Schneider Electric S.E.

Operador: Bienvenidos a los resultados del Año Fiscal 2025 de Schneider Electric con Olivier Blum, Director Ejecutivo; Hilary Maxson, Directora Financiera; y Nathan Fast, Director de Relaciones con Inversores. [Instrucciones del operador]. Me gustaría informar a todas las partes que esta conferencia se está grabando. Si tiene alguna objeción, puede desconectarse en este momento. Ahora se la cedo a usted, el Sr. Nathan Fast. Nathan Fast: Bien. Buenos días a todos y bienvenidos a nuestra presentación de resultados del año fiscal 2025 y a la retransmisión web. Hoy estoy acompañado en París por nuestro CEO, Olivier; y por nuestra CFO, Hilary. En cuanto a la agenda, ya tienen las diapositivas disponibles. Las repasaremos ahora y después nos aseguraremos de disponer de tiempo suficiente para la sección de preguntas y respuestas. Como siempre, quiero recordar a todos el aviso legal de la Página 2. Y con eso, Olivier, se lo cedo a usted. Olivier Pascal Blum: Muchas gracias, Nathan. Muchísima alegría de estar con todos ustedes hoy. Mire, más de 15 meses en el cargo, es la primera vez que realmente hago esta llamada de resultados con ustedes para el año completo '25. Y me siento enormemente entusiasmado de estar con ustedes para informarles sobre lo que ocurrió en el '25 y, aún más importante, sobre lo que vemos de cara al futuro. Como saben, con el equipo de gestión, pasamos mucho tiempo en el '25 para definir el siguiente ciclo. Estuvimos con muchos de ustedes durante nuestro Día del Mercado de Capitales. Y lanzamos la nueva misión de Schneider Electric, que es ser su socio tecnológico en materia de energía; ser la empresa que estará en la convergencia de la electrificación, la automatización y la digitalización en cada industria, para impulsar la eficiencia y la sostenibilidad para todos. Eso es lo que llamamos en Schneider Electric, avanzar la tecnología energética al siguiente nivel. Y, por supuesto, volveré sobre eso. El punto que quiero destacar aquí es que ha recibido una respuesta realmente, realmente muy buena. Hemos obtenido una respuesta muy positiva por parte del mercado, de nuestros analistas de negocio, de nuestros clientes, de nuestros empleados y de todos nuestros socios. Así que para nosotros es realmente emocionante entrar en el '26 con este nuevo posicionamiento, que aporta mucha inspiración a todos nuestros grupos de interés. Así que ahora pasemos a la parte más importante, por supuesto, de esta llamada, que son nuestros resultados. Me complace informar un crecimiento muy sólido de los ingresos del 4T, del 10,7%, hasta EUR 11 mil millones. Y aún más importante para mí, es la aceleración de los 2 negocios; la aceleración de la Gestión de la Energía; pero también la aceleración de nuevo en la Automatización Industrial en el 4T, con un crecimiento del 8%. Si observan los resultados del año completo, eso es un hito importante para Schneider Electric. Por primera vez, hemos superado los EUR 40 mil millones en términos de ingresos, con un crecimiento orgánico del 9%. Así que, como pueden imaginar, es un hito importante para una empresa. Y aún más importante es la aceleración que hemos visto en nuestros 2 negocios. Acabo de hablar de la Automatización Industrial. Con Hilary les dijimos el año pasado que convertiríamos la Automatización Industrial en positiva en '25. Lo hicimos y entregamos un crecimiento del 7% en H2, lo que, como resultado, nos ayudó a lograr un crecimiento del 3% para la Automatización Industrial. Como saben, la Gestión de la Energía ha sido realmente el motor del crecimiento en estos últimos años, y seguirá siéndolo en '25, con un crecimiento ligeramente superior al 10%. En resumen, nuevamente, un gran año desde el punto de vista de la línea superior, con ambos negocios impulsando una buena contribución al crecimiento de la compañía y un hito importante, EUR 40 mil millones. Cuando profundizamos un poco en todos nuestros logros, nos complace informar que hemos alcanzado una expansión del margen de 50 pb, lo cual está en línea con el objetivo que nos marcamos al principio del año. Esto se traduce en un crecimiento del EBITA ajustado del 12,3%, que nuevamente está dentro de nuestra guía del 10% al 15%. Hito extremadamente importante también para Schneider Electric: el flujo de caja libre de EUR 4,6 mil millones con una tasa de conversión ligeramente superior al 110%, lo que muestra, una vez más, la solidez financiera de la compañía en general.Nos complace informar que vamos a distribuir un dividendo de 4,2 EUR por acción, de nuevo, en línea con nuestra política de dividendo progresivo, que ha sido la norma durante los últimos 16 años. Y nuestro TSR ha crecido un 89% durante los últimos 3 años. Así que todos estos resultados financieros muestran realmente la solidez de la estrategia de Schneider Electric, pero incluso más la solidez de nuestra ejecución. Y como sabéis, para mí y para el equipo es igualmente importante que siempre analicemos nuestras métricas digitales, que se reflejan en el flywheel digital. Ha sido una transformación importante para Schneider Electric en el ciclo pasado. Continuará en el futuro. Y el flywheel digital nos da, de verdad, una ilustración de la ejecución de la transformación de nuestra estrategia de cartera. Alcanzamos 25 mil millones de EUR de facturación con el flywheel digital, lo que representa el 62% de nuestros ingresos totales. Y nos complace informar que logró un crecimiento del 15% el año pasado. Seguimos creciendo muy rápido en todos los aspectos del flywheel digital, pero estamos muy entusiasmados de ver que ahora estamos cerca del 20% de nuestra cartera total en servicios y software. Y, por último pero no menos importante, ha sido un foco importante para nosotros en el último año, no solo la adquisición de AVEVA, sino la transformación de AVEVA, y la adquisición de OSI. Y el año pasado logramos un rendimiento excepcional con un crecimiento del 12% en ARR para AVEVA. También es importante mencionar que el '25 fue el último año de nuestro programa de sostenibilidad, el que lanzamos hace 5 años. Sabéis que en Schneider tenemos esta cultura desde hace 20 años de lanzar cada 3 a 5 años un nuevo programa en el que fijamos una ambición sobre hacia dónde queremos llevar a la compañía. Y nos complace informar que hemos alcanzado en general nuestro objetivo. No voy a repasar todas las métricas, pero eso es muy, muy importante, y hablaré más adelante sobre -- cuando hablemos de '26. Lo único que me gustaría mencionar es que, cuando observas todas estas métricas, si solo resalto algunas de ellas, me llena de satisfacción ver que, con la cartera de Schneider, hemos ayudado a ahorrar y evitar 862 millones de toneladas de CO2, algo tremendamente importante desde que creamos esa iniciativa en 2018. Más adelante veréis que seguiremos avanzando en el próximo capítulo, pero esto muestra cómo el impacto del negocio de Schneider Electric puede apoyar a todos nuestros clientes en todo el mundo. Y hemos puesto en marcha no solo con nuestros clientes, sino también con nuestros socios y nuestros proveedores. Nuestros proveedores también han logrado sus objetivos. Así, dividimos por 2 las emisiones de CO2 de nuestros proveedores que formaban parte de ese programa. Y seguimos teniendo un enfoque muy sólido en el acceso a energía limpia para muchas personas que no tienen acceso a la energía en el mundo. Y hemos logrado este hito, que fue súper importante para nosotros: 50 millones o más. En realidad, hemos superado alcanzando 61 millones. Y, por supuesto, todos estos logros han sido reconocidos múltiples veces a lo largo del año pasado. Siempre es genial ser líder en ese ámbito. Así que, si resumimos el '25 en pocas palabras, como dije, fue un año récord en términos de ingresos, al superar los 40 mil millones de EUR, el nivel más alto de todos los tiempos en cuanto a cartera. Volveremos a ello con Hilary. Rendimiento extremadamente sólido en el beneficio neto ajustado y el flujo de caja libre, y aceleración de la demanda y la rentabilidad en H2, que es lo que os contamos con Hilary cuando estuvimos juntos en julio. Lo que es muy importante para mí, y os dijimos durante nuestro Capital Market Day, es que estamos acelerando la transformación de la compañía. Tenemos un plan: estamos acelerando la transformación de la cartera, convirtiendo a Schneider Electric en la empresa que llevará la tecnología energética al siguiente nivel. Vamos al siguiente nivel -- de nuestra cartera digital, aprovechando la IA y aportando inteligencia energética e industrial. Hemos reforzado nuestra estrategia de múltiples hubs en un mundo que está muy fragmentado. Creemos que nuestro modelo regional aporta muchas ventajas.Hemos reforzado en particular, en India para el mercado internacional con la adquisición de L&T el año pasado, la finalización, diría, de la adquisición. Y por último, pero no menos importante, dedicamos mucho tiempo con el equipo el año pasado para simplificar el modelo operativo y asegurarnos de poder generar más eficiencia y lograr una ejecución aún más rápida. Así que ahora, si paso a '26. No voy a hablar hoy del largo plazo. Se hizo durante el CMD. Pero si recapitulo lo que les dijimos en Londres en diciembre: Tenemos 3 megatendencias ante nosotros que han sido el principal motor del crecimiento de Schneider Electric en el último año: La evolución del nuevo panorama de la energía, la electrificación del uso en todo el mundo; la digitalización que pasa al siguiente nivel con la IA; y, por supuesto, un mundo cada vez más multipolar, y no creemos que vaya a detenerse. Así que para nosotros, lo que es muy importante es asegurarnos de poder aprovechar y acelerar realmente todo lo que hacemos en Schneider Electric para sacar el máximo