JetBlue Airways Corporation

Operador: Buenos días. Me llamo Krista y me gustaría dar la bienvenida a todos a la conferencia telefónica sobre resultados del cuarto trimestre de 2025 de JetBlue Airways. Como recordatorio, esta llamada se está grabando. En este momento, todos los participantes están en modo solo escucha. Ahora me gustaría ceder la palabra al Director de Relaciones con Inversionistas de JetBlue, Koosh Patel. Por favor, adelante, señor. Koosh Patel: Buenos días a todos y gracias por acompañarnos en nuestra llamada de resultados del primer trimestre de 2026. Esta mañana, publicamos nuestro comunicado de resultados y la presentación a la que haremos referencia durante esta llamada. Todos esos documentos están disponibles en nuestro sitio web en investor.jetblue.com y en el sitio web de la SEC en www.sec.gov. En Nueva York, para comentar nuestros resultados estarán Joanna Garrity, nuestra Directora Ejecutiva, Marty St. George, nuestro Presidente, y Ursula Hurley, nuestra Directora Financiera. Durante la llamada de hoy, haremos declaraciones de carácter prospectivo sobre nuestras perspectivas, estrategia y desempeño futuro. Estas declaraciones se basan en nuestras expectativas actuales y están sujetas a riesgos e incertidumbres que podrían hacer que los resultados reales difieran materialmente. Consulte nuestro comunicado de resultados y los informes presentados ante la SEC para obtener información sobre los factores que podrían causar esas diferencias. También podríamos analizar ciertas medidas que no son GAAP. Las conciliaciones con las medidas GAAP más comparables se incluyen en nuestros materiales de resultados y en nuestro sitio web. Y ahora me gustaría ceder la palabra al CEO de JetBlue. Joanna Garrity: Gracias, Koosh. Buenos días y gracias por acompañarnos en la llamada de resultados del primer trimestre de 2026 de JetBlue. Quiero comenzar dando las gracias a nuestros miembros de la tripulación por su constante [inaudible] durante un inicio de año que, una vez más, ha sido desafiante. Y también quiero reconocer a los agentes de la TSA por su compromiso durante este cierre. Este primer trimestre incluyó múltiples tormentas de invierno y disrupciones de la TSA, pero a pesar de todo, agradecemos que nuestros equipos siguieran centrados en brindar un servicio seguro y confiable a nuestros clientes. El conflicto en Medio Oriente y su impacto en los precios del combustible es el principal obstáculo al que nos enfrentamos como industria desde COVID. Dado el fuerte aumento en el precio del combustible y la expectativa de precios elevados durante todo este año, estamos suspendiendo nuestra guía previa para todo el año mientras ajustamos con agresividad el escenario macroeconómico que está evolucionando. Quiero ser claro: suspender nuestra guía para todo el año refleja únicamente factores externos y no un cambio en el fuerte progreso de Jet Forward. Hemos tomado medidas inmediatas para compensar los costos de combustible con nuestro objetivo final de minimizar el impacto financiero y preservar nuestra posición de liquidez. Las tres palancas principales disponibles para nosotros son ajustar las tarifas para alinearlas mejor con los costos de entrada, moderar la capacidad improductiva y buscar oportunidades adicionales de ahorro de costos. Reconocemos que los clientes esperan un gran valor de JetBlue y estamos continuando equilibrando cuidadosamente nuestro camino para recuperar la rentabilidad con el cumplimiento de esas expectativas. De manera importante, la demanda se mantuvo sólida. Este panorama nos permite recuperar parte del aumento en los costos de combustible y, como tal, hemos ajustado las tarifas junto con la industria durante los últimos dos meses. Las reservas se han mantenido resistentes en medio de estos cambios, lo cual es una señal alentadora. Sin embargo, el primer trimestre ya estaba reservado en más del 90% antes de que los precios del combustible se dispararan de forma repentina, lo que reduce la oportunidad de recuperar de inmediato el impacto de este importante aumento en el combustible. Esperamos una recuperación del 30% al 40% del combustible en el segundo trimestre y planeamos lograr una recuperación del 100% a inicios de 2027. Dado el contexto más amplio de costos, también hemos realizado actualizaciones específicas a tarifas accesorias como las maletas facturadas. Esto nos permite cubrir mejor los costos manteniendo nuestras tarifas base competitivas. Seguiremos buscando formas adicionales de fortalecer el desempeño de los ingresos durante el resto del año. Al mismo tiempo, estamos reduciendo agresivamente la capacidad, enfocándonos en ajustes en los periodos de menor demanda y entre temporadas.Hemos actuado con rapidez, reduciendo la capacidad en casi un punto frente a las expectativas cercanas en el segundo trimestre, con planes para reducir la segunda mitad en al menos dos a tres puntos. Si bien podemos reducir la capacidad más cerca, como hemos hecho, estas decisiones son más beneficiosas cuando se toman al menos 60 días antes para aprovechar aún más las oportunidades de ahorro de costos. Y, dado que la demanda sigue manteniéndose fuerte, es importante que adoptemos un enfoque flexible, recortando capacidad a medida que nos acercamos a la temporada alta de verano. Planeamos supervisar de cerca las condiciones del mercado y esperamos reducir capacidad adicional después del pico de verano, asumiendo que los precios del combustible permanezcan elevados. Además de gestionar la capacidad, tenemos oportunidades para reducir otros gastos y ajustar mejor nuestro perfil de costos con la capacidad. Esto incluye esfuerzos para reducir el gasto controlable y la contratación, y, en un entorno de menor capacidad, también esperamos ahorros en el mantenimiento y en otros costos variables como las tasas de aterrizaje. A medida que ajustamos de manera significativa la capacidad para hacer frente a un combustible más alto, nos comprometemos a accionar todos los mecanismos disponibles para mitigar la posible presión al alza sobre los costos unitarios. Junto con estos esfuerzos, creemos que Jet Forward sigue siendo la estrategia adecuada para avanzar. A lo largo de cada uno de nuestros movimientos prioritarios—servicio confiable y atento; las mejores redes de ocio en la Costa Este; productos y ventajas que valoran los clientes; y un futuro financiero seguro—vemos evidencia clara de que nuestra estrategia está funcionando. Seguimos en camino para impulsar 310 millones de dólares de EBIT incremental de Jet Forward en 2026 y entre 850 millones y 950 millones de dólares en 2027. Y, como recordatorio, este año lanzamos iniciativas transformacionales, incluido el servicio de primera clase nacional, la implementación continua de nuestra colaboración Blue Sky y nuestra segunda Blue House, que se espera que generen un valor significativo durante los próximos años. Para cerrar, la demanda sigue firme. Nuestras iniciativas de Jet Forward están rindiendo y estamos gestionando activamente los mecanismos que están bajo nuestro control. Me mantengo confiado de que tenemos la estrategia correcta y el equipo adecuado para afrontar otro año más desafiante para el sector, incluso frente a estos factores macro. A medida que obtengamos mayor visibilidad sobre el combustible y su impacto en el entorno macro, planificaremos proporcionar una actualización de la visión para las expectativas