Hertz Global Holdings, Inc.

Operador: Bienvenidos a la Conferencia de Resultados del Primer Trimestre de 2026 de Hertz Global Holdings. Actualmente, [Instrucciones del Operador] me gustaría recordarles que esta llamada de hoy está siendo grabada por la compañía. Ahora me gustaría ceder la palabra a Bill Cook. Vicepresidente Senior de Finanzas. Por favor, adelante. Ejecutivo Desconocido: Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. A estas alturas, deberían tener nuestro comunicado de prensa de resultados y la información financiera asociada. También hemos proporcionado diapositivas para acompañar esta conferencia telefónica, y pueden consultarse a través de la sección de Relaciones con Inversionistas de nuestro sitio web. Quiero recordarles que ciertas declaraciones hechas en esta llamada contienen información prospectiva. Las declaraciones prospectivas no son una garantía de desempeño y, por su naturaleza, están sujetas a riesgos e incertidumbres inherentes. Los resultados reales pueden diferir materialmente. Cualquier información prospectiva comunicada en esta llamada solo se refiere a la fecha de hoy, y la compañía no asume ninguna obligación de actualizar esa información para reflejar circunstancias cambiantes. Información adicional sobre estas declaraciones incluye factores que podrían hacer que nuestros resultados reales difieran. Esto se incluye en nuestro comunicado de prensa de resultados y en la sección de Factores de Riesgo y Declaraciones Prospectivas de los expedientes de la SEC. Hacemos con la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC). Nuestras presentaciones están disponibles en el sitio web de la SEC y en la sección de Relaciones con Inversionistas del sitio web de Hertz. Hoy, utilizaremos ciertas medidas financieras no-GAAP, que se concilian con los importes GAAP en nuestro comunicado de prensa de resultados y en la presentación de resultados disponible en nuestro sitio web. Creemos que estas medidas no-GAAP brindan información adicional útil sobre nuestras operaciones, lo que permite evaluar mejor nuestra rentabilidad y desempeño. A menos que se indique lo contrario, nuestra discusión de hoy se centra en nuestro negocio global. En la llamada de esta mañana, contamos con Gil West, nuestro Director Ejecutivo (Chief Executive Officer), quien hablará sobre la estrategia, los aspectos operativos más destacados y nuestra flota. Nuestro Director Comercial (Chief Commercial Officer), Sandeep Dube, compartirá ideas sobre nuestra estrategia comercial. seguido por Scott Haralson, nuestro Director Financiero (Chief Financial Officer), quien analizará nuestro desempeño financiero. Ahora le cedo la palabra a Gil. Wayne West: Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. Quiero comenzar reconociendo al equipo de Hertz. El trabajo duro, la disciplina y la resiliencia que aportan, trimestre tras trimestre, es lo que hace posible resultados como el del Q1. Cuando definimos nuestra estrategia de transformación, la estructuramos en torno a tres métricas financieras North Star. La Gestión de Flota medida por DPU por debajo de $300 en ingresos, una optimización de ingresos medida por RPU por encima de $1,500 y un control riguroso de costos medido por DOE por día en el rango bajo de $30. Estos son nuestros puntos de referencia en el camino hacia $1 mil millones de EBITDA en 2027. En los últimos 2 años, transformamos fundamentalmente la flota de un lastre a un impulso favorable mediante nuestra estrategia Buy right, hold right, sell right con mejoras secuenciales tangibles que se han acumulado con el tiempo. Alcanzamos nuestro objetivo North Star de DPU el año pasado y estamos en camino de alcanzarlo nuevamente este año. En los últimos varios trimestres, también hemos estado construyendo un impulso constante en ingresos. y estamos en camino de alcanzar nuestro objetivo North Star de RPU para el año completo de 2026. Este trimestre, los resultados muestran que nuestra estrategia está funcionando: establecimos objetivos ambiciosos y los alcanzamos. El EBITDA corporativo ajustado aumentó $141 millones año contra año, una mejora de casi 50%. Los ingresos aumentaron 11% año contra año y ambos superaron las expectativas del consenso. De hecho, fue el mayor crecimiento de ingresos año contra año en 3 años. Entregamos nuestra mayor mejora de RPD en el primer trimestre año contra año desde la recuperación del viaje, impulsada por el aumento en Microchip en 2022; vimos mejoras secuenciales tanto en RPU como en RPD durante todo el trimestre. Una señal clara de que las estrategias comerciales únicas de Hertz están dando resultados, junto con un flujo de mercado más amplio. Estos resultados son especialmente significativos dado el entorno en el que operábamos.El trimestre trajo vientos en contra, incluidas elevadas devoluciones, un cierre parcial del gobierno, mayores tiempos de espera en la TSA y disrupciones por tormentas en mercados clave. En medio de este entorno, nuestro desempeño subraya que esta transformación está impulsando mejoras estructurales. En la flota, si bien el DPU es un objetivo anual de Norte, el DPU bruto de este trimestre superó ese indicador, mientras que el DPU neto, que fluctúa en función de las ganancias y pérdidas en las ventas netas de autos, estuvo en línea con nuestras expectativas. Y respaldado por una rotación disciplinada de la flota. Con nuestra flota más joven en casi una década, estamos viendo que nuestra estrategia se traduce directamente en mejores resultados económicos. Después de un comienzo lento del año, los valores residuales mejoraron significativamente a lo largo del trimestre. Con todo esto, esperamos que el DPU neto del año completo se mantenga por debajo de nuestro objetivo de Norte de 300 USD por mes, incluso con una combinación de flota enriquecida. El DOE ajustado por día de transacciones aumentó aproximadamente un 2% año contra año, impulsado principalmente por costos relacionados con los ingresos, que son acumulativos de EBITDA y transacciones de venta y arrendamiento de bienes raíces ejecutadas el año pasado. Al normalizar estos impactos, el DOE principal por día continuó mejorando año contra año. Aún tenemos trabajo por hacer y necesitamos seguir construyendo escala para lograr nuestro objetivo de Norte en los niveles bajos de los 30. El progreso está ahí y contamos con una variedad de iniciativas en marcha. En este trimestre, las devoluciones están arriba cerca de un 300%, lo que reduce temporalmente nuestra flota rentable; eso nos obligó a llevar más flota de la planificada, lo que impactó la utilización en aproximadamente 200 puntos básicos año contra año. Nuestro equipo está gestionando estratégicamente esto, avanzando mediante un trabajo proactivo