Verizon Communications Inc.

진행자: 좋은 아침입니다. Verizon의 2026년 1분기 실적 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. [진행자 안내] 오늘 컨퍼런스는 녹음되고 있습니다. 이의가 있으시면, 지금 연결을 끊으실 수 있습니다. 이제 콜을 Colleen Ostrowski, 투자자 관계 담당 수석부사장에게 넘기겠습니다. Colleen Ostrowski: 감사합니다, Brad. 좋은 아침입니다. 2026년 1분기 실적 콜에 오신 것을 환영합니다. 저는 Colleen Ostrowski이며, 오늘 아침 콜에는 저와 함께 우리 최고경영자 CEO인 Dan Schulman, 그리고 CFO인 Tony Skiadas가 참석해 있습니다. 시작에 앞서, 실적 발표 자료와 당사 투자자 관계 웹사이트에서 확인하실 수 있는 면책 조항(safe harbor statement)을 안내드리고자 합니다. 오늘 아침의 코멘트에는 향후 전망 진술이 포함될 수 있으며, 이는 여러 리스크와 불확실성의 영향을 받습니다. 향후 실적에 영향을 미칠 수 있는 요인들은 당사의 SEC 제출 문서에 논의되어 있습니다. 또한, 이 발표에는 비GAAP 재무지표가 포함되어 있으며, 당사 웹사이트의 자료에서 이러한 지표들에 대한 조정 내역을 확인하실 수 있습니다. 마지막으로, 안내드립니다. Frontier Communications의 결과는 2026년 1월 20일, 즉 Frontier 인수 계약을 종료한 날짜부터 당사의 재무 및 영업 실적에 포함됩니다. 이제 Dan에게 넘기겠습니다. Daniel Schulman: 감사합니다, Colleen. 그리고 모두들 좋은 아침입니다. 제가 Verizon에 합류했을 때, 저는 단순하지만 야심 찬 목표를 하나 가지고 있었습니다. Verizon이 시장 리더십을 되찾길 원했습니다. 분명히, 이를 실현하기 위해 우리가 해야 할 일이 많습니다. 우리는 고객을 만족시켜야 하며, 우리가 하는 모든 일의 중심에 고객을 두어야 합니다. 우리는 구독자와 매출의 일관된 성장, 그리고 재정적으로 건전한 성장을 이끌어야 합니다. 우리는 이탈률(churn rate)로 측정되는 더 많은 고객을 유지하고, 이를 주주를 위한 더 강하고 더 예측 가능한 현금 창출로 전환해야 합니다. 이런 점들을 염두에 두고, 우리는 지난해를 6년 만에 가장 강력한 모빌리티와 브로드밴드 순증 실적으로 마무리했고, 2026년을 명확한 우선순위와 가이던스의 ‘스텝 함수(step function)’ 수준 개선, 그리고 현실적인 계획과 함께 시작했습니다. 오늘, 우리의 1분기 결과는 단순히 전환이 진행 중임을 보여주는 것을 넘어, 우리가 운영하고 고객을 제공하는 방식을 바꾸고 있는 포괄적인 변혁 프로그램에 의해 추진력을 얻고 있음을 보여줍니다. 또한, 저희 East unions가 최근 4년짜리 새로운 계약을 비준한 것에 대해 매우 기쁩니다. 이는 우리가 고객을 더 잘 제공할 수 있게 해줄 것이라고 믿고 있습니다. 먼저 말씀드리자면, 우리는 핵심 운영 지표 전반에서 강한 분기를 달성했으며, 그 성과를 견실한 운영 및 재무 성과로 전환했습니다. 그중 일부는 10년 넘게 보지 못했던 것입니다. 저는 분기 핵심 하이라이트를 간단히 살펴본 뒤, 1월 초에 겪었던 네트워크 장애의 영향을 포함해 설명드리겠습니다. 그리고 이어서 3가지 핵심 테마를 말씀드리겠습니다. 첫째, 더 건강한 성장을 계속해서 어떻게 이끌지, 둘째, 의미 있게 개선된 고객 경제성(customer economics)으로 그것을 어떻게 달성할지, 마지막으로 그것이 어떻게 현금 창출 개선으로 이어지는지입니다. 마지막으로, 진행 중인 이 결과와 변혁 작업이 2026년 가이던스—조정 EPS 성장과 후불(postpaid) 순증 모두—를 어떻게 상향 지지하고 있는지로 마무리하겠습니다. 1분기에는 총매출이 2.9% 증가해 344억 달러(34.4 billion)로 늘었으며, 보고된 모빌리티 및 브로드밴드 서비스 매출은 연간 가이던스 범위보다 낮게 성장했습니다. 보고된 성장에는 고객 크레딧과 네트워크 장애와 관련된 기타 영향으로 인해 무선 서비스 매출에 80 베이시스 포인트(basis points)의 일회성 압력이 포함되어 있습니다. 우리는 분기를 모멘텀으로 마감했는데, 3월의 모빌리티 및 브로드밴드 서비스 매출은 가이던스 범위의 중간에 해당하는 수준으로 성장했습니다. 또한 컨슈머 무선 서비스 매출은 전년 대비 대체로 보합세입니다. 우리는 1분기 모빌리티 및 브로드밴드 서비스 매출이 2026년의 저점이 될 것으로 예상합니다. 그리고 모빌리티 및 브로드밴드 서비스 매출 성장에 대한 당사의 전망이 연간 가이던스인 2%~3%와 일치할 것이라고 매우 확신합니다.무엇보다도 당사 수익의 품질이 개선되고 있습니다. 우리는 의도적으로 수익 믹스를 내구성 있는 반복 서비스 매출 중심으로 전환하고, 낮은 마진과 높은 프로모션 비중의 활동에서는 멀어지고 있습니다. 단기 매출 극대화보다 고객 생애가치(Customer Lifetime Value)를 우선순위로 두고 있습니다. 이 접근의 장점은 후불(포스트페이드) 휴대폰 순증(넷 추가)이 더 좋고, 이탈률이 낮으며, 가입 및 유지 비용이 낮아지고, 잉여현금흐름과 조정 EPS가 높아지는 조합을 보면 분명합니다. 우리는 해당 분기에 후불 휴대폰 순증 55,000대를 추가했습니다. 이는 1년 전 같은 기간 대비 후불 휴대폰 순증이 340,000대 이상 개선된 것으로, Verizon이 Q1에 후불 휴대폰 순증을 플러스로 기록한 것은 13년 만에 처음입니다. 소비자와 기업 모두 후불 휴대폰 순증에서 큰 개선을 보였습니다. 전반적으로 당사는 모빌리티와 브로드밴드 플랫폼 전반에서 약 50만 건의 순증을 달성했습니다. 이는 지난해 4분기에 우리가 구축한 모멘텀의 강력한 연속이며, 동시에 고객 관계의 전반적인 품질과 경제성도 개선하고 있기 때문에 더욱 의미가 있습니다. 특히 고객 유지(리텐션)에 관한 당사의 전환(transform) 노력의 초기 성과를 보게 되어 기쁩니다. 해당 분기 소비자 후불 휴대폰 이탈률은 90 베이시스 포인트였으며, 이는 4분기 대비 5 베이시스 포인트 순차 개선입니다. 무엇보다도 이탈률은 분기 내내 개선되었습니다. 그리고 3월에는 소비자 후불 휴대폰 이탈률이 85 베이시스 포인트 미만으로 추가 개선됐습니다. 이는 4분기 대비로도, 분기 내에서도 모두 상당한 개선이며, 지난 수년간 이탈률에 가해지던 상승 압력을 되돌렸습니다. 예상대로, 당사가 고객에게 해당 가치에 상응하지 않는 무차별적인 가격 인상을 더 이상 강요하지 않고, 엔드투엔드 고객 경험 전반에서 마찰을 제거하기 시작하자 고객은 충성심으로 우리에게 보답하고 있습니다. 동시에 우리는 고객을 훨씬 더 효율적으로 확보하고 유지하고 있습니다. 3월의 가입 및 유지 비용은 4분기 말 대비 약 35% 감소했으며, 앞으로도 더 낮은 가입 및 유지 비용을 유지할 것으로 기대합니다. 제가 강조하고 싶은 것은, 이러한 의미 있는 비용 절감이면서도 1년 전 대비 점점 더 긍정적인 후불 휴대폰 순증을 계속 제공했다는 점입니다. 다시 말해, 우리는 더 이상 성장 동력을 값비싼 프로모션에 주로 의존하지 않습니다. 우리는 성장하고 있으며, 훨씬 더 절제되고 반복 가능하며 재무적으로 책임 있는 방식으로 성장하고 있습니다. 물론, 당사는 기반을 방어하기 위한 유연성과 확신을 유지하고 있고, 필요하다면 시장의 경쟁적 움직임에 대응하기 위한 충분한 전쟁 물자(워체스트)도 보유하고 있습니다. 이탈률과 단위경제(유닛 이코노믹스)에서 나타나는 이러한 추세는, 고객 생애가치가 개선되고 있음을 보여주며, 이미 하단(실적)과 잉여현금흐름으로 반영되고 있습니다. 또한, 가입 비용이 낮아지면 프로모션 상각의 역풍이 마침내 가라앉기 시작하면서 향후 매출 성장에 도움이 될 것이라고 말씀드리고 싶습니다. 해당 분기 조정 주당순이익(EPS)은 1.28달러로, 전년 대비 7.6% 상승했으며, 이는 4년 이상 중 가장 높은 조정 EPS 성장률입니다. 잉여현금흐름은 약 38억 달러로 전년 대비 4% 증가했고, 올해에 대한 강한 출발을 의미합니다. 