partido a esas 3 tendencias. Y, por supuesto, lo que vemos, y estoy seguro de que ustedes también lo ven, es que esas 3 tendencias se están acelerando al mismo tiempo, a una velocidad sin precedentes, lo que impacta, por supuesto, en todos nuestros mercados finales. Pero hablando del mercado final, es bastante positivo para Schneider Electric. Y como siempre, nos gusta volver a analizar el crecimiento de esos mercados finales para contarles cómo vemos el mercado. Seguimos viendo una oportunidad de dos dígitos en centros de datos y red, un crecimiento sólido en edificios e industria, y diremos un poco más también sobre eso con Hilary. Y seguimos viendo que la infraestructura crece a un ritmo bastante rápido, entre el 5% y el 7%. Lo que ven como resultado del ciclo anterior, seguimos siendo una empresa muy, muy equilibrada en términos de exposición. Hablaremos sobre la geografía, pero equilibrada en términos de mercado final, con nuestros 3 mayores mercados aportando cada uno 1/3 de los ingresos de Schneider Electric e infraestructura avanzando paso a paso también al siguiente nivel, con cerca del 15% de nuestros ingresos. Entonces, ¿qué sigue para '26? Básicamente, vamos a ejecutar nuestro plan, nuestro plan estratégico, el que les presentamos, que en realidad consiste en avanzar la tecnología energética hasta el siguiente nivel de inteligencia. Siempre vamos a seguir esas 3 transformaciones importantes que hemos lanzado internamente. A eso lo llamamos, dentro de Schneider, nuestro programa corporativo. Este es el vehículo que estamos usando para alinear en todas partes del mundo a todas las entidades de Schneider Electric. Para mí, lo que es muy importante no es solo definir la Estrella del Norte, avanzar la tecnología energética y definir esas prioridades estratégicas, sino igualmente, y aún más importante, es cómo alineamos a nuestros equipos en todas partes del mundo para asegurarnos de ejecutar más rápido la estrategia de Schneider Electric. Entonces, hablando de Energy & Industrial Intelligence, queremos reforzar nuestro liderazgo en energía y tecnología. Hemos presentado en detalle nuestra estrategia en diciembre, pero quiero recapitular lo que les dijimos. Hemos construido un portafolio enorme en el pasado, que es extremadamente diferenciado, empezando por nuestro negocio de productos heredado, pero pasando al siguiente nivel con Edge Control, empezando a hacer cada vez más en digital y software y servicios digitales en todo nuestro portafolio. ¿Qué hace que Schneider Electric sea, al final del día, tan, tan diferente? Estamos combinando una experiencia única en distintos ámbitos. Esos ámbitos son el ámbito de edificios, el ámbito de energía e IT y el ámbito de automatización industrial. Lo que queremos es que esos ámbitos no innoven en universos paralelos. Queremos crear una experiencia del cliente unificada para nuestro cliente. Hágámoslo simple. Cada vez que vendemos una solución a nuestro cliente, queremos mantenerlo simple para nuestros clientes: para poner en marcha el activo, poder aprovechar todo el software y crear una experiencia de usuario única. Significa, por ejemplo, que necesitas tener una plataforma digital, que sea la misma, y tenemos que crear un hub, que sea el mismo.Así que para nosotros, no se trata únicamente de crear el mayor portafolio de nuestra industria en esos dominios, sino de asegurarnos de que lo hagamos simple, fácil para que nuestros clientes utilicen todas esas ofertas de Schneider Electric. Y lo que queremos hacer aún más en el próximo ciclo es hacerlo a través de su ciclo de vida completo. Hace 10, 15 años, Schneider era conocida como una empresa que se situaba más en la fase de CapEx, cuando nosotros construimos. En los últimos 5 años hemos avanzado mucho para garantizar que también estemos en el nivel de diseño. Podemos ayudar a nuestros clientes a diseñar, a simular, a crear un gemelo digital para sus activos. Y, por supuesto, cuando ya hemos instalado nuestra solución, lo que queremos hacer aún más a través de lo digital es cómo podemos ayudarlos a operar de manera eficiente, cómo podemos ayudarlos a mantener de manera eficiente, a extraer datos que los ayuden a gestionar la obsolescencia de sus activos, por ejemplo. En definitiva, esto es lo que se ve en esta diapositiva, que es la estrategia de Schneider, creo. ¿Y qué estamos haciendo de manera diferente en el próximo ciclo? Ahora hemos alcanzado un nivel en el que la mayoría de nuestros activos están conectados. Una vez más, tenga en cuenta el “digital flywheel”, avanzando paso a paso hasta el 70% del “digital flywheel”. Se trata de extraer todos esos datos en todas las capas de nuestra pila digital, extraer datos externos, federar, estructurar esos datos en el cubo de datos para asegurarnos de que, gracias a la IA, podamos amplificar lo que ofrecemos a nuestro cliente y entregar más inteligencia. Se trata de construir el modelo fundamental en IA, en energía e industria, que generará más valor para nuestros clientes en el futuro. Y no es algo que estemos soñando con hacer en 5 o 10 años. Es algo que ya hacemos. Si tomamos solo un ejemplo del centro de datos, que es un lugar en el que, como sabe, hemos invertido mucho en los últimos años. Por supuesto, estamos, en medio, como puede ver, presentes históricamente en la fase de construcción. Hemos reforzado, por ejemplo, nuestro portafolio con la adquisición de Motivair en refrigeración líquida. Pero lo que también es igualmente importante es poder trabajar con NVIDIA, con nuestro cliente, el gran hyperscaler, sobre cómo puedes diseñar y simular, cómo puedes trabajar en el universo de NVIDIA, sobre cómo se comportará la infraestructura digital y eléctrica en el futuro, basado en la próxima generación de GPU que NVIDIA lanzará en el futuro. Y entonces podemos pasar a una etapa en la que trabajamos con nuestros clientes para diseñar su propia fábrica de IA. Podemos construir, podemos ejecutar con ellos. Y también podemos extraer datos al final del ciclo para asegurarnos de que les devolvemos más a esos clientes. Así que esto es realmente una ilustración típica de lo que queremos decir al pasar al siguiente nivel de inteligencia energética, experiencia única del cliente, aprovechando todo el portafolio de Schneider y siendo capaces de hacerlo a través del portafolio, a través de todo el ciclo de vida de nuestro cliente. Ahora tenemos múltiples puntos de prueba y otros ejemplos de lo que estamos haciendo. Por ejemplo, estamos lanzando EcoStruxure Foresight Operation, que básicamente es la convergencia entre la gestión de energía y la gestión de edificios en un solo software, y que, amplificado con IA, puede brindar muchas oportunidades a nuestros clientes para mejorar la eficiencia de su edificio. Y no voy a cubrir todos los ejemplos, pero también contamos con lo que les presentamos en noviembre y diciembre sobre lo que estamos haciendo en Automatización Industrial con EAE, EcoStruxure Automation Expert, que está llevando la automatización al siguiente nivel. En resumen, como recapitulación, estamos invirtiendo mucho en I+D. Estamos avanzando de forma progresiva hacia el siguiente nivel de nuestro recorrido en I+D con aproximadamente el 7% de nuestro volumen de negocio. Y teniendo siempre en mente esos objetivos finales, que consisten en seguir aumentando la parte de nuestro portafolio que será más digital, más del 70% para 2030, acelerando todo lo que hacemos en software y servicios, es decir, avanzando paso a paso hasta el 25% de nuestros ingresos totales. Y todo esto nos ayuda a multiplicar por 2 nuestros ingresos recurrentes como parte del volumen de negocio de Schneider.El segundo capítulo, que es muy, muy importante para mí, y me apasiona la tecnología. Creo firmemente en la innovación. Creo firmemente en que lo que hará a Schneider Electric realmente diferente. Pero también me apasiona cómo vamos a diferenciarnos frente a nuestros clientes. Ya lo conocen, pero hemos decidido dar el siguiente paso en la regionalización de Schneider Electric. Básicamente, se trata de cómo estructuramos la empresa en términos de innovación, en términos de suministro, pero también en términos de ventas, asegurándonos de crear 4 bucles regionales: en Norteamérica; Europa; China y Asia Oriental; y Sudeste Asiático e Internacional para generar agilidad y velocidad. Entonces, ¿qué significa esto en términos sencillos? Identificas necesidades en una de esas regiones. Puedes hablar con personas de I+D que están muy, muy cerca de ti. Puedes hablar con las personas de la cadena de suministro y puedes ejecutar proyectos muy, muy, muy rápido. Y no necesitas siempre volver a la parte superior de la empresa. Ahora, no significa que queramos dividir Schneider Electric en 4 partes. Todo esto se respalda con una gobernanza global en la que definimos con mucha claridad hacia dónde queremos ir en términos de I+D. Por ejemplo: qué plataformas queremos desarrollar, qué decisiones queremos tomar en términos de electrónica. También, la forma en que queremos diseñar nuestra cadena de suministro. Pero cuando este marco global se haya definido, queremos empoderar a nuestras 4 regiones para avanzar mucho más rápido. Y lo que también estamos haciendo en términos de evolución del modelo operativo es cómo damos el siguiente nivel de compromiso con nuestro cliente global, que, como saben, representará una parte cada vez mayor de nuestras ventas. Cuando, por ejemplo, nos dirigimos a proveedores de nube y servicios, así como a utilities en todos los segmentos, vamos a dar también el siguiente nivel de compromiso con nuestro cliente global. En esta diapositiva, tienen algunos, de nuevo, puntos de prueba de lo que estamos haciendo para lograrlo. Les daré un par de ejemplos. Queremos que el 