Union Pacific Corporation

Operator: 인사드립니다. 유니언 퍼시픽(Union Pacific) 2026년 1분기 실적 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. [오퍼레이터 안내] 상기해 드립니다. 본 컨퍼런스는 녹화되고 있으며, 오늘 발표 자료의 슬라이드는 유니언 퍼시픽 웹사이트에서 확인하실 수 있습니다. 이제 호스트를 소개해 드릴 시간입니다. 유니언 퍼시픽의 최고경영자(CEO)인 짐 베나(Mr. Jim Vena)님입니다. 감사합니다, 베나 씨. 이제 시작해 주십시오. 빈첸초 베나(Vincenzo Vena): 네, 여러분, 좋은 아침입니다. 함께해 주셔서 감사합니다. 오마하(Omaha)에는 정말 좋은 아침이네요. 철도와 함께 약간의 비가 내리고는 있지만, 유니언 퍼시픽의 남녀 직원들이 현장에 나가 업무를 수행하는 데 방해가 될 정도는 아닙니다. 정말 이 자리에 오게 되어 기쁘고, 1분기를 검토한 뒤 여러분의 질문을 받게 되어 기대가 큽니다. 물론 저는 오늘도 정규 팀과 함께합니다. 제 옆에는 최고재무책임자(CFO) 제니퍼 하만(Jennifer Hamann) 이사님이 계십니다. 에릭도 있습니다. 에릭, 오늘 아침 철도 상태가 아주 좋아 보이는데요. 그래서 작업이 훌륭합니다. 운영 담당 임원 수석부사장(Executive Vice President of Operations)으로서 정말 잘하셨습니다. 그리고 물론 마케팅·세일즈 담당 임원 수석부사장(Executive Vice President of Marketing and Sales) 케니 로커(Kenny Rocker)도 함께합니다. 이제 제가 제니퍼에게 넘기기 전에 하이라이트를 간단히 살펴보겠습니다. 슬라이드 4로 가 보시면, 2026년은 우리가 기록적인 1분기 실적을 발표하면서 강하게 출발했습니다. 다시 한 번, 우리는 새로운 기회에 대해 우리가 누구인지 보여주고, 동시에 우리 자신과 업계가 할 수 있는 것의 기준을 한층 끌어올렸습니다. 이러한 강점이 실적 하단인 수익성으로 반영되어 있다는 점이 정말 중요합니다. 1분기 동안 영업이익과 순이익에서 모두 기록을 경신했기 때문입니다. 이번 분기 보고 순이익은 17억 달러로 5% 증가했고, 주당순이익(EPS)은 2.87달러로 6% 상승했습니다. 또한 영업비율도 개선했습니다. 인수합병 비용을 제외하면 조정 순이익은 7% 증가했고, EPS는 2.93달러로 9% 증가했으며, 영업비율은 59.9%로 80bp(베이시스 포인트) 개선되었습니다. 이러한 결과는 팀이 높은 수준에서 일관되게 실행할 때 무엇이 가능해지는지를 보여주는 강력한 성과입니다. 이제 팀이 1분기를 더 자세히 안내한 뒤 Q&A로 넘어가기 전에 제가 마무리하겠습니다. 제니퍼? 1분기 재무를 먼저 해 주시겠습니까? 제니퍼 하만(Jennifer Hamann): 좋습니다. 짐, 그리고 여러분 모두 좋은 아침입니다. 슬라이드 6에서 시작하겠습니다. 오늘은 1분기 손익계산서의 흐름을 먼저 살펴보겠습니다. 영업수익은 62억 달러로 전년 대비 3% 증가했는데, 이는 화물 매출 59억 달러가 1% 낮은 물동량에도 불구하고 4% 성장했기 때문입니다. 세부 요인을 살펴보면, 물동량 감소가 화물 매출에 75bp의 영향을 미쳤고, 6억 800만 달러의 연료 할증료(연료 서차지) 수익은 4,300만 달러 증가했는데 이는 전년 대비 연료 가격 상승의 영향과, 화물 매출에 대한 100bp 상승분이 반영된 결과입니다. 핵심 가격(코어 프라이싱)과 사업 믹스 조합이 화물 매출 개선을 325bp 견인했습니다. 우리가 약속드린 대로, 분기 가격이 인플레이션 달러를 초과했습니다. 구체적으로 석탄 가격은 긍정적이었지만, 지난해보다 낮은 수준이었습니다. 또한 1월에 말씀드린 바와 같이, 일부 농산물 시장에서 경쟁 환경과 글로벌 환경의 영향이 계속되고 있습니다. 다행히도 우리의 강력한 영업 성과와 생산성 개선 이니셔티브가 우리가 좋은 마진으로 새로운 사업을 계속 따낼 수 있게 해 주기 때문에 경쟁에 잘 대비하고 있습니다. 1분기 사업 믹스는 긍정적이었지만, 우리가 기대했던 것만큼은 아니었습니다. 이는 석탄과 암석을 합친 사업 등 평균 객차당 매출이 더 낮은 사업에서의 물동량이 더 높았고, 식품·냉장 및 냉동 그리고 산림 제품과 같은 일부 고부가가치 사업에서 물동량이 더 낮았기 때문입니다. 상단을 올려 보자면, 기타 수익은 4% 감소해 3억 2,400만 달러였고, 이는 이제 2025년 1분기에 완료된 메트로(전환) 전송을 이미 상쇄했기 때문에 종속회사 수익이 감소한 데서 비롯되었습니다. 비용을 살펴보겠습니다. 부속 슬라이드(appendix slides)가 더 많은 세부 정보를 제공하지만, 핵심 동인에 대해 말씀드리겠습니다. 총 영업비용은 3% 증가해 38억 달러로 늘었습니다.보상 및 복리후생 비용은 인플레이션의 영향을 거의 전부 상쇄하며 분기 1분기 인력 생산성이 사상 최고치를 기록한 덕분에 1% 증가했습니다. 이로 인해 인력 규모는 5% 더 작아졌습니다. 1분기 직원 1인당 비용은 더 높은 임금 및 복리후생과 더불어 인센티브 보상 증가로 인해 6.5% 상승했습니다. 우리는 공정 및 기술 개선을 통해 비용 인플레이션을 상쇄하는 한편, 연간 직원 1인당 보상은 4%~5% 증가할 것으로 계속 예상하고 있습니다. 유류비는 갤런당 평균 유류 가격이 $2.51에서 $2.69로 7% 상승하면서 7% 증가했습니다. 구매 서비스 및 자재 비용은 인수합병 관련 비용의 결과로 7% 증가했으며, 장비 및 기타 임대료는 사상 최고 수준의 1분기 주기 시간(사이클 타임)으로 인해 9% 감소했습니다. 보고된 2026년 1분기 순이익은 17억 달러로 총 1분기 기준 사상 최고치를 기록했고, 주당순이익(EPS)은 $2.87이었습니다. 인수합병 비용을 조정하면 우리의 주당순이익은 $2.93이었고, 영업비율은 59.9%로 나타났습니다. 전반적으로 우리는 연초에 강력한 분기 실적을 제공했으며, 사업의 기본을 성공적으로 실행함으로써 모든 이해관계자에게 계속 제공할 수 있을 것이라는 확신을 가지고 있습니다. 이어서 슬라이드 7에 나오는 재무상태표 기준 현금 환원에 대해 말씀드리겠습니다. 1분기 영업활동 현금은 24억 달러로 작년 대비 10% 증가했으며, 네트워크에 상당한 투자를 진행한 뒤 업계 최고 수준의 배당금을 주주에게 지급하여, 6.3억 달러의 잉여현금흐름을 창출했습니다. 장기부채를 상환함에 따라 순부채는 12억 달러 감소했습니다. 우리는 분기를 조정 기준 부채/EBITDA 비율 2.5배로 마감했으며, 3개 신용평가 기관으로부터 계속 A 등급을 받고 있습니다. 전망과 관련해, 우리는 2026년 전망을 확정하고 있습니다. 여기에는 보고된 주당순이익(EPS) 중간 한 자릿수 성장과 영업비율 개선에 대한 기대가 포함됩니다. 1월에 확정한 디젤 연료 추정치(갤런당 $2.35)는 최근 상당한 변동성을 보였기 때문에 이제 예측이 훨씬 더 어려워졌습니다. 그리고 4월의 경우 모든 연료 가격이 내려오고 있어, 갤런당 $4를 넘는 수준으로 평균을 낼 가능성이 큽니다. 2026년 이후에도 우리는 3년 CAGR 목표, 즉 2027년 내내 EPS 성장의 높은 한 자릿수부터 낮은 두 자릿수 범위 달성에 전념하고 있습니다. 이제 Kenny에게 넘겨 드리겠습니다. Kenny, 사업 수요에 대한 업데이트를 부탁합니다. Kenny? Kenny Rocker: 감사합니다, Jennifer. 그리고 좋은 아침입니다. 1분기 동안 운송 수익은 4% 성장했습니다. 연료 할증료의 영향을 제외하면 운송 수익은 3% 증가했는데, 이는 모두 1분기 기준 사상 최고치입니다. 핵심 가격 상승, 연료 할증료 수익 증가, 우호적인 사업 믹스가 분기의 물량이 1% 낮아진 영향을 더 than 상쇄했습니다. 주요 동인을 살펴보겠습니다. 먼저 벌크 부문부터 시작하겠습니다. 해당 분기 매출은 작년 대비 10% 증가했으며, 이는 물량이 12% 늘어난 데서 기인합니다. 석탄 부문의 강세는 지속적인 유틸리티 수요와 강한 서비스 실행을 뒷받침한 유리한 천연가스 가격, 그리고 지난해 4월에 시작된 LCRA와의 신규 사업이 결합된 결과입니다. 