당사의 성과는 우리가 2026년을 위해 제시했던 가이던스와 부합하며, 몇 가지 핵심 영역에서는 이를 앞서고 있습니다. 이는 더 나은 고객 경험과 운영 효율에 의해 주도됩니다. 또한, 우리가 제시한 자본 배분 우선순위의 기반이 되는데, 네트워크의 우수성을 유지하고 우리의 전반적인 가치 제안을 뒷받침하기 위한 투자, 배당에 대한 확고한 약속을 유지, 레버리지를 점진적으로 낮추고, 자본을 주주에게 환원하는 것입니다. 이제 제가 앞서 언급한 3가지 테마, 즉 더 건강한 성장, 더 나은 경제성, 그리고 더 강한 현금 창출로 다시 돌아가 보겠습니다. 먼저, 더 건강한 성장입니다. 모빌리티와 브로드밴드에서의 이야기(핵심)는, 이제 우리는 올바른 고객을 올바른 경제성으로 일관되게 추가하고 있다는 점입니다.지난 2개 분기 동안(그 여세를 Q2로까지 이어가며) 가입 후불(포스트페이드) 전화 순증에서 나타난 극적인 전년 동기 대비 개선은, 우리의 제안과 시장 진입(go-to-market) 전략이 효과를 내고 있음을 모두 뒷받침합니다. 우리는 시장의 모든 프로모션을 쫓기보다는, 컨버지드(통합) 가치에 더 힘을 싣고—모빌리티 플러스 브로드밴드, 단순화된 고객 경험, 그리고 고객에게 실제로 중요한 기능을 강화합니다. 또한 고객이 우리와의 비즈니스를 더 쉽게 할 수 있게 하고 고객과의 상호작용에서 마찰을 줄여주는 우리의 전환(transformation) 노력의 성과가 이제는 본격적으로 나타나기 시작했음을 확인하고 있습니다. 실제로 고객 만족도 측면에서, 저희 컨슈머 고객서비스 팀이 고객 만족도에서 기록상 최고의 분기를 달성했다는 점을 매우 기쁘게 말씀드릴 수 있습니다. 이는 해결(문제 처리) 개선, 인계(handoff) 횟수 감소, 응답 시간 단축에 힘입은 성과입니다. 브로드밴드에서는 자산을 장기 성장 스토리의 핵심 요소로 포지셔닝하면서, 저희는 계속해서 공격적으로 커버리지를 확장하고 침투율을 높여가고 있습니다. 올해 말까지 3,200만 회선 이상의 파이버 패싱(fiber passings)을 확보할 수 있을 만큼 안정적으로 목표 궤도에 있습니다. 우리는 업계 최고 수준의 모빌리티와 성장 중인 파이버 및 고정 무선 접속(fixed wireless access) 커버리지 조합을 완전히 수익화하는 여정의 초기 단계에 있습니다. 하지만 순증과 개선된 해지율(churn)에서 이미, 고객들이 단일의 신뢰할 수 있는 파트너가 자신들의 연결 니즈를 더 많이 충족해 주기를 원한다는 점을 확인하고 있습니다. 저희의 프런티어(Frontier) 통합은 일정대로 진행 중이며, 시장 진입 실행부터 네트워크 통합에 이르기까지의 팀워크와 집중도에 대해 매우 만족스럽게 생각합니다. 동시에 컨버전스를 추진하고 2028년까지 10억 달러(1 billion 달러) 이상의 연간 운영비(run rate) 비용 시너지(Operating cost synergies)를 달성하는 데 뚜렷한 초점을 두고 있습니다. 이제 두 번째 테마로 넘어가겠습니다. 이는 더 나은 경제성(economics)을 끌어내는 데 관한 것입니다. 해지율, 가입/확보 비용(acquisition costs), 유지 비용(retention costs)의 개선은 일회성 이벤트가 아닙니다. 이는 지난 200일 동안 우리가 내린 특정한 선택들과, 회사 전반에 걸쳐 착수한 더 폭넓은 전환의 초기 효과의 결과입니다. 우리는 10개의 주요 워크스트림(work streams)을 중심으로 야심 찬 전사 전환을 구축했습니다. 이 워크스트림들은 AI-first 기업이 되는 것부터, 고객 여정의 모든 단계에서 마찰을 줄이는 것, 그리고 우리를 느리게 하고 관료주의를 키우는 낡은 내부 정책과 절차를 다시 검토하는 것에 이르기까지 전 범위를 포괄합니다. 우리는 제품과 서비스의 단순화를 지향하고, 마이크로 세분화(micro segmentation)를 적용해 고객 니즈에 더 잘 맞는 제안을 만들며, 궁극적으로 세계에서 가장 효율적인 통신사가 되겠다는 목표를 향해 나아갈 것입니다. 각 워크스트림에는 명확한 월간 및 연간 목표가 있는 전담 크로스펑셔널 타이거 팀(tiger team)이 있으며, 이를 엄격한 거버넌스(관리) 프로세스로 운영해 진행 상황을 점검하고 이슈를 해소하며 필요 시 자원을 재배분합니다. 이 프로그램은 회사의 운영 방식을 일상적으로 바꾸고 있습니다. 앞서 말씀드린 것처럼, 우리는 고객의 장기 신뢰를 잠식하는 단기 재무 성과만 만들어내는 공허한 전면적 가격 인상에 의존하지 않을 것입니다. 대신 고객을 기쁘게(delight) 만드는 데 집중하겠습니다. 다가올 새로운 가치 제안(value proposition)의 핵심 축 중 하나는, 고객 경험을 처음부터 끝까지(end-to-end) 재설계하여 모든 상호작용에서 매 고객을 기쁘게 하기 위한 것입니다. 고객 가치와 신뢰에 대한 우리의 약속은, 제안을 설계하는 방식, 고객과 소통하는 방식, 그리고 내부적으로 성공을 측정하는 방식에 이르기까지 우리가 사내에서 일하는 방식에 내재된 기업 DNA의 일부가 되어가고 있습니다. 우리는 투명성, 단순성, 그리고 진정한 가치 전달이라는 원칙을 바탕으로 구축될 새로운 세대의 제안을 뒷받침할 광범위한 시장 조사의 마지막 단계에 있습니다. 또한 우리는 운영과 고객 상호작용에 AI와 자동화를 내재화하기 시작했으며, 이는 이미 고객 경험을 상당히 개선하고 비용을 낮추고 있습니다. 우리는 디지털 판매 및 서비스 채널로 더 많은 물량이 유입되도록 장려할 것입니다. 이는 비용을 낮추고 참여를 높이며 고객 만족도를 높이는 결과로 이어집니다. 그리고 사업에서 레거시(기존) 구조적 비용을 제거함에 따라, 전환 노력에서 의미 있는 비용 절감 효과를 실제로 확인하기 시작했습니다.Consequently, we are well on our way towards our OpEx savings target of $5 billion in 2026. Churn is the clearest measure of whether our efforts are resonating with our customers. When we achieve the kind of churn benefits we did during the first quarter, it has profoundly positive implications for our business model. Every cohort now contributes more revenue, more margin and more cash. That affects compounds over time. Lower churn also makes our marketing dollars work harder because we are not simply replacing customers who leave, we are adding to a more stable base. Our advertising is also evolving as exemplified by our Connor story brand advertisement which resonated powerfully across social media and focus on our service and our network, not promotions or handsets. The same is true for acquisition and retention economics. We were able to meaningfully drive year-over-year improvement in our postpaid phone net adds while driving the cost of acquisition and retention lower by approximately 35%. Obviously, this fundamentally changes the return on investment we make to attract and keep our customers. And as I mentioned, the less we spend on promotions to lower our amortization headwinds, enabling a