Yum! Brands, Inc.

연사: 대기해 주셔서 감사합니다. 제 이름은 케이라(Kayla)이며, 오늘은 여러분의 컨퍼런스 콜을 진행하겠습니다. 현재 Yum! Brands Inc. 2026년 1분기 실적 발표 컨퍼런스 콜에 모든 분들을 환영합니다. [연사 안내] 이제 이 콜을 투자자 관계 담당자 맷 모리스(Matt Morris)에게 넘기겠습니다. 시작해 주십시오. 매튜 모리스(Matthew Morris): 안녕하세요, 여러분. 오늘 함께해 주셔서 감사합니다. 오늘 콜에는 크리스 터너(Chris Turner) CEO, 란지스 로이(Ranjith Roy) CFO, 데이브 러셀(Dave Russell) 시니어 부사장 겸 기업 컨트롤러가 함께합니다. 크리스와 로이의 발언에 이어 질의응답 시간을 시작하겠습니다. 본 콜에는 향후 사건 및 불확실성의 영향을 받을 수 있는 예측성 진술이 포함되어 있으며, 그 결과 실제 결과가 이러한 진술과 달라질 수 있음을 유의해 주시기 바랍니다. 모든 예측성 진술은 이 콜이 진행되는 날짜 기준으로만 유효하며, 본 실적 발표자료와 SEC 제출서류에 논의된 위험요소의 주의사항 문구와 함께 고려해야 합니다. 비(非)GAAP 재무지표의 공시, 정의 및 조정 내역은 오늘의 릴리스와 SEC 제출서류를 참조해 주십시오. 또한 오늘 콜에서는 시스템 매출과 영업이익 성장에서 외화 영향은 제외됩니다. 시장별 보고 캘린더에 대한 자세한 내용은 당사 IR 웹사이트의 Financial Reports 섹션을 참조해 주십시오. 당사는 본 컨퍼런스 콜을 당사 웹사이트를 통해 방송하고 있습니다. 또한 본 콜은 녹화되며, 이후 다시 들을 수 있도록 제공됩니다. 2분기 실적은 7월 30일에 발표되며, 같은 날 컨퍼런스 콜도 진행될 예정임을 알려드립니다. 이제 당사의 CEO 크리스 터너에게 콜을 넘기겠습니다. 크리스 터너(Christopher Turner): 감사합니다, 맷. 그리고 모두 좋은 아침입니다. Yum!에서 우리는 세계에서 가장 사랑받고, 신뢰받고, 연결된 브랜드를 구축함으로써 전 세계적으로 상징적인 라우트(route) 브랜드를 성장시키겠다는 우리의 미션에 계속 전념하고 있습니다. 이러한 미션을 뒷받침하기 위해 최근 글로벌 성장의 다음 장을 이끌어갈 ‘바를 더 높이(Raise-the-bar)’ 우선순위를 공개했습니다. 이 우선순위에는 미래의 소비자를 위한 경쟁, 레스토랑 단위 경제성 가속화, Byte의 잠재력을 최대치로 실현하는 것이 포함됩니다. 세계적 수준의 프랜차이즈 파트너들과 비교할 수 없는 문화와 인재는 이러한 우선순위를 달성하는 데 핵심적인 촉진자이며, 우리가 운영하는 155개 국가 전반에서 이길 수 있는 규모와 전문성을 제공합니다. 우리는 시간이 지나면서 바를 더 높이 계획이 현실화되고, Q1에서 반영된 모멘텀이 이 우선순위와 사업의 주요 부분 전반에서 고무적이라고 기대합니다. Yum!의 1분기 결과는 그 어느 때보다 탄탄한 기본 체력을 바탕으로 한 해를 든든하게 시작했음을 보여주었습니다. 당사 기업 매출(탑라인) 성과, 신규 법인 소유 타코 벨(Taco Bell) 매장의 통합, 개선된 KFC 레스토랑 레벨 마진, 그리고 절제된 G&A(일반관리비) 지출에 대해 매우 만족하고 있습니다. 이 모든 요소가 탄탄한 이익 성장을 뒷받침했습니다. 더 많은 맥락을 드리기 위해, 우선 KFC부터 1분기 성과와 우선순위 전반의 모멘텀을 살펴보겠습니다. KFC는 사업부 영업이익의 53%를 차지합니다. 1분기 KFC는 시스템 매출이 6% 성장했습니다. 미래의 소비자를 위한 경쟁을 위해 KFC는 임팩트가 큰 협업과 혁신을 통해 메뉴를 한 단계 끌어올리고, Saucy by KFC에서 얻은 인사이트와 모범 사례를 바탕으로 소프트웨어 플랫폼을 확장하고 있습니다. 이 플랫폼에는 전 세계에 배치 가능한 ‘bumped and dripped(범핑 및 드립)’ 풍미 라인업이 포함되어 있어, 출시 속도가 빨라지고 지역 전반에서 보다 일관된 실행이 가능합니다. KFC의 상위 20개 시장 중 8개 시장은 2026년에 이러한 SaaS 플랫폼을 재가동하거나 출시할 예정이며, 여기에는 남아프리카공화국, 인도, 독일, 영국, 프랑스 및 [판독불가]가 포함됩니다. 동시에 KFC는 시장이 검증된 메뉴 혁신을 성공적으로 재현할 수 있도록 돕는 새로운 글로벌 혁신 팬트리를 활용하고 있습니다. 예를 들어, KFC 영국은 1분기 동일 점포 성장에서 7% 증가하며 매우 강한 출발을 보였고, 4개의 피클(피클 탑 아이템)을 featuring한 Pickle Mania 메뉴에 힘입어 2분기를 시작하는 데에도 강한 모멘텀을 보이고 있습니다. Pickle Mania는 KFC 영국에서 가장 성공적인 한정 판매 오퍼입니다.history. 영국 팀은 캐나다가 2025년에 성공적인 론칭을 마친 뒤, KFC의 글로벌 혁신 팬트리에서 이 개념을 가져왔습니다. 다음 세대 소비자들의 참여를 이끌기 위해서는 문화적 적합성이 필수입니다. 그 결과 KFC는 라이스 볼, 본없음 치킨, 그리고 기회(Occasion) 중심의 혁신을 통해 더 많은 음식 옵션을 계속 추가하고 있습니다. 1분기(Q1)에서의 훌륭한 예시는 한국에서 선보인 [식별 불가]로, 빠르게 팬들의 최애가 되었고 5주차까지도 두 자릿수 주간 성장률을 지속했습니다. KFC의 독창성과 혁신 위에, 브랜드는 1분기 Q1에서 7% 유닛 성장과 Q1 그로스 빌즈(총 매장 건설/신규 빌드) 기록 건수를 통해 업계 선도 수준의 개발로 시스템 매출을 견인하고 있습니다. KFC는 45개 국가에 신규 매장을 추가했으며, 탄력을 뒷받침하는 핵심 요인은 탄탄한 유닛 경제성입니다. 프랜차이즈 가맹점과의 파트너십을 바탕으로 KFC는 여러 핵심 시장에서 레스토랑 경제성을 더 가속하기 위해 노력하고 있습니다. 최근 KFC는 브라질로 자사의 최고의 가맹점 중 하나를 데려왔고, 이 가맹점은 매장 포맷을 혁신하고 있습니다. 해당 가맹점은 최근 칠레에서 첫 조립식 레스토랑을 오픈했습니다. 이 매장들은 제조 시설에서 45일에 걸쳐 조립되며, 현장에서는 조립에 15일만 필요합니다. 이는 전통적인 공사 방식 대비 공사 기간을 17주 줄인 것입니다. 이는 가맹점 유닛 경제성을 개선하기 위해 대담한 아이디어를 가져오도록 우리의 팀과 가맹점에게 어떻게 장려할지 보여주는 아주 작은 한 가지 예에 불과합니다. 이제 타코 벨(Taco Bell)으로 넘어가면, 타코 벨은 당사 사업부(디비전) 영업이익의 39%를 차지합니다. 타코 벨의 마법 공식은 모든 엔진이 점화된 듯한 기세로 작동하고 있습니다. 타코 벨 미국은 8%의 동일 매장 매출(same-store sales) 성장을 보고했으며, 이는 업계를 의미 있게 상회하는 성과입니다. 타코 벨의 미국 동일 매장 매출 성장은 업계보다 앞선 가운데 8개 연속 분기 동안 이어지고 있습니다. 2년 기준으로 타코 벨 미국의 동일 매장 매출은 전체 QSR(퀵서비스레스토랑) 업계 대비 18% 앞서 성장했습니다. 