곡물 부문에서는 강한 수출 수요에 힘입어 1분기에 사상 최고 수준의 물량을 기록했는데, 중국으로의 선적이 반등한 점과 멕시코로의 지속적인 확장(예: 몬테레이에 있는 Bartlett의 신규 시설)도 포함됩니다. 곡물 제품은 재생 연료 및 관련 원료와 연결된 사업 개발에 힘입어 계속해서 혜택을 받고 있습니다. 산업 부문으로 넘어가겠습니다. 해당 분기 매출은 물량이 4% 증가하며 5% 성장했고, 사상 최고 1분기 실적을 기록하면서 시장을 상회했습니다. 강한 핵심 가격은 물론, 차량 1대당(카) 역대 최고 분기 평균 수익을 제공했습니다. 우리는 신규 LNG 터미널과 데이터 센터에서 비롯된 건설 프로젝트 수요의 강세를 계속 보고 있으며, 여기에 사업 개발에 대한 집중도가 더해지고 있습니다. 석유화학 부문도 이번 분기에 신규 사업 수주 성과와 수요 개선을 반영해 좋은 성과를 냈습니다. 분기 프리미엄 매출은 물량이 9% 감소한 데다 차량당 평균 매출이 4% 증가하면서, 사업 믹스와 높은 연료 할증료의 영향을 반영하여 5% 하락했습니다. 예상대로, 서부 해안에서의 수입 감소와 고객 이동은 국제 복합운송(인터모달) 물량에 부담을 주었으며, 이는 지난해 대비 28% 감소했습니다. 하지만 긍정적인 측면으로는, 국내 인터모달이 뛰어난 서비스와 지속적인 상업적 모멘텀에 힘입어 3개 분기 연속 기록적인 분기를 달성했습니다. 자동차 판매 둔화는 자동차 물량에 압박을 줬지만, BMW와 관련된 소폭 증분 물량이 일부 시장의 부진을 상쇄했습니다. 11번째 슬라이드를 기준으로 보면, 현재 천연가스 가격에도 불구하고 석탄의 잠재력에 대해 여전히 낙관적이며, 연간 석탄 실적은 긍정적일 것으로 기대합니다. 곡물 부문에서는 중국으로의 수출 수요가 개선되고 멕시코로의 모멘텀이 지속되면서, 사업이 성장 지원을 위한 좋은 위치를 점하고 있습니다. 곡물 제품의 경우, 사업 개발과 재생 연료 및 원료 시장이 확대되는 가운데, 명확한 재생 연료 정책을 통해 더 안정적인 수요를 제공함으로써 지속적인 강세가 이어질 것으로 예상합니다. 산업 부문으로 넘어가면, 주택 환경이 약하고 최종 시장의 펀더멘털도 미지근하지만, 우리는 산업용 생산을 아웃퍼폼(아웃팜)하기 위한 데에 확고히 집중하고 있습니다. 강한 물량과 건설 및 석유화학 부문은 고객사 수주 성과에 기반해 계속될 것으로 기대합니다. 좋은 사례로는 CPChem과의 Golden Triangle Polymers Company 합작회사가 있는데, 3분기에 이 새로운 글로벌 스케일 시설의 가동이 시작될 예정이라며 긍정적으로 보고 있습니다. 프리미엄 부문을 마무리하며 말씀드리면, 국제 복합운송 물량은 분명히 둔화될 것이며, 분기 동안 지난해 겪었던 일부 변화(이동) 요인을 일부 상쇄했음에도 불구하고 여전히 억제될 전망입니다. 국내 복합운송은 당사의 강력한 서비스 상품과 다양한 시장 도달 역량이 뒷받침된 전자(도로) 전환을 통해 계속 좋은 성과를 내고 있습니다. 자동차 판매가 약해지면서 자동차 물량에 압박이 예상되지만, 사업 개발에서의 수주 성과가 그 영향의 일부를 상쇄할 것으로 기대합니다. 1분기 실적은 팀의 끊임없는 매출 성장 집중이 반영된 결과이며, 이는 우리가 제공하는 서비스에 대한 가격 책정, 성장을 위한 투자, 그리고 사업 개발을 추진함으로써 달성됩니다. 그리고 이제 에릭, 전달드리겠습니다. 에릭 게링거(Eric Gehringer): 감사합니다, 케니. 좋은 아침입니다. 13번째 슬라이드로 넘어가겠습니다. 1분기 운영 실적은 안전, 서비스, 그리고 운영 우수성에 대한 우리의 집중을 보여줍니다. 지난해 우리는 직원 안전에서 업계 1위를 달성했습니다. 우리는 해당 모멘텀을 1분기에도 이어가며 직원 안전과 탈선(derailments) 모두에서 각각의 3년 누적 이동 평균 대비 개선을 이뤄냈습니다. 슬라이드 13과 14에 제시된 6개 핵심 성과 및 효율성 지표 전부에서 1분기 기록을 세웠습니다. 화물차 속도는 하루 235마일로 9% 증가했습니다. 이러한 성과는 사상 최고 수준의 터미널 체류 시간 19.7시간에서 비롯됐는데, 이는 지난해보다 11% 더 개선됐고 2분기에는 20시간 미만이었습니다. 우리는 매일 차량 접촉(차량을 만지는 횟수)을 줄이고, 터미널에서 기존 기술을 활용하며, 새로운 기술을 도입할 수 있는 새로운 혁신적인 기회를 계속해서 찾아내기 위해 스스로를 계속 도전하고 있습니다. 서비스 측면에서 복합운송과 매니페스트(manifest) SPI 모두 98%로 마감했으며, 각각 4점과 5점의 개선입니다. 이러한 결과는 2025년에 달성했던 당사 최고의 서비스 라인과 비교됩니다. 또한 날씨와 사고로부터 회복하기 위해서는 자원의 버퍼를 유지하는 것이 중요하며, 고객이 우리가 일관되고 신뢰할 수 있는 서비스를 제공해줄 것이라고 믿는다는 점을 입증했습니다. 14번째 슬라이드로 넘어가면, 기관차 생산성은 6% 개선되었고 역대 최고 분기 성과를 기록했습니다. 특히 평균 가동 기관차 수는 4% 감소했지만 총 화물 톤마일(gross ton miles)은 더 높았으며, 이는 기관차 체류, 열차 길이, 그리고 증가한 자본 투자로 인해 기관차 견인력이 강화된 우리의 공동 노력에서 나온 효율성 개선을 보여줍니다. 전체 직원을 포함한 인력 생산성은 7% 증가했습니다.활동적인 열차 기관차와 야드 인력은 화물 적재 수준이 1% 감소하는 동안 4% 줄어들었으며, 우리는 물량 변동에 더 의존하지 않으면서도 규율을 지켜나가고 있음을 보여줬습니다. 앞으로도 우리는 이직(퇴사)으로 인한 공백을 메우기 위해 계속 채용하고 서비스 지원을 이어갈 것입니다. 열차 길이는 작년 대비 3% 증가했습니다. 물리학 열차 빌더와 같은 독자 기술에 간선(메인라인) 투자와 기본기의 탄탄한 실행을 결합함으로써, 우리는 열차 길이를 안전하게 성장시킬 수 있습니다. 마무리하자면, 우리는 매우 성공적인 첫 분기를 보냈습니다. 우리는 안전하게 운영했고 자원을 효율적으로 관리했으며 고객을 일관되게 제공했습니다. 연중으로 나아가면서 우리는 민첩함을 유지하고 강한 모멘텀을 바탕으로 계속 구축해 나갈 것입니다. 그럼 이제 Jim에게 다시 넘기겠습니다. Vincenzo Vena: Eric, 정말 감사합니다. 환상적인 성과네요. 슬라이드 16으로 넘어가서 질문을 받기 전에, 지금까지 들으신 내용을 빠르게 요약드리겠습니다. 우리는 강한 첫 분기와 함께 연초를 시작했습니다. 네트워크는 잘 운영되고 있으며 고객에 대한 약속을 이행하고 있습니다. 이 모든 것을 종합해 보면, 우리는 안전, 서비스, 운영 우수성 측면에서 업계가 기대하는 대로 우리가 하겠다고 말한 일을 하고 있으며, 이는 2027년까지 연평균(CAGR)으로 한 자릿수 중반에서 두 자릿수 초반에 이르는 장기 가이던스를 확증하는 것으로도 이어집니다. 또한 업계 최고 수준의 영업비율과 투자자본수익률(ROIC)입니다. 질문에 들어가기 전에, 간단히 합병 업데이트도 드리겠습니다. 4월 30일에 개정된 신청서를 제출하는 데 대해 우리는 100% 일정에 맞춰 진행 중입니다. 우리가 제공하는 추가 정보가 STB(미국 철도청)의 기대를 충족한다고 확신하며, 승인으로 나아가길 기대하고 있습니다. 그리고 미국의 첫 번째 대륙횡단 철도(Continental Railroad)에서 운영한다는 정말 흥미로운 부분을 곧 맞이하게 될 것입니다. 이제 여러분의 질문을 받을 준비가 되었습니다. Rob? Operator: [Operator Instructions] 그리고 첫 번째 질문은 Wolfe Research의 Scott Group 라인에서 나옵니다. Scott Group: Jim, 합병과 관련해 질문하고 싶었습니다. 우리는 이 과정에서 6개월 정도는 지나 있었어야 했는데, 이제 시계를 다시 재시작하는 것과 비슷한 상황이 될 것 같습니다. 이렇게 오래 걸리는 것이, 승인받기 위한 귀사의— 그러니까 승인받는 데 대한— 확신을 더 높이거나 혹은 더 낮추는 데 어떤 영향을 주는지 궁금합니다. 그리고 혹시 우리가— 그렇다면 제 질문의 핵심은 그 부분입니다. . Kenny Rocker: 들어보세요, Scott. 좋은 질문이고, 정말 감사합니다. 시작을 이렇게 하는 게 좋네요. 저는 아마도 Jim과 팀의 이야기부터 시작할 줄 알았는데, 꽤 좋은 분기였으니까요. 하지만 많은 사람들의 머릿속에 가장 먼저 떠오르는 건 합병인 것 같습니다. 