de todo el año. Ahora se lo paso a Marty. Marty St. George: Gracias, Joanna, y gracias también a nuestro equipo. Logramos un desempeño sólido de RASM, un positivo 6,5% en el primer trimestre, en línea con nuestra guía revisada y superando el punto medio de nuestro rango inicial de RASM en 4,5 puntos. El cierre del espacio aéreo del Caribe en enero y las tormentas de invierno Fern y Orlando, combinadas, redujeron la capacidad en casi cuatro puntos, lo que benefició el desempeño de RASM en dos puntos. Los 2,5 puntos restantes de nuestra ventaja en RASM son un reflejo de la fortaleza de la demanda y de la efectividad de nuestras iniciativas de Jet Forward. Las tendencias de demanda se fortalecieron a medida que avanzó el trimestre y, lo más importante, ese impulso se ha mantenido en el segundo trimestre. Vimos fortaleza en toda la curva de reservas, tanto en la demanda cercana como en el futuro, con mejoras tanto en los periodos de mayor intensidad como en los de menor. La prima siguió superando al núcleo: en comparación interanual, el RASM de prima fue mejor que el del núcleo en nueve puntos en el primer trimestre. Nos alienta la mejora de la demanda y del RASM del núcleo, que ahora es firmemente positivo interanual, lo que refleja un entorno de demanda más equilibrado en nuestras ofertas en comparación con lo que experimentamos el año pasado. Ofrecer la experiencia diferenciada de JetBlue en cada propuesta de clientes única significa aún más para el núcleo, y sigue siendo una prioridad, reforzando nuestro compromiso con todos los clientes, no solo con segmentos específicos, incluso mientras los costos de combustible permanecen elevados. Por último, si bien vimos fortaleza tanto en las reservas nacionales como internacionales, el mercado nacional se ha recuperado de manera significativa y el RASM interanual superó al internacional.El primer trimestre de RASM también se benefició de aproximadamente 1,5 puntos debido a un desplazamiento del tráfico de salida de Semana Santa hacia finales de marzo. Este fue un trimestre histórico para nuestro programa de fidelidad, que destacó las inversiones que hemos realizado en nuestro producto y operación. La remuneración en efectivo por fidelidad creció un 19% interanual, impulsada por el crecimiento de dos dígitos en el gasto con la tarjeta de JetBlue. Además de alcanzar niveles récord de gasto y un incremento del 45% en la captación de tarjetas, logramos máximos históricos de miembros activos de TrueBlue y tasas de vinculación en nuestras geografías de ciudades no enfocadas. Blue Sky también impulsa las altas de la coparticipación, lo que refleja el mayor alcance que aporta esta colaboración a nuestro programa de fidelidad. Continuamos agregando utilidad y valor para nuestros miembros de otras maneras este trimestre, incluyendo la posibilidad de usar puntos para compras complementarias, lo cual va por un inicio muy sólido. También lanzamos Family Tiles, un hito en la industria que permite a los padres obtener estatus más rápido cuando viajan con sus hijos. Por último, los clientes están respondiendo de manera excepcional a nuestro Blue House en JFK, con un NPS que se mantiene muy por encima de las expectativas y que impulsa altas de tarjetas de crédito premium más allá de nuestros objetivos iniciales. Creemos que la apertura de nuestra próxima sala en Boston más adelante este verano será un catalizador adicional para el crecimiento premium, junto con el lanzamiento de primera clase nacional, que se espera en la segunda mitad. A medida que estos productos y beneficios se aceleren, y tanto los miembros nuevos como los existentes profundicen su participación en la fidelidad, esperamos un crecimiento secuencial significativo de los ingresos de fidelidad durante todo el año. La fuerte respuesta de los clientes a nuestro crecimiento estratégico en Fort Lauderdale impulsó el crecimiento del RASM del primer trimestre de 5%, incluso con un crecimiento de capacidad del 23%. A finales de marzo, anunciamos otra ronda de servicio adicional desde Fort Lauderdale: un nuevo destino a Cleveland y frecuencias adicionales en nueve rutas, donde los clientes quieren más opciones al volar. Con la incorporación de Cleveland, JetBlue habrá lanzado servicio sin escalas a 21 ciudades y habrá aumentado la frecuencia en más de 20 mercados de alta demanda en Fort Lauderdale durante el último año, fortaleciendo aún más nuestra inversión en construir profundidad y conectividad en el mayor mercado premium de Florida. Gracias a nuestro crecimiento reciente y a reducciones competitivas, hemos podido aprovechar el espacio de puertas recién disponible para construir un calendario con cuatro bancos de conexión a partir de este verano, en comparación con dos bancos anteriormente. Esto brinda a nuestros clientes en el Noreste muchas más oportunidades para conectar con nuestra creciente cartera de destinos en el Caribe y América Latina. Seguimos ilusionados con la oportunidad a largo plazo en esta ciudad enfocada y continuamos considerándola, además de los destinos de ocio clave en todo el estado de Florida, como un componente esencial de nuestra estrategia de red. Ya hemos crecido hasta 11 destinos en Florida, tras el lanzamiento del servicio a Destin-Fort Walton Beach desde Nueva York y Boston en el primer trimestre. Blue Sky alcanzó un nuevo hito en el primer trimestre con el lanzamiento de ventas de vuelos en código compartido mediante United. Nos alientan los resultados iniciales que ya estamos viendo y nos entusiasman las nuevas oportunidades que esperamos que esta colaboración aporte a nuestros clientes. Este trimestre, se espera que se activen beneficios recíprocos de fidelidad en los niveles de Mosaic y MileagePlus, además de las ventas de autos de alquiler a través de nuestra plataforma Paisley. Para el segundo trimestre, esperamos una fortaleza continuada en RASM respaldada por tendencias sostenidas de demanda y avances de nuestras iniciativas Jet Forward. Este trimestre se sustenta en períodos de máxima demanda a principios de abril, finales de mayo y finales de junio. El desplazamiento de salida de Semana Santa representa un segundo viento en contra para el segundo trimestre de aproximadamente 1,5 puntos de RASM. Como resultado, esperamos que el RASM crezca entre 7% y 11% interanual con un aumento de capacidad de entre 1,5% y 4,5%. Nuestras inversiones en Fort Lauderdale ahora comprenden todo el crecimiento de capacidad de nuestro segundo trimestre.Estamos adoptando un enfoque similar para guiar a RASM que el que hemos aplicado en el pasado: orientar hacia lo que vemos hoy, lo que apunta a un nivel sostenido de buenos resultados (y una buena carga) durante el resto del trimestre. A medida que avancemos en el trimestre, planeamos supervisar el entorno de la demanda para detectar oportunidades que nos permitan seguir optimizando los rendimientos y así ayudar a compensar los costos de combustible. A día de hoy, más de dos tercios de los ingresos del trimestre ya están registrados y, como se mencionó, la guía de RASM para el segundo trimestre implica que recuperamos entre el 30% y el 40% del aumento en el costo del combustible frente a nuestro plan inicial para el trimestre. Nos alientan las tendencias de la demanda que estamos viendo y creemos que estamos bien posicionados para generar un crecimiento significativo de RASM este trimestre mientras nos acercamos a la