Ponente desconocido
Ejecutivo desconocido: Nuestro comunicado de resultados y el Formulario 10-Q se emitieron esta mañana temprano y están disponibles en nuestro sitio web de IR. Nuestro sitio web de IR incluye una declaración de cautela sobre las declaraciones prospectivas. La transmisión web de hoy puede incluir declaraciones prospectivas que realizamos en virtud de las disposiciones de “puerto seguro” de la Ley de Reforma de Litigios de Valores Privados de 1995. Estas declaraciones prospectivas, incluidas las relativas a los planes futuros de negocio de la compañía, sus perspectivas y su desempeño financiero, no tienen naturaleza histórica y se basan en las suposiciones de la gerencia sobre el futuro y están sujetas a riesgos e incertidumbres, incluidos, entre otros factores, las condiciones económicas, geopolíticas, operativas y de la industria, así como las decisiones y los acontecimientos legales y regulatorios. Consulte nuestro sitio web de IR, el comunicado de resultados y el 10-Q emitidos hoy, y los riesgos e incertidumbres descritos en nuestro Formulario 10-K y las presentaciones posteriores ante la SEC para obtener más información sobre los riesgos que podrían hacer que los resultados difieran. En nuestro sitio web de IR encontrará una conciliación de ciertas medidas no-GAAP a las que se hace referencia en esta transmisión web con las medidas GAAP más comparables.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Buenos días. Bienvenidos a la Conferencia sobre Resultados del Segundo Trimestre Fiscal de The Walt Disney Company. Gracias por acompañarnos. Soy Ben Swinburne, vicepresidente ejecutivo de Relaciones con Inversionistas y Estrategia Corporativa. Conmigo hoy están Josh DAmaro, nuestro director ejecutivo; y Hugh Johnston, nuestro director financiero. Si bien nuestro objetivo es mantener breves los comentarios preparados en futuras conferencias sobre resultados. Como esta es la primera oportunidad de Josh para dirigirse a la comunidad de inversión como CEO, queríamos dedicarle tiempo adicional para que lo escuche hablar directamente sobre sus prioridades para la compañía. Notarán que hemos ajustado nuestros materiales de resultados para centrar más la atención en The Walt Disney Company en su conjunto, en lugar de en sus segmentos individuales. Esto se hizo a propósito porque esperamos que ayude a explicar por qué creemos que la compañía está posicionada de manera única, presenta nuestra estrategia y muestra cómo operan conjuntamente nuestras distintas líneas de negocio. También cambiamos a una carta para los accionistas este trimestre, con la intención de incluir toda la información que esperamos que sea útil para los mercados financieros en un solo lugar. Después de los comentarios de Josh, responderemos preguntas de la comunidad de analistas. Y con eso, se la cedo a Josh.
Josh D’Amaro: Gracias, Ben. Quiero comenzar diciendo simplemente lo honrado que me siento de estar liderando The Walt Disney Company. Esta es una de las grandes compañías del mundo, construida durante más de un siglo mediante un poderoso storytelling, una innovación constante y una capacidad singular para forjar conexiones emocionales profundas con audiencias de todo el mundo. Asumo este rol con un agradecimiento genuino, un fuerte sentido de responsabilidad y una verdadera convicción optimista sobre lo que viene. También quiero expresar mi gratitud a Bob Iger. Bob dirigió Disney con una visión extraordinaria. La lideró con disciplina y ambición. Y debido a ese liderazgo, esta compañía se apoya en una base sólida con un impulso real. Tengo la suerte de liderar una compañía con activos excepcionales, líderes talentosos y una dirección estratégica bien definida. Mi enfoque inmediato, es claro. Ejecutaremos con disciplina los planes y compromisos que ya hemos comunicado al mercado, manteniéndonos enfocados en las prioridades que creemos que desbloquearán valor para nuestros accionistas. Primero, invertir en el breakthrough creativo storytelling que distingue a Disney; segundo, fortalecer nuestro negocio de streaming mediante la innovación en producto y tecnología; tercero, capturar plenamente el poder de los deportes en vivo mientras continuamos construyendo el negocio directo al consumidor de ESPN; y cuarto, cumplir con nuestros planes ambiciosos de crecimiento en Disney Experiences. Al mismo tiempo, mientras ejecutamos nuestro plan actual con enfoque en la precisión, estamos sentando activamente las bases para la próxima fase de crecimiento de Disney. Disney está posicionada de manera única en la industria del entretenimiento.Ninguna otra empresa llega a los consumidores en el mismo grado en ambos entornos, el digital y el físico. Nuestro objetivo es aprovechar esa posición para ampliar nuestro alcance, profundizar la participación y generar un mayor valor a partir de nuestra propiedad intelectual de primer nivel. Para capturar plenamente esta oportunidad, adoptaremos la tecnología de manera más agresiva y construiremos una experiencia de consumidor más conectada con Disney+ en el centro. Sin embargo, esta mañana, quiero mantenerme enfocado en la ejecución, en cómo se está reflejando en nuestros resultados de hoy y en lo que significa a medida que avanzamos hacia la segunda mitad del año. En el segundo trimestre, crecimos en ingresos e ingreso operativo total del segmento un 7% y un 4%, respectivamente, en comparación con el año anterior, y superamos nuestra guía para el trimestre. La superación se debió a un crecimiento de ingresos más sólido de lo esperado. Pasemos a los resultados operativos del trimestre, comenzando con la transmisión. Nuestro enfoque sigue siendo el mismo: mejorar la experiencia del consumidor, profundizar la participación y seguir construyendo un negocio de crecimiento saludable y más duradero. Logramos avances significativos durante el trimestre en la plataforma misma, con mejoras de producto que mejoran la experiencia de usuario de Disney+. Nos complació el desempeño financiero de nuestro entretenimiento SVOD este trimestre, en particular una aceleración secuencial en el crecimiento de los ingresos, de 11% en el primer trimestre de '26 a 13% en el segundo trimestre. De manera importante, el crecimiento de los ingresos por suscripción estuvo impulsado tanto por la tarifa como por el volumen. Además, observamos un crecimiento de los