그럼 합병 얘기를 해보죠. 우리는— 실망했지만 놀라지는 않았습니다. 철도를 하나로 합치는 과정이 어떻게 돌아가는지에 대한 과거 사례를 보면, 우리가 예상했던 몇 가지 일들이 일어날 수밖에 없다는 걸 알았고, 우리가 생각했던 타임라인대로 진행되지는 않았습니다. 우리가 원하는 만큼 빠르게 끝나는 절차는 아니었습니다. 저는 제 생일까지는 끝나 있기를 기대했었습니다. 그래서 8월의 그 날짜는 놓치게 될 겁니다. 하지만 결국, 기본 개념과 이 조합이 어떤 것을 제공할지의 사실을 보면, 미국 전반에 도움이 되는 동시에, 트럭을 도로에서 빼내고 제품을 훨씬 더 매끄럽게 이동시키며, 고객을 위한 새로운 시장을 열 수 있습니다. 오늘날에는 고객이 선택할 경우 결국 트럭을 이용하게 되는— 그렇지 않다면 철도로 갈 수 있었을 일부 소외/미충족 시장에도 서비스 제공이 가능해집니다. 우리는 지금 어떤 때보다 확신이 더 커졌습니다. 합병 신청서에 담긴 내용과 우리가 제시하고 있는 모든 세부 정보를 보면 말이죠. 현재로서는 우리는 훨씬 더 확신하고 있습니다. 합병 때문에 이 회사의 운영 방식, 그리고 매일 우리가 하는 일을 잘못된 방향으로 잃어버렸다고 걱정한다면, 저는 이 회사를 이끌고 있지 못할 겁니다. 보시다시피 우리는 매우 명확하게 밝혀왔습니다.매일 철도를 운영하는 데 시간을 쓰면서, 사업을 성장시키는 방법을 찾고, 새로운 시장과 새로운 고객을 찾아가며, 우리가 가진 고객 기반을 확장하고 있습니다. 그리고 전 세계적으로 벌어지고 있는 모든 상황, 우리가 겪어야 했던 관세 등으로 경제적 불확실성이 크더라도, 저희는 다시 한 분기 성과를 만들어 앞으로 나아갔다는 것을 확인하실 수 있습니다. 그래서 이제 합병 그 자체로 돌아가 보겠습니다. 우리가 신청서에 어떤 내용을 담아 제시할 것이며, 왜 지금 더 설득력 있는지에 대해 말씀드리겠습니다. 저희가 고용한 전문가들은 그들이 어떤 기회를 보고 있는지 분명히 보여줄 것입니다. 서비스 수준에서 보면, 원활한 철도는 제품을 더 낮은 비용으로 운송할 수 있다는 것을 우리는 알고 있습니다. 따라서 비용이 낮기 때문에, 가격 역시 고객에게 유리할 것입니다. 또한 우리는 고객이 내부적으로는 자체 비용을 절감할 수 있게 해주는 제품으로 고객을 더 잘 서비스할 수 있으며, 예를 들어 철도차량 재고와 같은 부분에서 그들의 최종 제품과 최종 사용자에게 더 빠르게 이동할 수 있도록 돕겠습니다. 저희 직원들에 대해서도, 처음부터 아주 분명하게 말씀드렸습니다. 즉, 우리 노조 조직 직원들이 전국을 가로지르는 새로운 철도의 성과에 함께해야 한다는 점이며, 모든 사람의 일자리를 보장했습니다. 그 약속은 저희가 확신에 차 있고, 협약이 있든 없든(물론 현재는 여러 협약이 있습니다) 그 점을 실현하게 되어 매우 기쁩니다. 서비스는 더 좋아질 것입니다. 더 많은 기회를 제공할 것입니다. 고속도로에서 트럭을 줄일 수 있고, 직원들의 일자리는 보장됩니다. 저는 이것이 국가에도, 유니온 퍼시픽에도 좋다는 점을 이제 더 확신하게 되었습니다. 그리고 재정적으로도 주주들에게는 좋은 일입니다. 저희는 성장 기회가 많이 있고, 운송 비용은 더 낮아지며, 이동의 흐름은 훨씬 더 유연해질 것으로 봅니다. 그래서 제가 오늘 확신하는 정도는, 처음 신청서를 제출했을 때보다 더 큽니다, 스콧. 운영자: 다음 질문은 Wells Fargo의 Chris Wetherbee 님이 보내주셨습니다. Christian Wetherbee: 모두가 잘하고 계시길 바랍니다. 가이던스에 대해 생각해보자면, 아마도 합병 관련 부분이 도움이 됐고, 어떻게 생각하고 계신지에 대해 감을 잡을 수 있었습니다. 올해의 전망, 특히 영업비용 대비 매출 비율(operating ratio) 개선을 생각할 때, 물론 좋은 1분기였지만 연료는 역풍이 될 텐데요. 연료 할증료는 영업비용 대비 매출 비율 관점에서 역풍이 될 것 같습니다. 그래서 혹시, 여러분이 지금까지 올해 운영해오면서 더 분명해진 추가적인 생산성 관련 기회가 있는지 조금만 더 설명해 주실 수 있을까요? 거기에 역풍이 있긴 하지만, 어떤 추가적인 긍정적 상쇄 요인이 있었는지도 말씀해 주시면 좋겠습니다. Vincenzo Vena: Jennifer, 연료와 그 부분에서 우리가 하고 있는 것들을 이야기해 주실 수 있을까요? Jennifer Hamann: 네, 물론입니다. Chris, 질문 감사합니다. 말씀하신 대로 연료는 확실히 역풍이 될 것입니다. 특히 2분기에는 더욱 그렇습니다. 제가 통화에서, 그리고 준비된 발언에서 말씀드렸듯이 현재 4월 기준으로 갤런당 4달러를 조금 넘는 수준을 지불하고 있습니다. 그래서 2분기에는 특히 마진에 압박이 있을 것입니다. 하지만 저희는 철도에서 효율을 끌어올릴 수 있는 기회가 많이 있습니다. Kenny와 그의 팀이 사업 개발 측면에서 추진하고 있는 일들도 있습니다. 그 훌륭한 서비스 상품을 통해, 우리는 그 서비스 가치에 대한 가격 측면에서도 매우 일관되게 운영하고 있습니다. 그리고 이 모든 것들을 함께 고려하면, 저희는 연간 전체에 대해 영업비용 대비 매출 비율을 개선할 수 있을 것이라고 여전히 자신합니다. 모두가 이해할 수 있도록 그 점을 재차 강조드렸습니다. 즉, 그 자신감이 있고, 그것을 실행할 수 있는 가시선(line of sight)이 있다면 말입니다. 다시 말씀드리지만 2분기에는 연료 압박이 있을 것이고, 그래도 저희는 나머지 연도에 대해서는 자신감을 갖고 있습니다. 운영자: 다음 질문은 Evercore의 Jonathan Chappell 님입니다. Jonathan Chappell: Jim과 팀, 꽤 좋은 분기였습니다. 그래서 제 질문은 Kenny나 Eric 중 답하고 싶은 분께 드리겠습니다. 저희는 슬라이드 13과 14에서 Eric 팀이 보여주는 숫자를 보고 있는데요, 그리고 여러 엔드마켓 전반에서 직면하고 있는 상당한 매크로 역풍이 있다는 점은 분명히 이해하고 있습니다. 여유 물량(스페어 캐파시티)에 대한 추정치가 있나요? 혹은 다른 식으로 묻자면, 그런 매크로 역풍이 완화되어 인력(수요/물량)이 늘어난다고 가정할 때, 추가 자원을 투입하지 않고도 현재 시스템이 감당할 수 있는 어느 정도의 물량 성장 범위가 있습니까? Eric Gehringer: 네, Jonathan, 질문해 주셔서 감사합니다. 그리고 분명히 저희가 일관되게 검토하는 주제입니다. 저희는 철도 관점에서 보면 5가지 핵심 자원이 있다고 늘 말씀드려 왔는데요. 본선 수용능력, 터미널 수용능력, 작업반(크루), 기관차, 그리고 화차입니다. 그리고 지금 말씀하신 내용은 그 5가지 중 하나를 정확히 짚고 계십니다. 이제 오늘날의 철도를 볼 때 저희는 잠재(유휴) 수용능력이 있습니다. 그리고 우리는 이를 몇 가지 다른 방식으로 끌어내고 있습니다. 첫째, 오늘 아침 제가 보고드린 내용인데요. 제가 말씀드린 모든 개선 사항들, 예를 들어 열차 길이를 포함해서, 또 한 번 해냈습니다. 3% 개선이었고, 이는 역대 최고 분기였습니다. 그 열차 길이가 바로 선로(차로) 수용능력을 만들어내는 데 기여하고 있습니다. 열차 길이와 관련한 다른 여러 이유들도 있지만, 이 수용능력 창출 측면에서 최상위에 있는 요인이 바로 열차 길이입니다. 또한 저희는 수용능력 프로젝트에 매년 5억 달러에서 7억 달러 사이를 계속 투자하고 있습니다. 그리고 과거에도 저희가 그런 투자에 대해 말씀드린 적이 있으실 겁니다. 그건 연장(익스텐션)이고, 공사(컨스트럭션)이며, 터미널 확장입니다. 따라서 유니온 퍼시픽은 그런 수용능력을 기반으로 성장의 기회를 맞이할 수 있도록—그리고 케니와 팀이 매일 이 레일로드에 대해 추진하고 있는 성장에 대응할 수 있도록—그 수용능력을 갖춘 위치에 있으며, 앞으로도 그럴 것이라고 말씀드릴 수 있습니다. Kenny Rocker: 제가 Eric, 덧붙일 건 단 하나인데요. 그 수용능력이 실제 성과로 이어지는 걸 볼 수 있는 아주 구체적인 두 가지 방법이 있습니다. 첫째는 장비 측면입니다. 시설에 더 많은 장비를 투입할 수 있고, 그리고/또는 주문 이행(오더 풀필먼트) 현장의 100%에 도달할 수 있게 해주어서, 더 많은 사업을 확보하러 나갈 수 있습니다. 