해당 분기의 동일 매장 매출 성장에는 거래 성장의 3%포인트가 반영되어 있으며, 밸류 스코어와 밸류 믹스도 모두 증가하고 있습니다. 이는 Luxe Value 메뉴의 성공적인 론칭 덕분입니다. 타코 벨 리더십 팀이 2025년 3월 컨슈머 데이(Consumer Day)에서 2030년 야심을 밝힌 이후, 브랜드는 지속적인 시장 점유율 확대를 반영하는 장기 목표를 갖춘 명확한 다년 계획을 바탕으로 제공 메뉴를 확장해 나갈 예정입니다. 전략이 미친 영향의 한 예로, 가벼운 소비자(light consumers) 사이에서 확장된 이용(사용) 기회가 타코 벨에 대한 인식을 끌어올렸는데, 여기에는 저녁에 좋음(good for dinner), 대규모 모임에 좋음(good for large groups), 더 건강한 옵션에 좋음(good for healthier options) 같은 요인들이 포함됩니다. 이러한 인식 확대로 타코 벨은 단지 단기적인 매출 모멘텀만을 이끈 것이 아니라, 무엇보다도 장기적인 브랜드 강도를 견인하고 있었음을 보여줍니다. 타코 벨은 타의 추종을 불허하는 가치와 혁신을 문화적 적합성과 결합해 미래의 소비자를 두고 경쟁하고 있었습니다. 이러한 조합의 힘은 지난달 열린 Live Mas Live 행사에서 그대로 드러났는데, 브랜드는 2026년을 위한 20개 이상의 메뉴 혁신을 공개했습니다. 이 행사는 Peacock에서 스트리밍되었으며, Doja Cat, Davante Adams, Ariana Madix, Benson Boone, [식별 불가] 등 화제의 게스트 출연이 이어졌습니다. 소셜미디어 언급과 미디어 보도는 지난해보다 60% 더 높았고, 타코 벨은 내년 이 행사가 더욱 더 커질 수 있다고 믿고 있습니다. Live Mas Live는 타코 벨이 ‘마케(대표)할 만한 브랜드의 순간’을 만들어내고, 스케일에 맞춰 혁신을 증폭시키며, 문화를 이끄는 중심에 자신의 입지를 굳히는 독특한 능력을 보여주는 강력한 사례입니다. 또한 타코 벨의 성공은 가치와 혁신 그 이상에 의해 추진됩니다. 운영 측면에서 타코 벨은 소비자 만족과 주문 정확도 등 핵심 지표에서 더 높은 수준으로 실행하고 있습니다. 타코 벨은 지난해 3월 이후 모든 기간에서 소비자 만족도 점수를 개선해 왔습니다. 브랜드는 소비자 불만을 모니터링하는 방식으로 부분적으로 주문 정확도를 끈질기게 추적하는데, 2025년에 운영 개선을 도입한 이후 올해 불만이 줄어들었습니다. 저는 타코 벨이 계속해서 업계를 선도할 것이라고 확신합니다.가치와 혁신뿐 아니라 뛰어난 실행, 뛰어난 속도, 뛰어난 디지털 및 로열티 플랫폼을 통해 살아나는 향상된 소비자 경험 덕분입니다. Abbott Burger and Grill의 가장 작은 브랜드에서도, 가치 향상을 위한 공격적인 움직임, 새로운 혁신인 ‘Baja Crispy’ 피시 샌드위치를 메뉴에 도입하는 일, 그리고 브랜드 고유성을 한층 높이기 위한 노력에서 창출된 매출 상단의 모멘텀에 만족하고 있습니다. 긍정적인 영향은 계속 이어지는 한편, 팀은 특히 쇠고기 가격에서 비롯된 인플레이션의 지속적인 하단 라인 영향을 완화하기 위해 계속 노력하고 있습니다. 남가주 핵심 거주(home) 시장에서 브랜드 포지셔닝을 강화하기 위한 대담한 한 걸음으로, L.A. Dodgers와의 새로운 파트너십을 추진했습니다. 최근 Dodger Stadium 안에 들어선 놀라운 새 매장과 EchoPark 인근의 Dodgers 테마 레스토랑을 직접 경험할 기회가 있었습니다. Yum! 또한 우리 브랜드가 소비자 변화의 흐름을 앞서갈 수 있도록 혁신을 둘러싼 더 과감한 도전에 대한 테스트를 똑똑하게 진행하며, 예를 들어 Colider(사내 소비자 인사이트 에이전시)에서의 조사 결과를 바탕으로 Taco Bell과 KFC는 빠르게 성장하는 음료 카테고리에 힘을 싣기 위해, 매우 차별화된 상품을 선보이고 있습니다. 먼저 Taco Bell부터입니다. 2025년에는 브랜드 주문의 62%에 음료가 포함되어, 혁신의 속도를 높이고 소비자 참여를 더욱 깊게 할 중요한 영역임을 보여줍니다. 처음부터 팀은 아이디어 구상부터 개발에 이르기까지 의도적으로 접근해, Taco Bell의 음료 플랫폼이 ‘따뜻한’ 카테고리가 되도록까지 보장했습니다. Taco Bell은 38개 레스토랑에서 ‘Live Mas Cafe’를 계속 파일럿 운영하는 한편, 예를 들어 ‘Churo Chillers’처럼 어디에서도 찾아볼 수 없는 독특한 Taco Bell 스타일 음료 세트와, ‘에ಂಪanada and cream chiller’까지 한층 다양한 구성을 선보이고 있습니다. Taco Bell은 이미 파일럿에서 얻은 학습을 바탕으로, ‘midnight Baja Blast’와 ‘Agua Refrescas’ 같은 검증된 성공 사례를 통해 전체 시스템 전반에서 음료 메뉴를 확대하고 있습니다. 실제로 Taco Bell의 스페셜티 음료 판매에서 43%는 음식 없이 단독 주문으로 이루어지고 있으며, 따라서 증분성(incrementality) 기회가 매우 큽니다. 음료에 대한 기대감은 KFC에서도 비슷하게 커지고 있습니다. 올해 KFC는 Quench 음료 플랫폼을 영국, 호주, 캐나다로 확장하고, 추가 확장을 위한 더 많은 시장의 파이프라인을 구축하고 있습니다. 더 나은 운영 실행, 화제성을 불러오는 혁신, 설득력 있는 가치에 더해, 우리 브랜드는 디지털 채널을 통해서도 더 우수한 성과를 내고 있습니다. 이번 분기 디지털 믹스는 63%로 증가했고, 디지털 매출은 약 110억 달러로 다가갔습니다/로열티 확장. 로열티 강화는 디지털 사업을 성장시키고 소비자 매력을 넓히는 데 근본적으로 중요합니다. 올해 KFC는 20개의 추가 시장을 계획하고 있어, 브랜드가 90일 활성 사용자 기반을 3배로 늘릴 수 있는 경로에 올라서고 있습니다. 우리의 독자 기술 플랫폼인 Byte by Yum!은 디지털 사업을 구동합니다. Byte의 잠재력을 최대한 실현하기 위한 노력의 핵심 요소는 새로운 시장으로의 확장입니다. 이번 분기 Taco Bell U.K.는 디지털 주문과 ‘Smart Ops’ 번들을 모두 롤아웃한 최초의 해외 시장이 되었습니다. 이전에 서로 달랐던 제3자 기술에서 Byte로 전환하면, 비즈니스는 단일 통합 플랫폼을 갖게 되어 더 큰 민첩성과 일관성, 그리고 실행력을 확보할 수 있습니다. Byte 플랫폼의 역량은 Taco Bell U.K.에 더 통합된 디지털 및 레스토랑 경험을 제공하고, 디지털 채널과 레스토랑 내에서의 개인화 기회도 더 크게 열어줍니다. 또한 AI에 대한 사용 사례는 계속해서 늘어나고 있으며, 이는 Yum!이 디지털 생태계를 직접 소유하는 가치가 강화된다는 의미입니다. 이는 여러분에게 강력한 우위를 제공합니다. Byte의 도달 범위와 결합된 글로벌 데이터 자산 덕분에 소비자를 위한 새로운 AI 기능을 빠르게 확장할 수 있습니다. 