90% de nuestras ventas se fabriquen en cada región. Fabricar significa tanto lo que compramos por fuera, como el costo: el costo laboral que tenemos para fabricar. Para nosotros, es importante seguir invirtiendo en todas las regiones. Les dije que hemos completado la adquisición de Lauritz Knudsen en India, lo que crea un centro de India muy, muy sólido para apoyar el mercado internacional. Seguimos invirtiendo en EE. UU., en Norteamérica, especialmente para apoyar el crecimiento de nuestro negocio de centros de datos, tanto en sistemas UPS de baja tensión como en enfriamiento por líquido con la adquisición de Motivair. Hablando de Motivair, hemos decidido abrir una nueva fábrica en India. De hecho, anunciamos la semana pasada para acelerar la expansión de Motivair fuera de Norteamérica. Y seguimos aprovechando, por ejemplo, China como uno de nuestros centros más importantes en términos de electrónica de potencia, pero también localizando ofertas como GVXL para asegurarnos de ser más competitivos en el mercado chino. Y seguimos invirtiendo también en Europa: una nueva fábrica que estamos lanzando en Macon y llevando nuestro joint venture, Schneider eStar, al siguiente nivel para vehículos eléctricos. Así que el último pilar de esa transformación es la excelencia operativa. También extremadamente importante para mí. Hemos sido muy, muy claros con Hilary y el equipo directivo en diciembre en que queremos innovar en tecnología. Queremos acelerar el crecimiento de la empresa, pero todo eso tiene que traducirse en un margen operativo muy sólido, y en un retorno fuerte para nuestros accionistas. Por eso decidimos que necesitamos acelerar todos nuestros planes cuando se trata de competitividad de costos y escalabilidad. Competitividad de costos por un lado porque quiero asegurarme de que siempre nos mantengamos competitivos en todo lo que hacemos: el diseño de nuestros productos, el costo de nuestros productos, el costo de nuestra solución para el cliente, cómo trabajamos mejor para colaborar con nuestro proveedor y entregar innovación, costo y time-to-market, que es algo muy importante para mí.Y teniendo una maquinaria muy potente con la que logramos una alta productividad industrial cada año. Al mismo tiempo, quiero que Schneider Electric sea extremadamente escalable. Lo acabamos de decir: 40 mil millones de euros, un hito enorme para una persona como yo que se unió a la empresa hace no más de 32 millones: — 32 años, creo que en ese momento eran 5 mil millones de euros. Quiero decir, es simplemente un hito impresionante. Pero si queremos pasar al siguiente nivel de nuestra ambición, con un 7% o un 10% de crecimiento cada año, es super importante que trabajemos siempre en los fundamentos de la compañía: nuestro sistema de TI, nuestra cadena de suministro y así sucesivamente. Y creo firmemente que tenemos una gran oportunidad de aprovechar la IA para mantener un nivel realmente alto de escalabilidad, pero también de eficiencia al mismo tiempo. Y lo dije: voy a avanzar muy, muy rápido. También estamos trabajando mucho con el equipo de dirección en cómo seguimos simplificando Schneider Electric, año tras año, para que sea más fácil para nuestra gente ejecutar. Aquí de nuevo, una serie de pruebas de valor sobre cómo queremos colaborar más con socios, proveedores, empresas como Infineon, por ejemplo. Mencioné pasar al siguiente nivel de flexibilidad en capacidad, también: trabajar con fuerza con empresas como Samsung y Foxconn, por ejemplo, donde creemos que nos dará la oportunidad de acelerar realmente nuestra capacidad en todo el mundo, acelerar nuestra competitividad y una obsesión absoluta por diseñar a un coste, con el fin de contribuir a una mejora muy fuerte de nuestro margen bruto. Así que un par de ejemplos que tenéis en esa diapositiva, pero os lo recuerdo: en el lado derecho de la diapositiva están esos indicadores operativos que hemos definido con Hilary durante el Capital Market Day y que son absolutamente esenciales para nosotros. Aunque queremos crecer muy rápido, queremos mantenernos muy, muy sanos a nivel de margen bruto, y siempre centrarnos en la eficiencia de la compañía. Y por último, pero no menos importante, trabajar siempre también en nuestra cartera para hacerla más eficiente. Así que estos son realmente los principales capítulos que os presentamos y sobre los que os daremos una actualización cada año, cada semestre, de cómo estamos progresando. Pero, por supuesto, no estaría completo si no hablara de lo que hace a Schneider Electric extremadamente diferente en el mercado: una empresa centrada en las personas y la sostenibilidad. Lo dije: hemos completado con éxito el ciclo anterior en lo que respecta a nuestros logros en sostenibilidad. Ya os lo hemos presentado. Así que no voy a ir punto por punto, pero hemos lanzado nuestro nuevo programa en cuanto a qué transformaciones siguientes queremos entregar, con una creencia muy, muy fuerte de que, como empresa, podemos tener un gran impacto. Pero creemos que avanzar en las tecnologías energéticas traerá progreso a todas partes del mundo. Así que hay una serie de métricas que hemos mantenido del programa anterior: de nuevo, emisiones evitadas y ahorradas, pasando al siguiente nivel. Os dije: 800 millones de toneladas, más, y queremos lograr 1,5 gigatoneladas para el final de 2030. Pero métricas nuevas que estamos construyendo ahora mismo sobre cómo podemos formar y entrenar a más electricistas en el mundo para apoyar esta gran tendencia de electrificación. Y, por supuesto, siempre cubriendo todos los aspectos de ESG e intentando impactar a todo nuestro ecosistema, incluidos los socios proveedores en todo el mundo. En cuanto a las personas, seguimos invirtiendo mucho. Para mí es super importante que, en primer lugar, mantengamos a nuestros empleados comprometidos con la transformación de Schneider. Vamos muy, muy rápido. Así que queremos mantener a nuestro empleado a nuestro lado para mantener la dirección, y queremos asegurarnos de que estén motivados y comprometidos para trabajar con Schneider Electric. Y al mismo tiempo, lo más importante para mí es que nos estamos moviendo realmente hacia este mundo tecnológico, que requiere nuevas competencias. Así que formar a nuestra gente en digital, en IA, en esas nuevas tecnologías del panorama energético es extremadamente importante.Y por último, pero no menos importante, el segundo indicador para nosotros en términos de compromiso es ofrecer siempre la posibilidad de que nuestros empleados se conviertan en accionistas de Schneider Electric. Y es un placer enorme decirle que el 63% de nuestros empleados ha invertido en nuestro plan mundial el año pasado, y en algunos países se superó el 80% de los empleados. Así que puede imaginarse que esto es una demostración sólida del compromiso de nuestros empleados. Y hemos desarrollado este modelo plurianual, dando el siguiente paso en la regionalización. Tenemos un modelo único de gestión en el que queremos contar con un liderazgo muy descentralizado, no solo para el equipo regional, sino también para las personas a nivel global que gestionan Schneider Electric. ¿Por qué? Porque creo que, en un mundo que se va a fragmentar cada vez más, eso hará que Schneider Electric sea mucho más ágil y mucho más rápido para tomar la decisión correcta. Así que para concluir, sobre la prioridad para mí como CEO de la compañía en '26, definitivamente, en primer lugar, ofrecer un desempeño muy sólido. Volveremos a ello con Hilary en unos minutos. Pero, una vez más, acelerando todo lo que hacemos en el ámbito del liderazgo tecnológico, siendo el líder absoluto en el nuevo panorama de la energía. Somos el líder mundial en electrificación. Sabemos que el panorama energético está cambiando. Está trayendo aún más electrificación y más cambios a nuestra industria. Queremos mantener y reforzar ese liderazgo. Dando el siguiente paso, aprovechando la IA y creando inteligencia energética e industrial para nuestros clientes. Y, por supuesto, con el mercado de centros de datos, que crece rápidamente, manteniendo un liderazgo absoluto y aprovechando al máximo esta oportunidad de crecimiento. Dando el siguiente paso en la regionalización para satisfacer aún más a nuestros clientes, locales, regionales y globales. Vemos una demanda sólida en todos los lugares del mercado. La mayor parte de las geografías, todas las geografías clave contribuirán de forma positiva en '26. Así que aprovechemos el crecimiento en todas partes del mundo. Y, por supuesto, ejecutando sin fisuras, el backlog histórico récord que entregamos el año pasado. Por último, como dije, gran enfoque en la excelencia operativa: la mejora del margen bruto significa un enfoque fuerte en costes, productividad, precios, obsesión por el margen. Esto está muy alto en mi agenda, muy alto en la agenda del equipo de gestión. Y, por supuesto, queremos seguir construyendo el siguiente nivel de escalabilidad para Schneider Electric y, en particular, aprovechando la IA. Así que esto trata de lo que realmente planificamos hacer en '26. Pero antes de entrar con más detalle sobre cómo se traduce en términos de ambición financiera, me gustaría dar la palabra a Hilary, nuestra Directora Financiera, para contarles más sobre el desempeño financiero de nuestro ejercicio '25. Le cedo la palabra. Hilary Maxson: Muchas gracias, Olivier, y buenos días a todos. Me alegra estar aquí con ustedes hoy. Comenzaré con nuestros principales aspectos financieros para el año completo, algunos de los cuales Olivier ya ha mencionado. Empezando por los ingresos, y Olivier mencionó varias veces, nos entusiasma mostrar ingresos de más de 40.000 millones de euros por primera vez, finalizando el año en 40.200 millones de euros en ingresos, con un 9% orgánico. En