temporada alta de viajes del verano. Ahora voy a darle la palabra a Ursula. Ursula Hurley: Gracias, Marty. Como mencionó Joanna, el inicio de 2026 se caracterizó por un entorno operativo dinámico y un contexto macroeconómico. Parece que el panorama de la industria está evolucionando cada día y estamos respondiendo con rapidez para posicionar a JetBlue de acuerdo con nuestras prioridades financieras. Por ejemplo, hemos aplicado varias reducciones de capacidad durante el segundo trimestre y planeamos mantenernos ágiles en la segunda mitad del año. Al mismo tiempo, estamos priorizando inversiones de capacidad en nuestra ciudad foco de Fort Lauderdale, donde la respuesta de los clientes ha sido sólida y el RASM resultante se está desempeñando extremadamente bien. Nuestro negocio subyacente mejora claramente: se espera que haya una diferencia aproximada de cinco puntos entre RASM y CASM sin combustible en el punto medio de los rangos de nuestra guía de este trimestre. No hemos visto una brecha como esta en años y refleja una demanda sólida de nuestro producto, una mejor disciplina de costos y un impulso real de nuestra iniciativa Jet Forward. Durante el primer trimestre, el crecimiento de CASM sin combustible cerró en 6,6%; cuatro puntos se debieron a reducciones de capacidad cercanas al periodo, provocadas por la disrupción operativa. Sin estos impactos, el CASM sin combustible habría cerrado con un aumento de 2,5%, es decir, dos puntos por encima de nuestro punto medio inicial. Uno de estos puntos del desempeño superior se debió a esfuerzos de reducción de costos, mientras que se espera que un punto de ese gasto se traslade al resto del año. Para el segundo trimestre, esperamos que el CASM sin combustible aumente en el rango de 3% a 5% interanual. Seguimos esperando que el crecimiento del CASM sin combustible se modere durante la segunda mitad del año, con más de dos puntos menos de crecimiento del costo unitario que en la primera mitad; aunque esto sigue sujeto a cómo evolucione el precio del combustible en los próximos meses y a nuestros niveles finales de capacidad. El precio promedio del combustible en el primer trimestre fue de 2,96 dólares, un 26% más alto que el punto medio de nuestra guía inicial. Esperamos que el precio del combustible del segundo trimestre esté en el rango de 4,13 a 4,28 dólares, con un punto medio un 75% más alto interanual, cifra que se deriva de la curva forward de Brent a 10 de abril. Como recordatorio, cada aumento o disminución de 10¢ en el precio del combustible equivale a aproximadamente 85 millones de dólares de gasto para el año completo. Para ayudar a compensar una parte de los costos de combustible, seguimos enfocándonos en nuestros programas de eficiencia de combustible: el 30% de la capacidad del segundo trimestre se impulsa con una nueva tecnología de motor más eficiente en el consumo, lo que respalda una mejora objetivo del 5% en eficiencia de combustible a lo largo de los últimos tres años. Con la expectativa de que el margen de petróleo y crack spreads se mantenga elevado durante un periodo sostenido, estamos aplicando reducciones incrementales de costos adicionales a los recortes de capacidad para mitigar el impacto. Estas incluyen reducir el gasto tanto en OpEx como en CapEx y ralentizar la contratación en algunos grupos de trabajo para alinearnos mejor con nuestras expectativas de capacidad. Al mismo tiempo, estamos ejecutando nuestras iniciativas estructurales de costos bajo Jet Forward, incluyendo el despliegue de nueva tecnología y de IA para apoyar una mejor planificación para nuestra tripulación y operaciones, la puesta en marcha de un centro de abastecimiento de excelencia para optimizar aún más el gasto en contratos con socios comerciales e implementar oportunidades de insourcing y outsourcing más eficientes en toda la empresa.En conjunto, esperamos que nuestros esfuerzos de reducción de costos a corto plazo y nuestras iniciativas de costo Jet Forward respalden un sólido control de costos este año. Si bien suspendimos la guía completa de CASM ex-fuel para todo el año, esperamos que su relación histórica con la capacidad continúe este año, lo que implica aproximadamente CASM ex-fuel estable con un crecimiento de la capacidad de un rango medio a alto de un solo dígito. Pasando a nuestra flota y las inversiones de capital, en el primer trimestre, las inversiones de capital totalizaron 141 millones de dólares, 59 millones menos que nuestra guía inicial debido a un cambio en el calendario de las entregas. De cara al futuro, esperamos aproximadamente 275 millones de dólares de inversiones de capital en el segundo trimestre y aproximadamente 800 millones de dólares en 2026. Ha habido un ligero cambio hacia nuestras entregas de A220 y ahora esperamos 12 entregas totales de aeronaves este año, por debajo de nuestra guía de enero de 14 aeronaves. Y como se comentó anteriormente, esperamos que las inversiones de capital se mantengan por debajo de 1.000 millones de dólares anualmente hasta el final de la década. Pasando a nuestro balance, creemos que nuestra base de activos no pignorados y la liquidez nos ayudan a gestionar con éxito los shocks de la industria como estos, y me complace el margen de maniobra que hemos construido para JetBlue. Recaudamos más de 3.000 millones de dólares en 2024 para asegurar nuestro futuro financiero y darle a Jet Forward un margen para desempeñarse, y el efectivo con el que contamos como resultado es un colchón valioso en este entorno volátil de alto consumo de combustible. Cerramos el trimestre con 2,4 mil millones de dólares de liquidez, o el 26% de los ingresos de los últimos doce meses, por encima de nuestro objetivo de liquidez del 17% al 20%. Esto excluye nuestra línea de crédito revolvente no dispuesta de 600 millones de dólares. A principios de este mes, recaudamos 500 millones de dólares garantizados con colateral de aeronaves, con una función de ampliación (accordion) que nos permite aumentar hasta 750 millones de dólares. Planeamos reevaluar nuestras necesidades de financiación a medida que avance el año. También recientemente reembolsamos los 325 millones de dólares restantes de nuestras notas convertibles de 2021. Por último, tras esta ampliación de capital de este mes, nuestra base de activos no pignorados permanece por encima de 6.000 millones de dólares, con aproximadamente una cuarta parte en colateral tangible. Nuestra prioridad sigue siendo mantener una posición sólida de liquidez y garantizar que Jet Forward tenga el margen para desempeñarse. Para concluir, el entorno en el que operamos es desafiante y volátil. Nos enfocamos en tomar medidas rápidas y ejecutar nuestra estrategia Jet Forward para poner a JetBlue en condiciones de restaurar la rentabilidad operativa cuando el entorno se haya normalizado. Hemos tomado medidas significativas en los tres principales factores que controlamos: tarifas, capacidad y costos, y nos complace el resultado temprano de estas acciones. Seguimos animados por el desempeño subyacente del negocio y confiamos en que Jet Forward es el plan adecuado para navegar este entorno desafiante y aportar valor a nuestros accionistas. Con eso, ahora tomaremos sus preguntas. Operador: Gracias. Si desea hacer una pregunta, por favor presione [inaudible]. También les pedimos que se limiten a una pregunta y una pregunta de seguimiento. Para cualquier pregunta adicional, por favor