ingresos publicitarios de dos dígitos en comparación con el mismo periodo del año anterior. Estamos muy enfocados en la pérdida de clientes (churn) y seguimos viendo que la experiencia integrada de Disney+ y Hulu está beneficiando la retención. Disney+ tiene una oportunidad sustancial de crecimiento a nivel internacional, y estamos enfocados en escalar fuera de Estados Unidos. Estamos incrementando las inversiones en contenido local y los primeros resultados son alentadores. Aunque aún queda trabajo por hacer, nos complace el progreso que estamos logrando tanto en la experiencia del consumidor como en los aspectos económicos subyacentes. Nuestra propiedad intelectual sigue siendo central para nuestro éxito de transmisión a largo plazo. Y seguimos invirtiendo en las grandes franquicias de narración y en el talento que definen Disney y impulsan nuestro contenido de cine y televisión. Los aspectos destacados del trimestre que demostraron este enfoque incluyeron el regreso de Series High Potential y Paradise, junto con nuestra nueva serie limitada Love Story: John F. Kennedy Jr. & Carolyn Bessette. Y, por supuesto, vemos el potencial de la estrategia en películas como Zootopia 2, que no solo generó 1.900 millones de dólares en taquilla global, sino que la franquicia ya ha superado 1.000 millones de horas vistas en Disney+. . Durante el trimestre, lanzamos Hoppers de Pixar con éxito de crítica. Un recordatorio sólido de la trayectoria de Pixar creando una propiedad intelectual original significativa que conecta con audiencias de todo el mundo. Nos entusiasma la apertura del fin de semana pasado de The Devil Wears Prada 2. Y al mirar hacia adelante, estamos emocionados por nuestra próxima cartelera de películas, incluida The Mandalorian & Grogu, Toy Story 5, la versión de acción real de Moana y Avengers Doomsday. Cuando observa nuestra cartelera futura de películas de franquicia, cada una tiene el potencial de resonar con nuestros fans mucho más allá de su estreno inicial, pasando entre plataformas, experiencias y productos de una manera que profundiza la participación y amplía el alcance con el paso del tiempo. En Disney Experiences, seguimos demostrando solidez en el negocio central y avanzamos en nuestras iniciativas de crecimiento con un fuerte crecimiento de ingresos del 7% y un crecimiento del ingreso operativo del segmento del 5% durante el trimestre. Tanto los ingresos como el ingreso operativo del segmento estuvieron por encima de nuestras expectativas previas y representan récords del segundo trimestre. En los últimos trimestres, el equipo ha navegado con éxito los vientos en contra conocidos en asistencia. Ahora estamos empezando a superar esos vientos en contra y esperamos que las tendencias de asistencia en nuestros parques domésticos mejoren en el tercer trimestre en comparación con los resultados que reportamos hoy para el segundo trimestre. Desde nuestra última llamada, Disney Cruise Line lanzó Disney Adventure, nuestro primer barco con base en Asia. Y en Disneyland Paris, abrimos World of Frozen como parte del mundo de aventuras de Disney rediseñado. Estos son hitos significativos que amplían el alcance de nuestras marcas hacia nuevos mercados y nuevos fans en todo el mundo. La fuerte demanda que estamos viendo para estas atracciones refuerza nuestra confianza en la oportunidad a largo plazo en todo nuestro portafolio de activos experienciales, así como en parques, la línea de cruceros y las experiencias inmersivas. Seguimos siendo conscientes de la variabilidad a corto plazo, pero también estamos bien posicionados para beneficiarnos de una demanda sostenida de los consumidores por entretenimiento en vivo a una escala única de Disney. Hablando del poder de Live, ESPN continúa construyendo hacia un futuro más sólido, directo al consumidor. Las mejoras en la aplicación de ESPN, incluyendo Multiview, Verts y SportsCenter for You, están haciendo la oferta cada vez más atractiva para los fans. Mientras gestionamos este negocio en transición, seguimos centrados en atender a los aficionados al deporte de una manera que capture plenamente el valor de ESPN y del deporte en vivo dentro de la oferta más amplia, directa al consumidor, de Disney. Al observar la primera mitad del año fiscal y nuestras expectativas para la segunda mitad, estamos ejecutando con enfoque, cumpliendo con nuestros compromisos declarados e invirtiendo en áreas que creemos que impulsarán valor a largo plazo. De cara al futuro, mi prioridad estratégica como CEO es construir directamente sobre esa base. Permítanme resumir brevemente mi perspectiva a largo plazo aquí. Primero, la excelencia creativa: seguirá estando en el centro de todo lo que hacemos. La mayor ventaja competitiva de Disney. Siempre ha sido la calidad de nuestra narración y la conexión duradera que nuestras marcas tienen con las audiencias de todo el mundo. En segundo lugar, tenemos una oportunidad real de profundizar nuestra relación directa con nuestros fans creando una experiencia Disney más conectada entre streaming, deportes, juegos y experiencias, con Disney+ desempeñando un papel cada vez más central. En tercer lugar, la tecnología: puede ser un acelerador poderoso para Disney, mejorando la experiencia del consumidor en todas nuestras líneas de negocio, impulsando la eficiencia operativa y desbloqueando nuevas posibilidades para la creatividad, el crecimiento y los retornos. Para cerrar, nuestra prioridad inmediata es la ejecución disciplinada, pero también me siento igual de motivado por las oportunidades que vienen. Disney tiene marcas icónicas, talento creativo extraordinario, plataformas poderosas y experiencias inigualables. Nuestro trabajo es ejecutar con rigor para invertir con confianza y conectar esas fortalezas de maneras que generen valor duradero para consumidores y accionistas por igual. Con eso, se lo devuelvo a Ben para comenzar nuestra Q&A.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Gracias, Josh. Ahora pasaremos a las preguntas de la comunidad de analistas. Así que nuestra primera pregunta es de Sean Diffley de Morgan Stanley. Esta es para ti, Josh, sobre prioridades estratégicas. ¿Cuáles son tus 3 prioridades más importantes de cara al futuro? ¿Cuáles son las mayores sinergias entre los negocios hoy? ¿Y algún ejemplo de Disney que pueda aprovechar aprendizajes entre sus negocios?