margen bruto, como estaba previsto, cerramos el año ligeramente negativo. A pesar de esto, seguimos viendo una mejora en nuestro margen de EBITDA ajustado, que mejoró en 50 puntos básicos orgánicos, respaldado por un fuerte control de costes y las acciones de simplificación que iniciamos en 2025. Nuestro flujo de caja libre estuvo por encima de 4.000 millones de euros por tercer año consecutivo, ligeramente por encima de nuestras expectativas, impulsado por un fuerte flujo de caja de las operaciones y mejoras en el capital de trabajo. En cuanto al resultado neto, fue ligeramente negativo en -2% con nuestro ingreso neto ajustado al alza del 4% registrado. Y, por último, vimos una mejora en nuestro ROCE, a más del 15% por primera vez, reflejando nuestros sólidos resultados operativos.Para entrar un poco más en detalle, ambas empresas contribuyeron a nuestro crecimiento general de los ingresos, con un +9% orgánico: Energy Management, con crecimiento de dos dígitos durante el quinto año consecutivo, alcanzando un +10%, y Industrial Automation, con el crecimiento anual de nuevo en +3%. Y aunque esto no está en esta diapositiva, mencionaré que nuestras 4 geografías finalizaron el año con un crecimiento orgánico positivo de los ingresos tanto en una como en otra empresa, lo que refleja una sólida posición de nuestra cartera en nuestros centros. La contribución positiva de alcance se debe a Motivair y Planon, y sí, terminamos el año con un impacto negativo de FX, como se anticipaba, principalmente debido a la depreciación del dólar estadounidense y a que divisas afectadas por el dólar estadounidense impactaron en el tipo de cambio. Con base en las tasas actuales de 2026, esperaríamos que este impacto negativo de FX continúe, con un impacto de entre menos EUR 850 millones y menos EUR 950 millones en los ingresos del año completo, y un impacto de 10 puntos básicos negativos en el margen del EBITDA ajustado. Por supuesto, las tasas de FX no son fáciles de predecir. Así que, para respaldar sus labores de modelado, hemos actualizado nuestras sensibilidades de FX a las divisas clave en el apéndice de esta presentación, vinculadas con la guía de 2026 que estamos dando hoy. Olivier ya mencionó el crecimiento del 15% en nuestro digital flywheel, que utilizamos para seguir el progreso de nuestra transformación hacia más digital y más ingresos recurrentes. El único punto adicional que mencionaré aquí es que pueden ver que ahora estamos en un 79% de ingresos recurrentes en nuestro negocio de software agnóstico. Este perfil de ingresos recurrentes aporta mayor visibilidad, margen y resiliencia de flujo de caja a lo largo del tiempo, y sigue siendo un pilar central de nuestra estrategia de creación de valor. Pasando ahora a nuestra cartera (backlog) al cierre de 2025. Cerramos el año fiscal 2025 con una cartera récord de más de EUR 25 mil millones y un crecimiento del 18%. Y solo para aclarar: ese 18% no está en moneda constante, por lo que refleja un arrastre similar de FX al que vimos en nuestros ingresos de 2025. Un par de puntos que haré aquí. Primero, esta fuerte cartera respaldará obviamente nuestras ventas en 2026 y también en 2027. Y, más importante aún, nos da una muy buena visibilidad, particularmente en nuestro negocio de centros de datos para los próximos 18 a 24 meses. Segundo punto: vimos una aceleración clara en los pedidos en el cuarto trimestre, impulsada por centros de datos, aunque no solo por eso; también observamos un buen repunte de la demanda en infraestructuras e industria, incluyendo proceso e híbrido, en el Q4. Pasando ahora a los ingresos del Q4, que fue el trimestre más alto récord para nosotros. Las 4 geografías contribuyeron a nuestro fuerte cierre del año, impulsando las ventas a EUR 11 mil millones, o +11% orgánico, y ambas empresas también contribuyeron de manera sólida. El impacto positivo de alcance es para Motivair. El primer año fue muy fuerte, mejor que el plan de negocio, y vimos un impacto negativo de FX en el Q4, ligado a la depreciación del dólar estadounidense y a las divisas afectadas por el dólar. En términos de modelos de negocio, estuvimos un +4% en productos, con aproximadamente la mitad de ese crecimiento debido al precio, a medida que incrementamos nuestros precios para compensar aranceles e inflación, particularmente en Norteamérica. Nuestro negocio de sistemas creció muy fuertemente, +19%, con el crecimiento liderado por centros de datos y también con un fuerte crecimiento en Industrial Automation. Software y servicios volvió al crecimiento de dos dígitos: +10% orgánico para el trimestre, impulsado por el crecimiento de dos dígitos en ingresos de AVEVA y servicios digitales. Pasando a las 2 empresas: Energy Management subió 11% en el trimestre, con Norteamérica en +19%, impulsado tanto por el crecimiento en centros de datos como por industria e infraestructuras. Aun así, vimos un crecimiento negativo en residencial en EE. UU. y en Canadá, con algunos indicios iniciales, quizá una esperanza un tanto optimista, de estabilización de la demanda en términos de pedidos en EE. UU. En Europa Occidental, con un +5% orgánico, el crecimiento estuvo liderado por centros de datos, con una contribución sólida de edificios residenciales. Asia Pacífico subió 5%, con China en un dígito bajo, impulsada por la demanda continua de centros de datos, mientras que los mercados de construcción y edificación siguen siendo inferiores.India tuvo un aumento de dos dígitos con un crecimiento sólido en ambos productos y sistemas, y el Resto del Mundo creció un 9% orgánicamente, con un crecimiento sostenido de dos dígitos en Oriente Medio y África. Industrial Automation creció un 8% durante el trimestre, con Norteamérica pasando a crecimiento, +5% orgánico, impulsado por la automatización discreta en EE. UU., apoyada por el mercado, así como por algunas inversiones que hemos realizado en la organización comercial allí, y con crecimiento de dos dígitos tanto en Discrete como en Process & Hybrid en Canadá. Europa Occidental creció un 8%, con el crecimiento liderado por AVEVA, con un crecimiento sólido en Discrete y en Process & Hybrid. Asia Pacífico creció un 7%, apoyado por las ventas de AVEVA con crecimiento sólido en Discrete y en Process & Hybrid. China creció en bajo un solo dígito y India en dos dígitos, ambos impulsados por el crecimiento continuo en discreto. El Resto del Mundo creció un 14% con un crecimiento sólido en la mayor parte de la región. Ahora pasemos a nuestro P&L. Cerramos el año con un EBITA ajustado de 7,5 mil millones de euros, un 12% orgánico, y continuamos con otro año de progresión en nuestro margen de EBITA ajustado, +50 puntos básicos orgánicos. Esto estuvo impulsado por nuestro sólido crecimiento orgánico de los ingresos, así como por un fuerte apalancamiento en nuestros costos operativos, mientras nos enfocábamos en el control de costos y comenzábamos la implementación de nuestro programa de simplificación. Estas acciones se tradujeron en nuestra relación SFC sobre ventas, que bajó casi 1 punto hasta el 23,3%. Al mismo tiempo, seguimos apoyando las inversiones para el futuro en el liderazgo tecnológico y en la diferenciación del cliente. Y pueden ver que nuestro I+D como porcentaje de las ventas se mantuvo estable, cerca del 6% durante el año. Nuestro margen bruto se vio afectado negativamente por la inflación, los aranceles y por la mezcla, parcialmente compensado por una fuerte aceleración de la productividad en el segundo semestre, y hablaré más de eso en un momento. Energy Management cerró el año con un margen de EBITDA ajustado del 21,8%, plano respecto a 2024, afectado por las mismas tendencias negativas en el margen bruto que el grupo, compensado por el apalancamiento operativo. Industrial Automation finalizó con un margen de EBITDA ajustado del 14,2%, una mejora de 10 puntos básicos orgánicos, impulsada por mejoras en el margen bruto, compensadas en gran medida por un menor apalancamiento en los costos operativos en la primera mitad de 2025. El margen bruto a nivel de grupo se situó en el 42,1%, -40 puntos básicos orgánicos. Y pueden ver los detalles con bastante claridad en el puente. Observamos un repunte en la fijación de precios de productos en el segundo semestre, pero aún no fue suficiente para compensar los vientos en contra de los aranceles y las materias primas, como estaba previsto. La mezcla siguió siendo negativa durante todo el año, también como estaba previsto, debido al mayor crecimiento de nuestro negocio de sistemas. Y también vimos un fuerte repunte en la productividad en el segundo semestre, apoyando una evolución más sólida del margen bruto en la segunda mitad del año. Ahora Olivier hablará con más detalle sobre las tendencias que esperamos para 2026 en unos minutos, pero esperamos un repunte continuo en precios a lo largo de 2026, que, junto con los otros impulsores del margen bruto que presentamos en nuestro Capital Markets Day, debería respaldar una evolución positiva del margen bruto durante todo el año 2026. Sin embargo, el momento de ese aumento de precios, así como el momento en RMI y aranceles, probablemente significará que seguiremos con una progresión del margen bruto plana a negativa en la primera mitad de 2026 y que los aranceles son un poco difíciles de predecir en este momento. Mencioné el fuerte apalancamiento operativo que logramos en nuestros costos operativos, o lo que llamamos costos de funciones de soporte, en 2025, tanto mediante el control de costos como con el inicio de nuestro programa de simplificación. Pueden ver que logramos 349 millones de euros en ahorros de costos en 2025, más que compensando la inflación y permitiendo inversiones en I+D, en iniciativas comerciales y en nuestro backbone digital, incluida