrías proporcionar una especie de visión a mediano plazo sobre cómo lo están pensando en términos de doméstico versus internacional, dado, ya sabes, lo que están planeando retirar y lo que están viendo que viene. Andrew Nocella: Claro. Empiezo yo. Los demás quizá quieran opinar. Creo que el mercado doméstico está mucho más maduro en mi opinión. Así que las tasas de crecimiento tienen que reflejar eso. En última instancia, con el PIB. El mercado internacional es diferente. Pienso que ha sido más lucrativo para United. Y sinceramente, nuestros hubs son ubicaciones óptimas para el crecimiento internacional. Y la relación con, ya sabes, el PIB para el segmento internacional parece ser distinta a la del doméstico. Así que, en resumen, que es largo de decir: espero que nuestra tasa de crecimiento internacional en los próximos años esté por encima de la tasa de crecimiento doméstico. Savanthi Syth: Eso es útil. Y si pudiera dar seguimiento a eso, ya sabes, la capacidad aumentó un 4% en febrero. ¿Cómo esperan que esa tendencia sea en los próximos 12 a 18 meses mientras están, digamos, agregando todos estos productos premium y logrando, digamos, aviones con una mayor proporción y con una mezcla más alta de premium? Andrew Nocella: Sí. Entonces, la capacidad premium claramente va a crecer más rápido que la capacidad de la cabina principal. No voy a dar los números hoy, pero eso es fundamentalmente lo que contempla nuestro plan de flota y lo que van a hacer las unidades 23 de premium que están entrando en línea. eso es lo que va a pasar. Está diseñado así. Estamos contentos con ello y nos complace. Sin embargo, eso no significa que vayamos a alejarnos de la economía básica. No significa que vayamos a alejarnos de la cabina principal. Ya sabes, existe un ciclo de vida del cliente. Necesitamos empezar con los clientes que se sientan en la parte trasera del avión y pagan tarifas más bajas. Entonces, en última instancia, algún día pueden sentarse en la parte delantera del avión y pagar tarifas más altas. No, no, conocemos todo el ciclo de vida del cliente, y no vamos a olvidar que todos importan en el avión, y vamos a ofrecer una experiencia elevada para todos a bordo. Y creo que tenemos muchos puntos de evidencia de que en realidad estamos ejecutando eso. Operador: Nuestra siguiente pregunta vendrá de la línea de Christian Wetherbee con Wells Fargo. Por favor, adelante. Christian Wetherbee: Sí. Hola. Gracias. Buenos días. Solo al salir de la llamada, manténganlo en 1. Supongo que ustedes hablan sobre la capacidad en el cuarto trimestre; creo que al pensar en ajustarla en relación con los insumos de costos, el combustible y potencialmente otras cosas, hay una forma de sensibilizar eso. Quiero decir, ¿cuáles son los niveles aproximados que están considerando que les den una visión sobre cómo piensan acerca de la capacidad en el cuarto trimestre? Cualquier ayuda que nos puedan dar sobre puntos de referencia sería genial. Gracias. Andrew Nocella: Empiezo yo. Mira, creo que, cuando estábamos en la conferencia de JPMorgan, y el precio del petróleo se disparó, hicimos algunos cambios agresivos en el tercer trimestre, y puedes verlos en nuestro informe de ventas…Creemos que fue lo correcto hacerlo. Y lo volveríamos a hacer si fuera necesario. No cambiaríamos nada. Mientras pensamos en el Q4, pensamos en el mismo marco exacto. Solo diré un poco de contexto: la razón por la que nuestros horarios están cargados como están actualmente en el Q4 es que hemos estado esperando a que la FAA emita las órdenes para Nueva York y Chicago, que acaban de salir. Así que nos permitirán ajustar nuestra capacidad ahora en algún momento la próxima semana y, luego, en las semanas siguientes, a medida que tengamos todo firmemente en su lugar para el Q4. Así que para todos ustedes que esperan ver cuál será nuestra capacidad de Q4, no tendrán que esperar tanto. Michael Leskinen: Christian, quiero