step function change in our future revenue growth. These improvements come from the work our teams are doing in our transformation streams, smarter channel mix, less friction, better tools and modeling the beginning of AI and naval processes and a tighter focus on fiscally responsible offers that drive profitable growth. We expect these more efficient levels to be sustainable under our current strategy, and we see additional opportunities to further improve our trends as our transformation matures. Finally, our third theme revolves around stronger cash generation. The combination of healthier subscriber growth and better economics is evident in our first quarter free cash flow results and we are confident in our annual guidance of approximately 7% or more growth. We are seeing the benefits of a more disciplined capital program. where we continue to invest in capacity, coverage and reliability, but do so with sharper prioritization and better utilization of the assets we already have. We are also continuing to execute on our operating expense initiatives, which are delivering a substantial war chest to continue our investments in driving our end-to-end value proposition while driving continued shareholder returns. We see room for further meaningful efficiencies in the years ahead while simultaneously advancing our primary goal of delighting our customers and by doing so, driving long-term sustainable revenue growth. We have also discussed in our previous earning calls that we aim to drive incremental margin by eliminating sunsetting or creating structures to dramatically reduce our exposure to noncore assets. We are well underway in this journey, and we look forward to sharing more details shortly. All of that brings me to our updated outlook. On the back of our first quarter performance, the leading indicators we see in our business and the traction we are seeing in our transformation work streams. We are raising our guidance for adjusted EPS growth to 5% to 6% versus the prior range of 4% to 5%. We also now anticipate our postpaid phone net adds to be in the upper half of our $750,000 to $1 million range. We are reaffirming the balance of our guidance, mobility and broadband and service revenue growth of 2% to 3% with Q1 being the low point of 2026 and free cash flow growth of approximately 7% or more versus last year. We are making these changes early in the year because the data supports a higher level of confidence. We are ahead of pace on postpaid phone net adds and doing so with lower churn, better unit economics and record customer satisfaction scores. We have clear line of sight to the remaining cost and capital efficiency actions that underpin our free cash flow target. 그리고 변혁 프로그램은 연중 진행됨에 따라 우리에게 추가적인 레버리지를 제공합니다. 동시에 우리는 완벽한 환경을 전제하고 있지 않습니다. 우리는 역동적이고 빠르게 변화하는 환경에서 운영하고 있습니다. 수정된 우리의 가이드는 경쟁 역학과 거시적인 정치·경제 환경에 대해 신중한 관점을 계속 반영하고 있습니다. 자본 배분의 우선순위는 그대로 유지됩니다. 우리는 고객이 기대하는 신뢰성과 경험을 제공하기 위해 네트워크, 플랫폼, 그리고 사람들에 계속 투자할 것입니다. 물론, 우리 사업이 현금을 창출하는 성격을 반영하여 강하고 지속 가능한 배당도 유지하겠습니다. 그리고 Tony가 논의하겠지만, 우리는 주주에게 자본을 환원하겠다는 약속을 이행하고 있습니다. 우리는 시간이 지남에 따라 초과 현금을 활용해 재무상태표를 강화함으로써 시장과 기회가 발전해도 유연성을 확보하고, 2027년에 목표 레버리지 비율로 복귀한다는 계획을 계속 진행할 것입니다. 요약하자면, 2026년 1분기 Verizon은 연간 가이던스에 맞춰 무선 모빌리티와 브로드밴드 서비스 매출을 성장시켰습니다. 13년 만에 처음으로 1분기에 긍정적인 후불 전화 순순증을 달성했고, 분기 대비로 이탈률을 의미 있게 낮췄으며, 소비자 후불 전화 이탈률을 85bp 미만으로 1분기를 종료했습니다. 이 모든 과정에서 인수 및 유지 비용을 모두 크게 낮추며, 4년 만에 가장 우수한 조정 EPS 성장률을 달성했고 강한 자유현금흐름도 제공했습니다. 우리는 이러한 성과를 하나의 중요한 네트워크 이벤트를 투명하고 단호하게 처리함으로써 이뤄냈습니다. 동시에 우리는 Verizon을 AI-first로 전환해 더 단순하고 더 효율적이며 고객 중심적인 회사로 만들고 있는 [판독불가] 변혁 프로그램을 시작했고, 이를 실행하고 있습니다. 그 성과의 힘과 이미 진행 중인 변혁 작업, 그리고 사업에서 우리가 보고 있는 추세를 바탕으로, 우리는 조정 EPS 성장 전망을 5%~6%로 상향하고, 후불 전화 순순증이 가이던스 범위의 상단 절반에 있을 것으로 예상하는 한편, 자유현금흐름과 모빌리티 및 브로드밴드 서비스 매출 가이던스는 유지하겠습니다. 아직 해야 할 일이 많고 더 장기적인 우리의 목표에는 아직 멀었지만, 이동 방향은 분명합니다. 우리는 성장하고 있습니다. 고객은 더 오래 머물고 있습니다. 우리는 규율 있는 변혁 실행을 통해 더 효율적으로 고객을 제공하고 있으며, 그 모든 것을 주주를 위한 더 강하고 더 지속 가능한 현금 창출로 전환하고 있습니다. 이와 관련해, 분기 실적에 대해 더 자세한 내용을 Tony에게 넘기고, 그 다음에 여러분의 질문을 받겠습니다. Anthony Skiadas: 감사합니다, Dan, 그리고 좋은 아침입니다. 