Josh D’Amaro: De acuerdo. Genial. Bueno, gracias, Sean. Supongo que, ante todo, lo que me enfoco es en ejecutar las prioridades que ya hemos comunicado al mercado. Y creo que este grupo ya las conoce. De hecho, las acabo de mencionar en mis observaciones preparadas—observaciones preparadas. Primero, estamos enfocados en crear contenido de primer nivel. Lo estamos haciendo muy bien. Segundo, estamos fortaleciendo nuestros negocios de streaming y impulsando el crecimiento de ingresos y la rentabilidad también. Tercero, seguimos aprovechando el creciente poder del deporte en vivo y construyendo el negocio directo al consumidor de ESPN. Y, por supuesto, estamos potenciando las experiencias de Disney en todo el mundo. . mientras nos enfocamos en ejecutar estas prioridades, también estamos empezando a sentar las bases para la siguiente fase de crecimiento. Y con el tiempo escucharán más sobre esto, pero tal vez hoy solo compartiré algunas ideas de alto nivel al respecto. Primero, vamos a seguir construyendo y aprovechando plenamente todo nuestro IP. Por supuesto, esto comienza con una gran narración. Pero la oportunidad va a ser mucho más amplia que esa. Invertiremos tanto en franquicias existentes como en nuevas IP; eso significa desarrollar marcas como Toy Story, y al mismo tiempo crear historias nuevas que conecten con generaciones de fans en todo el mundo. Y la clave aquí es aprovechar plenamente esa IP en toda la empresa. Eso abarca cine y streaming, además de nuestras experiencias y productos y juegos, de modo que cada uno de nuestros éxitos se acumule y aumente su valor con el tiempo. Luego, en segundo lugar, creo que tenemos una oportunidad real de profundizar nuestras relaciones directas con nuestros fans, y podemos lograrlo creando una experiencia de Disney mucho más conectada, y lo haremos en streaming y deportes. Y también en juegos y experiencias, y colocaremos Disney+ justo en el centro, desempeñando un papel cada vez más central. Y tercero, la tecnología. Creo que puede ser un acelerador realmente potente para Disney. Creo que puede mejorar la experiencia del consumidor en nuestros negocios. Ciertamente impulsará la eficiencia operativa para nosotros y, además, desbloqueará posibilidades totalmente nuevas para la creatividad, el crecimiento y los retornos. Y cuando miras todo eso en conjunto, nuestra próxima fase de crecimiento estará centrada en la excelencia creativa. Será una experiencia de fan aún más conectada, y usaremos la tecnología como acelerador. Pero solo quiero ser claro: como dije, en el corto plazo me mantengo enfocado en cumplir las prioridades que actualmente tenemos en marcha. Pero gracias por la pregunta.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Excelente. Gracias, Sean. Gracias, Josh. Ahora pasaremos a dos preguntas sobre nuestra estrategia de streaming directa al consumidor. La primera pregunta es de Michael Ng, de Goldman Sachs, probablemente para ti, Josh. El éxito en los parques se construyó impulsando el gasto por persona y la asistencia mediante un storytelling inmersivo y de alto nivel de interacción. Al asumir las riendas de la compañía, ¿cómo replicarías este modelo de alto valor de vida (LTV) dentro de Disney+? En concreto, ¿Disney+ se vuelve menos un repositorio de video y más un centro interactivo, incluyendo acceso al parque de mercancía e integración de juegos?
Josh D’Amaro: De acuerdo. Bueno, gracias, Michael. Creo que empezaré yo. El valor de vida es algo en lo que estamos enfocados en toda la empresa. Y -- comienzas con nuestra base de fans. Disney tiene los fans más apasionados y leales del mundo. Es algo -- si vas a nuestros parques temáticos, lo ves todo el tiempo. Son un negocio de alto contacto y alto LTV, y nuestros fans más grandes, salen de ahí y tienden a ser visitantes recurrentes. Ahora bien, una gran cantidad de nuestros visitantes de parques también son suscriptores de Disney+, pero hay millones de suscriptores de Disney+ que no son visitantes habituales de parques. Y ahí es donde estamos enfocados. Nuestros parques -- esencialmente, son el componente físico central de la compañía. Y de manera similar, estamos construyendo Disney+ para servir como ese componente digital inmersivo e interactivo central de la compañía. Y a largo plazo, lo que verás es que esas piezas de la compañía se vuelven cada vez más conectadas. Y cuando lo hacemos bien, que lo haremos, la ecuación del valor de vida empieza a cambiar fundamentalmente. Un fan que ve una película de Disney, por ejemplo, o visita un parque o juega un juego y compra nuestra mercancía, no es solo un suscriptor. Están en una relación con una compañía, una que abarca años y puede generar valor en cada parte de nuestro negocio. Y ese es el modelo hacia el que estamos construyendo ahora.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Excelente. Ahora vamos a tomar una pregunta de David Karnovsky, de JPMorgan. De nuevo, creo que para ti, Josh. Al pensar en Disney+ en el ámbito doméstico, ¿qué camino ves para crecer orgánicamente la participación? ¿Cómo lo piensas en términos de tu propio contenido, pero también haciendo que la plataforma sea un portal a través del cual terceros puedan distribuir programación?
Josh D’Amaro: De acuerdo. Hay mucho en eso. Gracias, David, por la pregunta. Entonces, con gusto hablaré sobre la participación. Creo que preguntaste a nivel doméstico, pero en realidad en todo el mundo. Empiezo por algo que tal vez sea obvio. Ahora mismo hay un mercado competitivo de streaming, pero pese a eso, vimos un aumento del engagement en el trimestre. Y cuando miramos hacia adelante, nuestros impulsores clave de crecimiento del engagement incluyen mejoras de contenido y de producto. En el lado del contenido, obviamente vamos a seguir entregando contenido excepcional, no solo las populares películas de franquicia, sino también en televisión y deportes en vivo, entretenimiento general y programación local internacional. En el lado del producto, nuestro equipo se centra de verdad en mejoras que reduzcan la fricción del usuario, que permitan un descubrimiento más intuitivo para nuestros suscriptores y que ayuden a los usuarios a decidir qué ver y a decidir antes. Así que piénsalo como un inicio visual, navegación más sencilla, recomendaciones más personalizadas. Hay un buen ejemplo de esto en nuestra iniciativa de video y de explorar. Se lanzó en Estados Unidos en enero. Y lo que hace es permitir que los suscriptores previsualicen contenido directamente mientras siguen navegando. Así no tienen que entrar y salir de los títulos. Así que sí, nuestro equipo de tecnología está dando pasos muy buenos aquí, aprendiendo y iterando constantemente y haciendo una gran cantidad de experimentación. Y, por supuesto, el engagement es fundamental para reducir la cancelación en el servicio. De todas las oportunidades que tenemos para impulsar el valor en esta empresa, reducir la cancelación, Disney+ quizá sea la oportunidad más significativa de las que tenemos. Y así, probablemente no sorprenda que estemos empujando a toda la organización a priorizar ese objetivo. Y luego, en cuanto a la distribución de terceros, creo que lo plantearía como que somos selectivos, pero no estamos cerrados a las asociaciones correctas, ya sea en contenido o en distribución; tienen que fortalecer la experiencia de Disney+ y luego profundizar la relación con los fans. Y nuestro enfoque de empaquetamiento dentro de Disney, creo que es un buen ejemplo de cómo funciona eso. Impulsa una menor cancelación y un mayor engagement que cualquiera de los servicios si estuvieran solo por su cuenta. Así que seguiremos evaluando esas oportunidades con esa perspectiva específica.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Okay. Siguiente pregunta: Rich Greenfield, de LightShed Partners. Creo que es para ti, Josh. Recientemente afirmaste que Disney+ seguirá evolucionando más allá del servicio de streaming tradicional para convertirse en el centro digital de la compañía, un portal que conecta historias, experiencias, juegos, películas y más de maneras completamente nuevas. Las preguntas de Rich son que tiene curiosidad sobre lo que quieres decir con centro digital. ¿Implica un cambio respecto a la concesión de licencias y la distribución de terceros para impulsar el engagement con Disney+? ¿Cómo piensas sobre los cambios entre alcance y exposición en plataformas de terceros frente a mantener el contenido exclusivo para las plataformas de streaming de Disney? Y luego la última parte es cómo reconciliar Disney+ como centro digital, que es la asociación con Epic Games que colocará un universo de Disney dentro de Fortnite?