aguas arriba. Estamos emprendiendo numerosas iniciativas para mitigar el impacto, incluida la colaboración con los OEM y funcionarios gubernamentales para mejoras tanto tácticas como estructurales. Al normalizar por las devoluciones más altas, la utilización fue 140 puntos básicos más alta para el mismo periodo, lo que demuestra los logros de nuestro equipo y la eficiencia de los activos. Incluso con llamadas de contratación, la utilización reportada estuvo 90 puntos básicos por encima de donde estábamos en el primer trimestre de 2023 y 2024. En el frente del cliente, estamos elevando el nivel para construir sobre la mejora del 50% del año pasado en el Net Promoter Score y ofrecer un estándar verdaderamente de oro. Ese trabajo recientemente nos ganó un lugar como la única empresa de autos de alquiler en la lista de las marcas más confiables de USA Today para 2026. También observamos la mayor mejora año contra año de cualquier empresa de alquiler de autos en la encuesta de satisfacción de Business Travel News. Como analizamos el trimestre pasado, [ rent-a-car ] sigue siendo la base de nuestro negocio hoy. Pero nuestra transformación trata de construir más que un solo flujo de valor. Estamos ejecutando el negocio de hoy con disciplina mientras invertimos deliberadamente en las capacidades que definirán el futuro de Hertz. Ese trabajo está creando una plataforma más diversificada, que abarca rent-a-car, servicios, flota y movilidad. Me complace compartir que avanzamos en este trimestre en nuestras áreas de máxima prioridad. En rent-a-car, lanzamos un motor avanzado de planeación de flota, que aprovecha el motor de optimización de decisiones de Navidea en el sistema operativo de datos Foundry de Palantir. Este sistema nos permitirá entregar el auto correcto en el lugar correcto en el momento correcto con una eficiencia sin precedentes, generando impactos positivos en el negocio, desde la utilización hasta la experiencia del cliente. Al seguir mejorando nuestras operaciones y fortalecer la confianza y lealtad de nuestros clientes en nuestras marcas, estamos ofreciendo un mayor valor a nuestros socios franquiciados. Al mismo tiempo, estamos afilando nuestro enfoque en la franquicia con un nuevo liderazgo y una mirada fresca sobre cómo desbloquear valor adicional ampliando y optimizando la huella de nuestra franquicia. En flota, las ventas de autos de Hertz continúan su evolución hacia un negocio verdaderamente omnicanal. Apoyándonos en nuestros canales físicos y digitales fortalecidos, estamos estableciendo un modelo de ventas escalable que amplía la parte superior del embudo y genera volumen mediante asociaciones como Amazon Autos.Esta semana, también anunciamos la nueva alianza con eBay, poniendo nuestro inventario casi nuevo certificado delante de más clientes que nunca. Y, a medida que llegan más clientes potenciales al embudo, nuestras alianzas con Cox Automotive están ayudando a impulsar la conversión mediante precios generados por IA, la modernización de herramientas digitales y mejores herramientas de generación de demanda en etapas anteriores, como Autotrader. Además, hemos seguido avanzando mucho en finanzas y seguros. A medida que crecen los volúmenes de ventas de coches, F&I escala de manera eficiente y mejora la economía general por unidad. Este fue nuestro mejor trimestre en 3,5 años en ingresos de F&I, y estamos construyendo a partir de este progreso con acuerdos de financiación para socios más favorables. Y, por último, el gran avance de este trimestre fue en movilidad, donde nuestra plataforma realmente cobró vida. Dijimos durante algún tiempo que Hertz tiene un papel en el futuro de la movilidad. Y en los últimos trimestres, hemos estado desarrollando las habilidades y capacidades para hacerlo realidad. Ahora estamos saliendo del modo sigilo. La semana pasada, anunciamos Oro, nuestro negocio de movilidad, con una alianza de Uber ampliada. Pero aquí está la imagen más grande. La tecnología AV tiene el potencial de desbloquear un mercado de varios billones de dólares. Pero, a medida que la industria transita de vehículos de propiedad personal a flotas operadas comercialmente, ya sea con conductores o de forma autónoma, falta una capa crítica. Los proveedores de tecnología se centran en el software y el hardware autónomos. Los OEM se centran en los vehículos. Las plataformas basadas en aplicaciones se centran en agregar la demanda. Lo que falta es la capa de operaciones y orquestación. Ahí es donde entra Oro. Oro está diseñado para cubrir la brecha entre la tecnología autónoma, los vehículos y las plataformas de demanda, gestionando y dando servicio a flotas de manera fiable, eficiente, segura y a gran escala. Respaldado por el siglo de experiencia de Hertz en gestión de flotas complejas, Oro aporta una ventaja diferenciada al mercado. Hertz opera una de las flotas de alquiler de viajes compartidos más grandes del mundo, con más de 40.000 vehículos, y cuenta con experiencia profunda en VE, además de un equipo de gestión con experiencia operativa directa en AV. Una vez más, la empresa tiene una red de más de 2.700 cargadores y más de 11.000 ubicaciones de servicio en lavaderos de coches, además de miles de técnicos de mantenimiento. Oro aprovecha esa escala con la agilidad de una entidad independiente para ofrecer soluciones de viajes compartidos flexibles e integradas verticalmente para flotas de todos los tamaños. Oro se asocia con Uber para brindar servicios de flota de viajes compartidos tanto para flotas con conductor como para flotas de AV, ofreciendo capacidades directamente relevantes para la transición a una autonomía a escala. Hoy, Oro posee, mantiene y opera una flota de vehículos, empleando y gestionando a más de 1.000 conductores bajo una estructura operativa llave en mano de alta calidad. Oro crea valor optimizando el suministro planificado para satisfacer la creciente demanda de pasajeros en la plataforma de Uber, con una experiencia del cliente elevada y protocolos de seguridad adicionales. Oro está activo actualmente en la plataforma de Uber en Atlanta, Los Ángeles y San Francisco, y en el norte de Nueva Jersey, recién lanzado esta semana. Nuestros conductores han registrado más de 4 millones de millas hasta la fecha. Y, con los casi 200 millones de consumidores mensuales activos en la plataforma de Uber, hay mucho margen para escalar. Oro se ha unido: Oro también se ha unido al programa de robo taxi autónomo de Uber, respaldando vehículos lucid equipados con tecnología neuro AV. A partir de más adelante este año, Oro proporcionará la orquestación y operación del programa liderando la carga, el mantenimiento, las reparaciones, la limpieza y la dotación de personal de los depósitos. Al