우리의 1분기 실적은 연초에 대한 강한 출발을 보여줍니다. 우리는 4분기부터 이어진 운영상의 모멘텀을 바탕으로, 물량과 재무적 성장을 모두 이끌기 위해 변혁 노력을 지속적으로 실행했습니다. Dan은 장기적으로 지속 가능한 재무 및 운영 성장을 제공하기 위한 계획을 설명했으며, 1분기 실적은 그 계획의 초기 영향을 보여줍니다. 우리는 후불 전화 순순증과 조정 EPS 성장에 대한 가이던스가 증가한 것을 포함해, 2026년 가이던스를 이행하는 데 순조롭게 진행 중입니다. 모빌리티 측면에서, 2013년 이후 처음으로 우리는 1분기에 총 후불 전화 순추가(순순증)에서 긍정적인 성과를 창출했습니다. 1분기 실적의 55,000건에는 소비자와 기업 부문 모두에서 크게 향상된 성과가 포함되어 있습니다. 소비자 후불 전화 순손실은 35,000달러였으며, 이는 전년 동기 대비 321,000달러 개선된 수치로, Verizon 신규 유입에서 신규 고객의 비중이 더 높아진 데에 따른 결과입니다. 총 344,000달러의 전년 대비 개선은, 우리가 일관되고 규율 있는 가이투마켓 접근을 견지하고, 물량 성장 전략의 견실한 실행과 이탈률의 꾸준한 진전을 이뤄낸 것이 반영된 것입니다. 고객 경험 측면에서는 아직 더 많은 작업이 필요하며, 이것이 바로 우리의 변혁 계획에서 가장 큰 구성 요소이지만, 목표를 향한 조기 진전의 징후를 보게 되어 기쁩니다.전체 후불 전화 해지율은 1개 분기 전 대비 5베이시스포인트 하락한 0.97%로 1분기에 집계되었습니다. 소비자 후불 전화 해지율은 0.90%로, 1개 분기 전 대비 5베이시스포인트 낮아졌고 고객을 만족시키고 유지하기 위한 조치를 취한 결과 분기 내내 개선되었습니다. 선불의 경우, 7개 분기 연속으로 고객 기반을 성장시켰습니다. 저희는 가시적 및 총 무선 브랜드에 힘입어 115,000명의 순증을 달성했으며, 이는 선불 사업의 지속적인 강점과 세분화 접근 방식을 보여줍니다. 저희는 이러한 브랜드 각각의 가치를 계속해서 최적화해 나가며 전환을 이어갈 계획입니다. 브로드밴드로 전환합니다. 저희는 1분기에도 시장 점유율을 계속 확대했으며 341,000개의 브로드밴드 순증을 제공했습니다. 여기에는 고정 무선 접속(FWA) 214,000개의 순증과 파이버 127,000개의 순증이 포함됩니다. 이제 브로드밴드 가입자는 약 1,680만 명입니다. 저희는 브로드밴드 전략의 장기적 성공에 대해 확신합니다. Frontier는 또한 저희의 인접 상품(컨버지드) 제공을 통해, 과소공급된 프런티어 시장에서 무선 점유율을 확대하는 데 핵심 기반이 되는 브로드밴드 가입자 성장 기회를 가속합니다. 1분기에는 Frontier 외에도 Starry 거래를 종료했는데, 이는 도시 지역 내 다세대 주거용 부지에서의 추가 브로드밴드 성장 기회를 이끌 수 있도록 해주는 투자입니다. 전반적으로, 순증이 크게 개선되는 것을 확인했기 때문에 1분기 운영 실적에 대해 만족하고 있습니다. 저희는 올해 내내 이러한 상업적 모멘텀을 지속할 계획입니다. 이제 연결 재무 성과로 전환하겠습니다. 1분기 재무 성과는 저희의 규율 있는 실행이 운영 레버리지로 직접 전환되고 있음을 보여줍니다. 저희는 매출에 대한 전환의 해를 겪는 와중에도 재무 성장과 견조한 자유현금흐름을 이끌고 있습니다. 모빌리티 및 브로드밴드 서비스 매출은 1분기 229억 달러로, 전년 동기 대비 1.6% 증가했습니다. 이 결과에는 무선 서비스 매출 206억 달러가 포함되며, 이는 전년 동기 대비 1% 감소한 수치입니다. 네트워크 장애와 관련된 고객 크레딧이 1분기 무선 서비스 매출을 약 80베이시스포인트 낮췄습니다. 앞서 공유드린 대로, 저희는 높은 수준의 프로모션 상각 압력을 계속 흡수하고 있으며, 전년도에 적용한 가격 영향의 약 180베이시스포인트를 점진적으로 상쇄하고 있습니다. 저희는 해지율을 낮게 유지하고, 고객 획득 비용과 고객 유지 비용에 대해 엄격한 관리를 하며, 순증을 계속 추진함으로써 1분기 무선 서비스 매출 성과를 개선할 것으로 기대합니다. 또한, 퍼크(perk) 채택의 강한 성과, 프리미엄 베이스 믹스의 지속적인 성장, 선불에서의 성장도 계속해서 관찰하고 있습니다. 이러한 요인들을 고려할 때, 저희는 연간 매출 가이드를 달성할 수 있을 것이라 확신하며, 2026년 말에는 더욱 강력하고 지속 가능한 매출 프로필을 보유하게 될 것으로 기대합니다. 저희의 규율 있는 접근. 저희의 규율 있는 재무 접근과 목표화된 조치는 이번 분기 강한 수익성을 이끌었습니다. 연결 조정 EBITDA는 134억 달러로, 전년 대비 6.7% 증가했습니다. 조정 EBITDA 마진은 38.9%로, 140베이시스포인트 확장되었습니다. 이는 지금까지 보고된 조정 EBITDA 성과 중 최고치이며, 업계 선두 수준의 결과를 기대합니다. 저희는 고객 획득 비용과 고객 유지 비용 양쪽에서 건전한 경제성을 바탕으로 책임 있게 성장하고 있습니다. 또한 비용 효율화에서도 상당히 유형의 성과를 내고 있습니다. 이번 분기 동안에는 광고, 네트워크 운영비 및 인력 관련 비용을 포함한 주요 영역에서 상당한 절감 효과를 실현했습니다. 이러한 절감 효과의 상당 부분은 직접적으로 매출원가 하단(최종 이익)에 반영되었으며, 동시에 일부를 고객 경험 개선에 재투자했습니다. Frontier 운영의 통합은 순조롭게 진행되고 있습니다. 저희는 2028년까지 10억 달러(1 billion)를 초과하는 런웨이(운영) 비용 시너지 효과를 제공할 수 있도록 순조롭게 진행 중입니다.앞으로 더 효율화를 추진하기 위한 작업이 남아 있긴 하지만, 이번 1분기 성과는 2026년 운영비 절감 목표 50억 달러를 달성할 수 있는 궤도에 우리를 올려놓고 있습니다. 고객 중심과 비용 관리라는 우리의 집중이 조정 EPS 12.8달러를 이끌었으며, 이는 전년 대비 7.6% 증가한 수치입니다. 이는 Frontier 인수와 관련해 추가로 발생한 감가상각비와 이자비용이 있었음에도 불구하고 달성한 성과입니다. 이번 성과는 책임 있는 성장을 보여주며, 고객을 더 민첩하게 제공하기 위해 사업을 간소화하기 위한 조치들이 반영된 결과입니다. 이에 따라 연간 조정 EPS 성장 가이던스를 5%~6%로 상향할 수 있다는 자신감을 갖게 되었습니다. 이제 현금 흐름과 대차대조표로 전환하겠습니다. 우리의 재무 기반은 그 어느 때보다 탄탄합니다. 현금 흐름 창출은 재무적 강건함의 핵심이며, 고품질 이익을 입증하는 증거입니다. 영업활동으로 인한 현금 흐름은 1분기에 80억 달러였습니다. 우리는 구조조정 노력과 관련해 약 11억 달러 규모의 퇴직급여를 흡수했고, Frontier 통합과 관련된 비용을 부담했으며, 총 신규 추가(그로스 애드) 물량이 더 높게 집행되는 가운데서도 이러한 강한 결과를 달성했습니다. 우리는 연간 CapEx 가이던스 160억 달러~165억 달러를 달성할 계획입니다. 분기 자본지출은 42억 달러였습니다. 우리는 무선과 파이버 구축에 우선순위를 두는 방식으로 네트워크 우수성과 향후 성장 기회를 위한 투자를 계속 전략적으로, 그리고 규율 있게 진행하고 있습니다. Dan이 말씀드린 것처럼 우리는 연말에 파이버 커버리지가 3,200만 회선 이상에 이를 것으로 예상합니다. 분기 자유현금흐름은 38억 달러로 전년 대비 4% 증가했습니다. 우리는 운영비 절감의 전량 실현을 더 진행하고 물량을 책임 있게 성장시키면서 자유현금흐름 성과가 점진적으로 개선될 것으로 기대합니다. 우리는 연간 자유현금흐름 가이던스 215억 달러 이상을 달성할 계획입니다. 우리의 견조한 현금 흐름은 자본 배분 프레임워크의 원활한 실행을 가능하게 합니다. 여기에는 사업에 투자하는 것, 견고한 배당을 유지하는 것, 그리고 주식 환매를 통해 주주들에게 추가 가치를 돌려주는 것이 포함됩니다. 순담보되지 않은 부채(Non-secured debt) 대 연결 조정 EBITDA 비율은 Frontier 인수의 영향으로 인해 분기 말 기준 약 2.6배로 증가했습니다. 우리는 인수 종결 이후 frontier 부채의 약 절반을 상환했으며, 연말까지 Frontier의 부채 대부분을 상환할 것으로 예상합니다. 