하지만 그보다 더 중요한 건 수용능력—제가 이전에도 말씀드렸던 부분인데요—서로 다른 노선이나 지리적 영역으로 이동(전환)할 수 있는 능력입니다. 예를 들어 걸프만에서 미국 남동부로 옮긴다든지, 또는 미드웨스트에서 멕시코만으로 이동하는 식입니다. 이런 종류의 수용능력 이점이 저희가 실제로 가장 잘 활용하고 있는 부분인 것 같습니다. Eric Gehringer: 그리고 올해 곡물(grain)을 놓고 봤을 때도 그런 아주 좋은 예시가 됩니다. 그래서 올해를 생각하면요. 지난해에 우리가 물량 기회에 대해 이야기하던 때를 기억하시겠지만, Kenny와 저는 멕시코로 곡물이 이동하는 흐름을 말씀드린 바가 있습니다. 그런데 중국이 미국산 상품을 받아들이는 데 더 개방적인 태도를 보이면서, 그 일부가 다시 태평양 북서부로 이동하는 걸 저희가 확인했습니다. 그리고 저희는 5개의 추가 사이딩을 새로 만들어야 할 필요가 없었습니다. 저희가 이미 갖고 있던 수용능력으로 들어가서 이를 활용했고, 아주 성공적으로 그 물량을 인도해낼 수 있었습니다. Kenny Rocker: 그리고 그건 분명히 사전에 명확히 예측되진 않았습니다. 그래서 저희는 기민해야 했습니다. Vincenzo Vena: 그래서 Jonathan, 팀이 이미 말해준 내용을 제가 한 가지 덧붙이자면, 저희는 철도를 건설할 때 수용능력 측면과 자산(에셋) 측면에서도 버퍼를 갖고 구축합니다. 하지만 저희에게 정말 중요한 건, 오늘날 우리가 가진 사업 규모입니다. 저는 매일 아침 상세히 들여다봤는데, 저희는 본선에서 100대가 넘는 기관차를 가동하고 있습니다. 다만 저희가 속도 측면에서 개선해온 것과 우리가 할 수 있었던 개선 사항들 때문이기도 해서, 실제로는 그보다 더 적게 필요했던 상황도 있습니다. 그래서 기관차를 세워 둡니다. 그렇게 해두면 기관차와 자산 모두에 대해 훌륭한 버퍼가 생깁니다. 사람(인력) 측면에서는, 기술과 투자, 그리고 우리가 마당(야드)을 운영하는 방식, 그리고 최대한 유연하게 움직이려는 방식 덕분에, 직원 1인당 교체(스위칭)하는 차량 수를 더 늘릴 수 있었습니다. 이 부분이 매우 중요하고, 저희는 그에 대해 더 나아질 수 있는 시야가 보입니다. 철도가 사업을 10% 더 추가할 수 있는 수용능력에 대해서는요. 이 점을 말씀드리겠습니다. 수백 수억 달러를 투자했습니다. 특히 터미널에 투자해서 더 탄력적으로 만들고, 더 빠르게 회복할 수 있으며, 처리 능력도 더 높은 수준으로 확보했습니다. 이는 레일카를 통과시키는 속도와 우리가 레일카를 다루는 방식, 그리고 레일카를 만지는 횟수를 줄이는 방식, 즉 더 적게 터치하는 방식에 의해 가능합니다. 전체 네트워크 역시, 그리고 이것이 바로 우리의 정체성과 우리가 하는 일의 핵심입니다. 그래서 시간을 거슬러 보면, 너무 멀리는 돌아가고 싶진 않지만, 2019년에 만약 우리가 초기 2019년처럼 이 철도를 운영했다면, 오늘 아침보다 이곳에 더 많은 열차가 운행되고 있었을 겁니다. 오늘 아침보다 25% 더 많은 열차가요. 따라서 우리는 처리 능력을 줄이지 않았습니다. 이 철도는 더 높은 물량에서 운행되고 있습니다. 그런데 예를 들어, 물량이 줄어든 게 아닙니다. 2019년보다 물량이 더 많고, 그 물량을 옮기기 위해 24% 더 적은 열차로 운행하고 있습니다. 터치 속도는 더 빠르고, 터치는 더 적으며, 터미널을 운영하는 방식도 더 빠릅니다. 그래서 저는 큰 추가 비용 없이도 사업을 많이 추가할 수 있는 처리 능력이 충분하다고 매우 확신합니다. 일반적으로 그러려면 필요한 것이 자본과 운영 비용인데요. 이유는, 처리 능력 한계에 부딪히면 정체가 생기기 때문에 이를 통과시키기 위해 더 많은 운영 달러가 들기 때문입니다. 저는 매우 확신합니다. 우리는 철도가 현재 가진 시스템으로 잘 운행되고 있다고 확신하기 전까지는 잠들지 않습니다. 이제 에릭이 말씀드릴 겁니다. 아직 끝난 게 아니라고요. 제가 안식년 이후 다시 회사에 합류했을 때로 돌아가보면, 몇몇 사람들이 저에게 “남은 게 뭐가 있습니까?”라고 질문하곤 했습니다. 그 ‘남은 것’이 무엇인지 확인할 수 있었다고 생각합니다. 여전히 기회가 많았고, 앞으로 몇 년간 나아가면서도 많은 기회가 있다고 보고 있습니다. 그래서 질문해 주신 것, 조나단에게 감사합니다. 운영자: 다음 질문은 TD Cowen의 제이슨 실들 라인에서 나옵니다. 제이슨 실들: 분명히 좋은 분기였습니다. 철도가 이렇게 강하게 운영되는 모습을 보니 좋네요. 아마 케이니 쪽 사안일 수도 있는데요. 사업 개발에 대한 코멘트를 좀 더 깊이 파고들고 싶었습니다. 어제, 동종 철도회사 중 한 곳이 자신들의 성공에 대해 이야기했는데요. 새로운 프로젝트가 15%를 넘는 수준으로 성장하고 있다고 합니다. 우리는 내년에 카 로딩 성장률이 아마 1%에서 2% 정도에 그칠 것이라고 이야기하고 있는데요. UP의 현재 노력에 대해 좀 더 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 그게 어디까지 갈 수 있다고 보시며, 앞으로 어떤 식으로 카 로딩에 반영될 수 있을지도 말씀해 주세요. 케이니 로커: 네. 저는 물량에 대한 구체적인 가이드는 드리지 않겠지만, 앞으로 가동될 새로운 사업 영역에 대해서는 매우 낙관적이고 기대가 큽니다. 그 부분은 산업 개발 측면을 말씀하시는 것 같아요. 우리는 이번 분기에 마감한 수치에 대해 자신감을 갖고 있습니다. 1분기에 약 20개의 신규 건설 프로젝트를 마감했습니다. 2분기에도 우리가 어디로 향하고 있는지에 대해 자신감을 가지고 있습니다. 그리고 말씀드리자면, 지금 건설 프로젝트로 이어질 수 있는 강력한 파이프라인이 이미 나와 있습니다. 그중 대부분은 카 로드 측면에 해당합니다. 또 과거에 제가 말씀드린 것처럼, 우리는 원점과 목적지 모두에서 새로운 고객을 추가하고, 그에 따른 처리 능력을 확장하는 데 정말 집중해 왔습니다. 그래서 우리가 어디에 있는지에 대해 꽤 들떠 있습니다. 운영자: 다음 질문은 뱅크 오브 아메리카의 켄 호엑스터 라인에서 나옵니다. 켄 호엑스터: 비용에 대해 훌륭한 일 하셨고, 그—통계들—에 대해 인상적인 지표였다고 생각합니다. 아마 전에 들은 적은 없을 겁니다. 그런데 주가가 움직이는 방식을 보면, M&A를 고려하는 흐름이, 시장이 어쩌면 시장 가치에 다소 파괴적일 수 있는 더 큰 양보를 이미 반영하고 있다는 것을 시사하는 것처럼 보입니다. 다시 말해, 지금 주가가 거래되는 위치와 동종(피어) 대비를 놓고 볼 때 이게 맞는 말인가요? 그리고 거래 조건에 관한 구체적인 요청이나, 협상 당사자들이 프로세스를 진행하는 과정에서 양보에 대해 어디에서 결론이 날지와 관련해 논의하는 내용 중에 어떤 것이 있나요? 또한 젠, 왜 언급하신 전망을 조정 기준에서 ‘보고된 전망’으로 바꾸셨는지에 대한 이유가 있나요? 합병 비용을 지적하고 있는데, 그 말은 장기 목표에 여전히 일부 합병 비용이 포함되어 있다는 뜻인가요?그 부분에 대해 한 가지 명확한 설명을 좀 이해하고 싶습니다. Jennifer Hamann: 네. 마지막 하나를 말씀드리겠습니다. Ken, 사실 저희는 지난번과 비교해서 그 문장을 명확화로 추가했는데, 당시에는 보고된 수치가 없어서 많은 질문이 나왔습니다. 그래서 우리가 EPS 성장에 대해 이야기할 때, 그 EPS가 저희의 ‘보고된’ 기준이라는 점을 분명히 하고자 했습니다. 즉, 말씀하신 역풍(headwind)도 포함됩니다. 또한 우리가 원래 예상하지 못했던 합병 비용에서 오는 영향이 있고, 지금은 자사주를 다시 매입하는 것도 아니기 때문에 이것은 ‘보고된’ 기준에 해당합니다. Jim?. Vincenzo Vena: 알겠습니다. 보고된 기준입니다. Jennifer는 자신이 도와주고 있다고 생각했던 것 같고, 저는 Ken이 단어의 변화를 잡아주신 게 정말 좋았습니다. 그게 딱 맞았어요. 자, 주식과 확신에 관해서는요. 시장은 시장입니다, 알겠죠? 제가 시장을 통제할 수 있다면 좋겠지만, 저는 할 수 없습니다. 다만 근본적으로, 사업으로서 우리는 고객들과의 기회를 통해 성장의 가능성을 봅니다. 몇몇 고객들과는 함께 구축하는 형태일 수 있는데, 그러면 추가하는 새로운 제품이 되거나, 혹은 고객들이 미국의 경제 안에서 사업을 키우고 수출할 수 있도록 하기 위해 미국 내 여러 지역에서 하는 투자 규모가 커지는 방식이 될 겁니다. 