gestionar tanto vehículos con conductor como vehículos sin conductor, ampliamos nuestro alcance y profundizamos nuestra experiencia con flotas más complejas y dinámicas. Probando y refinando la economía, la utilización de activos y los modelos de fuerza laboral, para que estemos listos para la transición a una autonomía a escala al ritmo que ocurra. Aunque todavía es una fase temprana, Oro representa o presenta un potencial alcista significativo y refuerza el progreso que hemos logrado hasta ahora en nuestra transformación. Marcando el comienzo de un nuevo capítulo para Hertz.Estamos fortaleciendo nuestro negocio central e innovando para el futuro, al mismo tiempo que avanzamos con nuestra misión de impulsar la forma en que el mundo se mueve. Dicho esto, se lo entrego a Sandeep. Sandeep Dube: Gracias, Gil, y buenos días a todos. El trimestre pasado vimos un progreso tangible que subraya el ímpetu positivo que estaba impulsando nuestra estrategia comercial. Y en nuestra última llamada de resultados, dijimos que los ingresos empezaban bien en 2026. Los resultados del trimestre completo de Q1 2026 cuentan una historia aún mejor. Logramos el mayor crecimiento interanual de ingresos de Hertz en 3 años, con ingresos que totalizaron 2.000 millones de dólares, lo que representa un aumento del 11% frente al año anterior. Esto se debió principalmente a las mejoras estructurales que hemos realizado en nuestras estrategias comerciales, que dieron lugar a avances significativos en RPU, RBD y días interanuales. Nuestra visión aumentó un 4,5%. Alcanzamos nuestro objetivo de North Star ARPU en marzo, y tenemos visibilidad para lograr nuestra métrica North Star RPU para todo el año 2026. Los resultados de nuestro RPU en Q1 mostraron un impulso positivo a pesar de los vientos en contra de los elevados retiros, y se debieron principalmente a nuestro enfoque en entregar un RPD interanual positivo, que aumentó un 5%. Este desempeño de RPD marcó nuestra mejora interanual más significativa desde Q2 2022. El Aeropuerto de EE. UU. mostró una mejora particularmente sólida, con el RPD subiendo aproximadamente un 8%. Estos titulares de ingresos son el resultado de la fortaleza en todo el trimestre. Durante este período estacional típico de “baja” para la industria y en medio de vientos en contra, logramos una mejora secuencial en los ingresos interanuales y en RPD a través de enero, febrero y marzo. Este progreso constante refleja la creciente madurez comercial de Hertz, ya que nuestro plan de trabajo sigue dando resultados; estamos ejecutando con una sofisticación creativa, aprovechando los mismos impulsores que se detallaron en nuestras llamadas de resultados de Q3 y Q4 de 2025. Permítanme profundizar en los detalles. Primero, mejorar la experiencia del cliente. Estamos realizando mejoras sistémicas en cada punto de contacto con el cliente, aprovechando una investigación profunda y conocimientos para crear una experiencia más consistente, conveniente y atenta. Hemos rediseñado nuestro marco de capacitación de atención al cliente, y los resultados de nuestro piloto fueron inmediatos. Las puntuaciones de NPS crecen. Ahora lo hemos implementado en nuestros 50 principales aeropuertos de EE. UU. Importante: los cambios que estamos realizando se entregan de manera consistente en toda la empresa, y nuestro equipo europeo logró un récord de Net Promoter Score para el trimestre. Segundo, generar una mayor demanda durable a partir de canales de mayor margen. La demanda directa del sitio web muestra un crecimiento sólido. Nuestro negocio corporativo está ganando terreno. Seguimos fortaleciendo el segmento de alianzas con el lanzamiento de la semana pasada de un nuevo beneficio de estado Hertz iStar para los miembros de la American Express Gold Card, y el lanzamiento de ayer de una nueva alianza estratégica con el programa líder de fidelidad de viajes de Air Canada, Aeroplan. Ahora estamos impulsando un crecimiento constante en nuestro negocio fuera del aeropuerto, y nuestro negocio de alquiler para viajes compartidos está creciendo con fuerza. Tercero, mejorar nuestras tácticas y estrategias de precios; nuestro enfoque multiphasico sigue aportando más precisión a la forma en que cotizamos la demanda. Y seguimos enfocados en continuar impulsando un RPD positivo para clases de activos comparables. Las nuevas métricas de precios de las que hablamos en Q4 continúan contribuyendo a las ganancias en RPD. Estamos viendo resultados emocionantes a partir de una versión aún más nueva de nuestras métricas de precios, que implementamos hacia el final de Q1. Las señales tempranas indican su capacidad para generar una producción de ingresos mejorada. Los efectos positivos de esto se verán reflejados en los resultados de ingresos para mediados de Q2 y en adelante. Cuarto, una mejor monetización de nuestros activos de mayor RPU. Nuestras nuevas herramientas de gestión de flotas están ayudando a avanzar nuestra capacidad de tener el vehículo correcto en la ubicación correcta en el momento correcto, habilitando un enfoque de precios más preciso. Quinto, mejores ventas de productos con mayor valor agregado. Seguimos impulsando las ventas de nuestros productos de valor agregado con mayor conversión y una mayor sofisticación en precios.El primer trimestre mostró una fortaleza particular en el crecimiento interanual de RPD gracias a estrategias de productos de valor añadido. Finalmente, rentabilidad a nivel local y optimización. Seguimos mejorando nuestra capacidad para gestionar el negocio con un nivel más granular de rentabilidad. Trimestre a trimestre, estas iniciativas están demostrando su capacidad mejorada para potenciar nuestro motor de ingresos. Durante abril, nuestro plan de juego impulsó un desempeño sólido para el mes, particularmente en las mejoras de utilización total de la flota y en ganancias de RPD de un solo dígito medio. En particular, la Pascua nos brindó un ejemplo claro de nuestro motor en acción. La utilización alcanzó su nivel más alto para cualquier Pascua desde 2017. Y el RPD aumentó un 10% frente a la última Pascua, que ocurrió más adelante en el mes. En conjunto, estos resultados impulsaron un aumento del 16% interanual en RPU en nuestra flota alquilable. Lo más importante es que generamos más ingresos durante el fin de semana de Pascua que el año pasado, con aproximadamente 20.000 vehículos de alquiler menos. Esto marca el séptimo gran periodo festivo consecutivo en el que hemos crecido tanto la utilización como el RPD año tras año, destacando la consistencia de nuestra ejecución. En resumen, el impulso de ingresos, que se ha estado construyendo durante los últimos trimestres mediante mejoras estructurales de build-to-last, ahora ha mejorado hasta