또한 우리는 2027년 기간 동안 목표 순담보되지 않은 레버리지 비율 2.0~2.25배를 달성하는 데 확고히 순항하고 있습니다. 마지막으로, 우리는 주주 수익 제고에 대한 약속을 이행하고 있습니다. 1월에 우리는 주당 연간 배당금을 0.07달러로 인상한다고 선언했으며, 이는 기존 연간 배당률 대비 2.5% 증가한 것입니다. 이는 배당 증가가 20번째 연속 해이며, 우리가 매우 자랑스럽게 여기는 기록입니다. 아울러 주식 환매 프로그램도 순조로운 출발을 보이고 있습니다. 우리는 1분기 동안 25억 달러 규모의 주식 환매를 성공적으로 완료했습니다. 우리는 미래에 투자하고, 주주들에게 보상하며, 건전한 재무 상태를 유지하는 데 필요한 현금을 창출하는 등 상당한 재무적 강건함을 보유하고 있습니다. 요약하면, 고객 중심 접근 방식은 우리의 성과 궤도에 ‘단계적 변화(step function)’를 만들어냈습니다. 우리는 2013년 이후 처음으로 1분기 전체 후불 휴대전화 순증(넷 애드)을 기록했고, 연간 휴대전화 순증 전망도 상향했습니다. 우리는 사상 최고의 조정 EBITDA를 달성했으며, 2021년 이후 가장 높은 분기 조정 EPS 성장률을 기록하고 연간 조정 EPS 가이던스도 상향했습니다. 우리는 10년 만에 첫 주식 환매 개시를 포함해 주주들에게 상당한 규모의 자본을 환원했습니다. 이번 1분기 실적은 우리의 전환이 탄력을 얻고 있으며 계획을 이행하고 있음을 보여줍니다. 이것이 바로 ‘이기기 위해 플레이하는’ 새로운 Verizon입니다.이제 콜린에게 전화를 넘겨서, 여러분의 질문을 받도록 하겠습니다. 콜린 오스트로브스키: 감사합니다, 토니. 브래드, 이제 질문을 받을 준비가 되었습니다. [운영자 안내] 운영자: [운영자 안내] 첫 번째 질문은 시티의 마이클 롤린스가 해주실 예정입니다. 전화 연결되어 있습니다, 선생님. 마이클 롤린스: 초기 성과에 축하드립니다. 분기 동안 밀집된 지역에서 계정과 ARPA의 성과를 말씀해 주실 수 있는지 궁금합니다. 그리고 현재의 프로모션 환경과 가격 전략이 이러한 지표의 성과에 어떤 영향을 주고 있는지, 나아가 이 지표들에 대한 향후 전망이 어떻게 되는지도 논의해 주실 수 있을까요? 대니얼 슐만: 마이크, 제가 먼저 그 부분을 말씀드리고—토니가 원하시면 추가로 색을 더할 수 있을 겁니다. 한 걸음 물러서서 보면, 우리는 분명 고객 중심의 접근 방식에 맞춰 우리가 하는 모든 일을 지향하고 있습니다. 그리고 그 정의 자체가, 단순히 회선이 아니라 계정을 생각한다는 뜻입니다. 이전에는 회사가 주로 회선에 집중해 왔다고 한다면, 그건 앞으로의 우리의 접근 방식이 아닙니다. 그 결과, 우리의 궤도는 올바른 방향으로 가고 있다고 봅니다. 계정 순증은 소비자와 전체 소매 후불 모두에서 전년 대비 개선되었고, 이는 우리가 13년 만에 최선의 후불 순증을 달성한 바로 그 분기와도 일치합니다. 이는 우연이 아닙니다. 고객 중심 접근이 양 측면에서 우리의 진전을 이끌고 있습니다. 우리가 추가하는 순증은 이탈하는 순증보다 더 높은 품질입니다. 신규 계정은 계정당 회선 수가 더 많게 추가되고, 또는 신규가 베리존에 들어온 비중으로 보면, 베리존 신규 비중은 계속 상승하고 있습니다. 이는 계정 번호가 다음에 어디로 향할지 보여주는 선행 지표입니다. 하지만 우리는 또한 모든 회선에서 더 높은 매출을 이끌어내는 데에도 매우 집중하고 있습니다. 우리는 더 이상 화물(운송) 관련 보조금 때문에 회선을 공짜로 제공하지 않습니다. 우리의 전체 접근은 계정과 회선, 그리고 전체 ARPA를 성장시키는 것입니다. 그리고 이를 하는 방법은 여러 가지가 있습니다. 수렴(convergence)을 통해 그렇게 할 수 있습니다. COR과 COA에 대해 우리가 더 엄격해지고 있기 때문에, 우리가 매출 성장률에 대해 갖고 있던 프로모션과 상각(amortization)의 역풍이 뒤집혀 순풍이 되기 시작할 것으로 기대합니다. 또한 1분기에 ARPA가 하락한 대부분은 네트워크 장애 상황에서 고객을 위해 옳은 일을 하기로 결정하고, 즉시 크레딧을 제공한 데서 비롯되었습니다. 우리는 항상 고객을 위해 옳은 일을 하고 싶고, 고객과의 장기적인 관계를 소중히 여기기 때문에 그렇게 했습니다. 따라서 우리는 네트워크 장애에 대응한 방식에 대해 정말 만족스럽게 생각합니다. 다만 이것은 분명 일회성 사건이며, 연말까지 그 영향을 그대로 계속 끌고 가지는 않을 겁니다. 그래서 일반적으로는 2026년을 거쳐 2027년으로 갈수록 계정 순증이 계속 개선되고 ARPA도 함께 개선될 것으로 기대합니다. 앤서니 스키아다스: 네. 마이크, 그에 대해 몇 가지를 덧붙이자면, 우리는 분기를 좋은 모멘텀으로 마감했습니다. 팀은 좋은 사업을 써내는 데 집중하고 있고, 베리존 신규 비중(new to Verizon)은 150베이시스포인트 상승했는데, 정말 좋은 흐름입니다. 우리는 수렴에서 큰 기회를 보고 있는데, 실제로 분기 중에 프런티어를 그 흐름에 편입시키는 것을 통해 그 모습을 확인했습니다. 또한 우리는 고객에게 가치를 제공하기 위해 퍼크스(혜택) 같은 것들을 중심으로 많은 작업을 해왔고, 퍼크스 스텝업에 대한 유의미한 수요 증가를 봤으며, 물론 FWA에서도 그러했습니다. 대니얼이 말씀드린 대로, 연중이 진행되면서 ARPA는 개선될 것으로 기대합니다. 그리고 우리가 비싼 프로모션에 대한 의존도를 계속 줄여 나가고 있으니, 앞으로 나아갈수록 상각에 따른 역풍(headwind)도 줄어들 것입니다. 그래서 우리는 그렇게 보고 있습니다. 운영자: 다음 질문은 골드만삭스의 마이클 응이 해주실 예정입니다. 마이클 응: 업그레이드 비율과 기기 보조금에 대한 접근 방식이 바뀌는 것과 관련해 여쭤보고 싶습니다. 연말까지 업그레이드 활동은 어떻게 예상하고 계신가요? 그리고 일부 기기 보조금이 낮아져서 이익이 개선되는 것과, 신선한 해(fresh year)를 맞이하는 데 기기가 강세일 것이라면 그 기기를 활용해 순매출 추가(gross adds)를 촉진할 수 있는 기회 사이에서, 어떻게 균형을 잡고 계신가요? Daniel Schulman: 네. 글쎄요. 고객획득 비용과 고객유지 비용 모두에서요. 분기 내내 우리가 보았던 개선은 구조적인 변화입니다. 일회성이나 계절적 요인이 아닙니다. 마이크로 세분화를 통해 고객이 정확히 무엇을 원하는지, 그리고 그에 맞춘 고객 맞춤 오퍼가 무엇인지 정말로 이해하면 고객유지에 대해 훨씬 더 엄격하고 절제된 방식으로 접근할 수 있을 것으로 기대합니다. 모든 고객유지가 무료 단말로 이루어지지는 않을 겁니다. 오히려 그 반대예요. 제 생각에는 우리 업계가 모든 것의 해답이 무료 단말이라고 지나치게 의존해 온 것 같습니다. 그리고 저는 모두가—확신하건대 Verizon은—마이크로 세그먼트로 정말 고객이 원하는 것을 듣기 시작하면, 모든 문제에 대해 무료 단말을 주는 방식이 아니라 더 수익성이 높아질 수 있습니다. 그에 대한 예를 하나 들어볼게요. 어떤 고객이 전화해서 집에서 서비스 이용에 어려움이 있다고 말하면, 과거에 우리가 했던 일은 고객이 이탈하지 않도록 무료 단말을 보내주는 것이었습니다. 그런데 그 결과는, 새 단말을 받았는데도 집의 서비스가 여전히 좋지 않은 고객이 생긴 거죠. 그래서 우리는 대략 1,000달러를 썼지만 고객의 문제를 해결하지 못했습니다. 만약 우리가 고객의 요구를 듣고, 집에 설치할 펨토 셀을 보내는 쪽을 선택했다면, 그것은 1/3의 비용으로 해낼 수 있었고 고객도 만족했을 겁니다. 바로 지금 일어나고 있는 일이 그겁니다. 우리는 고객이 정말로 원하는 것을 듣고 있습니다. 고객의 정확한 필요에 맞춰 오퍼를 맞춤화하고 있으며, 제 생각엔 ‘한 가지 도구를 구비해두는 수준’에서 벗어나 훨씬 더 정교한 방식으로 발전하고 있습니다. 그리고 마이크로 세분화를 계속해 나가면, 이 역량은 훨씬 더, 훨씬 더 좋아질 겁니다. 그래서 저는 고객유지와 고객획득에 대해 계속해서 매우 집요하게 집중하되, 똑똑한 재무적 관점의 마이크로 세분화 방식으로 실행한다면, 앞으로 우리의 단위경제성(unit economics)을 실제로 개선할 수 있을 것이라고 봅니다. Anthony Skiadas: 네. 