그래서 우리는 그 부분에 대해 정말 편안합니다. 합병과 Ken의 양보(concessions)에 대해서는요. 이것은 진정한 엔드투엔드(end-to-end) 합병이고, 우리가 처리해 가며 맡길 작은 중복 정도만 있습니다. 그 과정에서 신청서(application) 단계에서 어떻게 처리할지 설명하면서, 어떤 고객도… 실제로 2에서 1로 넘어가게 될 고객 수는, 저희가 가진 수천 명의 고객 중에서는 한 줌에 불과합니다. 그래서 이만큼의 ‘손을 들어야’ 하는(양보를 해야 하는) 범위를 생각해 보면, 말이 되는 양보를 제시하기가 꽤 어렵습니다. 이제 몇몇 경쟁사들은 이 사업이 무엇인지에 대해 아주, 아주 크게 떠들고 있습니다. 오늘 우리가 있는 위치와 경쟁사가 누구인지에 대한 틀을 먼저 말씀드리겠습니다. CSX는 어제 ‘보고된(reported)’ 실적을 발표했고, 훌륭한 결과였습니다. 인상적이었어요. 그들은 일을 참 잘했습니다, 알겠죠? 그리고 그들은 치열하게 경쟁할 것이고, 여전히 저희 네트워크 동부 지역에서는 경쟁자가 될 것입니다. 그들은 저희가 원활한 철도(seamless railroad)를 만들기 위해 무엇을 하든 매일 가격으로, 혁신으로, 그리고 더 효율적으로 만들 수 있는 능력을 통해 맞서 싸울 겁니다. 그게 그들이 우리와 경쟁하기 위해 해야 하는 방식입니다. 하지만 누군가가 ‘그들이 경쟁하지 않을 것이다’라고 생각한다면, 이미 우리가 합병 관련해서 발표한 것만 봐도 그들이 경쟁하려고 무엇을 했는지 확인할 수 있습니다. 서부 쪽에서는 사람들이 이 부분을 잘못 이해하는 경우가 있습니다. 우리는 Burlington Northern Santa Fe와 경쟁하는 게 아닙니다. 그 회사는 오늘 아침 기준으로 1조 달러가 넘는 기업인 Berkshire가 소유하고 있습니다. Berkshire는 현금 3,000억 달러 이상을 포함해 금전적 여력이 있고, 철도에 투자할 수 있는 역량도 있습니다. 그래서 그들은 이후 우리에게 강력한 경쟁자가 될 겁니다. 따라서 미국 내 우리가 가진 경쟁의 가장 큰 두 축을 보면, 우리는 그들이 우리를 상대로 치열하게 경쟁할 것이라고 확신하지만, 저희는 미국 전역에서 제품 이동을 더 빠르게 하고 ‘접점(touches)’을 더 적게 가져가면서 서비스 수준을 제공할 수 있을 겁니다. 그래서 이 점이 너무나 설득력 있습니다. Ken, 제가 확신이 있지만, 양보의 규모에서 큰 변화는 없는 것 같습니다. 누군가와 대화하고 있나요? 네. 저희는 사람들과 대화하고 있습니다. 고객과도 이야기하고, 전 분야에 걸친 경쟁사들과도 이야기하면서 합리적인 무언가를 제안할 수 있는지 보고 있습니다. 다만, 이 과정에서 단지 뭔가를 얻고 싶어한다는 이유만으로 저희 철도가 근거 없이 ‘열리게’ 만드는 수준으로는 양보를 할 준비가 되어 있지는 않습니다. 그건 미국이 작동하는 방식이 아닙니다. 미국은, 만약 그것이 정말로 고객들에게 해롭다면—현실 세계의 결합 효과로 봤을 때—그렇다면 그것에 대해 뭔가 조치를 취해야 합니다. 하지만 무언가를 더 빠르게 하고 더 많은 기회를 제공하는 것이라면, 저희가 반드시 내줘야 하는 중대한 양보가 무엇인지 보기는 꽤 어렵습니다. Operator: 다음 질문은 Barclays의 Brandon Oglenski의 라인에서 나옵니다. 브랜든 오글렌스키: 아마 그 점에 대해 후속 질문을 할 수도 있겠네요. 제 생각에는 더 회의적인 경쟁사들, 그리고 심지어 몇몇 투자자들도 아마 그렇다고 말할 겁니다. 하지만 아주 큰 틀에서 보면 이 조합은 현재의 훨씬 더 작은 경쟁사들과 지역 경쟁사들에 비해 당신의 네트워크에 40%가 넘는 시장 점유율을 가져오게 될 겁니다. 그리고 이처럼 규모가 큰 거래에 대한 그 비판에 대해서는 어떻게 반박하시겠습니까? 빈첸조 베나: 글쎄요. 먼저 봐야 할 것은, 우리가 마주하고 있는 ‘전체 시장’입니다. 사람들은 철도를 두고, 합친 유니언 퍼시픽과 저쪽 사우던(Southern) 쪽이 합쳐서 38% 혹은 39%가 될 거라고 말하죠. 실제로 GTM 기준으로는 38%나 39%가 맞는데요. 어쨌든 우리는 그 수준에서 서부 경쟁사보다 그렇게 훨씬 더 커지지 않을 겁니다. 그 정도의 총량(총 운송량) 기준으로 양쪽 모두 이동시킬 화물이 있기 때문입니다. 지역 시장 측면에서는요. 들어보세요. 쇼트 라인(short lines)들이 첫 마일, 마지막 마일, 그리고 ICS를 처리하는 데 훌륭한 역할을 하고, 그들을 강화하는 데도 탁월하게 해냅니다. 이 조합을 통해 그들에게 더 많은 사업을 가져갈 수 있을 겁니다. 그러니 장기적으로 그들이 손해 볼 일은 없어요. 당연히 영향을 받는 곳이 일부 있긴 합니다. 만약 화차를 멈춰 세우지 못하거나 어딘가에서 인계하지 못한다면, 더 긴 노선이나 다른 노선으로 가져가게 되어 도움이 되는 경우가 있을 수 있으니까요. 하지만 결국에는요. 전체 시장을 놓고 보면 40%가 아니라 실제로 39%라는 수치를 따져봐야 합니다. 철도는 미국에서 육로 또는 수로로 실제로 움직이는 ‘진짜 시장’ 전체에서 보면, 철도의 점유율은 두 자릿수 초반대입니다. 이 기회가 우리 모두에게 크다는 뜻이죠. 그 기회를 조금만 더 가져올 수 있어도요. 그리고 브랜든, 제 생각에는 이런 방식으로 보는 게 더 나은 관점입니다. 운영자: 다음 질문은 Jefferies의 스테파니 무어(Stephanie Moore) 님의 차례입니다. 스테파니 벤자민 무어: 저는 아마 여기서 질문 주제 자체를 조금 바꿔볼 것 같아요. Jim, 유니언 퍼시픽의 물리적 네트워크가 지닌 가치에 대해—투자자들이 점점 AI 기반의 혼란에 주목하고 있는 상황에서—여러분이 어떻게 생각하시는지 의견을 듣고 싶습니다. 특히 거래 이후에, 네트워크 고유 가치에 대해 시장이 놓치고 있는 점이 무엇이라고 보십니까? 그리고 동시에, 기술 기회가 훨씬 더 많은 이 환경에서 AI 기반 효율성, 그리고 이미 야드와 운영에서 어떤 일을 하고 있는지—더 나은 성과를 내기 위해 무엇을 하고 있는지—조금 말씀해 주실 수 있을까요? 빈첸조 베나: 좋은 질문입니다. 질문해 주셔서 감사합니다. 들어보세요, 에릭. 우리가 AI 정보 기술을 어떻게 활용해서 철도를 운영하는지, 그리고 앞으로 어떤 일이 다가오는지부터 시작해볼까요? 에릭 게링거: 물론입니다. UP 내부에서 AI나 이에 준하는 도구에 대해 이야기할 때는, 실제로 ‘그냥 하기 위해서’ 하는 데 초점을 두지 않습니다. 대신 우리가 해결하려는 실제 문제와, 그에 따른 가치를 명확히 파악하는 데 집중하죠. 예를 들어 자동차(화차) 접촉 횟수를 줄이는 것, 비용을 절감해 하단 성과(손익 바닥)에 달러를 더 남기는 것, 서비스 개선 같은 것들이요. 그리고 이 점을 여러분도 꼭 들어주셔야 한다고 생각합니다. 다른 경우를 보면 그렇지 않은 경우도 있더라고요. 어떤 회사들은 그걸 ‘취미’처럼 취급하기도 합니다. 우리는 여기서 취미를 하는 사업을 하는 게 아닙니다. 우리는 가치를 제공하는 사업을 하고 있죠. 이제 우리가 그것을 어떻게 활용하고 있는지 보면, 그중에서도 서비스의 기반이 되고 생산성의 기반이 되어, 우리가 성장할 수 있게 해주는 것들이 특히 중요합니다. 예를 들면 AI를 우리 파견(디스패칭) 센터 안에 적용하는 방식이 그렇습니다. 우리는 이를 ‘AI로 구동되는 자동 이동 계획(automated movement planner)’이라는 프로그램으로 부르는데요. 이것은 계속해서 진화하고 있습니다. 자동 이동 계획은, 실시간으로 디스패처(파견 담당)들을 지원해주고, 철도를 12시간 앞을 내다보면서 그들의 계획을 세울 수 있도록 함으로써, 더 일관되고 신뢰할 수 있는 서비스를 제공하는 데 특히 초점을 둡니다. 철도의 200마일만 놓고 봐도요. 열차의 이동 자체뿐 아니라, 사람들이 나가 선로를 유지보수해야 하고, 불행히도 어떤 날에는 변동 이벤트도 생깁니다. 그리고 우리는 그것을 계획해야 하고, 이를 위해 AI는 우리에게 훌륭한 자원이 되어 주고 있습니다. 이제 터미널 내부를 생각해 보면, 과거에는 Mobile NX 같은 기술을 통해 그 과정의 일부를 자동화할 수 있다고 이야기했습니다. 