la IA. Ahora pasemos al ingreso neto. Incluyendo el alcance y las FX, nuestro EBITDA ajustado sube un 6%.Como mencioné en diciembre en nuestro Día de los Mercados de Capitales, nuestros costes de reestructuración aumentaron hasta situarse cerca de los 300 millones de euros, vinculados al programa de simplificación que pusimos en marcha este año y en apoyo de los 1,5 a 2 puntos adicionales negativos; esperamos impulsar en nuestra ratio SFC sobre ventas entre 2026 y 2030, y eso excluye I+D. El único otro punto que me gustaría señalar es que tuvimos una pérdida por deterioro adicional de alrededor de 100 millones de euros en el H2 relacionada con algunas inversiones contabilizadas por el método de la participación en Estados Unidos. Además, tal como se esperaba, junto con los incrementos de los costes de financiación y la contabilidad de la PPA, observamos una evolución negativa de nuestro resultado neto del -2%, con nuestro resultado neto ajustado, que excluye la reestructuración y los deterioros de 4,8 mil millones de euros: un 4% más en términos reportados, o un 14% mejor en términos orgánicos, reflejando mejor nuestros sólidos resultados operativos. El flujo de caja libre se situó en unos sólidos 4,6 mil millones de euros, un poco mejor de lo que esperábamos, con fuertes flujos de caja operativos, un +7%, y mejoras sólidas del capital de trabajo en inventarios y en días de ventas pendientes, lo que impulsa una ratio de conversión de flujo de caja libre del 106% u 111%, incluyendo esos deterioros no monetarios. Tal como mencioné en nuestro Día de los Mercados de Capitales, esperaríamos que nuestra ratio de conversión de caja esté en torno al 100% en los próximos años, a pesar de las inversiones de capital que estamos realizando para respaldar nuestro crecimiento, apoyadas por planes estructurales de capital de trabajo. Y cerraré con una diapositiva sobre nuestro balance y ROCE. Cerramos la transacción en India a finales de 2025, así que puedes ver un pequeño aumento en nuestra ratio de deuda neta sobre EBITDA ajustado. Pero, en general, nuestro balance sigue siendo sólido, y está bien respaldando las calificaciones crediticias de nivel A a las que nos comprometimos en nuestro Día de los Mercados de Capitales. Y me complace ver que nuestro ROCE superó el 15% a finales de 2025, reflejando nuestros sólidos resultados operativos. Con eso, se lo devuelvo a Olivier para que cubra nuestras expectativas para 2026. Olivier Pascal Blum: Muchas gracias, Hilary. De hecho, cerremos la primera parte de nuestra llamada con lo que vemos como una tendencia clave en '26. Va a ser un resumen porque ya hemos cubierto mucho. Pero, en resumen, lo que vemos es una demanda de mercado continuadamente sólida, que nos ayudará a impulsar el crecimiento y con una contribución positiva para todos nuestros mercados finales. Obviamente, el mercado final de centros de datos liderará el crecimiento en función de la demanda de crecimiento—la fuerte demanda que hemos visto en '25 y que esperamos que continúe en el futuro. Lo que es muy, muy importante para mí es que, aunque nos gusta y nos encanta aprovechar realmente al máximo esta oportunidad, seguiremos posicionando con fuerza a Schneider Electric en industria e infraestructura, y vemos una gran oportunidad para acelerar el crecimiento; y, en edificios, mejorar de manera progresiva su contribución, también alineado con las tendencias macroeconómicas. System seguirá liderando nuestro crecimiento, pero también vemos alguna mejora en nuestro negocio de productos, que tendrá una contribución positiva este año y, en particular, pero no solo, en la automatización discreta, que también fue un punto de enfoque muy importante el año pasado. Seguiremos creciendo en software y servicios. Esta es una traducción de nuestra historia de inteligencia energética, con un enfoque muy, muy fuerte, al final del día, en impulsar más ingresos recurrentes en todas las partes de nuestro negocio. La buena noticia es que las 4 regiones contribuirán al crecimiento: Norteamérica, Europa, China, Sudeste Asiático e Internacional, por supuesto, lideradas aún por Estados Unidos y probablemente India como segundo. Pero la buena noticia es que todos los mercados contribuirán positivamente. Es muy, muy importante. Lo hemos dicho varias veces. Lo que hace que Schneider Electric sea muy, muy diferente es la exposición equilibrada por mercado final, por modelo de negocio y también por geografía, y queremos de verdad que en '26 sigamos teniendo esa exposición equilibrada y que nos aseguremos de sacar siempre el máximo partido a esas oportunidades de mercado, y de seguir construyendo músculo fuerte para el futuro en caso de que alguna parte del mercado sea menos atractiva en el futuro. Por tanto, como resultado de eso, también estamos poniendo mucho énfasis en el precio. Hilary lo dijo.Queremos ser neto en términos de precio positivo para poder compensar el impacto de las materias primas y los aranceles, y acelerarlo durante todo el año. Y como dijo Hilary, llevar y lograr que nuestro margen bruto sea positivo durante el año 2026. Por lo tanto, el grupo espera que el otro impulsor de la expansión del margen del EBITDA ajustado esté alineado con lo que compartimos con ustedes durante el Capital Markets Day. Como resultado de ello, hemos establecido el siguiente objetivo para el 2026. Es decir, un crecimiento del EBITA ajustado entre el 10% y el 15%, respaldado por un lado por un crecimiento de los ingresos del 7% al 10% orgánico. Insisto en que lo orgánico es un punto realmente importante para nosotros. Vemos una oportunidad enorme en el mercado. Y al mismo tiempo, seguiremos aumentando nuestro margen de EBITDA ajustado entre 50 y 80 pb orgánicamente en el 2026. Así que todo esto se traducirá en nuestro EBITDA ajustado con un margen —quiero decir, margen dentro de un rango de aproximadamente 19,1% a 19,4% para el año completo del 2026. Así que es un año emocionante el que tenemos por delante. Estamos listos. Tenemos un plan. Y definitivamente, planeamos acelerar la ejecución general de esa estrategia en el 2026. Así que antes de pasarles a ustedes para la sesión de preguntas y respuestas, hoy también es un día importante. Esta mañana hicimos el anuncio de que será su última llamada de resultados, Hilary. Hilary ha estado con nosotros durante 9 años. Ha sido la CFO durante los últimos 6 años. Asumirá el siguiente destino en los Estados Unidos, que se anunciará más adelante. Y será reemplazada por Nathan Fast, que está, de hecho, a mi izquierda. Nathan ha estado en la empresa durante casi 20 años, realizando muchos trabajos diferentes en distintas partes de Schneider Electric; el último ha sido Investor Relationship. Así que me complace muchísimo tenerte, Nathan, en este nuevo rol, y estoy seguro de que construirás sobre el fuerte legado que Hilary ha construido en el área de finanzas, y nos ayudarás a ejecutar ese plan muy, muy rápido y a impulsar una sólida devolución al accionista. Hilary, quiero darte las gracias por la colaboración. Ha sido un gran recorrido en los últimos 10 años, pero en particular, en los últimos 15 meses, los dos. Has sido un apoyo fantástico para que yo me convirtiera en CEO de Schneider Electric. Así que quiero agradecerte en nombre de todo el equipo de Schneider Electric y desearte lo mejor en tu próximo capítulo. Hilary Maxson: Sí. Gracias, Olivier. Schneider ha sido, obviamente, una parte enorme de mi vida y de mi carrera, y estoy extremadamente agradecida al Consejo, a ti, a los CEOs y a los colegas con los que he trabajado durante estos últimos 9 años, y por la confianza y el apoyo que me han brindado. Y en particular, cuando mencionaste que estoy entusiasmada con el trabajo que hemos hecho juntos durante los últimos 15 meses, para poner a la empresa en la trayectoria que describimos en nuestro Capital Markets Day y que hoy hemos reiterado. Estoy segura de que me voy en un momento en el que la empresa está en una gran trayectoria, y me alegra mucho que hayamos podido preparar a un sucesor excelente con Nathan durante los últimos años. Estoy segura de que él entrará en marcha sin problemas. Y, para quienes tengan curiosidad, mi próximo cargo se anunciará más cerca de la fecha de mi salida. Así que, Olivier, vuelvo contigo. Olivier Pascal Blum: Todo lo mejor, Hilary, y trabajaremos juntos, tú, Nathan y yo en las próximas semanas, para hacer una transición muy fluida y, por cierto, empezando la semana que viene con todas nuestras roadshows para inversores. Así que seguiremos divirtiéndonos juntos durante un par de semanas. Nathan, vuelves a ti para la siguiente parte. Nathan Fast: De acuerdo. Olivier, tal vez pueda decir unas palabras también. Primero, me gustaría dar las gracias a Hilary, primero, por su liderazgo en toda la función de finanzas, pero también por la oportunidad de haber aprendido muchas, muchísimas cosas, Hilary, durante estos últimos 9 años trabajando extremadamente de cerca. Y luego, supongo, Olivier, también un poco a ti. Gracias por la confianza. Yo, por supuesto, asumo este puesto con humildad y determinación para lograrlo juntos, contigo y con tu equipo de liderazgo. Así que gracias por eso. Nathan Fast: Entonces haré la transición a la sesión de preguntas y respuestas, por supuesto.y gracias a ambos por la presentación. Tenemos alrededor de 20, 25 minutos. Estoy seguro de que hay muchas preguntas, y quiero asegurarme de que lleguemos a cada analista con la pregunta. Así que si pueden, por favor, limítense a una sola pregunta, eso estaría genial. Y con eso, operador, vamos a usted para la primera pregunta, por favor. Operador: [Instrucciones del operador] La primera pregunta es de Phil Buller de JPMorgan. Philip Buller: Solo para dar seguimiento al tema