un nivel en el que se está traduciendo en ingresos interanuales positivos de RPD y días. La mezcla de flota, que fue un obstáculo para el RPD en 2025, será un viento a favor durante el resto del año. La demanda de nuestros clientes sigue mostrando fortaleza para el resto del segundo trimestre y más allá. Y tenemos visibilidad para lograr nuestro objetivo de RPU North Star en 2026, principalmente a través de un plan que entrega un RPD positivo. Este trimestre refuerza que nuestra estrategia comercial está dando resultados. Con eso, se lo paso a Scott para que recorra nuestro desempeño financiero. Scott Haralson: Gracias, Sandeep. Buenos días a todos y gracias por unirse. El primer trimestre demostró un progreso continuo en todo el negocio. El impulso de ingresos sigue construyéndose. Nuestra economía unitaria está mejorando. Y estamos gestionando el negocio con disciplina. Si bien el primer trimestre es estacionalmente el más desafiante, los resultados mejores de lo esperado reforzaron que las mejoras estructurales que seguimos realizando se están traduciendo en resultados financieros tangibles. Antes de entrar en el trimestre, quiero referirme brevemente a la plataforma. Escucharon a Gil hablar sobre Oro, que estamos emocionados de presentar; evidentemente, vemos este negocio como una parte importante de la plataforma: tiene el potencial de crecer con fuerza y con buenos márgenes, y por lo tanto podría aportar un valor considerable a la empresa. Como ya hemos dicho, Oro tiene el potencial de ser el activo más valioso de nuestra plataforma, especialmente cuando desbloqueemos flujos adicionales de valor dentro de Oro que hoy no se están discutiendo. Además, hay más en la plataforma que Oro. Trabajamos con diligencia en desbloqueos estratégicos similares tanto para el lado de la flota como para el de los servicios del negocio, que se irán implementando con el tiempo. En resumen, este negocio es capaz de mucho más que simplemente alquilar autos. Ahora bien, permítanme describir el trimestre con más detalle. También cubriré la liquidez y nuestras vistas actualizadas sobre el segundo trimestre y el año completo. Para el primer trimestre, generamos ingresos de 2,0 mil millones de dólares, un 11% más año contra año, impulsados por la fortaleza continua en precios, con RPD aproximadamente un 5,5% más alto y los días de transacción alrededor de un 3% más. La pérdida neta GAAP del trimestre fue negativa en 333 millones de dólares, con una pérdida neta ajustada de negativa 224 millones de dólares, una mejora de aproximadamente 105 millones de dólares año contra año. El EPS diluido GAAP fue negativo en 1,06 dólares y el EPS ajustado fue negativo en 0,72 dólares, lo que representa una mejora del EPS ajustado de 0,35 dólares frente al primer trimestre del año pasado. El EBITDA ajustado fue negativo en 161 millones de dólares, lo que representa una mejora de 141 millones de dólares año contra año. El margen de EBITDA mejoró en 860 puntos básicos hasta -8% desde -17% en el primer trimestre del año pasado y llegó por encima de lo esperado en nuestra guía.La actividad de recall fue un obstáculo en el Q1; estuvo casi un 300% por encima de un año atrás, lo que supuso sacar en promedio a más de 16.000 vehículos de servicio cada mes. Si bien esperábamos un número elevado de recalls, la falta de soluciones para los vehículos que ya habían sido objeto de recalls y la incorporación de nuevos modelos adicionales que también fueron objeto de recalls impulsaron un número mayor de vehículos en la banda lateral de lo esperado durante el trimestre. Parcialmente compensamos el impacto porque contamos con más flota de la planificada originalmente. Esto generó un mayor gasto por depreciación y presionó la utilización y los días de transacción. En total, los recalls elevados redujeron la utilización en aproximadamente 200 puntos básicos, afectaron los días de transacción en aproximadamente 930.000 dólares y resultaron en un impacto en ingresos de cerca de 50 millones de dólares. El impacto total en el EBITDA ajustado fue superior a 25 millones de dólares. A pesar de ello, todavía logramos resultados de EBITDA que cumplen con nuestras expectativas. Pasemos a costos. El DOE ajustado por día de transacción fue de 38,43 dólares, lo que representa un aumento del 1,7% año contra año. El DOE por día se vio afectado por mayores costos variables relacionados con RPD que son beneficiosos para el EBITDA y por costos de daños neutrales para el EBITDA que se recuperan a través de los ingresos. El aumento reportado también estuvo parcialmente impulsado por un mayor gasto en bienes raíces vinculado a transacciones de sale-leaseback ejecutadas después del Q1 del año pasado. Al normalizar estos costos, el DOE por día mejoró aproximadamente un 1,6% año contra año, en línea con lo que esperaríamos con un incremento de casi el 3% en los días. Más importante aún, la brecha de RPD respecto al DOE por día, un indicador clave de la rentabilidad, mejoró aproximadamente un 12% año contra año. Los SG&A aumentaron modestamente año contra año, principalmente impulsados por un mayor gasto en publicidad como parte de nuestra estrategia para invertir durante los periodos valle estacionales. Importante: como porcentaje de los ingresos, los SG&A disminuyeron de 12% a 11,6%, reflejando una mejora en el apalancamiento operativo. La depreciación bruta por unidad por mes para el trimestre fue de 296 dólares. Las pérdidas por la venta de vehículos generaron un DPU adicional por mes de 16 dólares, lo que resultó en un DPU neto de 312 dólares. Normalmente registramos pérdidas en la venta de vehículos en el Q1, con ganancias esperadas en el segundo y tercer trimestres. Esto sitúa nuestras expectativas para el DPU neto del año completo por debajo de nuestro objetivo North Star de 300 dólares por unidad por mes. Pasemos a liquidez. Cerramos el trimestre con 837 millones de dólares, lo que incluye efectivo y equivalentes de efectivo, y la capacidad disponible bajo nuestra línea de crédito revolvente. En abril, completamos una financiación ABS adicional que añadió 200 millones de dólares de liquidez en el segundo trimestre. Con otras mejoras de liquidez planificadas, esperamos cerrar el segundo trimestre con apenas menos de 1.000 millones de dólares y apuntamos a cerrar el año con más de 1.500 millones de dólares. Ahora, antes de hablar sobre la guía para el Q2 y el año completo, permítanme hablar sobre cómo han evolucionado nuestras perspectivas sobre el crecimiento de capacidad para el Q2 y el año completo, en particular en relación con lo que esperábamos al entrar en el año. Salimos del Q4 con un impulso positivo en precios y con el deseo de hacer crecer las distintas partes de nuestro negocio. Y