아울러 디지털 및 기술 팀 내에서 AI 기반 효율성 향상으로 인한 이익도 누리고 있는데, Roy가 잠시 후 더 자세히 공유할 예정입니다. 음료를 재정의하는 것부터, 스타가 총출동하는 스트리밍 혁신 이벤트를 개최할 ‘자격’을 얻는 것에 이르기까지, 우리의 모든 대담한 야망은 우리 사람들과 프랜차이즈 파트너들이 있기에 가능합니다.우리는 미래를 향한 성장 가속에 대한 열망으로 하나가 되어 있습니다. 그에 대한 증거로, 지금 우리 플라노 사무실에서는 전 세계에서 모인 약 500명의 KFC 마케팅·개발·프랜차이즈 리더와 GM들이 KFC의 마케팅 기획 미팅 및 개발 서밋에 참석해 인사이트와 모범 사례를 공유하고 있습니다. 현지에서 효과가 있는 것들이 무엇인지, 그리고 그것이 어떻게 글로벌로 확장될 수 있는지를 보여주며, 우리 최대 규모 브랜드에서 기준을 더 높이기 위한 모든 활동을 뒷받침합니다. 한 발 물러서서 보았을 때, 저를 가장 고무하는 것은 1분기 결과가 우리가 중요하다고 믿는 그 강도를 반영하고 있다는 점입니다. 우리는 소비자들이 사랑하는 놀라운 브랜드를 보유하고 있습니다. 우리 브랜드는 우리가 진출해 있는 카테고리에서 강력한 장기 소비 트렌트를 바탕으로 성과를 내고 있습니다. 구체적으로 멕시코와 치킨은 향후 5년 동안 전체 한정 서비스 레스토랑 시장보다 훨씬 더 빠르게 성장할 것으로 예상됩니다. 또한 우리는 역동적인 환경을 헤쳐 나가는 데 있어 전문가인 세계적 수준의 프랜차이즈 파트너를 보유하고 있습니다. 우리는 소비자에게 원활한 경험을 제공하고 프랜차이즈 가맹점의 레스토랑 운영을 더 생산적으로 만드는 독자적인 디지털 및 기술 역량을 갖추고 있습니다. 우리는 2026년이 이제 막 시작된 단계이며 환경이 계속 역동적일 것임을 알고 있지만, 우리 팀들은 집중을 바탕으로 실행하고 있습니다. 우리 브랜드는 소비자와 가까운 곳에 머물고 있으며, 기준을 더 높여 나가는 과정에서 앞으로의 기회에 대해 여전히 자신감을 갖고 있습니다. 그럼 Roy, 진행 부탁합니다. Ranjith Roy: 감사합니다, Chris. 그리고 모두 좋은 아침입니다. 저는 Yum!의 재무상태표, 유동성 포지션, 그리고 연간 가이던스를 논의하기에 앞서 1분기 실적을 검토하는 것으로 시작하겠습니다. 매출 상단부터 보겠습니다. 1분기 Yum! 시스템 매출은 6% 성장했습니다. 우리는 신규 매장을 5% 늘렸고, 전 세계 동일점 매출은 3% 성장했습니다. 디지털 매출은 약 110억 달러에 이르렀으며, 디지털 믹스는 63%로 새로운 최고치를 기록했습니다. 타코벨 미국은 레스토랑 레벨 마진이 23.9%를 달성했습니다. 상당한 인플레이션에도 불구하고 타코벨이 미국 내 회사 소유 마진을 다시 확장할 수 있는 역량을 보여주게 되어 기쁩니다. KFC 레스토랑 레벨 마진은 10.3%로, 전년 동기 대비 100bp 상승했으며, 이는 영국 레스토랑 마진이 240bp 증가한 데 따른 것입니다. 특별 제외 일반관리비(Ex special G&A)는 2억 8,400만 달러였고 4% 증가했습니다. 프랜차이즈 및 라이선스 비용은 4,300만 달러로 전년 동기 대비 900만 달러 증가했는데, 주로 Hut Forward 프로그램의 일환으로 마케팅과 혁신 테스트에 대한 투자가 있었기 때문입니다. 피자헛을 제외하면 Yum! 시스템 매출은 7% 성장했고, G&A는 3% 성장했으며, 핵심 영업이익은 10% 성장했습니다. 이제 개발에 대해 말씀드리겠습니다. 우리는 분기에 130개의 신규 매장을 오픈했습니다. KFC는 중국에서의 강한 출발과 45개 국가에 걸친 개발에 힘입어 648개의 신규 매장을 열었습니다. 우리가 ‘기준을 더 높이기’ 위한 우선순위에 집중하는 만큼, 단위 경제성을 더 빠르게 가속하기 위한 방법에 대해 적극적으로 우선순위를 두고 계시다고 상상하실 수 있을 겁니다. 여기에는 레스토랑 구축 비용을 최적화하는 것과 신규 장비 공급업체 및 사양을 도입하는 것이 포함됩니다. 또한 혁신에 대한 KFC의 창의성도 단위 경제성을 가속하는 데 역할을 하고 있습니다. 브랜드의 신규 음료 플랫폼인 Quench는 기존 영국 매장에서 확인되었듯이 3년 미만의 회수 기간으로 매력적인 리퍼브(리핏) ROI를 제공합니다. 하지만 이 패키지는 신규 레스토랑 구축에 대한 전반적인 회수 기간도 개선합니다. 우리의 혁신 및 성장 마인드는 계속해서 우리 시스템에 합류하고 이러한 기회를 활용하려는 열망이 있는 세계적 수준의 프랜차이즈 파트너를 파악하고, 유치하고, 지원하는 데 도움이 되고 있습니다. 우리는 최근 프랜차이즈 파트너로 전환된 KFC 시장에서 추가 모멘텀이 이어질 것으로 기대합니다. 여기에는 터키, 이탈리아, 일본이 포함되며, 이들 국가의 총 매장 수는 전년 동기 대비 9% 증가했습니다. 중동의 갈등은 전 세계적으로 불확실성을 만들고 있지만, 지금까지 개발에 대한 영향은 비교적 미미했으며 UAE와 터키를 포함한 일부 시장에서 정부 허가를 받기 위해 필요한 절차와 장비 조달에 대한 단기 지연이 포함된 수준이었습니다. 현재로서는 올해 KFC의 개발 계획에 변화가 없을 것으로 보고 있습니다.KFC의 중국 외 개발은 브랜드를 믿는 저자본을 갖춘 가맹점주 기반과의 개발 계약을 통해 이뤄진다는 점도 주목해 주시기 바랍니다. 이제 타코 벨로 넘어가겠습니다. 해당 브랜드는 1분기에 총 30개의 그로스 유닛을 오픈했으며, 이 중 미국에서 14개, 해외에서 16개를 포함했습니다. 미국에서 그 브랜드의 장기적 기회는 10,000개 플러스 매장으로, 이는 10년이 넘는 미래 성장 기회를 의미하며 대학 캠퍼스와 공항 같은 흥미로운 신규 기회도 포착하고 있습니다. 해외 시장에서는 타코 벨의 전체 해외 시스템 매출이 1분기에 16% 증가했습니다. 이는 영국에서 2년 누적 동일매장 매출 성장 23%, 캐나다 18%, 인도 45%를 포함한 여러 핵심 시장에서의 견조한 성과에 힘입은 것입니다. 이처럼 더 큰 시장에서의 성공은 폴란드와 독일 같은 다른 신규 시장에서도 타코 벨을 론칭하기 위한 신규 파트너들의 관심을 높이고 있습니다. 타코 벨은 지난해 5개의 신규 시장에 진입했으며, 올해도 매장 수를 더 확장할 계획입니다. 이제 기술로 전환하겠습니다. 우리는 Byte by Yum!을 통해 최신 QSR 기술과 디지털 경험의 수준을 계속 한 단계 끌어올리고 있습니다. 지난 실적 발표에서 말씀드렸듯이, KFC의 영국과 호주 시장은 올해 번들 방식으로 롤아웃될 예정이며, 해당 롤아웃이 완료되면 Byte 네이티브로 2,000개의 추가 레스토랑 입점을 의미합니다. 그리고 Chris가 말했듯이, 1분기 타코 벨 영국은 Byte의 디지털 주문과 스마트 옵스 번들 모두를 도입한 첫 번째 해외 시장이 되었으며, 이는 시장과 브랜드 전반에 걸친 플랫폼 확장성을 보여줍니다. Byte 안팎에서, 우리의 디지털 및 기술 리더들은 AI를 채택할 수 있는 다양한 방법에 집중하고 있으며, AI는 Yum!의 장기 성장에 강력한 촉매가 될 수 있습니다. 