de la transición del CFO, si puedo empezar. Y obviamente, gracias, Hilary, le deseo lo mejor para el siguiente capítulo, y felicidades, Nathan, por supuesto. La pregunta es sobre el momento. He tenido algunos inversores preguntando sobre eso hoy. Obviamente, suena muy fluido, pero también es algo que se ha anunciado poco después de un CMD importante. Así que si pudieran compartir un poco más de contexto sobre el origen de todo esto, Olivier, quizás, ¿era algo que ustedes estaban contemplando durante la preparación del CMD mientras construían esos objetivos de 2030 juntos como equipo? ¿Qué tan involucrado estaba en particular Nathan en ese proceso? ¿Y ha cambiado algo? Uno de los datos presentados en el CMD estaba relacionado con la expansión del margen de AVEVA. Y obviamente, ahora hay una pregunta sobre el software en general. Así que, un poco más de contexto sobre el origen y la línea de tiempo y si algo ha cambiado en términos de los supuestos incluso en ese período relativamente corto desde el CMD, por favor? Olivier Pascal Blum: Claro, claro, claro. Bien, como dijimos, y estoy seguro de que pueden sentirlo hoy, esta es una transición muy fluida que estamos gestionando con Hilary. Solo quiero decirles que Schneider Electric no es cosa de un solo hombre o de dos personas. Lo que hemos presentado a todos ustedes en el CMD es el trabajo de todo el comité ejecutivo. Ellos han estado asociados a la construcción de este próximo ciclo. Les dije muchas, muchas veces en '25 que era el momento para que Schneider Electric construyera este próximo ciclo, inventando lo que impulsa la tecnología energética avanzada y con, de hecho, más ejecutivos el año pasado de los que normalmente tenemos, para trabajar juntos como equipo. Y Nathan ha estado asociado en la parte posterior de el año pasado, por supuesto, como el nuevo IR de la compañía en la construcción de ese plan. Así que entiendo que un cambio de liderazgo siempre plantee preguntas. Pero una vez más, respetamos, primero de todo, la decisión de Hilary de asumir un nuevo rol y tener un siguiente capítulo en su vida profesional. Pero lo que es muy, muy importante al mismo tiempo es que tenemos un equipo extremadamente sólido detrás de este plan. He sido CEO durante 15 años — 15 meses. Antes de eso, estuve en Schneider otra vez durante más de 32 años. Así que creo que lo más importante y que Hilary me ha ayudado mucho a construir este plan tan sólido para el próximo ciclo. Lo que les presentamos en el CMD en términos de supuestos, impulsores y cómo queremos acelerar el desempeño de Schneider Electric sigue siendo absolutamente válido. Y en la medida en que, como yo, Nathan ha estado asociado a través de este plan desde el día 1, siento confianza en que gestionaremos esta transición con fluidez, y este año estamos totalmente listos para ejecutar nuestro plan extremadamente rápido. Operador: La siguiente pregunta es de Alasdair Leslie de Bernstein. Alasdair Leslie: Así que una pregunta sobre precios. Quiero decir, obviamente, si miramos ese puente de EBITA, parece que el precio bruto todavía estaba relativamente contenido en H2, pero obviamente, están señalando una aceleración en Q4. Me preguntaba si podrían hablar un poco más sobre ese tipo de tendencias de salida de precios. ¿Aumentos de precio que ya hayan aplicado a lo largo del año hasta la fecha? Y luego, en realidad, quería saber si podrían comentar específicamente sobre el entorno de precios en China. ¿Han visto alguna estabilización o mejora en el entorno deflacionario allí? Es un mercado, creo que dijeron recientemente en el CMD que estaban trabajando en precios también. Entonces, ¿cuál es el problema para 2026 y si nuestros márgenes, en general, en China siguen manteniéndose en niveles altos? Olivier Pascal Blum: Sí. Absolutamente. Muchas gracias por la pregunta. Empezaré y te paso el turno, Hilary, para que completes. Mira, el año pasado te dijimos en el H2 con Hilary que definitivamente nos estábamos acelerando, paso a paso, con los precios en todo el mundo y, en particular, en Norteamérica, sabiendo el impacto de los aranceles. Como sabes, el año pasado fue un año complicado en el que vimos subidas y bajadas con los aranceles. Todo estaba cambiando. Así que no siempre era fácil planificar lo que ocurriría. El año pasado, en el Q4, planteamos un plan muy sólido para acelerar los precios. Lo que ha ocurrido desde el Q4 es que también hemos visto un aumento enorme de las materias primas. Así que, por un lado, había necesidad de implementar lo que decidimos el año pasado, pero también de acelerar todo lo que planeamos en precios para compensar el impacto de las materias primas. Tenemos mucho de plata y cobre en todos nuestros productos. Así que creo que la buena noticia esta vez es que estábamos listos con el plan inicial del Q4, y se trataba simplemente de cómo aceleramos para añadir por encima de eso la compensación de las materias primas. Te dejo completar quizá la segunda parte de la pregunta sobre China [indiscernible]. Hilary Maxson: Sí, claro. De hecho. Así que sí vimos una aceleración en 2025 en el Q4 en precios, en general, por supuesto, y en particular, en Norteamérica, que es donde tenemos los impactos de los aranceles delante de nosotros. Para 2025, China definitivamente seguirá siendo deflacionaria. Así que esos porcentajes de un solo dígito bajo de los que hablamos en China serían más altos sin esa deflación. Son más altos en volumen. Esperaríamos que China... no siempre es fácil pronosticarlo. El gobierno está intentando combatir la deflación. Pero, en general, esperaríamos que China siga siendo deflacionaria en 2025. Dicho esto, con el repunte de los precios de las materias primas, que impacta mucho más allá de nuestra industria y nuestros propios competidores, empezamos a ver precios y aumentos de precios, incluidos todo tipo de competidores locales de distintos sectores en este primer trimestre en China. Así que esperamos que también haya una especie de giro ahí. Y solo mencionaré que actualizamos en el apéndice de esta presentación una diapositiva que compartimos hace unos años con el desglose de cobre y plata para nosotros, en términos de materias primas, en 2025. Así que puedes ver toda la información. Y, como mencionó Olivier, '26, esperamos que sigamos con esa aceleración que ya hablamos en la segunda mitad del año pasado. Operador: La siguiente pregunta es de Andre Kukhnin de UBS.. Andre Kukhnin: Me centraré en los centros de datos, por favor. Históricamente, ustedes nos dieron una divulgación muy útil sobre cuánto de su cartera proviene de centros de datos y de IT distribuida, y cuánto de eso corresponde a centros de datos puros e hiperescaladores. ¿Podrían, por favor, darnos esos detalles para 2025? Y la pregunta más grande realmente era conocer su punto de vista sobre cómo están posicionados para la transición de la arquitectura de corriente continua directa de 800 voltios y, en particular, cuál es su estado de la oferta en este momento en transformadores de estado sólido y frenado de estado sólido? Olivier Pascal Blum: Absolutamente. Bien. Mire, es una pregunta muy importante. Quizá pueda empezar por la segunda parte de la pregunta, Hilary, y cederte de vuelta para la primera parte sobre esa cartera. En efecto, cuando observas la evolución de los centros de datos, el tipo de fábrica de IA que tendrás que construir en el futuro para respaldar la próxima generación de GPU de NVIDIA como Rubin Ultra o Feynman, eso requerirá en un momento dado un tipo diferente de infraestructura. Por eso hay tanto “buzz” sobre la CC de 800 voltios. Vemos que será una tendencia importante. Es muy difícil decir para 2030, si miras todos los datos, decimos 200 gigavatios a construir en el mundo. Estimamos que todos los informes en el mercado, todos los informes que estiman en el mercado, calculan que entre el 15% y el 25% de la demanda podría verse afectada para 2030. Lo que es super importante es que estás hablando de una evolución de la infraestructura eléctrica, que, de nuevo, es donde Schneider Electric tiene un liderazgo muy fuerte.Así que estamos desarrollando uno, lo que llamamos, como ya sabes, el concepto de sidecar, que puede estar disponible de inmediato, y que es una evolución menor de la infraestructura. Pero estamos desarrollando esa arquitectura completa y definitiva, que podría estar lista para el '28 cuando el mercado empiece a crecer. Y aquí estamos aprovechando una gran parte de la competencia que tenemos internamente, en particular en China, pero también estamos trabajando con socios. Así que, de nuevo, este es un ámbito que conocemos muy bien porque toca el núcleo de la infraestructura eléctrica que, en realidad, también crea oportunidades para que Schneider Electric se mantenga extremadamente diferenciada en el mercado en el futuro. Y como dije, tenemos que estar preparados para una transición que será lenta, que llevará tiempo, pero es super importante que, como líder mundial en distribución eléctrica, Schneider Electric sea el primero en ofrecer realmente las soluciones más innovadoras. Así que, de nuevo, tienes toda la razón. Es una tendencia importante. Estamos extremadamente bien posicionados. Hemos acelerado nuestra inversión en el '25 para desarrollar el concepto. Un poco pronto para decirlo porque la demanda está a punto de empezar, pero estamos totalmente listos para afrontar esta nueva tendencia, que, de nuevo, impactará en nuestro mercado paso a paso probablemente entre el '28 y el 2030. Hilary? Hilary Maxson: Gracias, Olivier. En cuanto al backlog, tienes razón: no dimos un desglose del backlog por mercado final al cierre. Y no creo que tuviéramos intención de hacerlo. Pero lo que estamos haciendo, y puedes ver que hemos actualizado la exposición en