Josh D’Amaro: Okay. Gran pregunta. Y es — mientras lo escucho, creo que son realmente 3 preguntas. Así que las tomaré una por una. Primero, centro digital significa que Disney+ se convierte en la relación principal entre Disney y sus fans, el lugar donde se une todo: entretenimiento, deportes, experiencias, toda esa convergencia. Se trata menos de un producto. Es más bien sobre cómo estamos — esencialmente, es una postura estratégica. En cuanto a la concesión de licencias a terceros, siempre hemos distinguido entre franquicia, IP y entretenimiento general. Así que la franquicia y la marca IP se quedan en la plataforma y el entretenimiento general, ese catálogo, puede encontrar audiencias en otros lugares, y eso — nos ha funcionado bastante bien a nivel financiero. Y luego, sobre tu pregunta acerca de Epic Games y su relación con nuestro ecosistema de Disney. Creo que — entonces Disney+ es el centro, pero el centro necesita brazos. Epic nos da un entorno nativo e interactivo de gaming para llegar a audiencias que actualmente no tenemos, y por cierto, especialmente audiencias más jóvenes.Así que piénsalo como adquisición y participación, alimentando el elemento central, sin necesidad de competir con él. La hoja de ruta va desde la optimización de streaming a corto plazo y la inversión en contenidos, pasando por la interactividad a mediano plazo, cosas como el video vertical, ESPN personalizado, el trabajo de Parks AI, hasta llegar a un punto de contacto único a más largo plazo con nuestros fans que impulsa el valor de por vida a través de todo lo que estamos haciendo. La línea que atraviesa esto va a ser la misma en esa relación con los fans. Así que gracias por la pregunta, Rich. .
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: De acuerdo. Ahora vamos a pasar a 3 preguntas sobre Disney Experiences. Entonces, para Hugh, una pregunta de Sean Diffley de Morgan Stanley. En tendencias de parques de EE. UU. en el mercado central, ¿puedes desglosar la afluencia internacional y los vientos en contra relacionados con Epic que estás viendo y si mejoran o empeoran de forma secuencial en los últimos trimestres?
Hugh Johnston: Correcto. Gracias por la pregunta, Sean. Respondiendo directamente, esperamos que la afluencia internacional y los vientos en contra relacionados con Epic se reduzcan en los próximos trimestres a medida que empecemos a superar el impacto de ambos. Los resultados de experiencias de Q2 llegaron por encima de nuestra guía previa, a pesar de que estos vientos en contra sí tuvieron algún impacto en el trimestre en el segmento OI, que subió 5%. Y la asistencia en parques domésticos, que bajó 1%. Si bien Q2 tuvo el impacto total de esos vientos en contra, excluyendo solo el impacto de la afluencia internacional, la asistencia en parques domésticos habría crecido. Aun así, nuestro crecimiento de ingresos para el trimestre fue del 7% en experiencias y la falta de traspaso a resultados operativos este trimestre se debió principalmente a los costos de preapertura de World of Frozen y la aventura, que obviamente no vamos a incurrir en la segunda mitad del año. Reconocemos que la asistencia doméstica es un indicador importante para los inversionistas y estamos enfocados en eso también. Sin embargo, como sabes, estamos invirtiendo para hacer crecer nuestra huella global, incluyendo planes para expandir la flota de cruceros de 8 actualmente a 13 barcos para 2031. Entonces, al vincular la demanda de nuestros huéspedes de manera más directa con nuestros planes de capital, los huéspedes globales, que agregan la asistencia a parques domésticos e internacionales junto con los días de crucero de pasajeros, crecieron más de un 2% en Q2. La buena noticia es que, al mirar hacia adelante, esperamos que el crecimiento mejore en la segunda mitad, y nuestras reservas futuras son muy alentadoras al considerar el resto del año.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Excelente. Otra pregunta. Esta es de Steven Cahall de Wells Fargo. Hugh, ¿has detectado algún cambio en el comportamiento en parques domésticos o internacionales debido al aumento del precio del petróleo, la gasolina, y cómo estás gestionando estos riesgos? Y en este punto, ¿anticipas algún cambio en tu guía de crecimiento de EPS ajustado para el año fiscal '26 o el año fiscal '27 debido a los factores macro?
Hugh Johnston: Gracias, Steve. No, no hemos visto ningún cambio en el comportamiento del consumidor por los precios elevados del gas hasta ahora y actualmente estamos viendo un impacto material en el resto del año fiscal en función de las reservas futuras. Las reservas de Disney World van por delante de forma sólida. E incluso con nuestro aumento del 40% en la capacidad de cruceros, la ocupación reservada sigue en línea con el año anterior. Sin embargo, somos conscientes de la incertidumbre macro que enfrentan los consumidores y no somos inmunes a los impactos, incluyendo cómo un aumento significativo adicional en los precios del combustible desde los niveles actuales podría eventualmente llevar a cambios en el comportamiento del consumidor. Si esa posibilidad ocurriera, cada negocio tiene palancas en marcha para hacer ajustes y ayudar a compensar esas presiones macro. Así que, como comunicamos en nuestra carta, esperamos un crecimiento del 12% en el EPS ajustado para el año fiscal '26 y un crecimiento de dos dígitos del EPS ajustado para el año fiscal '27, ambos excluyendo el impacto de la semana 53.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Excelente. Tal vez para ti, Josh, más o menos la última pregunta sobre experiencias. Así que buscando una actualización, esto es de Rick Prentiss de Raymond James, buscando una actualización sobre el programa de inversión en gastos de capital.¿De qué estás más emocionado? ¿Qué has aprendido de las aperturas recientes de World of Frozen en Disneyland Paris? ¿Cuándo podemos esperar que las inversiones impulsen una inflexión al alza en la asistencia a los parques?