vuelvan a solicitar turno. Y su primera pregunta viene de Mike Linenberg de Deutsche Bank. Adelante. Analista: Mike Linenberg, Deutsche Bank: Sí, hola, tengo dos preguntas aquí. Con respecto a su primera clase nacional, ¿realmente ya han comenzado a venderla para la segunda parte del año? Y si lo han hecho, ¿podrían darnos una idea de cuál es la captación inicial? Está bien, genial. Y luego mi segunda pregunta probablemente para usted, Joanna. Parece que hay, como, un subconjunto de la industria que, entre otras cosas, está solicitando la suspensión del impuesto al billete, y dado que eso es una tarifa de usuario para financiar el sistema, ¿podríamos estar en una situación en la que la mitad de la industria, no sé, esté subsidiando el uso del sistema en beneficio de la otra? ¿Algo así incluso es posible? Me da curiosidad conocer sus opiniones al respecto. Gracias por tomar mi pregunta. Marty St. George: Hola, gracias. Buena pregunta, Mike. Aún no hemos comenzado a venderlo.Queremos esperar hasta que entendamos completamente el cronograma de implementación. Como dijimos, se iba a recibir en 2026, y todavía estamos en el camino para que eso ocurra, pero anunciaremos la fecha de inicio de las ventas abiertas cuando sepamos que el primer avión estará listo para salir a la venta. Actualmente estamos pasando por el proceso de certificación. Sobre la pregunta del impuesto al billete, yo también añadiría que la industria considera que el impuesto al billete es un impuesto muy injusto porque pagamos de más frente a la aviación privada. Me encantaría que se reformara por otras razones, pero no estoy seguro de que esa sea la razón. Joanna Garrity: Sí, no del todo seguro de qué tarifa o tasa estás hablando, pero si fuera aplicable a un solo operador, presumiblemente tendría que aplicarse a todos. Los números asociados a eso—lo analizamos desde el principio—no son significativos. Cada dólar cuenta, pero al final estaba en el orden de 2.025 millones de dólares anuales. Operador: Su siguiente pregunta proviene de la línea de Conor Cunningham con Melius Research. Adelante, por favor. Analista: Conor Cunningham, Melius Research: Hola a todos. Gracias. Intento entender el comentario de que tenían el 90% reservado en 1T cuando el precio del combustible para aviones empezó a subir, y qué significa eso para los resultados secuenciales. De nuevo, entiendo que esperan una recuperación del 30% al 40%, pero yo pensaría que el hecho de—creo que ha habido, ¿seis aumentos de tarifas de la industria?—el aumento en los ingresos habría sido un poco mejor en 2T. Así que, si pudieras hablar de lo que está pasando ahí, en términos de la mejora secuencial, mejor. Entiendo que la capacidad también está aumentando con eso, pero solo cualquier idea. Y luego, Ursula, quizá tú podrías—creo que tienes 6 mil millones de dólares en activos no comprometidos. Entiendo que probablemente no quieras tocarlos todavía, pero si pudieras hablar de la flexibilidad tipo “acordeón” que tienes dentro de esa estructura actual, qué escenarios verías para recurrir a esos 250 millones de dólares, en general. Gracias. Joanna Garrity: Estuvimos al 90% reservado en 1T porque, recuerden, el combustible se disparó a principios de marzo. Ya teníamos el 90% reservado para el trimestre. Así que no puedes recuperar con esos aumentos de tarifas las reservas que ya estaban hechas porque se reservaron en enero y febrero a un precio más bajo. Todos habrían estado en una posición bastante similar a la nuestra—ya había reservas realizadas para 1T. Así que, en el titular, no hay ninguna novedad ahí. Es solo que no pudimos en 1T aprovechar los aumentos de tarifas porque la gente ya había comprado boletos a precios más bajos. De cara al futuro, una vez que esas tarifas empezaron a entrar, es una historia muy diferente. Ursula Hurley: Gracias por la pregunta, Conor. Estamos ciertamente satisfechos con el nivel en el que terminamos el trimestre en términos de liquidez. Nuestro objetivo es del 17% al 20%. Terminamos el trimestre en 26%, así que todavía tenemos un colchón. Nuestro plan original para 2026 asumía que este año recaudaríamos 500 millones de dólares. Ejecutamos un acuerdo utilizando aeronaves para asegurar eso. Ya hemos dispuesto de una parte de ese monto y dispondremos de una segunda parte más adelante este año. Obviamente incorporamos flexibilidad en el “acordeón”, así que tenemos 250 millones de dólares incrementales que podemos utilizar. Dada la magnitud del impacto del precio del combustible que estamos viendo en el negocio, lo más probable es que dispongamos de ese monto para mantener nuestro objetivo de liquidez del 17% al 20%. Operador: Su siguiente pregunta proviene de la línea de Dan McKenzie de Seaport Global. Adelante, por favor. Analista: Dan McKenzie, Seaport Global: Oh, hola. Buenos días. Solo, Ursula, siguiendo esa última pregunta, ¿qué efectivo adicional podría potencialmente recaudarse al extraer capital de las entregas o mediante financiación de aeronaves? ¿Y en qué escenarios podrían querer recaudar capital adicional más allá de ese “acordeón”? Y segunda pregunta aquí, quizá para Dave o Marty: volviendo al guion, dos puntos de RASM por encima de lo previsto por la demanda más fuerte de lo esperado y la demanda que se aceleró al final del trimestre. ¿Qué lo está impulsando? ¿Qué tan sostenible es?¿Y en qué momento esperarías que la demanda sea más elástica? Ursula Hurley: Gracias por la pregunta, Dan. Nuestro objetivo es entre 17% y 20% de liquidez, así que me siento cómodo manteniéndome dentro de ese rango. La aeronave que se compra este año—son 12 de ellas—estamos asumiendo que las compraremos con efectivo. Entonces, si corremos el riesgo de caer por debajo de nuestro nivel de liquidez, podríamos decidir apalancar esas nuevas entregas. Además, actualmente tenemos una base de activos sin gravámenes saludable de $6 mil millones—aproximadamente el 30% de eso son aviones y motores que actualmente tenemos en propiedad. Y luego también tenemos nuestras franjas horarias, puertas y rutas, nuestra marca, y la lealtad incremental que podemos lograr. Así que tenemos opciones, y si estamos en riesgo de caer por debajo de nuestro objetivo de liquidez, evaluaremos todos los mercados y analizaremos todas nuestras garantías para decidir qué sería lo más efectivo. Marty St. George: Dan, gracias por la pregunta. Diría dos cosas. En el cuarto trimestre, cuando hicimos la llamada del cuarto trimestre hace tres meses, señalamos que teníamos un desempeño de RASM acelerando a través de 2025. Así que lo que vimos a principios de 2026 es consistente con lo que hemos visto en general. El entorno de ingresos ha sido extremadamente sólido incluso frente a aumentos bastante altos de tarifas. Viajar en avión sigue siendo una muy buena relación calidad-precio. A4A publicó un documento que analiza cambios de precios de 2019 a 2026 en 20–30 productos diferentes—el viaje aéreo fue el único en el que los precios realmente están a la baja desde 2019. Los huevos suben 96%, el viaje aéreo baja 3%. Es muy común que puedas volar, por ejemplo en junio, de Orlando a JFK por un precio más barato que el costo de tomar un Uber de JFK a Midtown. Con la calidad de JetBlue, la demanda se ha mantenido muy bien para nosotros. Incluso con los aumentos de precios, seguimos viendo una demanda de cabina económica fuerte y positiva en ingresos unitarios en la cabina económica. Tal