términos de nuestras órdenes de 2025 en todos nuestros mercados finales. Así que ahora lo hacemos de forma anual. Creo que puedes inferir, en general, el crecimiento de las órdenes que hemos visto allí, y puedes inferir a partir de eso probablemente algún componente de centros de datos y redes. Por supuesto, dentro de la parte de gestión de energía del backlog que mostramos, una buena parte de eso es de centros de datos y redes, pero no solo. También tuvimos un buen crecimiento en el resto de los mercados finales. Operador: La siguiente pregunta es de Jonathan Mounsey de BNP Paribas. Jonathan Mounsey: Y ¿puedo decir también, por favor, que siento verte marchar, Hilary, pero bienvenido, Nathan? En cuanto a mi pregunta, solo para que — la captación hasta ahora en el Q1? Quiero decir, obviamente, hubo un gran aumento en la captación de DC en el Q4, creo que probablemente para todos los participantes, y lo has confirmado también hoy. Solo me pregunto si eso realmente ha continuado en 2026. Y también, con la captación de pedidos donde está y con tu comentario de que eso te da visibilidad durante los próximos 18 meses, ¿estamos diciendo ahora que ese tipo de crecimiento de ingresos en centros de datos está limitado este año y que lo que estamos reservando ahora es realmente para 2027? Olivier Pascal Blum: ¿Quieres que empecemos por esto, Hilary? Hilary Maxson: Claro. Entonces, en términos de la captación en el Q1, bueno, hemos dicho bastantes veces antes, y todavía no hemos terminado el Q1, que no consideramos de manera consistente que los pedidos sean la forma adecuada de ver el centro de datos y la red. Pero lo que sí diría con certeza es que la demanda de centros de datos se aceleró en el Q4, y no vemos un cambio diferente de tendencia en el Q1, si eso es lo que quieres decir. Esa es la primera parte de tu pregunta. La visibilidad, efectivamente, la tenemos buena. Lo hemos comentado durante algún tiempo, y puedes ver que incluso en los pedidos en el backlog ahora, entre 18 y 24 meses en cuanto a centros de datos. En general, ahora esos proyectos se están planificando probablemente en su mayoría en esos dos últimos años. Eso es lo que están haciendo los hyperscalers y los demás. Así que sí, tendríamos una visibilidad razonable sobre los ingresos de 2026 asociados con centros de datos en este momento, exactamente. Operador: La siguiente pregunta es de Gael de-Bray de Deutsche Bank. Gael de-Bray: Entonces, solo como seguimiento de esto. Quiero decir, evidentemente, terminaste el año con un backlog muy sólido ahora que supera los 25 mil millones de euros. Así que ¿puedes ayudarnos a entender cómo deberíamos pensar el momento de la conversión, específicamente para 2026 y el '27? ¿Y cuáles podrían ser los cuellos de botella que quizás debamos resolver para convertir ese backlog en ingresos? Olivier Pascal Blum: Sí. Gracias por la pregunta. En primer lugar, me gustaría recordar y probablemente retomar lo que dijo Hilary. En la forma en que operamos en ese mercado y, en particular, con el gran hiperescalador, trabajamos con ellos en el diseño, congelamos el diseño, revisamos la planificación que necesitan en términos de capacidad y eso nos ayuda a ajustar nuestra capacidad. Así que la combinación de este trabajo que estamos haciendo en acuerdos de diseño que celebramos con ellos nos ayuda, realmente, a tener una buena visibilidad, como dijo Hilary, de 18 y 24 meses sobre lo que va a suceder. Para responder con más detalle a su pregunta, en la aceleración del Q4, gran parte de lo que reservamos en Q4 se ejecutará más en '27, pero eso impactará un poco en '26. Y la segunda parte es definitivamente que vemos una aceleración de la demanda de esas fábricas de IA en todas partes del mundo. Lo vemos en Norteamérica, pero la semana pasada estuve en India, por ejemplo, para el AI Summit. También vemos que India está acelerando. Eso nos da la confianza de que podemos predecir bastante bien lo que va a pasar porque estamos realmente muy conectados, primero, con el hiperescalador. Operamos en esas geografías clave. Y para una empresa como Schneider Electric, si tenemos una especie de visibilidad de 2 años sobre la demanda, podemos reaccionar con la capacidad. Podemos hacerlo por nuestra cuenta construyendo capacidad adicional. Pero también estamos trabajando cada vez más con distintos socios. Mencionaba Foxconn, el socio regional en todo el mundo, para ajustar la capacidad, más o menos, si hiciera falta. Entonces, el único cambio para una empresa como la nuestra, probablemente hace un par de años, es que miramos nuestra capacidad total cada 2 o 3 años, y luego pasamos a 1 año. Ahora es un proceso muy dinámico en el que, cada trimestre, revisamos la demanda para los próximos 3 años y ajustamos, finalmente, la capacidad que necesitamos. Teniendo en cuenta que queremos mantenernos muy equilibrados. Así que no se trata solo de construir capacidad para Norteamérica, sino también de asegurarnos de que estamos construyendo capacidad en el resto del mundo. Por eso le decía, por ejemplo, antes, que el año pasado decidimos invertir en una nueva fábrica de enfriamiento por líquido en India porque vemos que la demanda de fábricas de IA en India también está llegando, y por eso hemos acelerado la ejecución del plan. Así es como lo gestionamos. Habrá altibajos. Por supuesto, seguiremos ajustando. Pero creo que estamos bastante confiados con la visibilidad que tenemos en la cartera, en la forma en que trabajamos con todos esos actores clave y en cómo ajustamos permanentemente nuestra capacidad. Hilary Maxson: Y nosotros damos un desglose del backlog entre menos de 1 año y más de 1 año. Nuestra intención es cumplir los compromisos con los clientes. Así que todo ese backlog que veis en menos de 1 año, obviamente, esperaría completarlo en 2026. Operator: La siguiente pregunta es de James Moore de Redburn Atlantic. James Moore: Hilary, gracias por toda tu ayuda y mucha suerte. Y Nathan, sombrero. ¿Podría preguntar sobre el software y la IA y el riesgo de disrupción en lo que sería en 3 dimensiones? Creo que estamos hablando cada vez más de que el software está compuesto por una especie de capa de aplicación de UI SaaS que va a estar completamente interrumpida por agentes, pero debajo hay un sistema de registro y una base de datos con más de una ventaja defensiva. Y yo diría que tu negocio de AEC sí tiene algo de esa capa superior de UI que podría quedar desintermediada. ¿Han hecho algún trabajo sobre qué proporción de los ingresos creen que está en riesgo y qué proporción piensan que está a salvo de que la IA los sustituya directamente? Y en segundo lugar, a medida que los clientes usan cada vez más la IA para aumentar la productividad de su flujo de trabajo y, presumiblemente, si continúan cobrando en un modelo de monetización basado en asientos, verán una caída de los ingresos. ¿Con qué rapidez? ¿Están planeando pivotar a tokens o a otra forma de uso? ¿Y qué tan rápido creen que podrían hacerlo? Y supongo que la tercera dimensión es que van a intentar aumentar el grado de IA en sus propios productos de software para añadir computación y valor.¿Le preocupa que ese aspecto de la mejora de la IA también pueda ser desintermediado por otros que tomen ese aspecto del trabajo de mejora de la productividad? Esto es, de alguna manera, bastante todo eso, agrupado en una sola cosa. Pero Olivier, me interesarían mucho sus ideas. Olivier Pascal Blum: Gracias. No, es una pregunta excelente y, de hecho, una pregunta muy completa. Permítame empezar. Por supuesto, estamos haciendo análisis de forma permanente. Y le digo por qué: porque, cuando realmente empezamos a ver incluso a finales de '24, la aceleración de la IA, descubrimos que era una oportunidad masiva para Schneider. Hemos sido bastante claros con ustedes durante los últimos 2 años sobre lo que hacemos en servicios digitales. Los servicios digitales son, básicamente, un negocio en el que extraemos los datos que obtenemos de todos los activos que hacemos más conectables. Hemos estado — hemos creado esta oferta que llamamos EcoCare. La IA nos ha ayudado a avanzar mucho más rápido, en realidad, para crear más valor para nuestro cliente. Así que, obviamente, cuando nos damos cuenta de que nos ayudará a avanzar más rápido y a entregar más valor, y no necesita pasar por un software muy complejo en medio. Inmediatamente, lo que hemos hecho con Caspar, el CEO de AVEVA, fue estar listo para mirar nuestro propio portafolio y comprobar si podría verse alterado. Ahora no quiero simplificarlo demasiado, pero lo que aporta la IA es que, cuando tiene tareas simples y repetitivas, gran cantidad de información que necesita capturar. Y cuando observa el portafolio de AVEVA, no quiero decir que no tengamos ningún riesgo. Pero la gran parte de lo que hacemos trata de aprovechar datos extremadamente complejos que provienen de infraestructuras industriales, trabajando en instalaciones muy complejas y críticas, donde, por cierto, la ciberseguridad, por encima de todo, es extremadamente importante. Así que veo que todavía hay un espacio para un crecimiento enorme de todo ese software complejo, porque estamos resolviendo problemas complejos para nuestros clientes. Y aquí, como usted dijo en una de sus preguntas, la IA también es una oportunidad para amplificar lo que hemos estado haciendo con AVEVA con el agente de IA para pasar al siguiente nivel. Entonces, en ese momento, no quiero decir que no estemos preocupados, pero creemos que una gran parte de lo que estamos haciendo en nuestro portafolio de software no se ve afectado negativamente, sino más bien positivamente. Solo le daré un último ejemplo, quizá antes de pasarle la palabra a Hilary sobre el tema de la fijación de precios. Toma lo que hemos estado