우리는 레스토랑 운영 전반에 걸쳐 고객을 직접 상대하는 기술과 혁신에 AI를 내재화하고 있습니다. 1분기에 타코 벨 미국은 드라이브 스루에서 AI 기반 A/B 테스트를 시범 운영했으며, 올해 전국으로 해당 기술을 롤아웃할 계획입니다. 이 새로운 기능은 차 한 대씩(카 바이 카) 레이아웃 콘텐츠와 비주얼을 동적으로 변경할 수 있습니다. 이를 통해 브랜드는 더 빠르게 인사이트를 얻고, 더 효과적인 전국 단위 조정을 수행할 수 있습니다. 드라이브 스루에서의 보이스 AI든 AI 기반 다이내믹 메뉴 보드든, 이러한 신규 기술 기능의 원활한 롤아웃은 우리가 수년간 개발하고 배치해 온 물리적 자산과 디지털 자산 덕분에 가능했습니다. 즉, 기반이 되는 통합 기술과, 우리 및 가맹점주들이 수년간 롤아웃한 디지털 메뉴 보드에 대한 물리적 투자까지 포함됩니다. 유사한 AI 기반 개선은 로열티 도입과 성장을 이끌기 위해 브랜드 전반에서 테스트하고 규모를 확대할 계획입니다. 고객을 직접 대상으로 하는 기술을 넘어서는 영역에서도, Chris가 언급했듯이 Yum!은 기업 차원에서 생산성을 가속할 AI로부터 효율성 개선을 포착할 수 있는 독특한 위치에 있습니다. 현재 우리는 Byte Kitchen Display System의 향상된 버전을 구축하고 있으며, 전체 팀 규모는 과거보다 절반 수준입니다. 이를 통해 기술 혁신의 속도를 실질적으로 더 빠르게 하고, 팀원들이 추진할 수 있는 가치 창출형 디지털 및 기술 이니셔티브 파이프라인을 확장할 수 있게 됩니다. 우리는 AI가 우리 사업에 제공할 잠재력에 대해 기대하고 있습니다. 다음으로, 재무상태표와 유동성 포지션에 대한 업데이트를 드리겠습니다. 해당 분기 총 자본적 지출은 7,500만 달러였습니다. 순부채 레버리지 비율은 분기를 약 3.8x로 마감했습니다. 분기 동안 약 120만 주를 약 1억 8,500만 달러에 환매했습니다. 참고로 우리는 영업현금흐름에서 연간 기준 약 18억 달러의 현금흐름(run rate)을 창출합니다 [식별불가]. 여기에 이익 성장으로부터 매년 추가로 확보할 수 있는 부채 여력과, 순 레버리지 비율 4x에 대한 우리의 기대치를 더하면, 앞으로 매년 건강한 속도로 성장할 것으로 예상되는 연간 25억 달러를 초과하는 현금 창출의 런레이트가 됩니다.우리는 우선순위와 이 자본을 사용하는 방식에 대해 규율을 지키며, 다음을 통해 주주가치를 극대화할 수 있도록 노력하고 있습니다. 첫째, 사업에 대한 전략적 투자에 우선순위를 둡니다. 둘째, 강력하고 유연한 재무상태표(대차대조표)를 유지합니다. 셋째, 경쟁력 있는 배당을 제공합니다. 넷째, 남아 있는 초과 현금을 주주에게 환원합니다. 다가오는 만기들을 재금융함에 따라 부채 발행 규모를 확대하고 상당한 초과 자본을 주주에게 반환할 수 있는 여력이 생길 것입니다. 그리고 자금조달 시장 상황을 전제로 그렇게 할 계획입니다. 올해의 경우, 잠재적인 부채 발행을 제외한 연간 이자비용은 5억 1,000만 달러에서 5억 2,000만 달러 범위로 감소할 것으로 기대합니다. 보다 넓게 말해, 올해 남은 기간을 전망해 보면, Pizza Hut을 제외한 상태에서 우리의 장기 성장 알고리즘의 각 구성 요소를 충족하거나 초과할 수 있는 능력에 대해 여전히 매우 확신하고 있습니다. 이제 우리는 Taco Bell 미국의 레스토랑 단위 마진이 24.5%에서 25.5% 사이가 될 것으로 예상하며, 이는 인수한 Taco Bell 매장들로부터 당초 계획보다 더 나은 매출 상방 모멘텀과 더 높은 마진이 반영된 결과입니다. 지난 분기 우리가 공유드렸듯이, Pizza Hut을 제외한 연간 특별 항목 제외 SG&A 성장률은 중( mid )한 자릿수 증가로 예상됩니다. 참고로, 회수한 프랜차이즈 권리의 상각은 올해 3,000만 달러 증가할 것으로 예상되는데, 이는 주로 2025년 4분기에 Taco Bell이 프랜차이즈 매장들을 인수했기 때문입니다. 연중 흐름을 모델링하는 데 도움을 드리기 위해, 우리는 2분기가 프로젝트 지출 시점으로 인해 특별 항목 제외, Pizza Hut 제외 기준으로 전년 동기 대비 높은 한 자릿수 성장을 반영할 것으로 기대합니다. 또한, 소규모 매장이 있는 시장(subscale markets)에서 소수의 매장을 폐점함으로써 매장 네트워크를 기회적으로 최적화하는 과정에서 Habit에 대해 약 500만 달러의 비현금 폐점 비용이 발생할 것으로 예상합니다. 이제 Pizza Hut으로 넘어가겠습니다. 이 브랜드는 많은 국제 시장에서 강세를 보였습니다. 중동에서 시스템 매출이 11% 성장했고, 중국과 라틴 아메리카에서는 각각 시스템 매출이 8% 성장했습니다. Pizza Hut의 1분기 핵심 영업이익 성장률은 우리의 가이던스와 일치했으며, 우리는 2분기 핵심 영업이익이 약 7,000만 달러가 될 것으로 기대합니다. 1분기와 2분기의 핵심 영업이익에는, 이전에 공개했던 일회성 Hut 포워드 투자와 관련된 비용이 모두 포함되어 있습니다. Pizza Hut에 대한 전략적 옵션 검토와 관련해 말씀드리면, 그 과정은 지난 실적 발표 이후 진전되었으며 2026년에 검토를 완료할 수 있도록 예정대로 진행 중입니다. 앞서 전달드렸듯이, 이 검토의 목표는 Pizza Hut의 구조적 강점을 활용하기 위한 최적의 접근을 결정함으로써 Yum!, Pizza Hut, 그리고 그 프랜차이즈 파트너들에게 가치를 창출하는 것입니다. 강력한 브랜드 자산, 경험이 풍부한 프랜차이즈 파트너, 그리고 의미 있는 규모(스케일)입니다. 마무리하겠습니다. Yum!은 Pizza Hut을 제외한 핵심 영업이익 성장률 10%로 2026년을 탄탄하게 시작했습니다. 우리는 ‘기준을 한 단계 끌어올리기(raise-the-bar)’ 우선순위를 실행해 나가며 Yum!의 다음 성장의 장을 다듬는 과정의 초기 단계에 불과합니다. 앞으로의 여정이 기대됩니다. 그리고 그와 함께, 운영자님, 이제 질문을 받겠습니다. 운영자: [운영자 안내] 첫 번째 질문은 Evercore의 David Palmer 님이 해 주시겠습니다. David Palmer: 저는 글로벌 수요 동향과 지금 현장에서 무엇을 보고 계신지에 대해 당신이 주시는 설명을 항상 즐깁니다. KFC의 시스템 매출 결과와 시장을 보면, 1년에 1번 기준으로는 중국과 캐나다가 다소 둔화되는 것처럼 보이지만, 아시아, 인도, 중동은 매우 강해 보이고, 경우에 따라 가속되고 있는 듯합니다. 반면 유럽은 꽤 안정적인 것 같습니다. 따라서 올해 남은 기간을 생각하며 전 세계를 둘러보실 때 수요 동향에 대해 어떤 설명을 해주실 수 있을까요? Christopher Turner: 네. 감사합니다, David. KFC International의 진행 상황에 대해 기쁘게 생각합니다. 지난 4개 분기를 보면, KFC International에서는 2년 기준 동일점포 매출에서 각 분기마다 가속이 나타났습니다. 지금 각 시장에서 일어나고 있는 좋은 일들이 많습니다. 