añadir a las declaraciones de Andrew, filosóficamente. En United, estamos encaminados hacia márgenes en generación de flujo de caja. Y vamos a hacer coincidir la oferta con la demanda, ya sea en el Q4, en 2027 o más allá. Hemos construido un buen historial de eso. Lo han visto cuando hemos crecido rápidamente. Lo hemos hecho de una manera que no diluye TRASM. Operador: Y ahora pasaremos a la parte de medios de la llamada. Si desea hacer una pregunta, por favor presione la estrella, luego el 1 en el teclado telefónico. Les pedimos amablemente que se limiten a 1 pregunta. Por favor, manténgase en línea un momento mientras armamos nuestra cola. La primera pregunta vendrá desde la línea de Allison Sider de Wall Street Journal. Adelante, por favor. Analyst: Hola. Muchas gracias. Me preguntaba si podría hablar un poco sobre LAX, más que nada sobre cuál es el estado de la competencia allí. Ya sabe, ¿se siente como que se está convirtiendo en un campo de batalla, o es simplemente así como siempre ha sido? Solo me intriga cómo ve que se desarrolla eso. Andrew Nocella: Claro, Ali. Ya sabes, LAX es interesante. De nuestros 7 hubs. Estamos firmemente comprometidos con él. Lo estamos haciendo crecer. Ha sido un campo de batalla, pero también lo ha sido Nueva York, también lo ha sido Chicago y también San Francisco. Siento que estamos en una industria increíblemente competitiva. La dinámica en Los Ángeles claramente al menos incluye 4 aerolíneas estadounidenses grandes, con participaciones similares. Espero que eso sea cierto dentro de un año, dentro de 5 años y dentro de 10 años. Ya sabes, es un mercado muy competitivo y estamos aquí para ganarlo también. Pero espero que siga siendo competitivo en el futuro previsible. Operador: Nuestra siguiente pregunta vendrá desde la línea de Leslie Josephs de CNBC. Por favor, adelante. Leslie Josephs: Hola. Buenos días. Me preguntaba si tiene alguna idea de cuántos clientes han desertado, supongo, de otras aerolíneas y ahora son leales a los United Flyers. Y luego, en general sobre su crecimiento: Estados Unidos es un mercado bastante maduro. Y solo me preguntaba si tenía algunas reflexiones sobre eso. Gracias. Andrew Nocella: Mire. Observamos las cuotas de mercado, no todos los días, pero con bastante frecuencia. Y ya sabe, yo, la verdad, paso más tiempo mirando RASM que las cuotas de mercado. Pero dicho esto, rastreamos las cuotas de mercado. Las vemos trimestralmente con los datos que emite el gobierno. Estamos ganando en todos nuestros hubs en la Bahía. Por ejemplo, en el Q1 estamos 3.4 puntos por encima año contra año. Ese fue el mayor avance de participación para United. Pero ganamos en todos nuestros hubs. Lo hemos hecho de manera constante año tras año. Y creo que simplemente estamos ofreciendo un producto que nuestros clientes aman y que cada vez más personas aman todos los días. Así que, creo, estamos realmente contentos con eso. Y entonces, yo ya—, dije hace unos minutos. Creo que el mercado doméstico es mucho más maduro que el mercado internacional. El apetito de los consumidores estadounidenses por viajar al extranjero parece muy alto para mí, ya sea Europa del Sur o Asia o en cualquier otro lugar del mundo. Creo que el deseo de explorar está creciendo. Y es una de las razones por las que estamos más entusiasmados con el crecimiento internacional en los próximos años que con el crecimiento doméstico. Pero creo que, en esencia, está ahí. Operador: Ahora devolveré la llamada a Christian Edwards para las observaciones de cierre. Gracias a todos.Agradecemos su tiempo hoy. Les deseamos lo mejor a todos mientras navegan el resto de la temporada de resultados. Viaje seguro y, por favor, póngase en contacto con Relaciones con Inversores y con Medios si tiene cualquier pregunta adicional. Hablaremos con ustedes el próximo trimestre. Gracias, señoras y señores. Esto concluye la conferencia de hoy. Ahora pueden desconectarse.