la nueva liquidez iba a ser necesaria para impulsar el crecimiento, dada la normal -- la anormal salida de liquidez que está ocurriendo este año. Como el acuerdo de litigio de Wells Fargo y la reducción del tamaño de nuestra línea revolvente que se produce en junio. A principios de año, el plan era añadir liquidez para financiar nuestro crecimiento durante el año. Desde entonces, hemos decidido limitar el crecimiento de capacidad en la primera mitad del año y reevaluarlo más adelante para la segunda mitad. Una de las ventajas de este negocio es que podemos ser ágiles con el suministro. A diferencia de otros negocios que no pueden pivotar su capacidad de manera eficiente y tan rápida. Aunque creemos que la mayoría de las mejoras en RPD que Hertz ha visto hasta la fecha se deben a nuestras estrategias y tácticas comerciales, también sabemos que la oferta del sector ha estado limitada y, obviamente, eso ha desempeñado un papel en empujar el RPD a niveles más saludables en toda la industria. Como en otros negocios con costos fijos significativos como los nuestros, existe una tensión constante entre precios, oferta y costo unitario. Apreciamos que exista un equilibrio entre limitar el suministro para tener poder de fijación de precios y la presión que eso ejerce sobre el costo unitario. Y estamos evaluando constantemente el impacto de todo esto en la rentabilidad y en el retorno sobre el capital invertido. Contamos con métricas North Star que ayudan a orientar iniciativas más amplias y de plazos más largos para la empresa, que son especialmente útiles en la transformación. Pero muchas veces implican mover objetivos numéricos, aunque se basan en sólidas estrategias tácticas en torno a la optimización de ingresos, la eficiencia de la flota y una gestión de costos disciplinada. Esas no cambian, pero, como hemos mencionado antes, hay muchas maneras de ganar en este negocio. Seguimos enfocados en el crecimiento en los lugares correctos en el momento adecuado, pero también buscamos optimizar el balance entre el suministro para asignación de capital, los ingresos unitarios y los costos unitarios que produzcan los resultados deseados de EBITDA y de retorno sobre el capital invertido en el corto plazo. Así que, con ese preámbulo, hablemos de la guía. Para la capacidad, dadas las circunstancias que acabo de mencionar, vamos a reducir ligeramente nuestras expectativas sobre días y flota para el año completo frente a lo que esperábamos en nuestra guía original. Ahora se prevé que los días aumenten en un rango de cifras medias de un solo dígito, en comparación con el rango de cifras medias a altas de un solo dígito que esperábamos originalmente. Se espera que la flota suba en cifras bajas de un solo dígito interanual, frente a nuestras expectativas originales de un aumento en cifras medias de un solo dígito. Obviamente, esto ejerce cierta presión sobre el DOE por día, pero esperamos mantenerlo aproximadamente plano interanual, incluso con una presión considerable tanto en los ingresos como en los gastos relacionados. Sin embargo, el RPD sigue mejorando durante el año, hasta el punto de que creemos que podemos generar un nivel de ingresos totales para este año que nos dé un resultado de EBITDA esperado similar. Solo que con un RPD más alto y menos días de los esperados originalmente. Por lo tanto, en total, mantenemos nuestra guía de margen de EBITDA en el rango del 3% al 6% para el año completo. En cuanto al segundo trimestre, esperamos que los días estén entre 2 y 3 puntos porcentuales por debajo interanual y que la flota esté aproximadamente entre 1 y 2 puntos porcentuales por debajo, ya que los recordatorios (recalls) siguen pesando sobre la producción de días. Con una producción de RPD en abril sólida, esperamos que la mejora interanual en RPD del segundo trimestre sea mayor que en el primero. También esperamos que el net DPU esté muy por debajo de $300 por mes, ya que esperamos obtener ganancias sustanciales por la venta de vehículos durante el trimestre. En conjunto, esperamos un margen de EBITDA en el rango de cifras bajas a medias de un solo dígito para el trimestre. En cuanto a 2027, seguimos apuntando a $1.000 millones de EBITDA para el año. Con eso, le devuelvo la palabra a Gil para los comentarios de cierre. Wayne West: Gracias, Scott. Una gran historia de este trimestre, por supuesto, es nuestro avance en el lado comercial, especialmente en nuestro crecimiento de ingresos. Pero la historia aún más grande es consolidar nuestra posición en el futuro de la movilidad con Oro. No solo hemos estado ejecutando una reestructuración, aunque no quepa duda de que eso, por sí solo, ha requerido un esfuerzo tremendo. Hemos estado construyendo de manera silenciosa y deliberada, con convicción real sobre hacia dónde se dirige esta industria. Impulsar la innovación en una empresa centenaria no es fácil, pero estamos demostrando que se puede hacer. Oro no es algo malo. Es el resultado de hacer el trabajo difícil, encontrar el espacio, seleccionar a los socios adecuados y poner nuestras capacidades a trabajar de nuevas maneras. Estamos fortaleciendo nuestro núcleo y construyendo lo que viene después. Esa es la historia de Hertz en este momento, y no podría estar más seguro de hacia dónde se dirige. Con eso, abramos el espacio para preguntas. De vuelta con usted, operador. Operador: [Instrucciones del operador] Su primera pregunta proviene de la línea de Chris Woronka de Deutsche Bank. Por favor, adelante. Chris Woronka: Entonces, pensando en todo este tipo de noticias Oro y en parte de su plataforma y supongo que tratando de evaluar cuánto vale la pena considerar el daño realmente hoy. Quiero decir, parece que, dado todos los cambios, quizá algunos de los marcos tradicionales de valoración o métricas que normalmente miramos se están volviendo potencialmente un poco menos relevantes y tal vez puedas plantear un enfoque diferente para observar su empresa.Quiero decir, ¿cómo están pensando internamente ustedes la valoración a la luz de algunas de estas transformaciones y otros cambios de negocio que están haciendo? Wayne West: Sí. Gracias, Chris. Buena pregunta. Empezaré yo, y luego imagino que Scott también querrá intervenir. Así que suena a que has estado sentado en nuestras salas de reuniones y salas del consejo. Pero creo que, siendo sinceros, la valoración de nuestro negocio hoy es difícil. El problema con nuestra valoración actual es que casi todo se basa en el negocio tradicional de alquiler de coches, lo cual es comprensible. Entonces, ese es un paradigma difícil de superar. Es difícil para nosotros solo decir: “Oigan, somos y seremos algo más que un negocio tradicional de alquiler de coches” y esperar que la gente asigne de