말씀하신 대로, 그 시장들을 살펴보면 두 자릿수 시스템 매출 성장 시장이 상당히 많고, 발표에서 몇 가지 예를 들기도 했습니다. 영국(UK) Korea. 더 활기찬 소비자 제안을 현실로 만드는 데 앞장서고, 혁신을 활용하며, 소비자 이용 기회를 확대하고 있습니다. 저는 이번 주 초에 KFC의 Korea 팀과 함께 있었습니다. 그들은 지난 몇 년 동안 시스템 매출을 두 배로 늘렸습니다. Serono Group이 브라질로 진출하는 가운데 라틴아메리카에서 이전 속도 대비 거의 3~4배에 이르는, 지난해 역대 최고 수준의 유닛 개발률을 달성했습니다. 정말 좋은 일들이 보이고 있습니다. 그런데 한 걸음 물러서서 그 이면에 무엇이 그걸 이끌고 있는지 살펴보면요. [식별불가]는 이제 사업을 시작한 지 1년이 됐습니다. 물론 그는 우리가 지난해 제시했던 Taco Bell 전략을 구축하는 데 한몫을 했고, 지금도 같은 일을 해내고 있습니다. 그는 매우 높은 목표를 세우고 있습니다. 그는 구체적인 목표를 만들고, 그 목표를 현실로 만들 전략을 구축하고 있습니다. 물론 150개 시장을 고려하면 그것이 완전히 실현되기까지는 시간이 좀 걸리겠지만, 제가 언급했던 국가들이 그의 전략이 작동하고 있음을 보여주는 근거이고, 우리는 앞으로의 모멘텀에 대해 기대가 큽니다. Operator: 그리고 다음 질문은 Baird의 David Harentino 라인에서 나옵니다. David Tarantino: Chris, 국제 관련으로 또 하나 질문드릴게요. 제 질문은 지정학적 이슈들이 전 세계에 있는 상황에서 유닛 성장에 대한 프랜차이즈 사업자들의 욕구와 관련이 더 큽니다. 그리고 통화에서 올해도 여전히 좋은 파이프라인이 있다고 하신 걸로 알고 있는데요. 내년이나 향후 몇 년을 더 생각했을 때, KFC나 Taco Bell 모두 유닛 성장과 관련해 일시 정지 징후가 보이나요? Taco Bell International이 여러분에게 큰 기회인 것도 알고 있습니다. 이에 대해서도 코멘트해 주실 수 있다면 좋겠습니다. Christopher Turner: 네. 감사합니다, David. 유닛 개발 전망을 볼 때 우리는 확신이 큽니다. 우리는 KFC에서 Q1 유닛 개발 신기록을 막 세웠습니다. Taco Bell 국제 부문의 유닛 개발 스토리는 계속해서 성장하고 있습니다. KFC를 예로 들면, 통화에서도 말씀드렸듯이 이번 주 Plano에서 저희는 KFC 프랜차이즈 사업자들과 개발 리더들과 함께 있습니다. 우리가 이야기하는 것은 ‘raise the bar’ 전략의 요소들입니다. 물론 그 첫 번째는 미래의 소비자를 잡기 위한 것으로, 이는 더 높은 동일점포 매출 성장과 더 높은 AUV로 이어져야 합니다. [식별불가]는 레스토랑의 경제성을 가속화하고, 구매의 잠재력을 최대치로 끌어올리고 있습니다. 하지만 그 레스토랑 경제성의 가속은 시간이 지나면서 그 더 높은 AUV를 활용하고, 프로토타입 설계에서 우리의 규모와 공급망을 활용하는 것에 달려 있습니다. 또한 Byte가 제공하는 규모는 유닛 경제성을 개선하는 데 도움이 되며, 결국 우리가 강한 유닛 개발을 제공받는 시장의 수를 더 넓히는 데 도움이 될 것입니다. 오늘날 우리의 가장 큰 유닛 개발 시장에서의 유닛 경제성은 놀랍습니다. 중국, 인도, 중동이 그 예입니다. 다만 우리는 더 넓은 시장에서의 투자 회수 개선을 이룰 수 있다면 우리가 도달할 수 있는 ‘화이트 스페이스’가 너무나 많다는 것도 알고 있습니다. 유럽이 그 대표적인 예입니다. 이탈리아의 저희 팀과 프랜차이즈 파트너가 보여준 바에 따르면, 그것이 가능하다는 것을 확인했습니다. Taco Bell International으로 가면, 우리는 계속해서 훌륭한 성장을 보고 있습니다. Roy가 공유했던 시스템 매출 수치와 동일점포 매출 성장 수치를 보면, 그곳에서도 많은 좋은 일들이 벌어지고 있습니다. 2021년에는 스페인에 유닛이 100개였는데, 오늘은 180개에 이르렀습니다. 2022년에는 인도와 영국에 유닛이 각각 100개였는데, 현재는 두 시장 모두 156개와 142개입니다. 캐나다는 아마도 다음으로 100개 유닛에 도달하는 시장이 될 것이며, 우리는 새로운 시장을 계속 추가하고 있습니다. 그래서 그 진행 상황에 만족하고 있습니다. 우리의 장기적인 목표는 유닛 개발 속도를 유지하거나 심지어 가속하는 것입니다. Unknown Executive: 그리고 David, 그 말에 덧붙이자면요. 역사를 놓고 봐도, KFC를 놓고 봐도, 시간이 지나면서 KFC 글로벌만큼 일관된 유닛 개발자가 또 없습니다. 전 세계 여러 시장에서 매우 강력한 투자 논리에 의해 뒷받침되고 있고, 자본을 탄탄히 갖춘 멋진 프랜차이즈 사업자들이 있기 때문입니다. 그렇다면 과거의 혼란 시기인 2021년과 2022년을 보면, 공급망 혼란이 상당히 있었고 순증 신규 유닛이 각각 8%, 11% 증가했습니다. 2024년과 2025년에는 중동 위기와 그 여파를 이야기하고 있습니다. 두 해 모두 순증 신규 유닛 성장이 7%였고, 터키와 러시아의 철수 영향은 제외했습니다. 그리고 현재 분쟁이 유닛 성장에 미치는 관련성에 대해 말씀드리면, 중동 전체는 현재 우리 파이프라인에서 150개 미만입니다. 또한 오늘 기준으로, 해당 지역의 파트너들은 계획에 변화가 없을 것으로 기대하고 있습니다. 그래서 KFC에 대해 정말 많은 확신이 있는데, 이는 실적 이력에 근거한 것도 있고 현장에서 보고 있는 내용에 근거한 것도 있습니다. 운영자: 다음 질문은 JPMorgan의 John Ivankoe 님입니다. John Ivankoe: 저는 피자헛 이후 조직을 현재 어떻게 생각하고 있는지 궁금했습니다. 당연히 현대적인 AI를 활용해 조직을 처음부터 끝까지 관점에서 다시 생각할 수 있는 기회가 있습니다. 유!가 스스로를 재시작하고, 매장 단위부터 시작해 사업을 어떻게 관리하는지에 대해 어떤 방식으로 생각해야 하는지에 대한 기회라고 할 수 있겠죠. 그래서 총 달러 지출을 어떻게 봐야 하는지, 예를 들어 시스템 매출 대비 G&A 비중이 어떤지, 그리고 G&A에 대해 특히 곡선을 휘게 만들기 위해 AI와 바이트를 활용하는 것으로 다시 전환해야 하는지—이 큰 전반적 효율성과 효과성 기회에 대해 전체 유!의 G&A 지출 관점에서 어떻게 생각하고 있는지에 대한 가늠자 정도를 주실 수 있을까요? Christopher Turner: 고맙습니다, John. 물론 피자헛 프로세스는 우리가 말했듯이 순조롭게 진행되고 있습니다. 그 프로세스를 마무리한 뒤에 더 많은 내용을 공유하겠습니다. 하지만 한 발 물러나 조직에 대한 영향을 넓게 생각해 보면, 우리가 만들고 있는 진전에 매우 만족하고 있습니다. 물론 이는 바이트 바이 유!를 통해 더 일관된 플랫폼에 도달했기 때문입니다. 이는 레스토랑 입지 전반, 특히 미국에서뿐 아니라 위 매장(above-store) 시스템에서도 점점 더 국제적으로 확장해 나갈 예정입니다. 