Josh D’Amaro: De acuerdo. Genial. Bueno, en primer lugar, estoy emocionado por muchas cosas. Gracias por la pregunta, Rick. Las inversiones de capital que estamos haciendo para crear estas nuevas experiencias basadas en nuestro IP más popular; obviamente, son una parte importante de nuestra estrategia para seguir haciendo crecer nuestro negocio de experiencias. Y estas inversiones, diversifican nuestra cartera y nos permiten llegar a muchos más fans de Disney. Estuve en la inauguración de World of Frozen en París en marzo. Y si tienes la oportunidad de ir a verlo, puedes entender por qué la respuesta de los huéspedes ha sido tan buena. Quiero decir, ha transformado por completo nuestra segunda puerta en Disneyland Paris. Y tenemos mucho más de esto por todo el mundo, y las inversiones trabajan arduamente para nosotros. Diré que bien, no hemos anunciado oficialmente las fechas de apertura para algunas de nuestras otras grandes atracciones que vienen, tenemos más proyectos en marcha en todo el mundo que en cualquier momento de nuestra historia. Así que estamos siendo muy ambiciosos y muy selectivos en este frente. En 2026, la mayor parte de nuestro CapEx y de experiencias pronosticado incluye el nuevo barco y la rampa de las principales expansiones nuevas en Walt Disney World en Orlando, Disneyland y nuestro Resort de Shanghai Disney. Y luego, cuando pensamos en la próxima década, la mayoría de nuestro CapEx está destinado a inversiones que amplían nuestra capacidad. Nuestro negocio tiene un historial sólido de generar grandes retornos y impulsar el crecimiento de las ganancias y del flujo de caja a largo plazo. Y cada una — esto es importante. Cada una de estas inversiones tiene justificación por separado y está diseñada para entretener a los huéspedes durante literalmente generaciones por venir. Creo que vale la pena señalar que también tenemos algunas expansiones emocionantes en marcha usando lo que estamos llamando un modelo de «capital ligero». Así que tenemos un nuevo barco de crucero con la empresa orientada a la tierra en Japón y un nuevo parque temático en Abu Dhabi con nuestro socio, Miral. Y luego, por último, cuando miramos hacia adelante, la demanda está bien. Esperamos que la asistencia a nuestros parques nacionales en el tercer trimestre, en comparación con el periodo del año anterior, muestre una mejora frente a la caída del 1% que informamos en el segundo trimestre, y esto sucederá a medida que los vientos en contra relacionados con las visitas internacionales se estabilicen, y comencemos a superar la apertura de Epic Universe.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Genial. Ahora tenemos 2 preguntas en cuanto al contenido. Creo que Josh, esta probablemente sea de tu parte. Esta es de Jessica Reif Ehrlich de Bank of America. Josh, algunos de los años de mayor crecimiento de Disney estuvieron impulsados por el IP original de Disney Pixar y Marvel. ¿Puedes dar detalles sobre cómo planeas potenciar tu división de contenidos? ¿Qué cambios deberíamos esperar ahora que el contenido está unificado bajo Dana Walden?
Josh D’Amaro: De acuerdo. Gracias, Jessica. Esta mañana te escuchaste a mí hablar sobre cómo la creatividad es absolutamente central para la ejecución de nuestra estrategia. Y estamos enfocados en invertir en IP que realmente abre paso, que construye esas conexiones con los fans que perduran. Y como escuchaste decir esta mañana, Zootopia es un ejemplo perfecto de esto. Entendemos la importancia de invertir en franquicias existentes, pero también tomar riesgos creativos para construir marcas nuevas. Y creo que los equipos del estudio están en eso; por ejemplo, puedes ver Hoppers. Así que esto es IP original de Pixar, gran acogida crítica, y nos alegra cómo los fans han adoptado la película y todos los personajes nuevos que vienen con ella. Y solo — piensa en esto en comparación con las películas originales. Pixar, por sí sola, ha lanzado 8 películas originales desde 2017, ya se siente como Coco, Soul y Elemental. Y cuando te detienes a mirar, eso es más que todos los demás grandes competidores de animación no pertenecientes a Disney combinados durante ese mismo periodo.Así que, en una industria que ha cambiado tanto desde la pandemia, digamos, la era de la pandemia, hemos seguido apostando por historias y personajes originales. Y creo que el equipo lo está haciendo muy bien al seguir empujando en esta dirección. Y luego, Jessica, preguntaste también por Dana Walden. Como sabes, consolidamos nuestros motores creativos y nuestra distribución bajo Disney Entertainment. Hicimos esto para agilizar las operaciones, desbloquear sinergias donde pudieran y acelerar la toma de decisiones, además de afinar nuestro enfoque estratégico. Y Dana ya está avanzando en esto. Creo que está especialmente preparada para liderar esta nueva organización. Tiene una trayectoria larga de negocios creativos con alto desempeño. Y bajo su liderazgo, estamos empezando a derribar silos. Estamos priorizando la inversión y manteniendo la calidad que las audiencias esperan de Disney. Y ya ha pasado mucho, y ¿qué son, 6 semanas? En ese tiempo ya ha hecho movimientos que señalan lo que viene. Centralizamos la programación de televisión dentro de Disney Entertainment DTC. Así, programamos para Disney+ y Hulu, mientras somos inteligentes sobre las ventanas y el contenido para lo lineal, para que podamos ampliar el alcance y maximizar la monetización. Y también integramos nuestro negocio de Games en Disney Entertainment. Esto crea nuevas oportunidades para promocionar de forma cruzada franquicias y usar los juegos para ampliar la narración y, en última instancia, desarrollar nuevo IP. Entonces, esencialmente, Dana se asegura de que cada decisión que tomamos en contenido, desde el desarrollo hasta la manera en que lo distribuimos, esté optimizada para el fan y para la fortaleza a largo plazo de nuestras marcas.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: De acuerdo. Una pregunta de Jason Bazinet de Citi. Creo que también es para ti, Josh. ¿Cree Disney que hay un cambio secular hacia el contenido de formato corto y generado por los usuarios? Y si es así, ¿cómo puede Disney capitalizar ese cambio?
Josh D’Amaro: De acuerdo. Gracias, Jason. La respuesta corta es sí. Es algo que estamos viendo y hacia lo que nos estamos inclinando activamente. El formato corto y el contenido creativo han explotado en los últimos pocos años. Es un área en la que nos enfocamos porque tenemos fans profundamente comprometidos que aman nuestras marcas, nuestras franquicias y nuestros personajes, y quieren relacionarse con ellos de esta nueva manera. Esto es especialmente importante cuando pensamos en Gen Alpha, obviamente, la generación más reciente de fans de Disney. Entonces, lo que estamos haciendo es experimentar con contenido de formato corto de diversas maneras. Lo viste; quizá algunos de ustedes lo vieron en nuestra iniciativa creators collection, que llevó videos liderados por creadores de Predator y Lilo & Stitch a nuestras plataformas de streaming. Y vamos a seguir avanzando ese trabajo en los próximos meses. También estamos muy enfocados en asegurarnos de que nuestro IP aparezca de manera relevante en las redes sociales. Probablemente no sorprenda que nuestras marcas tengan un enorme seguimiento en todo el mundo: desde video de formato corto hasta videos musicales, podcasts y cosas por el estilo. Y luego estamos ajustando nuestros propios productos para reflejar la forma en que los consumidores quieren interactuar con nuestro contenido. Probablemente viste que recientemente introdujimos video vertical en Disney+. Estamos todavía en los primeros días aquí, pero ya está impulsando una participación más profunda. De hecho, hicimos lo mismo en nuestra app de ESPN y el desempeño inicial de los ESPN Verts ha sido realmente prometedor. Entonces creo que en general, en nuestras plataformas, en lo social y en cómo estamos construyendo nuestros productos, estamos intentando encontrar a los fans donde están, en términos que tengan sentido para ellos. Pero es una gran pregunta. Gracias, Jason.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: De acuerdo. Gracias. Pregunta sobre la NFL para Hugh. La NFL parece decidida a reabrir — perdón, esto es de David Karnovsky de JPMorgan. La NFL parece decidida a reabrir acuerdos de derechos de medios, dado que Disney y ESPN han garantizado programación hasta la temporada de 2030, ¿cómo ponderan la oportunidad de involucrarse con la liga ahora frente a esperar con su acuerdo existente hasta las salidas opcionales?