inmediato valoraciones diferentes a nuestro negocio. Y luego señalaría que, históricamente, la empresa subordinó todas las partes de la plataforma de Hertz para optimizar el negocio de alquiler de coches, que irónicamente podría ser la parte menos valiosa de nuestra plataforma. Así que estamos cambiando ese paradigma para analizar realmente todas las partes de nuestra plataforma como negocios independientes interrelacionados que debemos administrar y crear valor en torno a ellos. Así que para cambiar la forma en que se valora a Hertz, sé que vamos a tener que aportar evidencia. Y esto lo mostramos con Oro: si se valora como un negocio independiente, podría tener una valoración considerable. Y luego, nuestro negocio de flota, a medida que siga desarrollándose, también debería tener una valoración considerable. Así que, cuando lo pensamos después de que la transformación del alquiler de coches esté en gran medida completa, todas estas empresas juntas podrían tener un impacto real en “la suma de las partes” que sea material para la valoración general de la compañía. De hecho, creo que uno de los temas con los que tendremos que lidiar es que cada una de las piezas de la plataforma, como lo hemos comentado, tiene diferentes tasas de crecimiento, ¿verdad? Entonces, también perfiles de margen distintos, distintos requerimientos de capital, y probablemente atraigan a diferentes tipos de inversores, diferentes metodologías de valoración y probablemente incluso múltiplos distintos para el negocio. Así es como estamos empezando a verlo. Scott Haralson: Sí. Chris, esto es Scott. Gracias por la pregunta. Creo que el último punto de Gil. Pienso que eso probablemente sea parte de la desconexión entre cómo los mercados de renta variable están empezando a ver nuestra acción y quizá algunos de los objetivos de precio que los analistas en la llamada establecieron con la visión tradicional de las valoraciones y los múltiplos de las empresas de alquiler de coches. Probablemente necesitaremos reevaluarlo para tener en cuenta los distintos aspectos de la plataforma sobre los que Gil está hablando y los atributos de la “suma de las partes”. Incluso podría instarles a que cada uno de ustedes considere potencialmente un enfoque distinto de cómo lo piensan, apreciando los matices entre el alquiler de coches transformacional y valorar lo que en realidad es un concesionario de coches usados de los cinco primeros, y que tiene una ventaja competitiva en el suministro. Y luego tienes la plataforma de movilidad que proporciona lo que serán los componentes críticos de infraestructura de “tuercas y tornillos” para el rideshare, la entrega, el transporte autónomo. Así que me daría curiosidad saber cómo ustedes lo ven después de tomar esa “suma de las partes”. Pero diré, por justicia, Chris, que tengo que reconocer que no les ha resultado fácil a ustedes valorar correctamente a nuestra empresa hasta ahora, dado la información limitada que nos dan. Así que eso es cosa nuestra; lo resolveremos. Junto con definir la estrategia sobre cómo crear valor, también tenemos que averiguar la mejor manera de reportarlo, sinceramente. Al final, necesitaremos averiguar cosas como cómo estructurar la compañía, los negocios que desbloquean el mayor valor para los accionistas y, incluso, la manera de estructurar el P&L y reportar los negocios de forma distinta. Tendremos que adaptar el mensaje a este panorama cambiante. Pero creo que, con más de estas alteraciones con el tiempo, diferentes perspectivas, definitivamente ayudarán a que la gente valore correctamente el negocio a medida que avancemos. Chris Woronka: Sí. Súper útil. Realmente aprecio los comentarios, chicos. Si pudiera pedir una rápida pregunta de seguimiento.Usted, de alguna manera, tocó esto en las observaciones preparadas. El DPU— o, perdón, el DOE por día; entendiendo sus objetivos de North Star y creo que el DPU se entiende bastante bien en este punto. Pero, ¿se imagina una situación más allá de ‘26, tal vez sea ‘27, en la que no esté del todo en esos 30 y tantos del BOE por transacción por día, pero quizá esté más alto en RPE o RPU, el que prefiera para mirarlo? ¿Eso— podría ser, como mencionó, una manera de llegar al mismo resultado de 1.000 millones el próximo año? No estaba seguro de si sus comentarios sobre estar más alto en RPD o RPU y más alto en DOE son exclusivos de ‘26, o si podría ser algo que siga hacia adelante también? Scott Haralson: Sí. Sí, ciertamente, Chris, soy Scott. Empiezo. Creo que, de alguna manera, usted lo tocó. Obviamente, la diferencia entre RPD y DOE por día es la más crítica. Hay diferentes maneras de mover el negocio que cambiarían RPD y DOE por día. Y esa diferencia es fundamental. Obviamente, tenemos objetivos en torno al costo unitario y todo. Y así, hay componentes de esto que tendrán un poco de cola más larga; yo diría que la disciplina de gestión de costos es tanto para la eficiencia de costos a largo plazo como para el recorte de costos a corto plazo, lo cual es complejo en un negocio de alquiler de autos en transformación. Y mire, tenemos que devolver algo de escala al negocio que se ha reducido en los últimos años. Y también buscaremos crecer otras partes de la plataforma. Yo diría que, un poco, hoy nuestros gastos de DOE están impulsados en un 70% por mano de obra, instalaciones y mantenimiento y reparaciones. Hemos hecho un buen trabajo con la mano de obra, la planificación de la fuerza laboral; las reparaciones por colisión han visto algún aumento de volumen, pero hemos hecho un buen trabajo reduciendo las tasas de la forma en que pagamos las reparaciones. Pero las instalaciones son un costo “pegajoso” y probablemente tenemos más huella de la que necesitamos, dado el tamaño actual de la flota, y estos costos no son los más fáciles de reducir dadas las condiciones del arrendamiento. Pero con el tiempo, seguiremos gestionándolos. Pero— al final del día, necesitaremos algo de escala. Hemos hablado de esto. Pero la buena noticia es que no necesitamos mucha escala, ¿verdad? Hay bastante apalancamiento aquí. Y de hecho, yo diría que probablemente con un 10% a 15% más de escala tendríamos un número de DOE por día por debajo de 35. Así que está frente a nosotros. Creo que solo tomará un poco de tiempo, pero es algo con lo que tendremos que lidiar al pensar en todas las partes. Operador: Su siguiente pregunta viene de Chris Details of SIG. . Christopher Stathoulopoulos: Scott o, sobre el punto de inflexión aquí en RPU, si pudiera— usted destacó algunas cosas del trimestre, las tormentas de cierre parcial y el retiro de autos. Si pudiera quizá desglosarlas, solo quería entender cómo se ve la base. Y luego su confianza en mantener ese crecimiento positivo a lo largo del