여기에 AI 구성 요소가 있고, 물론 그만한 가치가 있습니다. 그보다 더 가치 있는 것은, 실제로 현장에서 그 터미널을 운영하는 우리 팀에게 제공한 terminal command center 같은 도구들입니다. 그것은 그들에게 더 높은 수준의 지능을 제공해, 단순히 그들에게 다가올 상황을 예측하는 것뿐 아니라, 그들이 마당에 가지고 있는 것들 속에서 어떤 문제를 어떻게 보게 되는지까지도 가능하게 합니다, 맞죠? 예를 들어 밖으로 나가서 차 여러 대를 전환(스위칭)해야 하는데, 그 전환 과정에서 커트(cut) 중 하나에 잘못된 차가 들어가 버렸다면, 예를 들어 트림은 맞는데 실제로는 다른 차가 들어간 경우 말입니다. 그러면 생산성에 큰 타격이 되고, 결과적으로 우리의 [indiscernible] 제품에도 영향을 줍니다. 우리는 그 사실을 미리 볼 수 있습니다. 그러면 2시간 전쯤에도 계획할 수 있죠. “그래, 내가 저 트랙에 들어가게 될 테니 그 차를 잡아두자”라고 말할 수 있습니다. 우리가 실수는 끊임없이 피하려고 노력하지만, 그런 실수의 경우에도 사전에 그 위험을 볼 수 있다면, 그것을 더 효율적으로 대응할 수 있게 해 줍니다. 그리고 그 AI 도구가 바로 그것을 가능하게 해 줍니다. 또 회사 전체를 놓고 보면, 제가 봐도 적어도 8~10개의 정말 주요 프로젝트를 사용하고 있습니다. 제가 두 가지 예시를 들었지만, 그것들은 우리가 그것을 통해 한편으로는 서비스 제품을 개선하고, 다른 한편으로는 효율을 끌어올리는 방법을 보여 주는 사례들입니다. Vincenzo Vena: AI와 함께 기술이 얼마나 빠르게 변하고 있는지의 좋은 점이 있어요. 그리고 그것이 우리에게 실제로 가져다주는 것은, 우리는 늘 큰 것들—기차, 자산, 큰 디젤 기관차(중량 434,000파운드) 같은 것과 그것을 어떻게 움직이는지 같은 이야기를 해왔다는 겁니다. 하지만 근본적으로는 회사 전반에 걸쳐, 고객과 소통하는 방식이든, 고객과 소통하기 위해 필요한 사람의 수든, 정보를 더 잘 얻는 방식이든—그 모든 영역에서 AI 도구와 정보 도구를 활용해 그걸 해내기 위해 열심히 노력하고 있습니다. 심지어 재무 부서에서도 정보를 더 잘 뽑아내고 활용할 수 있게 하는 방법을 고민하고 있고요. 즉, 전반적으로 우리가 그 일을 하고 있습니다. 계속 지켜봐 주세요. 우리는 기관차에 대해 더 많은 자율성을 가질 수 있도록, 오늘보다 더 자율적으로 운행할 수 있는 역량을 구현해 나갈 예정이며, 그러면 더 많은 연료 절감에도 도움이 됩니다. 그 도구들은 배경에서 작동하는 기술에 의해 구동되어, 기관차가 더 똑똑하고 훨씬 연료 효율적인 방식으로 운행할 수 있게 해 줍니다. 우리는 꽤 가까운 단계까지 왔고, 그것을 롤아웃할 수 있게 되었지만—아직 오늘은 아닙니다. 제가 그들보다 조금 앞서서 뭔가를 발표하기 시작하면 Eric이 아주 신나 하겠죠. 하지만 중요한 건 이런 것들입니다. 사업의 흐름이 바뀌는 속도에 따라, 우리가 얼마나 빠르게 변화를 줄 수 있는지 말이죠. 오늘 아침 맨 처음에 오마하에 비가 조금 내리는 것처럼, 한 철도에 비가 내리는 상황을 이야기했었는데요. 오늘 아침 Green River에서는 꽤 쌀쌀합니다. 영하입니다. 그래서 Danner Pass 꼭대기에는 눈이 잔뜩 쌓여 있고요. 철도 다른 구간에서는 비교적 따뜻한 날씨가 오고 있습니다. 좋은 점은—우리는 모든 것을 조금씩 다 경험하게 된다는 겁니다. 날씨에 어떻게 반응하고, 네트워크를 바꾸고, 운행 방식을 바꾸는 방법—모든 레일카를 더 빠르게 바꾸는 그 과정에서 우리는 도구를 활용해, 우리가 훨씬 더 빠르게 대응할 수 있는 지점으로 가려 합니다. 지금은 몇 주가 걸리는 방식으로 하고 있지만, 그걸 며칠 안에 할 수 있도록 하려는 목표를 이야기하고 있습니다. 지금처럼 전체 시스템을 최적화하기 위해 직원들을 어떻게 배치하고 활용하느냐에 관한 것까지도요. 그러니까 이것은 정말 많은 영역에 닿아 있습니다. 우리는 큰 하드웨어를 가진 단순한 오래된 사업이지만요.하지만 결국은 우리에게 전체 팀이 있고, 그 일을 이끄는 Rahul도 있으며, 정보를 최신으로 반영하고 조작하는 방식으로 기회를 검토해서 답을 더 빨리 얻을 수 있게 하고, 우리가 할 수 있는 한 이 철로 전반을 최대한 자동화할 수 있도록 하는 데 탁월한 일을 하고 있습니다. 그래서 좋은 질문입니다. 마음에 들었어요. 질문에 답을 드린 것 같길 바랍니다. Operator: 다음 질문은 JPMorgan의 Brian Ossenbeck 라인에서 나옵니다. . Vincenzo Vena: Brian, 지금 가방에 몇 파운드나 들고 있나요, 꽤 많겠네요. Brian Ossenbeck: 65파운드까지 와서 올라가는 중입니다. 그냥 따라잡으려고요. Vincenzo Vena: 대단하네요, Brian. Brian Ossenbeck: 아마 다음 합병 문서 사본도 거기에 같이 넣을지도 모르겠네요. . Vincenzo Vena: 그건 60파운드가 넘네요. 뒤에 트레일러가 필요하겠어요. Brian Ossenbeck: 그럴지도요. 자, Jim에 대한 질문, 통합 기술 관련해서—방금 마지막 논의와 맞물리는—짧게 두 가지 후속 질문을 드리겠습니다. 그러니까 2027년 상반기 승인이라고 여전히 가정하고 있나요? 들리는 바로는 아닌 것 같아서요. 다만, 동료들로부터 제기되는 일부 우려에 대해서 실제로는 어떻게 대응할 계획이신지 확인하고 싶었습니다. STB가 요청한 것과 다음 주에 나올 새로운 신청서에 대해 대응하는 것뿐인지요. 그리고 Eric과 당신, Jim이 말씀해 주실 수 있다면, 업계가 아주 오래전에 겪었던 기존 문제들에 근거한 통합에 대한 명확한 우려가 있다는 점을 고려해, 이번에는 기술 변화로 이미 말씀하신 것들이 있고 또 달라진 점들이 있는데요. 업계에서 거대한 우려가 있어 왔던 부분을 정말로 앞서나가기 위해, 새로운 방식, 새로운 프로세스, 새로운 역량 측면에서 무엇을 제공하실 수 있는지 듣고 싶습니다. 물론 이번에는 지난번보다 좀 더 잘될 거라고 예상하고 있지만요. 지금 당장 그 부분에 대해 많이 말씀하실 수는 있겠지만, 이번에는 새로운 도구로 그 계획을 어떻게 세우고 계신지 듣고 싶습니다. Vincenzo Vena: Brian, 오늘 아침 당신이 하고 있네요. 그 안에 질문이 5개나 들어있었는데요. 마음에 들어요. 그럼 타이밍부터 시작해보죠. 네, 우리는 STB가 내놓은 일정에 기반해 작업하고 있습니다. 그래서 내년 2분기쯤에는 그들이 승인할 수 있는 위치에 도달할 것으로 기대합니다. 그게 타이밍입니다. 다만 아직 확정된 건 아닙니다. 그들이 속도를 좀 더 내서—그 과정이—통과해주길 바라고 있고, 가능하다고 생각합니다. 다시 말해 Jim Vena입니다. 제가 일을 하는 방식은 결정을 꽤 빨리 내립니다. 하지만 그들이 그것을 검토하고 싶어 한다는 건 이해합니다. 그들이 충분히 철저히 검토하려는 거고요. 우리는 이에 대비가 되어 있습니다. 왜냐하면 우리는 철로를 마땅히 운영되어야 하는 방식으로 운영하고 있고, 오늘날 Union Pacific을 단독으로 운영하는 데 미치는 영향이 없기 때문입니다. 잠시 후 통합 관련해서 Eric에게 넘기겠습니다. 경쟁사들은—우리가 신청서로 하고 있는 일은—STB가 요청한 정보에 비추어 답하고 있다는 점입니다. STB는 우리가 필요로 하는 정보에 대해 아주 구체적으로 요구했습니다. 예를 들어 EPRA, 그리고 시장 점유율과 우리가 구축한 사업 규모 같은 것들이죠. 우리는 그것을 해냈습니다. 그리고 우리는 그 질문들—그리고 우리가 어떻게 처리할지에 대해서—정확히 답변했을 거라고 확신합니다. 오늘의 결론은, 제가 최종적으로 5.8을 공개하는 건 하루 끝에 하겠다는 겁니다. 솔직히 경쟁사들이 그 문서 안에 정확히 무엇이 담겨 있는지 알게 되는 건 원치 않았습니다. 하지만 들여다보니, 결국 큰 차이는 없을 것 같더군요. 그래서 그 문서가 나올 겁니다. 즉, 우리는 그들이 요청한 3가지 핵심 포인트에 더해, 전반적으로 추가 정보를 원했던 다른 포인트들도 답할 겁니다. 그게 우리가 답하는 방식입니다. 경쟁사에 대해서는요. Brian, 당신은 똑똑한 사람이에요. 그리고 이 통화에 있는 모두가 똑똑한 사람들이죠. 