그리고 Michael, 그 얘기에 덧붙일 게 몇 가지 있습니다. 우선 사업에서 우리가 보유한 강력한 자본 창출은 우리에게 많은 선택지와 시나리오 계획을 가능하게 해주고요. 분기 동안 우리는 업그레이드 물량을 전년 대비 약 6% 더 높은 수준으로 흡수할 수 있었습니다. Dan이 말씀하신 것처럼, 고객유지 오퍼를 더 세밀하게 운용했고, 또한 현금 흐름이 견조했습니다. 그리고 제가 한 가지 말씀드릴 수 있는 건, 업그레이드 증가율이 지난 몇 달간 둔화되었고 2분기로도 이어지고 있는데, 이는 우리가 하고 있는 작업—특히 고객유지를 중심으로 하면서 접근을 매우 세분화하고, 매우 엄격하게 운용하는 것—과도 관련이 있으며, 동시에 고객들이 자신의 휴대전화를 더 오래 사용하기로 선택하고 있다는 점을 반영합니다. 물론 우리는 이에 대해 가이드를 제시하진 않지만, 어떻게 전개되는지는 지켜볼 것입니다. 다만 우리는 우리의 접근 방식을 매우 엄격하게 하고 있습니다. Operator: 다음 질문은 UBS의 John Hodulik 님에게서 나옵니다. John Hodulik: 제가 두 가지 여쭤봐도 될까요. 먼저 비용 절감과 관련해서, 아마 Tony에게 질문인데요. 지금까지 50억 달러 규모의 OpEx 절감분 중 어느 정도를 이미 보고 있는지, 그리고 그 증가 속도가 연중 어떻게 나타나는지에 대한 설명을 좀 해주실 수 있을까요? 또한 무선 사업의 물량 흐름과 관련해 낙관적인 코멘트가 많던데요. 고정 무선과 광대역(파이버) 부문은, 파이버 자산을 소화하고 컨버전스 오퍼링을 원활히 적용해 가는 과정에서 올해 어떻게 전개될 것으로 예상해야 할까요? Anthony Skiadas: 물론입니다. 비용 전환에 대해서는 큰 그림부터 말씀드리겠습니다. 우선 변환 작업과 비용 관련해서 의미 있는 진전을 하고 있고, 그것이 EBITDA에 반영되고 있습니다. 준비된 발언에서 말씀드렸듯이, EBITDA는 조정 EPS보다 더 빠른 속도로 성장할 것으로 기대합니다. 그 이유는 Frontier 인수와 관련된 이자비용이 약 10억 달러이고, 또한 자산 기반에서 발생하는 감가상각이 약 15억 달러 규모이기 때문입니다. 그리고 물론 우리는 좋은 가속을 보였고, 운영 레버리지도 매우 좋았습니다. 질문하신 것과 관련해, 50억 달러 규모의 비용 전환에 대해선 정말 훌륭하게 출발하고 있습니다. 그리고 우리는 분기에서 근거 자료들을 보고 있습니다. 아마도 제가 1분기와 진행 중인 내용, 그리고 앞으로 다가올 내용을 나눠서 설명드릴 수 있을 것 같습니다. 그래서 지금 우리가 보고 있는 것부터 말씀드리면, 우선 네트워크 측면과 네트워크 운영 비용입니다. 팀이 네트워크에서 레거시 요소를 해체(디커미셔닝)하는 작업을 계속 진행하는 데 훌륭한 역할을 하고 있는데, 여기에는 구리 및 구리 재활용이 포함됩니다. 또한 그 구리를 수익화하는 동시에, 더 큰 커버리지(footprint)를 바탕으로 제3자 접근 비용도 최적화하고 있습니다. 그리고 Frontier가 합류하는 것을 생각하면 여기서 더 할 수 있는 일이 많습니다. 두 번째로는 광고 및 마케팅 주차(주차 관점) 관점에서, 지출에 대한 지속적인 효율화가 있습니다. 디지털 사용을 포함해서요. 그리고 Dan은 연간 말 이후의 인수 비용(acquisition)과 유지(retention) 관련 구조적 개선에 대해 언급했는데, 특히 유지 비용 중에서도 유지 지출로 목표를 정확히 겨냥하고 있다는 점이었습니다. 그 다음으로는 인력 관점입니다. 우리는 1분기를 마무리하면서 더 슬림하게 운영하고 있습니다. 13,000명 감축이 이미 마무리됐고, 제3자 계약을 통한 아웃소스 지출도 줄였습니다. 그리고 앞으로의 기회와 진행 중인 일들에 관해서는, 사전 준비 발언(prepared remarks)에서 고객 경험(customer experience)과 관련된 내용을 말씀드렸습니다. 그리고 그것은 우리 전환(transformation) 프로그램의 가장 큰 부분 중 하나이며, 가장 큰 축입니다. Dan이 언급한 대로 고객의 고충을 해결하고, 복잡성과 콜(통화) 볼륨을 줄이는 것이 핵심입니다. IT와 부동산(리얼 에스타이트) 양쪽을 생각해 보면, 계속해서 IT 플랫폼을 합리화하고, 여기에는 AI 도입(AI enablement)이 포함되며, 업무 측과 행정 측 모두에서 부동산 footprint를 줄이는 작업도 계속됩니다. 그리고 Frontier 관점에서는 통합 작업이 순조롭게 잘 진행되고 있습니다. 우리는 통합 계획을 실행해 나가면서 시너지가 확대(ramp)되어 2028년까지 최소 10억 달러의 영업비용(operating expense) 기준 런레이트(run rate) 시너지를 기대한다고 말씀드렸습니다. 또한 비용 전환(cost transformation)을 계속해 나가면, 2026년 이후에도 추가로 비용을 더 줄일 수 있다는 기대가 있습니다. 그리고 이 모든 것을 함께 놓고 보면, EBITDA와 비용 절감으로 인해 우리는 여러 가지를 할 수 있습니다. 첫째는 훨씬 더 효율적으로 운영하는 것입니다. 둘째는 서비스 매출에서 우리가 겪게 될 전환기의 연도(transitional year)를 흡수하는 것입니다. 셋째는 고객 경험에 투자하는 것이며, 여기에는 필요하다면 우리의 기반을 방어(defending)하는 것도 포함됩니다. 마지막으로는 상당한 규모의 자본을 주주들에게 반환하는 것입니다. 전반적으로 우리는 올해 조정 EBITDA와 EPS 성장 모두를 위한 매우 탄탄한 경로가 있다고 보고 있으며, 이것이 올해 EPS 가이드를 상향 조정할 수 있다는 자신감을 준 것입니다. 그리고 이제 브로드밴드 질문은 Dan에게 넘기겠습니다. Daniel Schulman: 질문 감사합니다, John. 물론 수렴(convergence)은 우리의 핵심 성장 동력 중 하나입니다. 제가 지난 실적 발표 콜에서 말씀드린 것처럼, 우리는 성장하는 광섬유(fiber) 커버리지(footprint)를 충분히 활용할 계획입니다. 또한 우리는 중기적으로 광섬유 footprint를 4,000만 달러에서 5,000만 달러까지 늘리는 데 여전히 매우 집중하고 있습니다. 이번 분기에는 그 목표를 향해 좋은 진전을 보였고, 고정 무선 액세스(fixed wireless access) 용량을 확장했습니다. 1분기에는 브로드밴드 점유율을 계속 가져오고 있습니다. 우리는 늦출 의도가 전혀 없고, 오히려 그 반대입니다. 엄청난 교차판매(cross-sell) 기회가 있습니다. 우리의 기반(base) 중 브로드밴드를 보유한 비율은 20%뿐입니다. 그래서 그쪽에서 우리에게 큰 수준의 GTM(Go-to-market) 기회가 있다고 봅니다. 보세요. 광섬유는 FWA(고정 무선 액세스) 대비 본질적인 장점이 있고, 따라서 우리가 커버리지를 보유한 곳에서는 광섬유를 우선순위로 둘 것입니다. 그리고 그러면 이전에 우리가 갖고 있던 믹스와는 변화가 있을 것으로 예상하셔야 합니다. 브로드밴드와 무선 이탈(wireless churn) 양쪽에 대해 소유주 경제성(owner economics)이 매우 긍정적입니다. 수렴 제안(converged offers)에서는 무선 이탈률이 거의 30% 더 낮고, LTV와 ARPA가 더 높습니다. 하지만 우리는 FWA도 계속 추진할 것입니다. 우리는 2025년을 시작할 때보다, 고정 무선 액세스를 위한 네트워크 내 이용 가능한 용량을 더 많이 보유한 상태로 한 해를 시작했습니다. 그리고 그 용량을 활용할 계획입니다. 1분기는 계절적으로 가장 느린 분기이지만, 그럼에도 불구하고 우리는 브로드밴드 가입자 31,000명을 추가했습니다.그런데 그건 Frontier의 1월 처음 20일을 제외한 것이었습니다. 아마 브로드밴드에서 우리가 숫자를 어떻게 만들 수 있었는지 계산해 보면 될 겁니다. 즉, 우리 숫자에 Frontier가 온전한 분기만큼 포함됐더라면 말이죠. 그래서 우리는 브로드밴드 순증 가입 실적이 있는 현재의 위치에 상당히 만족하고 있고, 앞으로 나아갈수록 그 속도가 더 빨라질 것으로 기대합니다. 우리는 브로드밴드에 계속해서 대규모로 투자할 것입니다. 최소 3,200만 가구 커버를 목표로 하고 있습니다. 