vez solo agregue que nuestras iniciativas Jet Forward están contribuyendo a esto—producto, lealtad, merchandising—impulsando un compromiso más fuerte y el rendimiento de ingresos. Nuestras adquisiciones de co-marca están al alza, así que elementos de la estrategia también están contribuyendo a este entorno más fuerte específico de JetBlue. Operador: Su siguiente pregunta proviene de la línea de Jamie Baker con JPMorgan. Por favor, adelante. Analista: Jamie Baker, JPMorgan: Hola, buenos días, a todos. Entonces, Marty, JetBlue normalmente genera menos ingresos en el tercer trimestre en comparación con el segundo trimestre, y por supuesto hay un beneficio positivo de Semana Santa en el segundo trimestre de este año, lo que hace la comparación todavía más difícil. Pero ahora mismo hay un impulso significativo en ingresos. La recuperación de combustible mejora con el tiempo. ¿Qué probabilidad le atribuirías—que los ingresos del tercer trimestre sean más altos que los del segundo trimestre? ¿O simplemente eso queda descartado? Y segundo, Joanna, no eres miembro de esta asociación de aerolíneas de bajo costo, pero he visto informes de prensa variados que tal vez sí participaste en la reciente solicitud de rescate de $2.5 mil millones. ¿Puedes aclarar y ponernos al día, en general, sobre tus opiniones acerca de rescates gubernamentales selectivos? Marty St. George: No hemos dado orientación sobre el tercer trimestre y no vamos a dar orientación sobre el tercer trimestre. En función de lo que estamos viendo en el entorno de demanda ahora mismo, seguimos siendo optimistas de que a medida que avance el año seguiremos recuperando cada vez más del aumento del precio del combustible. Necesitamos recuperarlo más que eso porque muchos de nuestros otros insumos han aumentado, pero nos sentimos muy optimistas sobre la demanda. Para el último mes del tercer trimestre, hemos hablado de recortes de capacidad—internamente, hemos quitado dos a tres puntos de la oferta de la segunda mitad, enfocados muy especialmente en el período de septiembre a diciembre. Estamos asumiendo precios de combustible en la curva actual, y debido a eso, hay cierta capacidad que pensamos que no será económicamente viable. Eso también contribuye a un buen entorno de ingresos. No daré una probabilidad, pero a día de hoy estamos muy satisfechos con el entorno de demanda que estamos viendo tanto en premium como en coach. Joanna Garrity: Gracias. En términos generales, no es ningún secreto que la última administración contribuyó a una desventaja en la industria, ya fuera el posible acuerdo propuesto entre Spirit y JetBlue o el bloqueo de la NEA, lo que contribuyó a un sector menos resiliente en comparación con algunas de las aerolíneas más grandes. Estamos en una posición diferente porque contamos con una base de activos sana y sin cargas y con una liquidez sólida. Nunca digas nunca: estamos abiertos a todo y a cualquier cosa, siempre que los términos tuvieran sentido para JetBlue. Pero en este punto, estamos enfocados en ejecutar Jet Forward, continuando controlando las partes del negocio que podemos controlar para compensar el impacto de los precios del combustible elevados, y vigilaremos, tal como ustedes vigilan, para ver cómo se desarrolla con Spirit, con los operadores de mayor valor y si les llega algo. Operador: Su siguiente pregunta proviene de la línea de Duane Pfennigwerth, de Evercore ISI. Adelante. Analista: Duane Pfennigwerth, Evercore ISI: Gracias. Tal vez solo una pregunta de seguimiento. Joanna, en el escenario en que Spirit reciba apoyo pero nadie más, ¿eso influiría en su manera de pensar sobre la consolidación? Y luego, Marty, mientras piensa en reducir su programación en la segunda mitad, ¿cuál es su enfoque? ¿Qué tipos de vuelos están más bajo la lupa? Joanna Garrity: No. Hay suficientes personas ahí afuera comentando cada pequeño aspecto del negocio en este momento. Estamos enfocados en ejecutar el plan. Incluso en un posible escenario de rescate de Spirit, vamos a seguir ejecutando nuestra estrategia de Fort Lauderdale. Como se mencionó, nuestros ASM de primer trimestre aumentaron 23%, y el RASM subió 5%. Los clientes claramente están eligiendo a JetBlue: es un mejor producto y un mejor servicio, y vamos a volar. Tenemos un gran plan independientemente del resultado en Spirit. Me compadezco de su gente: estamos contratando a varios de ellos para intentar asegurarnos de que tengan un aterrizaje suave. Pero es una situación realmente complicada. Continúa habiendo un desequilibrio de escala en la industria. Estamos haciendo lo que podemos con Blue Sky. Es marcha total en Fort Lauderdale, y esperamos seguir llevando allí el gran producto y servicio de JetBlue. Ahora somos el principal operador en Fort Lauderdale en comparación con antes de la COVID, y esperamos seguir creciendo. Marty St. George: Gracias. Esa es una pregunta sencilla. Estamos asumiendo que el precio del combustible para el resto del año coincidirá con lo que dice la curva forward, y a ese nivel, ciertamente hay un pequeño porcentaje de vuelos que creemos que no serán incrementales durante ese periodo. La economía de reducir capacidad está muy inclinada hacia reducirla con más antelación porque así puedes ahorrar mucho en gastos. Hicimos un pequeño ajuste tomando de la programación de mayo; funciona mucho menos cerca del momento porque las tripulaciones ya están asignadas por pujas. Pero cuando tomamos decisiones temprano para el otoño, es muy efectivo para ahorrar gastos significativos. Donde están ocurriendo esos recortes es, en general, en periodos fuera de horas pico: los martes y los miércoles; nada fuera de lo usual. Aunque estamos viendo buena fortaleza en los valles, siguen siendo valles comparados con los picos. Es un ejercicio matemático más que uno estratégico. Nuestro objetivo es llegar a la mejor línea superior posible, y si vemos cosas que no vayan a contribuir, tomaremos medidas. Operador: Su siguiente pregunta proviene de la línea de Savi Syth, de Raymond James. Adelante. Analista: Savi Syth, Raymond James: Hola, buenos días. Marty, sobre Fort Lauderdale: dado que han hecho todos los cambios y la inversión significativa allí durante los últimos años, después de este rebanqueo de verano, ¿en qué punto están realmente construyendo Fort Lauderdale, además de la oportunidad de que obtengan más puertas? Y como seguimiento, sobre la fortaleza en Nueva Inglaterra: ¿dónde están en ese frente? Marty St. George: Buena pregunta. La verdadera cuestión es qué sucede con nuestro competidor más grande allí. Hemos añadido una capacidad significativa; somos el doble de grandes que nuestro siguiente competidor más grande. No entramos en esto con ninguna expectativa de que Spirit desapareciera.Hemos aprovechado la disponibilidad de puertas con algunos de sus deslizadores hacia abajo para añadir más servicio y tener una estructura bancaria más formal, y estamos muy contentos con ello. En la medida en que sigan haciendo esos pull-downs, respaldaremos esa capacidad. Añadir aproximadamente una cuarta parte de nuestra capacidad y seguir teniendo un RASM de alrededor de un punto menos que el RASM del sistema es un rendimiento sobresaliente. La propuesta de valor de JetBlue resuena en el sur de Florida. Estamos extremadamente emocionados por la llegada del producto de primera clase doméstica más adelante en 2026. El éxito debería generar más éxito, y