Hugh Johnston: Gracias, David. Nuestra relación con la NFL es tan amplia como profunda como nunca antes, y nos entusiasma de cara a la próxima temporada de la NFL, con la red NFL y con Red Zone lineal ahora parte de nuestro portafolio de distribución, además de Monday Night Football y una cobertura más amplia de la NFL. Para responder específicamente a su pregunta, aún no hemos entablado conversaciones con la liga sobre una renovación anticipada. Bueno, no somos dogmáticos sobre el proceso, y siempre estamos dispuestos a tener una conversación con la NFL con el fin de encontrar nuevas oportunidades de crecimiento. Esperamos estar en el negocio con la liga durante años por venir, y, por supuesto, evaluaremos este acuerdo como evaluaríamos cualquier acuerdo, con disciplina y un enfoque en impulsar el valor para los accionistas de Disney. En ese sentido, realmente esperamos nuestro año del Super Bowl y todo lo que puede aportar tanto a todos los aficionados como a los accionistas de Disney en el año venidero.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: De acuerdo. Nuestro siguiente tema. Tenemos 2 preguntas sobre tecnología. Esto proviene de Robert Fishman de MoffettNathanson. Se dirige a usted, Josh. Dado su segundo objetivo prioritario de adoptar la tecnología, ¿deberían los inversores esperar ver alguna diferencia en la forma en que la tecnología ya se utiliza en la empresa y en sus servicios de streaming? ¿Hay mejoras específicas o métricas como una mayor participación en Disney+ que deberíamos usar para medir el éxito?
Josh D’Amaro: De acuerdo. Excelente. Gracias, Robert. Sí, adoptar tecnologías emergentes es una de las 3 prioridades que expusimos en nuestra carta a los accionistas esta mañana. Así que es algo en lo que cada parte de nuestra empresa está plenamente centrada. Ese enfoque está tanto en nuestras operaciones internas como en nuestras áreas orientadas al cliente en cada uno de nuestros segmentos de negocio. En cuanto a lo que será visible para ustedes, tal vez un par de ejemplos. Primero, verán un mayor nivel de entretenimiento interactivo para los suscriptores de Disney+. Segundo, verán más feeds de contenido personalizados en todos nuestros servicios de streaming. Y ese esfuerzo de personalización ya está empezando. Algo que yo uso todo el tiempo es un gran aficionado al deporte es SportsCenter para You. Espero que algunos de ustedes lo estén usando. Pueden pensarlo como su propio SportsCenter personalizado, donde cada día les llega automáticamente contenido seleccionado relacionado con los equipos de los deportes que más les interesan, con toda la voz de locutor habitual de ESPN que se está volviendo cada vez más específica. El objetivo de todo esto es impulsar una mayor participación, obviamente, lo que a su vez respalda una mayor retención y, finalmente, entrega el resultado final para nuestros accionistas.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Y también tenemos una pregunta sobre tecnología de Laura Martin de Needham. Probablemente probablemente cada uno de ustedes quizá quiera intervenir aquí. ¿Dónde está integrando Disney la IA generativa para reducir costos y/o acelerar el crecimiento de ingresos hoy? ¿Y qué hay en la hoja de ruta para seguir haciendo crecer los beneficios de la IA para los accionistas de Disney?
Josh D’Amaro: De acuerdo. Así que Hugh, quizá dividamos esto en dos si te parece bien. Laura, tal como mencioné en la última pregunta, vemos que las tecnologías avanzadas, incluida la IA, son una oportunidad significativa a largo plazo para nosotros en Disney. Al mismo tiempo, nos comprometemos a implementar la IA de una manera que mantenga la creatividad humana en el centro de todo lo que hacemos. Y, por supuesto, que respete a los creadores y el enorme valor de nuestra propia propiedad intelectual. Y cuando pensamos específicamente en la IA, hay muchas oportunidades aquí. Voy a tomar 3 categorías, más o menos, y luego Hugh, te lo paso a ti, y puedes hablar de algunas adicionales. Primero, queremos que Disney siga siendo un líder en el uso de la tecnología para potenciar la creatividad. Esto es: es solo parte de nuestro legado, que se remonta a cuando Walt estaba dando los primeros pasos con el sonido sincronizado y Steamboat Willie, y avanza hasta la animación por computadora avanzada de Pixar y, incluso recientemente, en series como The Mandalorian en Disney+. Y cuando hacemos esto bien, será un lugar donde yo creo que funciona el mejor talento, porque tendrán acceso al profundo diálogo de personajes queridos, con oportunidades para contar historias nuevas. Y, incluso, la posibilidad de innovar en la producción de contenido utilizando toda la tecnología más reciente, incluido la IA. Ahora bien, para nuestros accionistas, vemos la IA como un posible impulsor de mejores rendimientos con el paso del tiempo, lo que incluirá: que el proceso de producción sea más eficiente y aumentar el volumen de contenido que realmente publicamos. En streaming, en particular, tenemos mucho trabajo en marcha para desarrollar una especie de motor de recomendación hiperpersonalizado en Disney+ y ESPN. Y luego estamos implementando IA para mejorar nuestras capacidades de segmentación publicitaria, permitiendo que nuestros socios desarrollen y ejecuten mensajes de marca verdaderamente dinámicos. Si me paso al área de experiencias, vemos una oportunidad significativa para facilitar que las familias planifiquen su viaje, optimizando todo el tiempo con nosotros y personalizando su experiencia. Disney Vacation significa mucho para nuestros fans, y estamos usando IA para reducir las complejidades relacionadas con planificar y reservar un viaje y tratar de hacer que toda esa experiencia esté específicamente adaptada a lo que más quieren nuestros huéspedes. Así que hay una buena cantidad de cosas en marcha por ahí, pero Hugh...