주택 커버 수를 늘리기 위해 더 많은 파트너십과 잠재적인 인수도 검토하고 있습니다. 의심의 여지가 없습니다. 우리는 섬유(Fiber)가 그것을 보유하지 못한 경쟁사 대비 핵심적인 차별화 요소라고 생각합니다. 그리고 고객이 브로드밴드를 보유했을 때의 무선 부가율(attachment rate)도 말씀드리겠습니다. 현재 업계 최고 수준인 55%입니다. 따라서 연중 브로드밴드 지표가 개선되는 것을 보실 수 있을 거라고 예상하고 있으며, 가정에 브로드밴드를 제공하는 최적의 가장 효율적인 방법을 찾고 있습니다. 운영자: 다음 질문은 JPMorgan의 세바스티아노 페티(Sebastiano Petti)께서 해주실 예정입니다. Sebastiano Petti: 존의 질문에 대한 간단한 후속 질문입니다. FWA 관련 코멘트를 보면, 2028년까지 FWA 가입자가 800만 달러에서 900만 달러 규모가 되도록(8백만~9백만 FWA subs) 여전히 예상해도 될까요? 그게 여전히 경영진의 목표인가요? 그게 첫 번째 질문입니다. 그리고 토니, 분기에 자사주 매입이 250억 달러인 건 아주 좋네요. 모멘텀을 봤을 때 놀랍진 않겠지만요. 2026년에 대한 자사주 매입 기대치는 어떻게 생각해야 할까요? 이전에 30억 달러를 말씀하셨던 것 같은데, 분명 지금은 보수적으로 보입니다. 또한 보도자료에서는 어떤 코멘트도 보지 못했는데요. 그렇다면 앞으로 다년 기간 동안 자사주 매입의 시점이나 실행 페이스(cadence)는 어떻게 생각해야 할까요? Daniel Schulman: 네. 먼저 FWA 질문부터 말씀드리겠습니다. 아니요. 그 부분에 대해 여러분의 생각을 크게 조정할 필요는 없다고 봅니다. 우리는 브로드밴드 측면에서 상당히 공격적으로 추진할 것입니다. 다시 말씀드리지만 FWA보다는 파이버로의 전환이 더 있을 수도 있습니다. 우리는 지난 수년간 FWA에서 많은 진전을 이뤘고, 앞으로도 계속 추진할 것입니다. Anthony Skiadas: 네. 그리고 자본 배분(capital allocation)과 관련해 세바스티아노 질문에 답하자면요. 아까 말씀드린 것처럼, 핵심 축(pillars)은 동일합니다. 첫 번째 우선순위는 여전히 사업에 투자하는 것이며, 여러분도 우리가 Frontier 인수에서 1,600만 달러에서 1,650만 달러 규모의 자본 프로그램으로 그에 따라 움직이고 있는 것을 보실 수 있습니다. 배당은 우리에게 여전히 변함없는(fixed/iron clad) 약속이고, 우리는 1월에 배당을 0.07달러 인상했는데, 이것이 20번째 연속 해입니다. 세 번째는 견실한 재무구조를 유지하면서 부채를 상환하는 것입니다. 그리고 우리가 말했듯이 장기 레버리지 목표에는 변화가 없고, 2027년 시점에 그 수준에 도달할 것이라고 했습니다. 또한 Frontier의 부채 스택(stack) 가운데 이미 약 절반을 상환했습니다. 따라서 우리는 그 목표를 향해 순조롭게 가고 있습니다. 그리고 네 번째로, 아까 말씀하신 것처럼 자사주 매입 곡선(share buyback curve)이 이미 진행 중입니다. 1분기에 25억 달러 규모의 자사주를 매입했습니다. 출발이 아주 좋습니다. 이는 강한 현금 창출과, 현재 주가 수준에서 주식 가치에 대한 우리의 확신—그 확신이 반영된 것이기도 합니다. 여러분의 질문에 대해서는, 저는 가정(하이포테티컬)에 대해 이야기할 수는 없습니다. 다만 우리의 계획을 초과하는 추가 잉여 현금흐름이 있고, 레버리지 약속을 유지하며, 사업에 투자하고, 그런 것들을 한다면 더 많은 집행을 할 수 있는 여지는 있을 겁니다. 하지만 현재 시점에서 최소 30억 달러는 적절한 계획입니다. 하지만 전체 목표는 변하지 않습니다. 강한 현금흐름을 만들어내고, 자본 배분 전략의 4개 축 전반을 모두 아우르는 실행을 가능하게 하면서, 그것을 동시에 해내는 것입니다. 보신 것처럼 우리는 주주들에게 상당한 자본을 돌려드렸고, 1분기에는 54억 달러였습니다. 그리고 우리는 이 모든 것을 변혁(transform) 계획을 실행하는 동시에 진행하고 있습니다. 운영자: 다음 질문은 Morgan Stanley의 숀 디플리(Sean Diffley)께서 해주실 예정입니다. Sean Diffley: Dan, 최근에 AI가 경제를 변화시키고 일자리에 영향을 준다고 말씀하셨는데, 여러 부문에 걸쳐 더 많은 비용을 절감하는 능력을 어떻게 생각하는지 조금 더 자세히 말씀해 주실 수 있을까요? 분명히 OpEx 코멘터리에서 그 점을 조금 언급하셨습니다. 하지만 Verizon에서 실제로 구현되고 있는 AI 유스케이스에 대한 구체적인 예가 있나요? 시간에 따른 총 인원(헤드카운트) 증가를 어떻게 보고 계신지도 궁금합니다. 그리고 CapEx에 대해서도요. 무선 투자와 파이버(유선) 투자 중 어디에 투자할지에 대해 더 자세히 설명해 주실 수 있나요? 또한 앞으로 스펙트럼 인수(spectrum acquisition)에 대한 관심에 대해 말씀하실 것이 있나요? Daniel Schulman: Sean, 질문이 12개 같네요. 그중 AI 관련 부분부터 말씀드릴게요. 분명히 우리가 살고 있는 시대는 제가 꽤 목소리를 내서 말해왔습니다. 이는 AI뿐 아니라, 앞으로 3년 내에 양자(Quantum)가 등장하고 그 이후에는 휴머노이드 로보틱스가 등장하는 등, 매우 격렬한 기술 변화의 시대입니다. 우리는 이 점을 공개적으로 이야기하고, 그에 따른 함의 또는 잠재적 함의를 논의하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그리고 Verizon이 이 시대의 도구를 사용해 경쟁해야 한다는 점은 절대적으로 필수라고 느낍니다. 저는 Verizon이 AI-first 회사가 아니라, AI-native 회사가 되길 원합니다. 그리고 우리가 AI를 최대한 활용하게 될 3가지 영역이 있다고 봅니다. 첫째는 운영 효율성입니다. 비용을 절감하고 생산성을 높이며 고객에게 더 많은 가치를 제공하는 것이죠. 두 번째는 정말 중요한데, 여기에는 몇 가지 예가 있습니다. 고객 만족도 개선입니다. AI를 활용해서 어떻게 고객을 더 잘 응대할 수 있을까요? 그리고 마지막으로, AI 역량을 우리의 가치 제안(value proposition)에 완전히 통합하려면 어떻게 해야 할까요? 이를 통해 어떻게 모든 단일 고객까지 마이크로 세그먼트(micro segment) 수준으로 내려갈 수 있을까요? 회사 안에 이니셔티브가 있습니다. 우리는 ‘모든 고객에게 이름이 있다(every customer has a name)’라고 부르는데, 이게 바로 완전한 마이크로 세분화(full microsegmentation)입니다. 여기에서 우리는 구조화된 데이터, 비구조화된 데이터, 그리고 외부 데이터를 모두 완전히 통합해 각 개인 고객마다 맞춤형 제안(customized propositions)을 만들 것입니다. 우리의 AI 기술 스택은 현재 4가지 서로 다른 레이어로 구성돼 있습니다. 먼저 데이터 및 인텔리전스 레이어가 있는데, 여기서는 다시 말해 모든 데이터를 포맷팅하고 있으며, 구조화 데이터와 비구조화 데이터 모두가 엄청난 규모로 있습니다. 이를 적절한 형식으로 가져오는 데 더해 그 위에 LOMs와 SLM을 레이어링합니다. 두 번째 레이어는 개발 팩토리(development factory) 레이어로, 일종의 미들웨어(middleware)입니다. 여기서 에이전트를 생성하는 에이전트 빌딩(agent building) 역량을 갖추고 있습니다. 그리고 스택의 세 번째 레이어는 런타임 엔진(runtime engines)이라고 부르는 영역인데, 여기서는 에이전트를 배포하고, 비즈니스 기능을 배포하며, 우리가 고객을 어떻게 서빙하는지에 대한 영향과 성과를 만들어냅니다. 그리고 그 모든 것 둘레에는 컨트롤 플레인(control plane)이 있습니다. 컨트롤 플레인은 보안, 아이덴티티(identity), 가드레일(guardrails), 안전성(safety), 관측가능성(observability), 추적성(traceability) 같은 것들을 봅니다. 우리는 7월까지 이 전체 AI 기술 스택을 상당히 완성(substantially complete)할 예정이고, 11월까지는 완전히 마무리되길 희망합니다. 