seguiremos construyendo Fort Lauderdale a medida que lo permitan las capacidades. Cuando hablamos por primera vez de Fort Lauderdale, dijimos que nuestro objetivo era llegar al tamaño de Boston. A medida que suceda la expansión de capacidades, estaremos en ese punto: una tercera pata del taburete. Mucho depende de la disponibilidad de puertas. En cuanto a Nueva Inglaterra, me siento cómodo con lo que hemos hecho. La adición de servicio en lugares como Bradley y Providence, además de Boston, está funcionando bien. Los aviones seguirán a la demanda. Estamos en el segundo año de la rampa y, en general, por delante de donde esperábamos, en algunos casos muchísimo más. El verano es algo más bajo en demanda para Fort Lauderdale; una vez que lleguemos al otoño, deberíamos esperar un crecimiento significativo adicional en Fort Lauderdale en la medida en que tengamos puertas. Operador: Su próxima pregunta viene de la línea de Michael Golding con BMO Capital Markets. Adelante. Analista: Michael Golding, BMO Capital Markets: Buenos días, y gracias por la pregunta. Están viendo un gasto con tarjetas y adquisiciones saludables. ¿Puede desglosarlo por región? ¿Esto realmente está impulsado por JFK en este momento? ¿Y cómo influye eso en su forma de pensar para la apertura de Boston, así como en cómo van las cosas con Fort Lauderdale? Y después, en Paisley y Blue Sky, ¿pueden hablar sobre el pipeline y las iniciativas para añadir socios adicionales para escalar esta plataforma, además de United? Marty St. George: Hola Michael, gracias por la pregunta. Yo no diría que haya diferencias regionales significativas en el gasto con tarjetas. Sí hay diferencias regionales en dónde están las tarjetas: Nueva York, Nueva Jersey y Nueva Inglaterra representan la mayor parte. Un enfoque en 2026 es aumentar nuestra base en el sur de Florida. Lo hemos hecho bien con la tarjeta de crédito, pero estamos sub-ponderados en el sur de Florida. A medida que añadamos capacidad allí, además de la capacidad de United y las oportunidades de canje de Blue Sky—los clientes pueden volar a cualquier lugar del mundo con puntos de TrueBlue—estamos a favor de construir una oferta más amplia desde el sur de Florida que se traduzca en tarjetas de crédito. Dado el lugar de Blue House, Nueva York y Boston son puntos focales para el negocio de tarjetas. Estamos buscando encontrar espacio para una instalación de Blue House en Fort Lauderdale. La Terminal 3 es difícil para tener espacio de salas, pero estamos trabajando con el condado de Broward para encontrar una solución: aún no hay novedades que reportar. En cuanto a Paisley, hemos hablado con un número de un solo dígito de otros socios—algunas aerolíneas, algunos no de aerolínea. Estamos en el proceso de RFP con un socio ahora y estamos muy entusiasmados. No hay nada que reportar sobre detalles, pero esperamos ser competitivos. Estamos empezando a recibir algo de contenido de United de forma independiente. Hoy, puedes comprar un paquete de JetBlue Vacations que incluye aviones de United, y JetBlue Vacations ha vendido paquetes a destinos de United. Los autos de alquiler llegan muy pronto, los hoteles al inicio del tercer trimestre, y continuaremos con paquetes, cruceros, etc., más adelante en el año. La relación con United ha sido muy sólida, y estamos emocionados de que su base de clientes experimente Paisley. Operador: Su próxima pregunta viene de la línea de Tom Fitzgerald con TD Cowen. Adelante. Analista: Tom Fitzgerald, TD Cowen: Hola, gracias por el tiempo. Siguiendo con Blue Sky, creo que en esta llamada hace un año hablaron sobre una persona de TrueBlue que podría necesitar ir, ya saben, a Omaha o Boise, y la propuesta de valor para ellos. ¿Están viendo la respuesta de esos clientes que esperaban? ¿Y cuál es la respuesta inicial de los clientes de MileagePlus hacia su propia red?Y como seguimiento de Ursula: aprendizajes al acercar el gasto controlable más de lo esperado, y ¿qué palancas estás buscando activar en la segunda mitad del año? Marty St. George: Gran pregunta, y lo observamos de cerca. Tenemos una previsión de dónde esperaríamos que los clientes de United reserven con nosotros, y es exactamente lo que esperábamos: Los Ángeles–Nueva York, Boston–Nueva York, Los Ángeles–Nueva York, San Francisco–Nueva York, San Francisco–Boston. Resultados sorprendentemente buenos en DCA—de DCA a Florida y de DCA a Boston—dado el gran volumen de clientes de United. Esto es exactamente lo que esperábamos: los vuelos de JetBlue dentro del canal de distribución de United nos ayudan en lugares donde no tenemos la misma presencia mental, como Washington o la Costa Oeste. Estamos trabajando en conexiones de metal mixto—volando JetBlue, por ejemplo, de Nueva York–Houston dentro de los bancos de United y luego conectando en United hacia destinos secundarios. Aún no hay fecha; es un reto tecnológico, pero somos optimistas. En esencia, esto es como nuestras otras relaciones interline de cincuenta y tantos, solo que con una aerolínea muy grande con una distribución sólida que complementa nuestra red. Solo añadiré que el objetivo es que no haya ninguna razón para que los clientes elijan a nadie más que JetBlue, especialmente en Boston y Nueva York. Hemos escuchado anécdotas de inversores donde, debido a la conectividad de United a través de Blue Sky, reservaron vía JetBlue hacia Asia, obtuvieron puntos TrueBlue y nos eligieron por encima de un competidor con base en Boston. Ursula Hurley: Gracias, Tom. Estoy súper orgullosa del equipo y de cómo han gestionado los costos controlables. Retiramos una cantidad significativa de capacidad de la red el año pasado, dada la falta de demanda, y el equipo encontró $40 millones que nos permitieron mantener nuestra guía para todo el año. Somos creativos—alineando mejor la contratación, revisando los calendarios de mantenimiento, reduciendo el gasto discrecional. Gran avance en iniciativas de eficiencia de combustible—alrededor de un 5% de ahorro en los últimos tres años. Estamos avanzando con las iniciativas de costos de Jet Forward: creando un centro de excelencia de abastecimiento, aprovechando la ciencia de datos y la IA para construir herramientas para mejorar la eficiencia operativa y la planificación. Hemos simplificado la flota al salir del E190. El primer trimestre es el máximo, también afectado por disrupciones. A medida que las iniciativas de costos de Jet Forward se intensifiquen durante el resto del año y a medida que la capacidad crezca ligeramente en la segunda mitad, seguiremos viendo eficiencias. Vamos a hacer todo lo que podamos en costos controlables para acercarnos lo más posible a la guía original para todo el año. Operador: Su próxima pregunta proviene de la línea de Brandon Oglenski con Barclays. Adelante, por favor. Analista: Brandon Oglenski, Barclays: Hola, buenos días, y gracias por tomarse la pregunta. Joanna, es otro año frustrante con volatilidad en los mercados de petróleo y potencialmente otro año sin lograr beneficios. Mencionaste la falta de escala frente a competidores más grandes con mejores balances y rentabilidad. ¿Cómo abordan estructuralmente la falta de escala en comparación con los competidores? ¿Hay algo que necesiten pensar estratégicamente? Joanna Garrity: Gracias por la pregunta. Empezando por Jet Forward: vemos que está funcionando y que impulsa el desempeño subyacente. Si miras nuestro margen operativo del