año. Sé que está ajustando su guía de flota a cifras de un solo dígito bajo. Solo quería entender si hay otras áreas que le den confianza sobre eso. Yo normalmente pienso en su ventana de reservas como la más corta dentro de mi cobertura de $0,30 a $0,40; solo quiero entender su confianza para mantener ese crecimiento durante el resto del año. Sandeep Dube: 3 Sí, Chris, gracias por la pregunta. Soy Sandeep. Hablaré básicamente sobre RPD y cómo lo pensamos, ¿verdad? Así que la mejora en RPD que vimos en el Q1 y que estuvo impulsada principalmente por las estrategias comerciales únicas de Hertz y respaldada por la fortaleza más amplia del mercado. Tocaré ambas. Primero, permítame cubrir brevemente la referencia a la fortaleza del mercado. Usted ha visto más disciplina de precios en el mercado, diría que a partir de finales del Q4 y, desde luego, con más fuerza a lo largo de todo el Q1 y hasta el Q2 por ahora, ¿cierto? Así que los precios de la industria han sido positivos, diría, y especialmente desde mediados de feb y de manera constante. Entonces, desde el contexto de la disciplina de la industria, se siente como si ahora estuviéramos “nadando aguas abajo”. Es un contraste con lo que sentíamos antes. Así que eso definitivamente es alentador y proporciona una buena plataforma. Pero aquí está el gran punto, ¿verdad? Básicamente, las estrategias comerciales únicas de Hertz, que detallamos un poco en el guion. Y yo caracterizaría esas estrategias de la siguiente manera. Primero, únicas en términos del impacto positivo que crea para nosotros. Segundo, en gran medida duraderas y persistentes en su impacto acumulativo en nuestro negocio. Y esto es, en gran medida, independientemente de las condiciones más amplias del mercado. Y tercero, diría, crecimiento y fortaleza de un trimestre a otro. Primero articulamos estas estrategias comerciales en el primer trimestre de 2025. Y puedes ver la mejora secuencial en los ingresos año tras año en RPD desde entonces. Así que 4 a 5 trimestres de mejora constante año tras año, y el impacto positivo de esto ahora, de forma acumulada, ha llevado a ingresos positivos en RPD y a días en el primer trimestre de 2026. Creo que lo que nos entusiasma es el camino que viene. Tenemos una estrategia comercial clara y un plan de ejecución de iniciativas para los próximos trimestres que seguirá construyendo el impulso y un equipo más motivado. Chris, estamos en una trayectoria comercial diferente y más emocionante que la que habíamos tenido en varios años antes. Así que sí, esto ahora es divertido. Wayne West: Sí, y yo solo añadiría que una gran parte de todo esto empieza por la demanda, ¿verdad? O sea, cuando hablamos de la sostenibilidad de esto, la demanda sostenible respalda todo desde el lado de los precios. Entonces creo que el equipo lo ha hecho muy bien, estructuralmente, en los últimos un par de años, construyendo esa demanda. Así que, ya sea la demanda directa a través de nuestros canales de lealtad tipo dot-com, Hertz.com, que ha sido importante a través de alianzas, a través de acuerdos comerciales, corporativos, todo eso realmente nos ha ayudado a desarrollar el lado de la demanda de la ecuación para que luego las estrategias e iniciativas tipo RM puedan realmente resonar. Así que creo que Sandeep lo dijo bien. Creo que, si hay algo, nos sentimos confiados de que todo eso nos va a ayudar a sostener las mejoras y en la situación en la que estamos, y a construir a partir de eso de cara al futuro, además de lo que haga el mercado más amplio como amplificador. Christopher Stathoulopoulos: Ok. Y entonces suena a que, en algún momento, van a darnos un poco más de divulgación sobre oral y sus ventas. Pero mientras tanto, cuando observamos su RPU North Star por encima de 1,500 y el DOE de los 30 bajos. Al pensar en la segunda mitad de '27 y que estos segmentos empiezan a crecer. ¿Algún matiz que puedan darnos sobre cómo pensar acerca de cosas como los ingresos y la contribución de margen hasta que estos segmentos finalmente se separen? Wayne West: Sí, creo que un poco sobre tal vez Oro para hablar de eso primero. El — supongo que en los materiales que has visto. Pero yo solo señalaría que tenemos — dentro de ese marco — tres negocios diferentes allí. todos con niveles de madurez distintos, ritmos de crecimiento distintos, etcétera. Así que no estamos empezando de cero. Más bien, tenemos una plataforma sobre la que estamos construyendo. Por lo tanto, deberíamos ver crecimiento realmente en los tres de estos, pero a diferentes ritmos. Entonces, el primero, yo lo describiría como el negocio de alquiler de autos para rideshare más tradicional: donde alquilamos autos a conductores de rideshare a través de las asociaciones que tenemos con Uber y Lyft. Llevamos un par de años con eso y ahora estamos entre los más grandes del mundo. Como mencioné, creo que en el guion, tenemos más de 40,000 vehículos en combinación de EV y vehículos ICE, ¿cierto? Así que esa es la plataforma existente. Seguimos apostando por ello y construyendo a partir de eso. Pero luego los otros dos negocios, que realmente son nuevos en cierto sentido, al menos para el mercado más amplio. Hemos estado trabajando en ambos durante, al menos, los últimos un par de años. Pero el primero es donde tenemos flota impulsada por Oro, donde contamos con esta capacidad llave en mano de alta calidad que estamos proporcionando a Uber. Hemos apostado por ello. Hemos aprovechado la tecnología para gestionar mejor la productividad del ciclo de vida del conductor. También la estamos aprovechando para escalar y, en nuestro desempeño en seguridad.Así que, al pensar en eso, estamos ampliando de forma progresiva una expansión medida, mercado por mercado, y ahora estamos escalando programas que ya han demostrado su eficacia. Hay una clara visibilidad sobre la demanda. Se trata de un mercado al que se puede llegar de forma amplia. Pero a medida que avancemos, tenemos que asegurarnos de que la economía funcione a nivel de cada mercado. Tenemos que asegurarnos de que estén establecidos los controles operativos y, en última instancia, que estamos escalando con disciplina. Así que — y estamos condicionados por cosas como la preparación operativa, los umbrales de seguridad, los rendimientos económicos. No buscamos solo las ventas de primera línea. Quiero enfatizar eso. Así que — pero pensamos que esto va a convertirse cada vez más en un contribuidor significativo para los resultados de la empresa en general. Y luego la tercera parte de esto es la operación de AV, ¿verdad? Y ahí, por supuesto, con las alianzas que anunciamos durante la última semana, — sabemos que tenemos — tenemos la capacidad de ser un actor importante en este espacio. Tenemos capacidades únicas