경쟁사들은 언제나 자신들이 얻을 수 없거나, 얻기 위해 돈을 쓰고 싶지 않은 이점을 취하려고 합니다. 만약 철도가—우리가 고객 쪽에 반영해서 만들고 있는—무언가를 구축하려면, 그럴 권리가 있습니다. 그들은 자신들의 합병, 규모가 크든 작든, 자신들이 가진 합병을 진행할 권리가 전부 있습니다. 그래서 결론적으로 말해, 우리가 이 거래를 다른 철도회사들이 원하고 있는 것—즉 미국 서해안에 대한 접근을 확보하는 것—을 충족시키기 위해 구성했다면, 캐나다 퍼시픽은 당연히 그쪽 접근을 얻고 싶어할 겁니다. 저도 토론토를 얻고 싶습니다. 만약 그들이 동부 캐나다의 시장과 캐나다 프레리 쪽으로 토론토를 포기할 의향이 있다면, 저도 그렇게 하는 것에 동의하고 싶습니다. 하지만 제가 그걸 요구하기는 꽤 어려울 겁니다. 그래서 그들이 요청해 온 것들 중 일부는 근본적으로 경쟁에 관한 게 아닙니다. 자기 철도에 유리하도록 얻어내려는 시도에 가깝습니다. 우리는 그 요청에 대해 답하지 않을 겁니다. 답할 필요도 없습니다. 다만 우리는 기꺼이 앉아서 대화할 의향은 있습니다. 예를 들어, 내일 당장 그 접근이 필요한 사람의 입장이라면 토론토를 덴버와 맞바꾸는 일도 기꺼이 하겠습니다. 그걸 하려는 분들은 누구나 저에게 전화 주세요. 그러면 준비돼 있습니다. 제가 토론토를 맡고, 당신은 덴버를 맡으면 되는 거죠. 그러면 그걸 맞춰보겠습니다. 그들이 말하는 것들 중 일부는 근거가 없는 이야기들이고, 저는 그게 믿기 어렵다고 생각합니다. 하지만 한 발 물러서서 경쟁에 대해 이야기해 봅시다. 저는 방금 캐나다에 다녀왔고, 가족을 만나러 가서 밴쿠버의 한 항만과 터미널을 방문했는데, 세계 최대급 터미널 운영사 중 한 곳과 대화를 나눴습니다. 그리고 아시다시피 캐나다는 미국 항만들과 경쟁하기 위해 돈을 쓰고 있습니다. 프린스 루퍼트에서는 확장하고 두 배로 늘리는 계획이 있습니다. 밴쿠버에서는 확장하고 두 배로 늘리는 계획이 있습니다. 콩트르쾰르에서는 수입을 위한 물류 처리 능력을 확장하고 두 배로 늘리는 계획이 있습니다. 바로 우리가 경쟁하는 상대가 그들입니다. 우리는 때때로 경쟁이 무엇인지에 대해 너무 좁게 보고, 실제로 시장에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 살펴보지 않습니다. 우리의 인터모달 제품, 즉 국제 및 국내 제품은 제품과 경쟁하고 있습니다. 캐나다 정부가 하고 있는 투자 규모—캐나다의 항만을 확장하는 것—는 캐나다 경제가 그렇게까지 필요로 하지도 않고, 필요로 하지 않아도 되는 수준입니다. 순수하게 미국 항만과 미국 내에서의 화물 이동을 겨냥해 경쟁하려는 목적입니다. 그게 진짜 경쟁이고, 때로 우리는 그것을 보는 방식이 너무 좁습니다. 에릭, 통합에 대해? 에릭 게링거: 완벽합니다. 그럼 브라이언, 통합 측면에서 보면, 당신 말이 맞습니다. 과거 합병에서의 학습 내용에서 배우고 싶어할 겁니다. 다만 거기에는 좀 조심할 필요가 있죠? 사람들이 30년 전 합병에서 겪었던 어려움들을 다시 거론하는 말을 듣게 됩니다. 그리고 당신이 질문에서 말씀하신 대로, 30년 사이에 많은 것이 바뀌었습니다. 시간을 되돌려 봤을 때 가장 중요한 3가지 항목을 짚어보고, 우리가 이미 그것을 다르게 진행하려고 계획하고 있는 방식을 생각해 봅시다. 과거에 특히 어려움을 초래했던 것 중 하나는 기술이었습니다. 두 철도회사가 서로 다른 두 가지 운송 시스템을 합치면 말이죠. 문제를 만든 것은 기술 자체가 아니라, 통합이 이뤄진 속도였습니다. 다시 말해, 그 속도를 어느 정도로 끊어낼지에 대한 의도적인 사고와 변경관리(change management)가 있었다는 겁니다. 하지만 우리는 큰 장점이 있습니다. 유니언 퍼시픽은 이미 시스템 전환 능력을 매우 강력하게 입증해 왔습니다. 불과 2년 조금 전, ‘NetControl’이라는 전체 운송 시스템을 포함해 시스템을 성공적으로 전환했고, 그 과정에서 어떤 사고도 없었고, 어떤 고객도 영향을 받지 않았습니다. 매끄럽게 진행됐고, 매우 효과적이었습니다. 그래서 우리는 그 경험이 있습니다. 또한 기술을 넘어서 타이밍을 생각해 보면, 과거 일부 합병에서는 KPI가 바로 출발점에서 ‘실행 속도’였던 것을 보셨을 겁니다. 이제 보세요, 우리는 느리게 가는 사업을 하는 게 아닙니다. 우리는 1일차, 90일차, 180일차에 무엇을 정확히 해야 하는지 이해하는 사업을 하는 겁니다. 그리고 1일차에는 큰 차이를 거의 보지 못할 겁니다. 그렇죠? 우리는 적어도 처음 몇 달 동안은 이 두 철도를 대체로 독립적으로 운영할 겁니다.그리고 우리는 우리가 하고 있는 모든 계획을 바탕으로 신중하게 1가지 액션을 실행하겠습니다. 그 액션이 이행되면 그것이 효과적으로 작동했는지 확인한 뒤 다음 단계로 넘어가겠습니다. 그리고 저는 가장 중요한 것을 마지막으로 남겨두었습니다. 과거의 여러 합병을 보면, 종종 프리미엄 철도가 상태가 아주 좋지 않은 철도를 사들이는 경우가 많았습니다. 하지만 여기서는 그렇지 않습니다. 노퍽 서던은 좋은 철도입니다. 그들은 인프라에 대해 생각하는 방식도 좋고, 기술에 대해서도 잘하고 있습니다. 함께하면 훨씬 더 강해지겠지만, 10년 동안 무질서 상태였던 어떤 철도를 사는 것은 아닙니다. 정말 좋은 철도를 사서, 또 다른 정말 좋은 철도와 결합하는 것입니다. 그리고 짐이 오늘 지적한 것처럼, 최종 결과는 우리 모든 이해관계자에게 긍정적입니다. 그래서 그 작업은 모두 진행 중입니다. 매우 의도적으로 추진하고 있으며, 이 나라는 지금까지 어떤 두 개의 철도도 이 정도로 포괄적인 통합을 해본 적이 없습니다. Vincenzo Vena: Brian, 질문해 주셔서 감사합니다. 정말 고맙습니다. Operator: 다음 질문은 RBC의 Walter Spracklin 님에게서 들어오겠습니다. Walter Spracklin: 저는 Kenny 슬라이드로 다시 돌아가 보고 싶습니다. 아마 슬라이드 11일 것 같은데요. 그리고 그 전망 슬라이드를 그보다 한 분기 전의 동일한 슬라이드와 비교해 보면, 긍정적인 요소 3개를 추가하신 것으로 보입니다. 건설은 플러스 요인으로 추가하셨고, 임업은 마이너스에서 삭제하셨으며, 자동차는 마이너스에서 중립으로 개선되었어요. 그래서 거기서 긍정적인 전환이 3번 나타납니다. 그리고 트럭 업계 동료들로부터 듣기로는, 운임 경기 침체가 전반적으로 함께 나타나는 것 같다고 하더군요. 그래서 제 질문은, 그리고 Q1 결과와 물량도 꽤 좋아 보이는데요. 철도들이 잘 운영되고 있고요. 만약 물량이 실제로 4분기보다 더 나아 보인다면, 왜 EPS 가이드는 같이 올라가지 않는 겁니까? 제 생각에는 팀이 영업 레버리지를 만들어내는 데 문제는 없을 텐데요. 그런데 그렇지 않은 듯해서요. 그 논리 자체가 결국 여러분이 그렇다는 것을 시사하는데요. 그래서 그 부분과 관련 주제들에 대해 좀 더 명확히 듣고 싶습니다. Vincenzo Vena: Walter, 좋은 질문입니다. 그 질문은 제가 Kenny에게 넘기겠습니다. 방금 말씀하신 것과 똑같은 이야기를 우리도 이미 나눴기 때문에요. 거의 그의 답변을 바로 듣고 싶을 정도입니다. 진행하세요, Kenny. Kenny Rocker: 네. 먼저, 말씀드리고 싶은 건, 우드(목재)는 여전히 어려움을 겪고 있다는 점입니다. 다만 우리가 이야기하는 물량은 더 적다는 거죠. 그리고 네, 자동차 쪽을 보고 있습니다. 우리는 자동차 물량에서 어떤 추가적인 조각들을 우리가 따냈다는 점을 강조드렸습니다. 목재의 SAAR는 여전히 마이너스입니다. 약 3%라고 보시면 됩니다. 자동차의 SAAR도 여전히 마이너스인데요, 2% 또는 3% 정도로 보시면 됩니다. 그래서 우리가 이런 식으로 이겨나가면서, 해당 시장들에서 조금 더 채울 수 있는 지점에 도달하려고 노력하고 있습니다. 두 번째 질문은 아마도 인터모달 쪽에 더 있었던 걸로 기억합니다. 맞습니다. 여기서 연료가 올라가는 것을 보셨죠. 그 현상이 나타난 건 대략 3월 중순쯤부터였고, 그 이후로는 유지되길 원합니다. 타이밍 관점에서 트럭 시장이 계속 더 타이트해지는 모습을 보고 싶습니다. 가격은, 다른 모든 분들과 마찬가지로, 저희도 보고 있습니다. 