Hugh Johnston: Me incorporo a las últimas, seguro. En productividad de la fuerza laboral, nos enfocamos en varias áreas. Una de las que me resulta particularmente interesante es una iniciativa para implementar pronósticos precisos de demanda laboral en nuestros parques temáticos. Creemos que eso tiene el potencial de crear una mejor experiencia para los huéspedes, una mejor experiencia de empleo y, además, una mejor gestión de costos para la empresa. Así que estamos muy entusiasmados con eso. Y luego, en operaciones empresariales, como ocurre con muchísimas, muchísimas empresas, las vías para impulsar la eficiencia y reducir costos realmente son numerosas en toda la empresa. Por último, Laura, aunque no lo preguntaste específicamente, vemos que nuestro negocio de experiencias también está bien posicionado estructuralmente en un mundo de contenido impulsado por IA en alza. Creemos que podría acabar aumentando aún más el valor que los consumidores otorgan a experiencias auténticas de la vida real para—con las personas cercanas a las que están—como las que entregamos en los parques y hoteles cada día.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Genial. De acuerdo. Ahora vamos a tomar 2 preguntas sobre la cartera de activos de The Walt Disney Company. Creo que probablemente sean ambas para Hugh. Esta es de Robert Fishman de MoffettNathanson. ¿Cómo ve usted la importancia de ESPN y las redes lineales a través del prisma de sus prioridades para crear—para impulsar la creatividad, la calidad y la escala global en la empresa?
Hugh Johnston: Sí, es una gran pregunta, Robert, y obviamente, una que escuchamos mucho. Así que intentaré ser tan claro como pueda en la respuesta. Entendemos que hay mucho enfoque en los activos lineales y de entretenimiento y en ESPN. Así que explicaré nuestra perspectiva aquí. Comencemos con las redes de cable de entretenimiento lineal y 3 puntos. Primero, estas redes se entienden mejor como marcas con estudios que producen contenido como The Bayer o show gun, y monetizamos ese contenido en múltiples plataformas de distribución. Separar esas plataformas de monetización en negocios discretos es algo altamente complejo y, en nuestra opinión, poco probable que genere valor incremental para los accionistas, especialmente considerando el valor de las redes lineales en el mercado actual. Segundo, estamos gestionando una transición de monetización de estas marcas, y en realidad ya estamos bastante avanzados en esa ruta de migración. Estamos generando más ingresos en Disney Entertainment en streaming que en lineal, más del doble si lo observamos en este trimestre más reciente. Así, la base de ganancias lineales se está haciendo cada vez más pequeña cada trimestre dentro de nuestro P&L. Por último, sí, los ingresos lineales están disminuyendo, pero Disney Entertainment como segmento está creciendo bien. Nuestra guía continúa para un crecimiento de OI del segmento de dos dígitos. Este año fiscal, excluyendo la semana 53.Así que con toda la presión de cortar el cable, que todos conocemos. Disney Entertainment es en realidad uno de los negocios de medios que más rápido crece ahí fuera, y estamos realmente, realmente orgullosos de eso. Pasando a los deportes en su conjunto. Vemos a ABC como estratégicamente conectada cuando pensamos en ESPN y en los deportes en general. Es cierto que los deportes son una conversación separada en el sentido de que están mucho antes en su transición hacia la monetización, habiendo lanzado hace solo el año pasado unlimited. Sin embargo, cuando observamos el mercado del streaming en nuestro conjunto competitivo—Netflix, Prime Video, YouTube, Paramount+—todos están incrementando su posición en los deportes en vivo. Los derechos deportivos son caros y pueden ser dilutivos sin escala, pero nosotros tenemos escala en nuestro mercado más importante, Estados Unidos, y la marca de medios deportivos más grande del mundo en ESPN. Vemos los deportes como una parte clave de nuestra estrategia de programación y a ESPN como un contribuidor importante para nuestra cartera de distribución. Por supuesto, tenemos que seguir trabajando a través de esta transición económica para ESPN, y al mismo tiempo aprovecharla mejor para el conjunto de nuestro negocio. Al hacerlo, seguiremos ofreciendo un crecimiento saludable de las ganancias consolidadas para los accionistas. Más en general, cuando se trata de asignación de capital, siempre estamos evaluando y buscando maximizar el valor para los accionistas de nuestra cartera. Esa es nuestra responsabilidad frente a los accionistas, y seguiremos haciéndolo en el futuro.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: De acuerdo. Genial. Gracias, Hugh. A continuación, sobre la cartera. ¿Puede ampliar sobre la fortaleza de One Disney en relación con sus negocios deportivos y sus activos de entretenimiento en general? En concreto, ¿cómo encajan esos negocios en un paradigma centrado en Disney que sea sólido tanto para el entretenimiento como para las experiencias? ¿Hay algún elemento de la compañía que consideraría no esencial en el contexto de One Disney? Y perdón, esto es para Mike Morris de Guggenheim.