그리고 AI와 관련된 우리의 철학에 대해 말씀드리면, 무엇보다 AI를 성장으로 이끄는 데 쓰고 싶습니다. 그게 우리 사업에서 흥미로운 부분이고, 디지털 드라이브 스루에서 AB 테스트를 롤아웃하는 데 앞장서겠다는 말씀드린 사례 같은 사용 사례들을 보게 되실 겁니다. 또 타코벨은 성장과 더 나은 소비자 경험을 더 빠르게 만들어내는 것이 핵심입니다. 우리는 AI를 통해 팀원들을 더 돋보이게 하고 싶습니다. 레스토랑에서든 위 레스토랑 역할에서든, 우리의 일을 더 쉽게 만들고 사람들이 더 생산적이 되며 더 빠르게 일할 수 있게 도와주고자 합니다. 그래서 조직 관점에서 꽤 흥미로운 몇 가지 예를 들면, 이번 주에 KFC U.K.의 GM과 함께 있었습니다. 그 팀은 조직 내에서 역할을 수행하는 AI 에이전트가 10개나 되는데, 그들은 이를 정말 적극적으로 받아들였습니다. 예를 들어, KFC U.K. 개발 팀에는 가상 팀원이 있는데, 허가(permitting) 업무를 돕고 있고 기본적인 분석과 사실 확인을 처리해 왔습니다. 그 덕분에 해당 지역에서 신규 유닛에 대한 허가 신청을 더 빠르게 진행하고 있습니다. 또 우리 기업 학습 및 개발 팀에는 가상 팀원 Judy가 있는데, 교육 프로그램을 구축하고 그것을 더 빨리 내보내며 우리가 일을 수행하는 방식의 생산성을 높이는 데 도움이 되는 훌륭한 작업을 하고 있습니다. 그래서 우리는 이러한 진행 상황에 매우 만족하고 있습니다. 더 많은 내용이 있겠지만, 우리는 이를 성장으로 이끌고, 팀원들의 일도 더 생산적이고 더 쉽도록 만드는 데 활용할 것입니다. 운영자: 다음 질문은 UBS의 Dennis Geiger 님입니다. Dennis Geiger: 타코벨의 인상적인 모멘텀과 미국 타코벨의 전망에 대해 좀 더 물어보고 싶습니다. Chris, 준비된 발언에서 많은 좋은 배경 설명을 주셨습니다. 그런데 특히 이런 어려운 소비자 환경에서도 브랜드가 어떻게 이런 강한 성과를 만들어내는지에 대해 조금 더 짚어주실 수 있을까요? 그리고 두 번째는 Live Mas Cafes와 관련된 역학관계 측면에서, 그곳에서 보고 계신 것과 관련해 더 공유해 주실 만한 점이 있는지, 또 앞으로 그 카페들에 대한 가능성은 어떤지 말씀해 주실 수 있을까요? Christopher Turner: 네, 감사합니다. 보세요, Taco Bell 팀은 분기마다 훌륭한 성과를 계속 만들어 오고 있습니다. 정말 놀라운 사업입니다. 그리고 Taco Bell이 왜 계속해서 성과를 내는지 들여다보면, 어떤 환경에서도 소비자들이 필요로 하는 것을 제공하는 데 달려 있습니다. 한 가지가 아닙니다. 여러 가지입니다. 그리고 그것은 구조적 우위에 기반합니다. 멕시코 카테고리는 전체 레스토랑 업계보다 더 빠르게 성장하고 있고, Taco Bell은 그 공간에서 ‘원(One) 카테고리’였습니다. 또한 우리는 가맹 파트너에게 높은 마진을 보장하면서도 고객에게 가치를 전달할 수 있게 해주는 비즈니스 모델을 보유하고 있습니다. 그래서 구조적 우위가 한 부분이고, 그 다음은 훌륭한 전략이 있습니다. Sean과 그의 팀이 작년 Consumer Day에서 아주 명확하게 그 전략을 제시했고, 그들의 포부를 끌어올렸습니다. 그리고 2030년까지 AUV 300만 달러를 달성하겠다는 아주 구체적인 목표를 세웠죠. 이어서 그 목표를 현실로 만들기 위한 실행 가능한 전략을 제시했는데, 우리는 그 전략의 진행 속도가 그에 맞춰지고 있습니다. 그들이 실행을 정말 잘하고 있습니다. 물론, 그 전략에는 문화적으로도 적합한 브랜드를 확보하는 것도 포함됩니다. 저희가 그에 대한 몇 가지 예시를 말씀드렸죠. 사용 목적을 더 넓히는 ‘크레이버블(원하는 대로 더 찾게 만드는) 혁신’도 있습니다. 이는 더 많은 소비자들에게 더 많은 방문 이유를 제공해 브랜드 이용 빈도를 높이고 있습니다. 그리고 그것이 모든 소득 수준에서 거래 성장으로 이어지고 있습니다. 또한 아이가 있는 가족들과 함께 확장할 수 있게 해줍니다. 그리고 저희는 매우 쉬운 경험을 제공하는데, 어떤 대규모 QSR 플레이어보다도 가장 빠른 드라이브 스루를 운영하고 있고, 말씀드린 것처럼 그 운영도 계속 더 좋아지고 있습니다. 물론 저희는 ‘비할 데 없는 가치’도 제공합니다. Q1에 리뉴얼한 WEX 밸류 메뉴가 아주 좋은 성과를 내고 있어요. 전체 Taco Bell 티켓의 3분의 1에 이 밸류 메뉴의 아이템이 포함되어 있고, 사람들은 밸류 메이드(가치 메뉴)를 활용해 다양한 구성을 넣은 식사를 실제로 만들어내고 있습니다. 강점은 정말 많지만, Sean이 제시한 전략은 아직 시작 단계에 불과합니다. 그래서 Taco Bell에서 앞으로도 지속적인 모멘텀이 이어질 것이라 기대가 큽니다. 음료로 넘어가서, Lomas 케이스를 말씀드리면, 저는 이것을 이미 Taco Bell 전 사업 전반에 걸친 더 넓은 음료 확장의 ‘씨앗’이라고 생각합니다. 지금 Taco Bell 앱을 열면, 거기에 제공되는 15가지 서로 다른 스페셜티 음료를 찾을 수 있습니다. 그중 일부는 Litmos Cafe에서 왔는데, ‘Refrescas(리프레스카스)’ 같은 것들이죠. 또 ‘더티 소다(Dirty Sodas)’도 있고, ‘프리즈(Freeze)’도 있습니다. 이미 자체적으로도 확실한 사업인데, 여기에 Pepsi와의 파트너십을 통해 저희가 보유한 독자적인 QSR Baja Blast 플랫폼까지 결합되어 있습니다. 그래서 우리는 이미 Litmos Cafe 투자에서 엄청난 성과를 얻고 있습니다. 앞으로 이 파일럿이 어떻게 흘러가는지 보면서, 우리가 그 특정한 컨셉을 어디까지 어떻게 가져갈지 계속 지켜볼 것입니다. Operator: 그리고 다음 질문은 Guggenheim Securities의 Gregory Francfort 님이 해 주십니다. Gregory Francfort: 아마도 확인 질문일 수 있는데요. 혹시 KFC의 미국 및 해외 컴프를 더 이상 공개하지 않으시나요? 그리고 Saucy에 대한 질문인데, 생각의 흐름(판단 과정)이 궁금합니다. Chris, நீங்கள் Saucy의 일부 요소를 세계 여러 시장으로 가져오는 것과 관련해 언급하신 바가 있었죠. 이걸 시스템 전반을 위한 테스트 허브로 보고 계신 건가요? 그리고 26년 또는 27년에 어느 시점에서 미국 시스템에도 일부 요소를 들여올 것으로 기대하시나요? Christopher Turner: 네, 감사합니다. KFC 사업부터 말씀드릴게요. KFC는 우리에게 전략적으로 매우 중요한 사업입니다. 가장 큰 브랜드이고, 우리의 홈 마켓이며, 활기찬 치킨 시장이기도 합니다. 저희는 지난 몇 년 동안 그 사업의 실적이 나아가는 방향에 대해 만족하지 못해 왔다고 말씀드렸고요. 그리고 미국 리더십 팀이 그 방향을 바꾸기 위해 하고 있는 일에 대해서는 매우 만족하고 있습니다. Q1에 몇 가지 좋은 움직임이 있었습니다. 더 넓은 소비자층과의 관련성을 높이고 있는 Matty Matheson과의 파트너십이 그 예입니다. 