que solo un puñado de empresas puede aportar. — la velocidad del crecimiento de AV, creo que probablemente sea una especie de cola más larga, pero potencialmente mucho más alta en última instancia. Así que tenemos, en cierto modo, todo un espectro aquí de tres negocios dentro de la movilidad, con diferentes ritmos de crecimiento, todos con buenos márgenes; debería ser acumulativo para la empresa. Pero ese margen de maniobra — tendrás que darnos más detalles a medida que avancemos. Scott Haralson: Sí. Chris, soy Scott. Voy a añadir un poco más a eso. Oro, por supuesto, es una parte importante de todo. Pero cuando piensas en el P&L a corto plazo de '27, '28, en I mencioné el margen. Así que RPD definitivamente se está moviendo en la dirección correcta. Quiero decir, escuchaste los comentarios de Sandeep: los aeropuertos de EE. UU. subieron 9% solo en RPD. Así que definitivamente hay cosas positivas en RPD. Oro va a ser excelente. También, por otro lado, hemos hecho crecer la venta de coches de nuestra flota y los ingresos por F&I, que está en la línea de ingresos. Ha sido la línea más grande que hemos tenido en los últimos tiempos, y hay mucho margen para crecer eso sin que haya un aumento correspondiente de DOE y gastos asociados. Además, la otra pieza es que hemos hablado de hacer crecer la franquicia, que tiene un beneficio directo en los ingresos con muy pocos costos correspondientes asociados. Entonces, cuando hablamos de crecer los ingresos sin costo, — esas son las cosas que van a crear ese gran margen de cara al futuro. Así que no es solo cuestión de la RPD del coche de alquiler y los costos asociados. Esas otras partes las que van a crear ese GAAP. Operator: Su siguiente pregunta viene de la línea de John Healy de Northcoast Research. Por favor, adelante. John Healy: Nos encantaría dedicar un poco más de tiempo a la oportunidad de Oro. Me encanta que lo llame Oro. Creo que eso significa oro en otro idioma, o en un par de idiomas diferentes — Muy buen movimiento. Pero solo me gustaría saber qué opinan — y pienso, Scott, que mencionaste que necesitamos averiguar cómo monetizar u obtener valor por algunas de esas partes del desarrollo que no hemos llevado al mercado. ¿Puedes ser más específico con nosotros sobre eso? Creo que con Oro, ustedes en realidad están contratando conductores en ciertos mercados para acompañar a la flota que están proporcionando. Entonces, nos encantaría conocer tus pensamientos sobre cómo podrían evolucionar algunos de estos aspectos de la operación a partir de aquí? Wayne West: Sí. Quizá en torno a esa parte de la flota impulsada por el componente oral. Hablaré un poco más sobre eso. Scott, quizá quieras añadir un poco de color más amplio por el lado de la valoración. Pero supongo que el primer punto que haría aquí es que oral no está entrando en un negocio genérico de capital humano. Lo diré de entrada. Pero en realidad, lo que estamos intentando hacer es proporcionar Piénsalo como capacidad de rideshare llave en mano para Uber, ¿ok? llave en mano. Y realmente — estamos poniendo las piezas que ya tenemos ahí en el lugar. Nada de esto es realmente nuevo. Así que lo que estamos haciendo es operar flotas de punta a punta bajo un suministro de capacidad contratado. Y empleamos conductores como parte de ese rompecabezas. Ten en cuenta que ya tenemos miles de personas conduciendo nuestros coches que son empleados.Y así estamos bien posicionados. Tenemos todas las piezas. Solo las estamos uniendo para cubrir una brecha aquí, y ya gestionamos una fuerza laboral distribuida realmente grande en las operaciones. Somos dueños de la flota, tenemos el mantenimiento y la logística. Y solo señalaría, creo, que el modelo es superior a la estructura tradicional de gig, ya que ofrece una previsibilidad y un control mucho más sólidos, junto con una mayor calidad en términos de la experiencia del cliente, así como en el desempeño de seguridad. Así que hay valor creado en torno a eso. Y de nuevo, estamos escalando esto de manera muy deliberada y estamos sujetos a lo que mencioné: solo lo que mencioné sobre el desempeño operativo, los umbrales de seguridad, la economía, todas esas cosas. Así que el enfoque real es hacerlo bien. Y otra cosa que tengo que señalar aquí es que esto es un verdadero paso para operar AV a escala, ¿verdad? Es un ritmo operativo que no es normal para una empresa de alquiler de autos, incluso aunque tengamos todas las piezas. Entonces, a medida que vamos construyendo ese ritmo, es directamente aplicable a los AV, solo que en ese punto no hay conductores. Entonces, básicamente estamos conectando todos los aspectos del transporte compartido, pero tiene aplicación y otras empresas como entrega, otros socios potenciales. Así que esto son mercados grandes. Tenemos todas las piezas con las que podemos participar en ello. Sandeep Dube: Sí. No, creo que tiene razón. John. Mire, creo que no vamos a poder hablar mucho sobre la economía del acuerdo aquí. Pero creo que lo que señaló Gil es exactamente correcto: esto se relaciona con las fortalezas de lo que Hurts hace bien. Somos un gran proveedor de capital humano. Empleamos a miles, incluso a aquellos que conducen autos para nosotros hoy. Y esto es una extensión de eso que se integra en la huella inmobiliaria que tenemos hoy, las capacidades de mantenimiento, el control de la gestión de la flota. Todas estas cosas son en la mayoría de los casos cosas que hacemos hoy con un pequeño giro. Pero como dijo Gil, es un puente enorme hacia el mundo de los AV del mañana. Así que esta es una extensión muy buena de lo que hacemos hoy que proporcionará un beneficio a corto plazo para el P&L, mientras que al mismo tiempo nos prepara para capacidades de infraestructura de AV a más largo plazo. John Healy: Eso es genial. Y Scott, solo una pregunta de seguimiento sobre las expectativas para: ¿oí bien que dijiste que esperas que los días globales estén a la baja, pero que para el año vamos a estar al alza en dígitos de un solo dígito medio? Solo esperaba que pudieras volver a solicitar eso? Sí, eso es correcto, John. Estaremos a la baja en el segundo trimestre, lo que implicaría una subida en el tercero y el cuarto. Y obviamente, hay algunos matices año contra año, ya que los días probablemente fueron un poco más bajos en el cuarto trimestre del año pasado. Así que habrá algún matiz año contra año de los cálculos. Pero sí, no seremos tan grandes en el segundo trimestre como nos habría gustado. — dadas las condiciones macro de demanda y economía, pero eso se recuperará un poco en el tercer y el cuarto trimestre. Operator: Hemos llegado al final de la sesión de preguntas y respuestas. Esto concluye la llamada de hoy. Gracias por asistir. Ya pueden desconectarse.