primer trimestre y lo ajustas por combustible, en realidad habría sido cinco puntos mejor que el margen operativo real, y tres puntos mejor que la guía implícita—o sea, negativo cinco si ajustas por combustible frente a un negativo ocho implícito. Año tras año, hubo una expansión de tres puntos cuando ajustas por combustible. Estamos viendo mejoras en NPS—estamos de nuevo en la cima de la industria; buen progreso en Fort Lauderdale; un diferencial RASM–CASM de cinco puntos en el segundo trimestre, el mayor que hemos visto desde el inicio de Jet Forward. Es un año grande para Jet Forward: implementación de Blue Sky, salas, primera clase doméstica y más. La estrategia está funcionando; el reto es el entorno macro y la volatilidad. Aunque los factores macro impactan el momento de nuestro regreso a la rentabilidad, el objetivo es que, cuando se disipen, veremos que todos los beneficios de Jet Forward se materialicen. En la escala, reconocemos su importancia: por eso intentamos la fusión NEA y Spirit. Hemos pivotado hacia Blue Sky, y los primeros indicios muestran que estamos dando más utilidad y relevancia a los clientes incluso si no atendemos un destino en particular. Seguimos planteando inquietudes en Washington sobre el desequilibrio, pero nos enfocamos en lo que controlamos: nuestra red, nuestra plataforma de lealtad, y en acelerar la relevancia donde la gente conoce y quiere nuestra marca: la Costa Noreste y Fort Lauderdale. La escala seguirá siendo un desafío para las aerolíneas medianas y pequeñas, pero Blue Sky es una parte importante para ayudar con eso. Paisley es la otra pieza: un negocio de baja inversión de capital que debería impulsar las ganancias con el tiempo y darnos una corriente de ingresos independiente para ayudarnos a volver a la rentabilidad con el tiempo. Cuando el contexto macro se calme, el plan debería dar resultados; las señales iniciales indican que está produciendo, aunque oculto por los vientos en contra del macro. Analista: Brandon Oglenski, Barclays: Aprecio eso. Y Ursula, mientras piensas en las necesidades de capital, ¿tomar potencialmente más deuda es el camino correcto aquí también? Ursula Hurley: Soy consciente de que el balance no está donde nos gustaría; se ha tensado después de la COVID. Nuestra prioridad número uno es mantener una liquidez adecuada para navegar tiempos volátiles. Reconocemos que el gasto por intereses es material, así que no tomamos a la ligera los aumentos de deuda. Necesitamos mantener nuestro objetivo de liquidez del 17% al 20% y ser cuidadosos. Nuestras prioridades son: margen operativo positivo, entregar flujo de caja libre y desapalancar el balance. Nos centraremos en la ejecución y, si hay riesgo de que nos saltemos el objetivo del 17% al 20% en la segunda mitad, evaluaremos todos los mercados: tenemos $6 mil millones en activos no gravados, así que tenemos flexibilidad sobre cómo aumentar capital, con base en lo que sigue. Operador: Su siguiente pregunta proviene de la línea de Atul Makharia de UBS. Por favor, adelante. Analista: Atul Makharia, UBS: Buenos días. Gracias por responder a mi pregunta. Quiero volver sobre la tasa de recaptación del segundo trimestre, del 30% al 40%. Parece un poco más baja que la de algunos pares más grandes, que van aproximadamente 10 puntos por delante en recaptación. Su curva de reservas probablemente es más corta que la de ellos, ya que tienen más negocio doméstico, lo que implica que más del 2T se reservaría para usted a tarifas más altas. Alguna aclaración sobre por qué la tasa de recaptación más baja frente a los pares tradicionales sería útil. Y como segunda pregunta, sobre el plan de aumento de capital: los $750 millones en total; ¿qué escenarios de recaptación de combustible y demanda utilizaron para llegar a esa cifra? Solo intento evaluar si podría necesitarse aumentar más capital más adelante en el año. Marty St. George: Pensando en lo que escuchamos en otras llamadas, no creo que estemos dramáticamente más abajo. La tasa de recaptación es distinta en niveles de tarifas diferentes. Un gran enfoque de Jet Forward es mejorar la penetración en el mercado premium. Las aerolíneas que venden tarifas de clase business de $6,000 hacia Asia pueden tener un perfil de recaptación diferente al nuestro. Eso mejorará a medida que terminemos Jet Forward en los próximos 18 meses. Nuestros cálculos internos y el cronograma—finales de 2026 o inicios de 2027 para llegar al 100%—son similares a lo que hemos escuchado de otros. Si hay alguna diferencia menor, podría ser la mezcla premium y corporativa, algo que estamos abordando con Jet Forward y con la clase primera que se lanza a finales de año. Ursula Hurley: A nivel más alto, nuestro presupuesto original para 2026 asumía Brent a $63. Claramente, estamos en un entorno severamente elevado. El presupuesto original asumía que este año recaudaríamos $500 millones para mantener nuestro objetivo de liquidez del 17% al 20%, así que lo fijamos. Tenemos un mecanismo tipo acordeón para un adicional de $250 millones. Es demasiado pronto para saber, dadas la volatilidad del petróleo en la segunda mitad, cuál será el impacto—parte de por qué retiramos la guía de todo el año. Evaluaremos conforme avancemos si necesitamos recaudar más liquidez para mantener ese objetivo del 17% al 20%. Estamos contemplando múltiples escenarios con distintos precios del combustible y manteniendo flexibilidad para programar transacciones y apalancar nuestra base de activos no gravados de la manera más favorable posible.Operador: Su siguiente pregunta proviene de la línea de Chris Stathoulopoulos de SIG. Adelante, por favor. Analista: Chris Stathoulopoulos, SIG: Buenos días a todos. Lo limitaré a una. Cuando pensamos en la respuesta a la elasticidad de la demanda o en una posible destrucción de demanda, ¿podría plantear la resiliencia potencial en torno a los rendimientos? Tienen Blue House JFK y Boston, clase primera nacional, Blue Sky. ¿Podrían hablar de eso en un escenario en el que empiece a verse una reacción contraria por parte de viajeros más sensibles al precio—cómo piensan sobre la resiliencia de los rendimientos? Joanna Garrity: En primer lugar y ante todo, no estamos viendo una elasticidad significativa. La demanda es fuerte en toda la curva de reservas. Estamos enfocados en los rendimientos, en línea con las tendencias más amplias de la industria. El factor de carga se mantiene bien y estamos recortando vuelos que no tienen sentido económico en el entorno de combustible actual. Nuestros clientes VFR son una parte extremadamente resiliente de la franquicia. También estamos aumentando la proporción de ofertas premium, que es más resiliente cuando sube la inflación, a través de clase primera nacional y Even More Space, donde hemos visto un buen progreso. Los objetivos de crecimiento de Fort Lauderdale apuntan al mayor mercado, de más premium, en Florida. Estamos conformes con nuestro enfoque en clientes más resilientes. De forma inherente, nuestro modelo tiene un componente VFR fuerte: clientes leales que viajan para ver a familiares y amigos, que son bastante resilientes. Marty St. George: Ya hemos tomado medidas para reducir la capacidad en la segunda mitad. Cuando alcancemos ventanas en las que hagamos compromisos de costos significativos, volveremos a evaluar el entorno de demanda. Si tiene sentido retirar capacidad adicional, lo haremos. Nuestro objetivo número