물론, 우리는 여전히 핵심은 계속해서 제공하고 있습니다.우리는 1분기에 ‘나만의 버킷 만들기’와 20달러 가치 제공 상품을 선보였고, 2분기에 들어오면서 $7, $9, $11 옵션으로 구성된 새로운 가치 구조를 개편해 도입했습니다. 그곳에서 일어나고 있는 좋은 일들이 많고, 그들은—진행 중인 혁신 파이프라인이 큽니다. 이는 KFC와도 연결됩니다. Live Mas Cafe와 유사하게, 우리는 글로벌 사업 전반에서 SAC 투자에 대해 이미 큰 수준의 성과를 거두고 있습니다. 그래서 이번 주 플라노에서 진행된 저희 마케팅 기획 회의에 참석했다면, Saucy에서 얻은 학습 내용이 어떻게 전 세계적으로 테ండers 혁신으로 이어지고, 부드러운 혁신으로까지 이어지는지—또 어떤 방식으로 우리가 소비자들이 어떤 시장에서든 공감할 특정 소스 배합을 식별하고, 심지어 콘셉트에서 영감을 얻는 데 사용하는 프로세스—를 보게 되었을 것입니다. Saucy 콘셉트를 개발한 Christophe Poirier는 현재 KFC 글로벌 최고 콘셉트 책임자(Chief Concept Officer)입니다. 우리는 Saucy를 크게 활용해 더 넓은 KFC 비즈니스를 뒷받침하고 있습니다. Ranjith Roy: 네. 그리고 공시(disclosure)에 대한 질문과 관련해서 말씀드리면, 저희는 항상 적절한 수준의 투명성과 공시를 제공하는 데 집중하고 있습니다. 보도자료에서 보셨듯이, 저희는 KFC U.S.를 더 자세한 정보가 공시되던 하위 세그먼트에서 시스템 세일즈 테이블로 이동시켰습니다. 따라서 여전히 시스템 세일즈 테이블과 레스토랑 수에는 포함되어 있습니다. 하지만 이번 분기를 보면서, 저희는 공시가 저희 릴리스에 따라 이를 지켜보는 모든 분들에게 가장 관련 있는 성장과 수익성의 동인들과 일치하는지 주기적으로 검토합니다. 지금 공시에 반영된 U.S. KFC는 Yum! 전체 포트폴리오에서의 규모를 반영한 것으로, Pizza Hut을 제외한 Yum! 영업이익의 현재 비중은 5% 미만 수준입니다. 물론 앞으로도 전략적으로 계속 집중해 나갈 것입니다. 하지만 공시 관점에서는, 거기에 자리 잡았습니다. Operator: 그리고 다음 질문은 TD Cowen의 Andrew Charles 님이 주시겠습니다. Andrew Charles: 질문에 대한 간단한 확인이 있습니다. 확인하고 싶은 건, 올해의 KFC 개발 가이던스가 중동 갈등의 파급 효과와, 중동 외 일부 국제 시장에서 우리가 듣고 있는 LPG 부족에 대한 영향까지 반영한 것인가요? 아니면 중동 지역 자체에 대해서만 말씀하시는 건가요? 그리고 Roy, 제 질문은 Taco Bell에 대해 투자자 기대치를 맞추는 것과 관련된 것이었습니다. 1분기 강세 이후 2026년 나머지 기간에 대해 투자자들이 생각해볼 때 가장 참고할 만한 방식은 무엇이라고 보시나요? 예전에는 ‘스택을 그대로 유지’하는 것에 대해 들었습니다. Taco Bell의 올해 나머지 진행 방식에 대해 그렇게 생각하는 게 타당한가요? 아니면 그건 지나치게 단순한 건가요—가스 가격이 갤런당 4달러를 넘는 상황인데요. Christopher Turner: Andrew, 먼저 KFC의 중동에 대해 말씀드리겠습니다. 앞서 Roy가 공유한 내용을 확인드리면, 올해와 그 이후의 글로벌 KFC 유닛 개발에 대해서는 자신감을 갖고 있습니다. 말씀드린 대로 중동은 KFC의 전체 유닛 개발 계획에서 ‘중간 한 자릿수(mid-single-digit)’ 비중을 차지합니다. 일부 공급망 측면에서 장비 관련 영향이 있었기 때문에 리드 타임이 조금 더 길어질 수 있고, 일부 비용도 조금 더 높아질 수는 있습니다. 다만 해당 지역의 프랜차이즈 파트너들이 그 상황을 잘 헤쳐 나가고 있습니다. 그리고 물론 그들의 첫 번째 우선순위는 이 환경 속에서 팀 멤버의 안전과 소비자의 안전을 지키는 것이지만, 그들은 비즈니스를 잘 운영하고 있습니다. 따라서 전반적으로 KFC의 유닛 개발 전망에는 변화가 없습니다. Taco Bell에 대해서는 말씀드렸듯이, 이는 팀이 수립한 다년 전략(multi-year strategy)입니다. 물론 그들은 장기적으로 그 전략을 계속 다듬고 더 높은 수준으로 끌어올리고 있습니다. 하지만 여러분은 올해 실현될 Live Mas Live, 즉 혁신 아젠다를 보셨을 겁니다. 정말로 매우 흥미롭습니다. 계속해서 새로운 소비자 사용 상황(use occasions)을 추가하고 구축해 나가고 있습니다. 또한 우리가 이 브랜드로 끌어들이고 있는 소비자들을 유지하도록 돕는 다른 전략 요소들도 있습니다. 만약 제가 로열티와 디지털만 놓고 본다면, 우리는 현재 Taco Bell U.S.에서 80%에 가까운 디지털 믹스로 접근하고 있습니다.그리고 저희의 로열티 프로그램은 계속 성장하고 있습니다. 로열티 매출은 전년 동기 대비 30% 성장했는데, 이는 로열티 프로그램이 소비자들과 잘 맞아떨어지고 있으며, 사람들이 브랜드와 더 자주 그리고 더 적극적으로 소통하도록 돕고 있기 때문입니다. 따라서 앞으로의 전략을 이끌 다양한 동력들이 있는데, 우리는 타코 벨의 지속적인 강점을 확신합니다. Ranjith Roy: 그리고 올해 하반기와 관련해 질문하신 부분에 대해 말씀드리자면요. 보시다시피 저희는 분기 대 분기 가이던스를 제공하지는 않을 겁니다. 다만, 준비해드린 발언과 저희의 목소리에서 들리시는 내용으로 미루어 볼 때, 타코 벨 모멘텀에 자신감이 있습니다. 올해 초보다 더 자신감이 있고, 그 점을 저희가 말씀드리고 있습니다. 그리고 그 자신감은 단지 탑라인뿐만 아니라, 마진 측면에서도 그렇습니다. 저희는 마진에 대한 가이던스를 상향 조정했기 때문입니다. 방금 막 1분기를 떠올리면 특히 인상적인 점이 있습니다. 소비자 측면의 배경뿐 아니라 인플레이션이라는 배경도 있습니다. 저희는 밸류 플랫폼에 대한 리브랜딩을 시작했고, 동시에 레스토랑 마진을 확대했습니다. 그래서 저희는 올해 하반기를 바라보는 타코 벨에 대해, 그리고 크리스의 말씀처럼 그 이후에도 많은 자신감을 갖고 있습니다. Operator: 그리고 다음 질문은 Goldman Sachs의 [ Christine Cha ] 라인에서 나옵니다. Unknown Analyst: 훌륭한 분기 실적에 축하드립니다. 몇 분기 전, 아마도 Chief Scale Officer(최고 스케일 책임자)를 임명할 계획을 말씀하셨던 것으로 기억합니다. 조직과 리더십을 어떻게 정렬하고, 동기부여해서 전 세계적으로 유닛 이코노믹스 개선을 이끌어내는 데 정말로 초점을 맞추도록 할 계획인지에 대한 최신 생각을 듣고 싶습니다. 그 내용은 말씀하신 raise the bar 프레임워크의 핵심처럼 보이더군요. Christopher Turner: 네. 네. 정말 감사합니다. 우선 저희 비즈니스에는 놀라운 리더십 팀이 있습니다. 물론 업계 최고의 인재와 문화로 구동되고 있죠. 그럼에도 저희는 Chief Scale Officer 역할을 추가할 의도가 있습니다. 