haciendo con ETAP. ETAP se trata de construir un software para diseñar infraestructura eléctrica para el futuro, donde tiene que simular muchos activos, que son activos extremadamente complejos. Eso es lo que hacemos, por ejemplo, en el Omniverse con NVIDIA. No vemos a la IA, en absoluto, capaz de alterar ese tipo de software. Ahora bien, construir un agente de IA encima de nuestro software para hacer que sea aún más fácil para nuestro cliente usarlo, por supuesto, ¿por qué no? En resumen, nosotros — creemos que estamos en una buena posición. Estaremos atentos. Y al mismo tiempo, en aquellos lugares donde no tengamos un negocio de software sólido, creemos que nos ayudará a acelerar alguna parte de nuestro portafolio para, en términos simples, la implicación de que podemos entregárselo a nuestro cliente. Hilary Maxson: Y en términos de su pregunta sobre el modelo basado en asientos o la fijación de precios en el negocio del software, como parte de la transición de AVEVA a suscripción, y hicimos mucho allí. No es solo cambiar contratos y cosas así. Pero quizá recuerde que hemos hablado del modelo de precios flexible que hemos ido invocando en AVEVA cada vez más vinculado con Connect, pero no solo con la mayoría de los servicios de AVEVA y hacia OSI. Ese es el modelo de precios al que nos hemos estado moviendo durante los últimos años. Y, de manera efectiva, es un modelo basado en tokens. Así que no lo hicimos debido a la previsión sobre la IA — IA agentica, pero ese es el modelo al que nos hemos movido — el que hemos empezado a adoptar — y que siento que será, más o menos, el modelo del futuro para este tipo de software. Nathan Fast: Gracias, James. Probablemente nos queden unos 5 minutos. Así que si pueden hacer las preguntas bastante concisas, entonces quizá podamos encajar algunas más. Operador, ¿siguiente pregunta? Operador: Así que la siguiente pregunta es de Ben Uglow de OxCap. Benedict Uglow: Lo mantendré breve. Se trata realmente de la Automatización Industrial y de los márgenes. Para ser honesto, me sorprende ver que sus márgenes sigan por debajo del 15%. Y supongo que hay dos cosas. Una es por qué no estamos viendo un poco más de apalancamiento operativo. Y, desde luego, eso es lo que hemos visto en algunos de sus pares. Y en segundo lugar, en términos absolutos, ¿por qué estamos tan bajos? ¿Tiene que ver con China y la combinación por países? ¿Cuánto se debe a los procesos? ¿Cuánto se debe a la transición a SaaS? Si puede darnos una idea de qué parte del negocio mantiene los márgenes tan bajos, eso sería útil. Hilary Maxson: Claro. Entonces, en Automatización Industrial, efectivamente, terminamos por debajo del 15%. Mencioné que, en el lado positivo, empezamos a ver que —esas mejoras en el margen bruto en el negocio— exactamente lo que esperábamos al entrar en la segunda mitad. Así que el gran —el factor negativo, diría, en 2025 es que seguimos teniendo un apalancamiento operativo negativo en la primera mitad. Entonces, ¿qué está impulsando… y hablaré de eso en un momento— esas menores ganancias, lo hemos mencionado un par de veces. Un componente importante para nosotros es la combinación, la combinación entre Process y Hybrid y Discrete. Vimos que Discrete empezaba a recuperarse en la segunda mitad. Eso ha sido un componente importante de la recuperación de la combinación para nosotros, y esperaríamos que eso avance en el futuro. En segundo lugar, AVEVA y esa transición a suscripción. Compartimos en el Capital Markets Day que vamos a mover nuestros márgenes de EBITDA ajustado hacia arriba allí ahora con más rapidez durante los próximos un par de años. Así que eso ha sido un poco un lastre, aunque obviamente fue una mejora, en el margen bruto en la segunda mitad, en términos de contribución por combinación. Y además, hemos tenido un arrastre real en términos de apalancamiento operativo en el negocio. Tenemos a Gwenaelle, nuestra nueva líder allí en Automatización Industrial, que habló sobre los cambios que está realizando no solo en 2026, sino de cara al futuro. Pero esperaríamos que todo eso opere en la dirección correcta en todas las áreas en 2026. Así que tendremos alguna mejora adicional en combinación, productividad normal. Y AVEVA, casi hemos terminado esa transición a suscripción. Así que empezaremos a ver más y más contribución a nivel de EBITDA ajustado también. Entonces sí, no en el —exactamente donde nos hubiera gustado estar en 2025, pero creo que todos los mecanismos están ahí para el '26 y más allá. Y dimos una pequeña idea de ese recorrido de márgenes en el Capital Markets Day hacia el 18% y quizá incluso algo mejor para 2028. Nathan Fast: Gracias, Ben. Tal vez una última pregunta, y podemos intentar ir rápido en esta. Operador, ¿siguiente pregunta? Operador: La siguiente pregunta es de Martin Wilkie de Citi. Martin Wilkie: En primer lugar, Hilary, gracias por todas las conversaciones y las interacciones a lo largo de los años y buena suerte para el futuro. Mi pregunta era solo sobre la estacionalidad y las implicaciones para el aumento de beneficios en la segunda mitad. Y sé que no has orientado explícitamente, pero si los márgenes brutos son más bajos en la primera mitad, presumiblemente la expansión del margen EBITA orgánico es, en sorteo, claramente de menos de 50 puntos básicos. Al pensar en la implicación para la segunda mitad y en el extremo superior del rango, tendría que ser más de 100 puntos básicos en el H2. ¿Todo eso se explica por precio y costos? ¿O es el apalancamiento de la Automatización Industrial que vuelve y el efecto volumen de eso? ¿O es el momento de AVEVA? ¿Qué impulsaría ese aumento bastante grande de la rentabilidad en la segunda mitad? Hilary Maxson: Entonces, en términos de estacionalidad, pienso que hay dos piezas de estacionalidad. Una, algo que está completamente fuera de nuestro control, que son las materias primas y luego la fijación de precios que hacemos más allá de eso. Obviamente, la fijación de precios está bajo nuestro control. Eso puede hacer que nuestra estacionalidad vaya de una forma u otra. Así que hemos visto en 2022, 2023, que la estacionalidad ha ido en direcciones diferentes, arrastrada por eso.Y aquí, cuando hablé de ese posible margen bruto negativo en la primera mitad, es mucho lo que está impulsado por ese aumento de precios. Y, por ejemplo, con los aranceles, no tenemos ningún punto de referencia de aranceles en la primera mitad, mientras que sí lo tenemos en la segunda mitad. Así que ahí está el calendario. El otro componente de la estacionalidad que generalmente siempre vemos en nuestro negocio está asociado simplemente con los volúmenes. Tenemos volúmenes más sólidos en la segunda mitad que en la primera mitad. Esa ha sido una estacionalidad durante mucho tiempo en todo el negocio. Por lo tanto, tenemos un mayor apalancamiento y, por lo general, una mayor productividad en la primera mitad. Así que en 2026, en particular, tendríamos un mejor punto de partida en RMI y aranceles: los precios más productividad y volúmenes y el apalancamiento operativo, que son esas diferencias que verán entre el H1 y el H2. Olivier Pascal Blum: Y solo quisiera completar, de hecho, hay un par de impulsores que son muy específicos de lo que va a pasar en el 26. Pero como hemos dicho varias veces, en el plan que construimos el año pasado, tenemos la ambición de trabajar en todos los cilindros del margen bruto. Así que, por supuesto, este año tenemos un enfoque muy fuerte en precios, y seguiremos adelante y especialmente con materias primas. Es el precio del producto. También es cómo fijamos el precio en el negocio de servicios, cómo aportamos el nivel adecuado de selectividad en nuestro negocio de sistemas. También es trabajar en la cartera. Históricamente, hemos tenido algunas actividades que son más dilutivas que otras. Usted ha visto en la CMD que queremos eliminar 1.5 mil millones de euros. Así que desde el año pasado construimos este plan muy sólido que llamamos obsesión por el margen bruto, asegurándonos de trabajar en todos los impulsores. Pero, de hecho, como dijo Hilary, hay algunos impulsores específicos para este año, pero es a corto y a largo plazo, porque queremos asegurarnos de que tengamos un margen bruto extremadamente sólido, que, para mí, es la mejor reflexión de la salud del negocio de Schneider Electric. Nathan Fast: Está bien. Gracias, Martin, por la pregunta. Olivier, tienes una palabra, y entonces nosotros... Olivier Pascal Blum: Ya terminamos con la pregunta. Supongo que... Nathan Fast: Sí, ya terminamos con las preguntas y respuestas. Olivier Pascal Blum: Así que, una vez más, quiero agradecerles que hayan pasado tiempo con nosotros hoy. Estamos cerrando el capítulo de '25. Se puede sentir que hemos estado entusiasmados: 40 mil millones de euros, 4.6 mil millones de euros de generación de flujo de caja. Ha sido un gran año, pero ya está cerrado. Tenemos un plan. Ahora nuestro enfoque es realmente sacar el máximo partido a '26 y asegurarnos de que podamos seguir impulsando una fuerte devolución al accionista. Así que, por supuesto, nos emocionará, en los próximos días y en las próximas semanas, dar seguimiento a algunos de ustedes y, especialmente, la próxima semana, para entrar en más detalle sobre esa presentación. Una vez más, gracias por el tiempo que han dedicado con nosotros. Gracias de nuevo, Hilary. Todo lo mejor para ti, Nathan, y enfoquémonos ahora en '26. Nathan Fast: De acuerdo. Gracias, Olivier. Creo que detendremos aquí. Espero verlos, Olivier, como mencionaste anteriormente, en algunas roadshows virtuales en las próximas semanas. Y, además, por supuesto, el equipo de IR está disponible para que puedan interactuar. Muchas gracias y que tengan un buen resto del día. Olivier Pascal Blum: Gracias.