Hugh Johnston: Claro, Mike. Vemos One Disney como una prioridad importante para la compañía. En realidad, es más que un titular estratégico. Se trata de cómo creamos, distribuimos, involucramos y monetizamos nuestras historias y marcas en toda la compañía, de una manera que incrementa el valor de vida de nuestros consumidores y genera rendimientos acumulativos para la parte inferior de nuestro balance, y por tanto para nuestros accionistas. También se trata de cómo operamos como compañía: menos un portafolio de activos y más un conjunto de negocios conectados que se centran en el fan, en el consumidor, con una visión transversal de toda la empresa en la participación en la tienda y en el valor de vida. Pasando a una pregunta más de optimización de cartera. Como mencioné antes, las redes de entretenimiento se entienden mejor como marcas con estudios que producen contenido que distribuimos a través de nuestras plataformas con la intención de aumentar el alcance y la participación. Y en ESPN, tenemos la marca de medios deportivos más grande del mundo, como mencioné antes. Ahora eso incluye incluso más contenido de la NFL. De hecho, creo que es la mayor cantidad que hemos tenido de la NFL, que se está poniendo al alcance de los consumidores en todas las plataformas y dispositivos de distribución. Y Mike, sobre tu pregunta acerca de los activos no esenciales, ten en cuenta que siempre estamos evaluando el valor de nuestras marcas, la estructura organizativa y las prioridades del negocio para generar valor a largo plazo para nuestros accionistas. Si existe un caso convincente para considerar alternativas estratégicas para cualquier activo no esencial, puedes concluir razonablemente que, a) ya lo hemos evaluado; y b) seguiremos haciéndolo en el futuro a medida que el mercado y nuestros negocios evolucionen.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Y luego, pasando a una pregunta de Steven Cahall en Wells Fargo sobre eficiencia. Creo que para ti, Hugh. Parece que una de las iniciativas iniciales es aumentar la eficiencia, incluyendo algunas reducciones de personal anunciadas recientemente. ¿Qué tan grande es la oportunidad cuando miras de nuevo las operaciones: dónde hay más margen de mejora? ¿Y deberíamos pensar que las ganancias de eficiencia se destinan a la línea inferior o se reinvierten en áreas de crecimiento como el gasto en tecnología de contenido?Hugh Johnston: Correcto. Gracias, Steve. Estos son ejercicios siempre difíciles para la organización. Pero permítanme asegurarles que este equipo de gestión está muy enfocado en ello. A un nivel general, sin embargo, estamos trabajando para impulsar la eficiencia y ajustar el tamaño de nuestra organización a la situación actual del negocio y a donde queremos llegar con el tiempo. Y, en segundo lugar, mover una mayor parte de nuestra base de gastos hacia áreas en las que esperamos impulsar el crecimiento. Eso es contenido y tecnología. El ejemplo más reciente que citaste es parte de nuestro impulso hacia una organización unificada de marketing empresarial, y las reducciones recientes de personal reflejan un cambio deliberado hacia una fuerza laboral más ágil, habilitada tecnológicamente y resiliente. No vamos a dimensionar la oportunidad ni a clasificar por prioridad las áreas en las que nos estamos enfocando, en parte porque esto es un ejercicio continuo y una habilidad muscular que estamos construyendo para la compañía. Queremos construir una cultura de eficiencia y queremos financiar oportunidades de crecimiento desde la base de gastos existente. En toda la compañía, estamos alineando estructuras, capacidades y talento con lo que el negocio necesita a continuación. Estamos simplificando donde podamos, mientras invertimos donde más importa, y estamos usando la tecnología para cambiar fundamentalmente la forma en que se realiza el trabajo. Hemos estado y seguiremos buscando este tipo de oportunidades para redeployar capital, tanto financiero como humano, hacia las áreas que vemos generando los mayores retornos para los accionistas.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: De acuerdo. Con tiempo para 2 preguntas más o 2 analistas más haciendo preguntas, y estas se centran en nuestros resultados del segundo trimestre que acabamos de publicar en nuestro pronóstico. Entonces, creo que algunas de esas preguntas, Hugh, valdría la pena abordar las que vienen de David Karnovsky de JPMorgan, comenzando por — sobre la guía de OI de deportes. Así que ahora está en dígitos de un solo número medio, lo cual incluye la transacción de la red NFL. ¿Puedes ayudar a cuantificar si el cambio respecto a los comentarios anteriores, de “de arriba a un solo dígito bajo”, es todo de la red NFL? ¿Y algún comentario sobre qué impulsó los resultados más sólidos del segundo trimestre en deportes frente a nuestra guía?
Hugh Johnston: Claro. Como recordatorio, la guía anterior de aumento de un solo dígito bajo era antes de la transacción de la NFL, como probablemente sabes, pero por si acaso. Así que sí, el cambio principal aquí es incorporar la transacción de la NFL. En cuanto al trimestre, la OI de deportes en el segundo trimestre salió un poco mejor de lo esperado, simplemente porque nuestros ingresos llegaron ligeramente por delante y las tarifas de programación ligeramente por debajo, pero con variaciones realmente pequeñas en cada caso.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: De acuerdo. Y luego David preguntó: ¿hay algún detalle adicional aquí que puedan darnos sobre el impacto de la 53.ª semana por segmento?
Hugh Johnston: Sí. Realmente impacta a todos nuestros segmentos en cierta medida. Así que no querríamos ser demasiado precisos al respecto. Pero piénsalo esencialmente como un beneficio de 153 o un poco menos del 2% sobre nuestros ingresos de todo el año. Luego tuvimos un modesto aumento de márgenes debido a algunos costos fijos que se acumulan a lo largo del año. Entonces, en términos generales, es un aumento que entrega aproximadamente un 4%.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: De acuerdo. Y por último, en el lado de parques, ¿qué impulsó el desempeño de la línea superior por encima de lo esperado, que aumentó un 6% respecto a la guía que proporcionamos? ¿Y algún indicador que te dé confianza sobre la asistencia doméstica o los parques internacionales y el impacto macro a considerar?
Hugh Johnston: Claro. El desempeño superior realmente provino de los ingresos de Park core y estuvo ampliamente distribuido. Las admisiones fueron más fuertes. Comida y bebida, [ merch ], realmente todo vino un poco más fuerte de lo esperado. Entonces, los ingresos llegaron muy bien. No hay nada inusual para resaltar más allá de un poco mejor en la línea superior de lo que pensábamos al inicio del trimestre. En este momento, no estamos viendo ninguna debilidad macro para señalar, incluso en las partes internacionales. También, obviamente, tenemos el beneficio de la apertura de la Paris World of Frozen. Así que, nos sentimos muy, muy bien.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: De acuerdo. Genial. Y luego creo que nuestra última pregunta viene de John Hodulik de UBS.Así que John preguntó sobre el ritmo de los márgenes de entretenimiento de SVOD ahora que hemos alcanzado dos dígitos aquí en el segundo trimestre, Hugh.
Hugh Johnston: De acuerdo. Sí. Gracias por notarlo, John. Nos enorgullece lograr dos dígitos este trimestre. Mire, estamos centrados en impulsar el crecimiento de la línea superior. Y usted lo notó en la carta: estamos invirtiendo. Así que queremos seguir haciendo crecer este negocio de manera rentable. Estamos enfocados en el largo plazo y en asegurarnos de maximizar lo que Disney+ puede ser para esta compañía con el tiempo, como escuchó a Josh analizar con detalle hoy. Anteriormente hablamos sobre acelerar el crecimiento de los ingresos en ese negocio. Y nos sentimos excelentes con el hecho de que, de hecho, hayamos podido hacerlo.
Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: Excelente. Eso es todo el tiempo que tenemos esta mañana. Gracias por su tiempo. Para cerrar, se lo paso a Josh.
Josh D’Amaro: Gracias, Ben, y gracias a todos por su tiempo esta mañana. Nos dimos cuenta de que reunimos mucha información en un nuevo formato, tanto en la llamada como en la carta, y dado que esta es mi primera conferencia de resultados como CEO, consideramos importante dedicar tiempo adicional para explicar nuestra estrategia y, por supuesto, para responder sus preguntas. También pensamos que era importante analizar nuestros resultados con un enfoque más unificado en lugar de centrarnos en segmentos individuales. Concluiré diciendo que tengo muchas ganas de interactuar con la comunidad inversora y con nuestros accionistas en el futuro, incluida la conferencia de resultados del tercer trimestre fiscal en agosto. Gracias por acompañarnos hoy, a todos.