다만 조직적인 관점에서 이 역할을 제대로 하도록 시간을 들였지만, 그런 팀들로부터 올 수 있는 스케일 이점에만 집중하는 것은 아닙니다. 그 리더 아래에 있게 될 팀들은 오늘 이미 자리에 있고, 훌륭한 일을 하고 있습니다. 지난 1~2년 동안 저희가 모아 결성한 글로벌 공급망 조직을 제가 맡았는데, 그 안에는 믿을 수 없을 정도로 훌륭한 팀이 있습니다. 그 팀은 여러 마켓에 걸친 국제 소싱에 집중하고 있으며, 큰 레버리지를 만들어 내고 있습니다. 프랜차이즈 파트너들을 위한 수익성의 하단선까지 이어지는 달러 규모에 대해, 레버리지 영 스케일을 활용해 카테고리별로 구체적인 목표를 가지고 단계적으로 추진하고 있습니다. 그들은 이미 수많은 성과를 보드에 올려놓았고, 앞으로도 더 많은 성과가 나올 겁니다. 그래서 우리는 그 부분에 집중하고 있습니다. 그리고 물론 raise the bar의 일환으로 브랜드 리더들도 그와 함께 레스토랑 이코노믹스를 가속하기 위해 각각의 특정한 노력을 하고 있습니다. 따라서 저희가 그 역할을 채워 나가며 더 진행하는 동안 거기서 많은 좋은 일이 이뤄지고 있습니다. 준비가 되면 관련 롤링 업데이트를 공유드리겠습니다. Operator: 그리고 다음 질문은 Jefferies의 Andy Barish 라인에서 나옵니다. Andrew Barish: 타코 벨에 대해서 다시 한번인데, 괜찮으시다면 철학적으로 지분 소유에 대한 생각을 나눠주실 수 있을까요. 4Q에 있었던 딜도 있고, 또 호주에서는 1Q 또는 2Q 초반에 소규모 정리 딜도 있었던 것으로 기억합니다. 그리고 전반적으로—적어도 국내에서—타코 벨 프랜차이즈 시스템이 현재 어디쯤에 있다고 봐야 할지, 그리고 앞으로 어디로 가는지에 대해 어떻게 생각하면 좋을까요? Unknown Executive: 그 질문에는 몇 가지 다른 부분이 있는 것 같습니다. 첫 번째로는—타코 벨의 지분 포트폴리오에 대해 말씀하셨죠. 제가 확인드려도 될까요. 이는 저희가 지분을 얼마나 보유하고 있는지에 대한 것입니까, 아니면 프랜차이즈 기반에 대한 것입니까? Andrew Barish: 아니요, 아니요. 타코 벨 매장을 더 사는 데 있어서 기회주의적으로 접근한다는 측면, 즉 그에 대한 당신들의 철학이 중요하다는 뜻입니다. Unknown Executive: 알겠습니다. 좋아요. 저희는 에셋-라이트(자산 경량) 비즈니스를 하는 것을 정말 좋아합니다. 저희는 전 세계에 놀라운 프랜차이즈 파트너들이 계속 있는데, KFC와 타코 벨 팀이 바로 세계적 수준의 레스토랑을 운영하고 있습니다.역사적으로, 보시다시피 우리는 비교적 규모가 작은 선별적 인수들을 해왔습니다. 예를 들어, 우리가 했던 Q4 타코벨 인수를 생각해 보면, 전 세계 60,000개 매장 중 128개 레스토랑을 인수한 것이어서 상대적으로 규모가 작습니다. 하지만 말하자면, 이러한 전략적 인수들은 여러 가지 이점을 제공한다고 보고 있습니다. 첫째, 재무적 이점입니다. 합리적인 밸류에이션 배수로 매수하고 그 레스토랑 자체에서 성장까지 이끌 때, 우리가 투자에 대해 보유한 장애(기준) 수익률을 실질적으로 초과하는 수익을 창출할 수 있습니다. 둘째, 전략적 이점입니다. 예를 들어 우리가 했던 KFC 영국 레스토랑 인수와 타코벨 미국 남동부 레스토랑 인수 같은 것들을 떠올려 보면, 그 시장에서 나타난 성과와 더불어, 우리가 실제로 한 투자 규모를 훨씬 넘어서는 범용(더 넓은) 시스템 차원의 전략적 이점으로 인해 Byte 공간을 열 수 있는 능력 같은 것들이 있습니다. 그리고 셋째로, 그런 시장에서는 레스토랑을 운영해야 하므로 마인드셋과 실행력(근육)이 더해집니다. 운영자처럼 생각해야 하고, 그로 인해 더 넓은 이점이 생깁니다. 그래서 말씀드리자면, 우리가 그로부터 얻는 이점이 여러 가지가 있다고 보고 있으며, 우리는 이를 선별적으로 또 전략적으로 실행할 것입니다. 그리고 우리가 할 때는, 영향이 최대가 되는 특정한 이유가 있을 때일 것입니다. 그에 그런 효과를 제공하는 기회에 대해 계속 눈을 열어두겠습니다. 미지의 임원: 운영자님, 질문을 한 가지만 더 받을 수 있습니다. 운영자: 그리고 마지막 질문은 Barclays의 Jeffrey Bernstein 님으로부터 들어왔습니다. Jeffrey Bernstein: 좋습니다. Chris, 더 넓은 QSR 부문 포지셔닝에 관한 질문입니다. 업계 관점에서 생각해 보면요. QSR 트렌드에 대해 글로벌 포트폴리오를 바탕으로 누구보다 잘 아신다고 생각합니다. 다만 과거 미국의 경기 둔화 국면에서는, QSR이 저소득층을 가치로 붙잡고, 위에서 아래로(트레이드 다운) 이동을 이어받는 방식으로 잘 포지셔닝되어 있었다고 봤는데요. 그런데 이번에는 QSR이 가치가 줄어들면서 저소득층을 잃고, 위에서 아래로의 이동도 제대로 이어받지 못할 수 있다는 우려가 늘어나는 것처럼 느껴집니다. 분명히 타코벨에서는 그런 모습은 보이지 않지만, QSR 부문 전반을 더 폭넓게 보실 때, 제 생각에는 산업 질문에 가까운데요. QSR 포지셔닝이 전반적으로 바뀐 게 전혀 없다고 보시나요? 아니면 다시 한 번 QSR이 더 어려운 거시환경 속에서 수혜를 받게 될 것으로 보시나요? Christopher Turner: 보시다시피, 미국의 거시 환경과 미국 소비자 흐름을 볼 때는 우리 비즈니스의 관점에서 봐야 합니다. 그리고 미국에서 가장 큰 사업이 타코벨인데, 제가 보기에 지금 나타나는 것은 소비자가 원하고 필요로 하는 것을 제공하면 어떤 환경에서도 [식별불가] 소비자와 함께 갈 수 있다는 점입니다. 타코벨은 앞서 언급한 그 조합, 즉 문화 선도형 브랜드, 크레이브할 수 있는 음식, 훌륭한 혁신, 디지털과 기술이 가능하게 해주는 쉬운 경험, 그리고 물론 선도적인 가치를 함께 제공하고 있습니다. 그리고 타코벨이 그중 1개나 2개만 제공한다면 이런 성과가 나오는 것을 보지 못했을 겁니다. 바로 그 조합이 소비자와의 승리를 만들어내고 있습니다. 또한 물론, 이를 지속할 수 있게 해주는 구조적 우위가 있고, 우리는 그것이 전 세계의 모든 시장에서 나타난다고 봅니다. 소비자는 수년 동안 시장 전반에 걸쳐 다양한 압박을 받아왔고, 우리는 계속해서 소비자가 원하는 것과 필요로 하는 것을 제공하면 그 소비자들과 함께 이길 수 있음을 입증하고 있습니다. 통화 시간을 내주셔서 감사합니다. 이렇게 함께해 주셔서 감사드립니다. 2026년 초가 정말 좋은 출발이 될 것이고, 우리 팀들이 내고 있는 성과에 대해 매우 자랑스럽습니다. 우리의 가장 큰 브랜드들은 구조적 우위와 효과가 있는 전략, 그리고 믿을 수 없을 정도로 확장된 디지털 입지를 바탕으로 잘 수행하고 있으며, 이는 시간이 지나면서 계속 성장할 것입니다. 이는 미래를 위해 기준을 더 높이는 동시에 성장과 지속 가능한 시장점유율 확대를 이끌고 있습니다. 정말 감사합니다. 운영자: 이것으로 오늘의 컨퍼런스 콜을 마치겠습니다. 이제 연결을 해제하셔도 됩니다.