지난 7개월 정도 동안 회사에 AI에 능한 인재들을 꽤 많이 채용했습니다. 최근 3개월 동안이, 지난 3~4년 동안 해온 것보다 더 많았습니다. 이전에 이와 관련해 4년짜리 완료 기한이 있는 프로젝트가 하나 있었습니다. 다시 말해, 우리는 7월까지 이 모든 것을 상당히 완성할 것입니다. 우리는 이를 실현하기 위해 Google, Anthropic, 그리고 기타 최고의 AI 플레이어들과 매우 긴밀하게 협업하고 있습니다. 이는 우리의 자체 스택만이 아닙니다. 최고의 역량(best-of-breed)을 활용해 가서, 실제로 구현을 만들어내고 있습니다. 우리는 매우 가깝습니다. 분명히 Anthropic과는 glass wing의 일원이기도 하고요. 그리고 우리는 Mythos와 함께해 왔으며, 이미 상당 기간 동안 전사적인 사이버보안 노력 전반에 걸쳐 협업해왔습니다. 그 과정은 세계에서 가장 신뢰할 수 있고, 가장 안전하며, 가장 안전한 네트워크를 계속 보유하기 위해 무엇을 해야 하는지에 대해 큰 인사이트를 제공해줬습니다. 이제 지난 3개월 동안은, 여러분도 이번 분기에 그 결과가 나타나는 것을 보셨을 겁니다. Sierra, ElevenLabs, Google과 협력해 음성 에이전트를 우리 고객 서비스 운영 일부에 적용하기 위한 기반을 마련하기 시작하는 작업도 하고 있습니다. 다시 말해, 우리는 이 모델들을 테스트하고 미세 조정(fine-tuning)하고 있습니다. 하지만 우리가 이미 보고 있는 바는, 전년 대비 고객 만족도(SAT) 점수가 1,280 베이시스 포인트(basis point) 개선되고 있다는 것입니다.제 말은, 고객을 만족시키는 능력에서 상당히 놀라운 도약이 이루어지고 있다는 겁니다. 당사는 소프트웨어 개발 생애주기 전반에 걸쳐 쿼드 코드(quad code)를 배포하고 있습니다. 이는 단지 코딩에만 국한된 것이 아니라, 전체 생애주기 전반에 걸쳐 적용됩니다. 우리는 납품(전달) 속도를 40% 이상 증가시킬 기회를 보고 있으며, 또한 현재 여기서 벤더 지원에 엄청난 비용을 지출하고 있는데, AI를 통해 우리가 하는 일의 결과로 그 비용을 70% 이상 줄일 수 있는 길을 보고 있습니다. 그리고 네트워크에서도 내부에 꽤 광범위하게 이미 배치해 왔습니다. 현재 전체 이슈의 85%가 자율적으로 해결되고 있습니다. 즉, 고객을 위한 이슈를 해결하고 있으며 고객이 그걸 보지 않게 하는 것입니다. 과거에는 네트워크에서 BOM(빌 오브 머티리얼, 자재명세서) 기준으로 100만 가지가 넘는 다양한 조합이 있었습니다. AI를 사용해 그에 따른 비용과 복잡성을 생각해 보세요. 우리는 이제 그 수를 약 20개의 키트로까지 줄였습니다. 그리고 이런 방식 덕분에 절감 효과로 비용을 절감하며 배포할 수 있는 우리의 역량이 근본적으로 크게 향상되었습니다. 당사는 이미 네트워크에 AI를 도입하고 에너지를 어떻게 최적화할 수 있을지 살펴보면서 그 결과로 2억 달러가 넘는 에너지 절감 효과를 거두고 있고, 지금은 산업 규모로 그런 작업을 하고 있습니다. 그래서 저는 짧은 기간 동안 우리가 이룬 진전의 양에 대해 매우 만족스럽습니다. 그리고 상업적인 측면에서도 말씀드리자면, 현재 우리는 대형 엔터프라이즈는 물론 하이퍼스케일러들과도 대체 클라우드 제공업체를 중심으로, 우리의 광섬유(다크와 라이트 모두)와 5G 자산을 그들의 AI 인프라 구축 노력에 통합하기 위한 논의를 꽤 깊이 진행하고 있습니다. 여기에는 데이터센터 커넥티비티, 그리고 그들의 학습과 추론(training and inference)을 지원할 수 있는 역량 제공도 포함될 수 있습니다. 그리고 솔직히 말씀드리면, 이로 인한 다수의 억 달러 규모의 매출 가능성이 있습니다. 이에 대한 더 구체적인 내용은 앞으로 3~6개월 내에 더 설명드릴 수 있을 겁니다. 하지만 세상은 엣지 컴퓨팅과 데이터 연결성 쪽으로 움직이고 있고, 우리는 진행 중인 이 AI 인프라 혁명 안에서 제대로 역할할 수 있는 아주 좋은 위치에 있습니다. 콜린 오스트로우스키(Colleen Ostrowski): 브래드, 한 가지 질문을 더 할 시간이 있다고 생각합니다. 오퍼레이터(Operator): 마지막 질문은 뱅크 오브 아메리카의 마이클 펑크(Michael Funk)로부터 오겠습니다. 마이클 펑크(Michael Funk): 그래서 댄, 질문 하나 드리겠습니다. 이번 콜의 주제는 분명히 고객 평생가치와 마이크로 세그먼팅이었습니다. 그래서 마이크로 세그먼팅 및 이탈(Churn) 감소 노력과 관련해 ‘세이브 예산(save budget)’이 어떻게 되는지 궁금합니다. 그리고 세이브 예산이 얼마나 개선되었거나 증가했는지, 그것이 백북(back book)의 재가격(repricing)에 어떤 영향을 줄 수 있을지요. 그리고 추가 질문 하나요. 여전히 후불(포스트페이드) 휴대전화 넷 추가(net adds)가 순 신규의 10%~15%가 될 것으로 예상하시나요? 대니얼 슐먼(Daniel Schulman): 좋아요. 거기에 질문이 꽤 여러 가지가 담겨 있네요. 먼저 후불 휴대전화 넷 추가에 대해 말씀드리겠습니다. 네, 저는 그 숫자가 신규의 10%~15% 정도일 것이라는 추정이 여전히 괜찮다고 생각합니다. 다만 업계가 어디로 결론을 내릴지, 그 수치들에서 무엇이 새로워지고 무엇이 실제인지 봐야 할 겁니다. 그렇지만 한 가지 말씀드릴 점은, 저희가 그동안 잘 다루지 않았던 부분인데요. 적어도, 아니면 그보다 더 많은 수준으로 보자면 넷 추가의 절반 이상이 ‘이탈 개선’에서 올 거라고 이제는 분명해졌다고 생각합니다. 그 의미는, 넷 추가 숫자를 만들기 위해 우리가 투입할 달러 금액이 줄어든다는 겁니다. 퍼널의 하단이 더 조여지기 때문입니다. 우리는 4분기에 95bps, 1분기 전체에는 90bps, 그리고 분기 말에는 85bps를 기록하고 있습니다. 그래서 이것은 정말 매우 중요한 요소이며, 우리가 하는 모든 일의 중심에 고객을 두면 어떻게 되는지를 보여주는 사례입니다. 즉, 상응하는 가치가 없는 가격 인상을 멈추고, 고객 경험을 개선하기 시작하면—그런데 고객 경험을 개선하는 일은, 그리고 그 일을 어려워하는데다 타사들이 따라 하기가 어렵다는 점에서, 분명한 차별화 요소가 됩니다—사람들은 가격 플랜을 내놓으면 그대로 따라 할 수 있고, 프로모션을 내놓으면 그것도 따라 할 수 있지만, 고객 경험을 개선하기 위한 ‘어려운 작업’은 매일매일 이어서 실현해내야 합니다. 이러한 일련의 이니셔티브가 그것을 가능하게 합니다. 그래서 저는 특히 소비자 부문에서 고객 서비스 팀과 상호작용하는 고객들의 고객 만족도에서 ‘역대 최고 기록’을 보게 된 점이 정말 기쁘게 생각합니다. 유지비용 측면에서 유지비용과 고객획득비용은 이번 분기 동안 크게 낮아졌습니다. 우리는 이러한 더 낮은 수준이 연중 계속 이어질 것으로 봅니다. 그리고 이는 미세 세분화(micro segmentation)와, 고객이 무엇을 필요로 하는지 정말로 이해하는 데 크게 관련이 있습니다. 그저 ‘무료 핸드셋’ 시대는 이제 끝났습니다. 우리는 고객이 무엇을 필요로 하는지 보고 있습니다. 지난해 모델 핸드셋을 리퍼비시한 것을 가지고 있습니다. 새 핸드셋이 필요할까요? 많은 경우 경제 상황 때문에 지금 더 오래 핸드셋을 사용하고 있습니다. 그래서 COR과 COA가 계속해서 더 낮은 수준에서 나타나게 될 것이라고 저는 생각합니다. 하지만 물론 토니가 언급했듯이, 우리는 상당한 방어 자금을 보유하고 있으며, 해당 부분에서 경쟁 활동이 보이면 언제든지 우리의 기반을 지키겠습니다. 다만 현재로서는 업계의 경쟁 강도가 솔직히 말해 완화되고 있다고 봅니다. 그리고 모두가 생각하고 있을 것이라고 생각합니다. 즉, 우리가 어떻게 인수를 바라보고, 어떻게 유지를 바라되, 몇 년 전보다 훨씬 더 세분화되고 훨씬 더 재정적으로 책임 있는 방식으로 접근할 수 있을까 하는 점입니다. 질문해 주셔서 감사합니다. 콜린 오스트로우스키: 질문에 대한 시간은 여기까지입니다. 오늘 시간을 내주셔서 감사합니다. 운영자: 이것으로 오늘의 컨퍼런스 콜을 마치겠습니다. 참여해 주셔서 감사드리며, Verizon 컨퍼런스 서비스 이용해 주셔서 감사합니다. 이제 연결을 해제하셔도 됩니다.