uno es recuperar nuestro desempeño donde queremos, y ser flexibles con la capacidad es una parte importante. Operador: Su siguiente pregunta proviene de la línea de Catherine O’Brien de Goldman Sachs. Adelante, por favor. Analista: Catherine O’Brien, Goldman Sachs: Hola, buenos días. Señaló un aumento sólido del 45% en la captación de adquisiciones con tarjetas de crédito, y parece que Blue House es un impulsor. ¿Puede dar más color sobre cuánto del crecimiento de la tarjeta JetBlue Premier estuvo dentro de ese porcentaje? ¿Y hay una diferencia notable en el gasto anual entre la tarjeta Premier y algunas de sus otras tarjetas? Y luego para Ursula, con la guía anual suspendida y múltiples elementos en movimiento, en función de los recortes de capacidad versus el plan original y las cifras reales de 1T, parece que la capacidad estará al alza en un rango de un solo dígito bajo como de ahora. Si eso es correcto, ¿es razonable asumir que, con un crecimiento de capacidad de un solo dígito bajo, su CASM ex estaría en un rango de un solo dígito medio para el año, según sus comentarios sobre la relación entre la capacidad y el CASM? ¿Hay algo a tener en cuenta sobre el ritmo durante el 3T y 4T? Marty St. George: Hola, Katie, un par de cosas. Solo eliminamos la tarjeta Premier en el primer trimestre, así que durante la mitad del trimestre no había una base con la que comparar. Para el primer año, incorporamos lo que yo llamaría un pronóstico prudente, sabiendo que el lounge no abriría hasta más adelante en el año, y lo superamos significativamente. Ese 45%—la cuenta Premier es un contribuyente, pero gran parte de eso es la tarjeta base que ofrecemos todos los días. El “secreto” de Blue Sky es la utilidad: el valor de los puntos TrueBlue cambió de forma drástica cuando podías ganar y canjear en cualquier parte del mundo en la red de United. Más adelante este año, también tendremos beneficios élite completos entre las dos aerolíneas: Mosaic 3 y 4 tendrán una experiencia en United similar a JetBlue. Nuestro objetivo es que los clientes puedan ir a donde quieran dentro de TrueBlue, algo que no habíamos tenido desde hace un tiempo. La aceleración que estamos viendo es sin ningún cambio en las tasas de aprobación; simplemente hay más interés en JetBlue. Además, nuestra base principal de clientes—Nueva York, Nueva Jersey y Nueva Inglaterra—es generalmente más adinerada y de alto gasto, así que el gasto que sube en la tarjeta base es un gran beneficio, y mejor que lo que algunos competidores han comentado. Ursula Hurley: Gracias, Katie. La relación histórica entre capacidad y CASM ex-combustible sigue vigente. Si la capacidad está en un rango de un solo dígito medio a alto, el CASM ex-combustible estaría aproximadamente plano.Tu ejemplo de que el crecimiento de la capacidad de un solo dígito bajo implica un CASM ex-fuel de un solo dígito medio está dentro de lo razonable. Como se mencionó, esperamos que el crecimiento del CASM ex-fuel se modere en la segunda mitad—más de dos puntos menos en 2S que en 1S—en función de lo que sabemos hoy, incluyendo retirar entre dos y tres puntos de capacidad en 2S. Todo esto depende del contexto del petróleo. Si obtenemos alivio o mayor presión, ajustaremos la capacidad según sea necesario. El equipo históricamente lo ha hecho muy bien ejecutando los costos controlables, y estoy seguro de que podemos acercarnos lo más posible a la guía anterior con lo que sabemos hoy. Operador: La siguiente pregunta viene de la línea de Ravi Shanker, de Morgan Stanley. Adelante, por favor. Analista: Madison para Ravi Shanker, Morgan Stanley: Hola, gracias por atender la pregunta. Más información sobre la parte internacional, a la luz de posibles escaseces de combustible en Europa y la asignación de recursos en toda la empresa: ¿hay una oportunidad de recortar allí, o necesitan defender los lugares que tienen? Joanna Garrity: Atendemos ocho países en Europa. La frecuencia de este verano será de unas 14 rutas diarias. Es solo el 6% de nuestros ASM mientras nos abrimos paso por el verano, así que la exposición es pequeña. Hay preocupaciones de suministro en Europa; estamos vigilando de cerca y trabajando con A4A y con pares para abogar por procedimientos de operación que permitan consumir la mayor cantidad de combustible posible. Esperamos que los vuelos de largo recorrido estén más protegidos frente a los de corta distancia. Estamos involucrados y participando, pero para nosotros la exposición es mínima. Operador: La siguiente pregunta viene de la línea de John Godyn, de Citigroup. Adelante, por favor. Analista: John Godyn, Citigroup: Hola, gracias por atender mi pregunta. Quiero entender mejor la filosofía detrás de los recortes de capacidad en la segunda mitad. Es estupendo que estén haciendo cambios en respuesta al combustible. En general, las empresas han sido reacias a recortar a niveles que compensen directamente el combustible. ¿Cuál es su guía al considerar que sea apropiado que sea de un 2% a un 3% y quizá el siguiente recorte después de eso? ¿Se intenta llegar al 100% de traspaso? No parece ser flujo de caja libre. No es neutralidad de margen. Cuando ejecutan escenarios, ¿qué resultado están intentando gestionar? Y como seguimiento: la curva implica un gran viento de cola integrado para fin de año. Parece que podrían alcanzar los números de traspaso que describen incluso si la demanda no mejora—¿este marco les resuena? Marty St. George: Nuestro objetivo es maximizar el EBIT y el flujo de caja libre con los activos que tenemos. En la medida en que tomemos decisiones pronto, podemos ahorrar más gastos. Con el precio del combustible que estamos asumiendo para el resto del año y la demanda esperada—especialmente en los periodos de menor actividad—es importante tomar medidas pronto para maximizar el EBIT. He visto más conversación sobre recortes de capacidad que acción en otros lugares. Nosotros sí estamos tomando acción. Antes de la guerra, nuestro objetivo era tener un margen operativo positivo este año; suspendimos esa guía, pero nuestro objetivo es lograr acercarnos lo más posible. Dada la curva del combustible, sería imprudente tomar decisiones que no estén maximizando la ganancia. Tenemos restricciones con el uso de slots en JFK—es un activo de largo plazo, y no vamos a arriesgar los slots. Esto es transitorio; esperamos volver a la normalidad. Estamos muy contentos con Fort Lauderdale, así que habrá menos recortes allí. Con el combustible subiendo de manera material, habrá vuelos que no aporten caja y esos vuelos tienen que salir. Sobre la curva que implica un viento de cola: también nos preguntamos qué tan realista es eso. Cuando lleguemos a las ventanas para hacer compromisos de costos—como el pujo de pilotos—volveremos a evaluar el plan de capacidad. Si la curva mejora, quizá devolvamos puntos; si empeora, reduciremos más. Es una decisión prudente mantener la flexibilidad. Joanna Garrity: Mantendremos la mayor flexibilidad posible. Si pudieras decirme dónde estará el combustible en septiembre, podría decirte con más precisión cómo se verá la capacidad. Dada la demanda y nuestras inversiones en los slots de Fort Lauderdale y Nueva York, queremos ser prudentes, pero agresivos en los recortes de capacidad si el combustible sigue altamente elevado. Operador: Damas y caballeros, esto concluye la conferencia de hoy. Gracias por su participación y pueden desconectarse ahora.