그리고 연중으로 나아가면서 만약 그 흐름이 유지된다면, 물량 측면에서도 더 큰 개선이 나타날 것으로 예상해야겠죠. 결국 모든 것은 서비스 제품에서 시작됩니다. Eric과 그의 팀이 정말 훌륭하게 해냈고, 여러분도 우리가 이기고 있는 것을 보실 수 있을 겁니다. 그리고 다시 한 번 말씀드리면, 우리의 규모는—목표는 여기서 도로(Over the road) 물량으로 파이를 더 키우는 것이고, 우리는 그 목표를 달성하고 있습니다. Vincenzo Vena: 그래서 Walter, 앞서 말한 것처럼. 하지만 당신은 오늘 아침 그가 당신에게 한 답과 똑같은 답을 내게 해주셨어요.하지만 제가 그들에게 다음으로 말한 것은 아주 분명했는데, 높은 수준의 서비스로 철도가 운영되고 고객을 위해, 그리고 경제를 위해 운송을 하고 있다면, 현재 시점에서 밖에 있는 온갖 변수들 때문에 일부 사람들이 말하는 것만큼 큰 영향은 받지 않았다는 점입니다. 그 점에서 그의 일이고, 우리의 일이며, 특히 그의 팀의 일은 우리가 제공하는 그 서비스 수준을 직접 팔아 서비스 수준을 성장시키기 위한 기회를 찾아내는 것입니다. 저는 그 부분이 좋다고 느끼는 게, 거기에는 부정적인 것보다 긍정적인 것이 더 많더라고요. 그래서 저는 그 점이 매우 편안합니다. 그래서 Walter, 저도 캐나다 동료이니 알겠지요. 알겠습니다. 캐나다에서 지내면서 시간을 보냈고, 저는 때때로 돌아가는데 캐나다 하키 팀들에서 무슨 일이 벌어지는지 잘 모르겠습니다. 다만 대부분은 아마 주무시겠지만, 저는 어젯밤 오일러스 경기를 보려고 깨어 있었고 그들은 졌습니다. 정말 힘든 시기네요. 여러분 팀은 이기고 있기를 바랍니다. Operator: 다음 질문은 Bernstein의 David Vernon이 라인에서 하겠습니다. David Vernon: 그래서 Jim이나 Kenny, 여러분이 이 사안을 어떻게 생각하고 있는지 궁금합니다. 이 합병이 경쟁을 강화한다는 것을 입증하는 문제를 어떻게 다루고 계신가요? 여러분은 이 ‘커뮤트 게이트웨이 가격’이라는 개념을 가지고 이미 몇 달 동안 시장에 나와 계셨는데요. 고객들로부터 어떤 피드백을 받았는지 궁금합니다. 물론 다른 레일워크스 얘기는 들었지만, 여러분은 이 아이디어와 그것이 합병이 경쟁을 강화한다는 다소 모호한 개념을 어떻게 충족시키는 데 도움이 될 수 있다고 보시는지, 구체적으로 어떤 생각을 하고 계신가요? Vincenzo Vena: 시작부터 말씀드리겠습니다. 우리는 모호하지 않습니다. 우리가 어떻게 경쟁하고, 어떻게 경쟁을 강화하는지는 꽤 분명합니다. 우리는 누구보다도 더 빠르게, 더 적은 접점으로 전국을 가로질러 상품을 운송할 수 있을 겁니다. 사람들이 그에 맞서 경쟁하려면, 어느 쪽이든 가능한 방식으로 서비스 자체를 개선해서 더 적은 접점으로 운송할 수 있어야 하거나, 아니면 가격으로 그렇게 해야 할 겁니다. 그들이 걱정하는 것은 일부 노선은 결국 가격으로만 가능해질 거라는 점이죠. 우리는 경쟁을 강화해서, 대부분이 현재 동부에서 소비되는 상품들이 훨씬 더 매끄럽게 전국을 가로질러 이동할 수 있게 하겠습니다. 그러면 더 많은 시장이 열립니다. 상품을 판매하는 역량이 강화되고, 상품이 원래 이동되어야 하는 방식대로 이동할 수 있는 능력이 향상됩니다. 우리는 ‘인터모달’뿐 아니라 제가 방금 언급했던 것처럼 카로드 사업, 예를 들어 대두 같은 분야에서도 더 잘 경쟁할 수 있도록 경쟁을 강화하겠습니다. 그들의 제품을 더 빠르고 훨씬 더 효율적으로 운송할 수 있게 해서 그들이 시장을 열 수 있도록 돕겠습니다. 다시 말해 경쟁사들—트럭이든 뭐든—저희가 보는 성장의 큰 부분이 인터모달이기 때문에, 우리는 고객에게 ‘철도로 인터모달을 갈지’ 아니면 ‘트럭으로 갈지’를 선택할 수 있는 선택지(optionality)를 제공하면서 그 선택지를 제거하고 제공할 수 있게 될 겁니다. ‘커뮤트 게이트웨이’는 서부 철도와 동부 철도 양쪽에 모두, 고객에게 제공할 수 있는 정해진 가격을 제시할 수 있는 선택지, 그리고 우리가 식별한 그 상품들에 대해 고객을 대상으로 나갈 수 있는 선택지를 제공합니다. 우리는 모든 게이트웨이를 계속 열어 둘 것이라고 말했습니다. 누군가 CSX를 통해 뉴올리언스를 경유해 남동부로 가고 싶다면 그 옵션이 있습니다. 일부 시장에서는 더 빠른 노선이기 때문입니다. 왜 우리는 그런 역량을 굳이 제한하겠습니까. 기본은 기본이고, 우리는 이동을 강화하고 있습니다. Kenny, 고객들과의 대화에 대해 말씀해 주시지 않을래요, 그러니까... Kenny Rocker: Jennifer, 당신이 지적—제가 먼저 끼어들려고 하는 것 같네요. 그래서 모두에게 한 번 상기시키겠습니다. 지지 서한(letter of support)에 서명한 520명의 고객이 있고, 지지 서한에 서명한 700개의 상업 파트너가 있습니다. 총 2,000명이 지지 서한에 서명했죠. 그리고 말씀드리자면, Jim과 저는 함께 많은 시간을 보내면서 고객들을 직접 만나보러 다녔습니다. 여기까지는 논쟁의 여지가 없는 사실입니다.고객은 교통 개선에서 가치를 봅니다. 환승(인터체인지)이 사라지는 것의 이점을 보며, 그 사실에 대해 흥분합니다. 그들의 공급망에 관한 이야기입니다. 저는 설비에 투자하는 분들과, 우리 시스템 설비를 사용하는 분들에 대해 말하고 있는데요. 그들에게는 그것이 더 가치 있게 될 것이고, 그에 따라 거기서 사이클 타임이 늘어나지 않고 더 빨라질 것입니다. 여정 전반을 지나가면서, 그들이 우리가 무엇을 제출(신고)하게 될지 보고 싶어 한다는 것도 압니다. STB 및 다른 이해관계자들과 함께 이 과정을 진행하면서 그들이 이 과정을 보길 원합니다. 하지만 우리는 이 전체 여정 동안 내내 그들과 가깝게 지내고 있습니다. 짐이 말했던 한 가지에 대해 잠깐 더 강조하겠습니다. 하지만 그것이 우리가 하루를 이기는 방식입니다. 이제 저는 짐의 마지막 국내 인터모달 관련 코멘트에서는 이것을 언급하지 않았지만, 우리가 정말로 기록적인 분기 실적을 만들어낸 3개 연속 분기가 있습니다. 에릭, 우리는 그걸 첫 번째 서비스(First service)를 통해 해냈고, 이 합병에서 나오는 단일 라인 서비스로 그것을 보게 될 것입니다. 그리고 더 낮은 비용 구조가 새로운 시장을 열 수 있게 해줍니다. 신규 사업 조각들의 마진이 훨씬 좋아 보입니다. 고객은 그걸 보고, 고객은 그것을 높이 평가하며, 그것이 고객 기반을 흥분시키고 있습니다. Jennifer Hamann: 그리고 제가 말씀드리려 했던 유일한 점은, 약정된 게이트웨이 가격(Committed gateway pricing) 덕분에 합병의 혜택을, 그렇지 않았다면 영향을 받지 않았을 고객들에게 실제로까지 확장하고 있다는 것입니다. 그래서 그것은 경쟁을 확실히 더 강화합니다. Vincenzo Vena: 네. 좋은 지적입니다, Jennifer. 들어보세요, 좋은 질문이네요. 정말 감사합니다. 계속 말씀해 주세요. Operator: 다음 질문은 UBS의 Tom Wadewitz님이 하겠습니다. Thomas Wadewitz: 실행에 있어 꼭 필요한 핵심 사항들을 어떻게 생각하고 계신지 여쭤보고 싶습니다. 예를 들어 2Q '27에 대한 승인(승인 절차)을 본다면, 그때까지 여유가 있으니 잘 실행해야 하고, 서비스는 강하며, 레일 네트워크 운영도 아주 좋습니다. 제 생각엔 그 점이 일이 모두 잘 될 수 있다는 사례를 뒷받침할 것 같아요. 그렇다면 볼륨 성장에 대해서는 어떻게 생각하시나요? 즉, 두 개의 대형 철도회사를 통합하는 아주 큰 작업을 감당할 수 있다는 여러분의 케이스를 계속 구축해 나가면서, 볼륨 성장을 달성하는 것도 중요하겠지요. 그리고 그와 관련해, 볼륨 대 가격은 어떻게 생각하세요? 그러니까 효율적인 운영과 낮은 비용 구조를 갖고 있는데, 의도적으로 “네, 인터모달이나 곡물 시장처럼, 가격과 볼륨 중 무엇이 더 중요하냐는 데 의문이 있었던 곳에서, 우리도 그냥 볼륨을 조금 더 늘리고 싶다”라고 말하는 식으로 접근하시나요? Vincenzo Vena: 들어보세요, 우리는 볼륨을 늘리고 싶습니다. 답은 전혀 아니지만, 그건 목표입니다. 그래서 그걸 오래 캐묻거나 길게 이야기할 필요는 없고요. 우리는 매출을 늘리고 싶습니다. 그러기 위해서는 철도에서 더 많은 제품을 실어 더 많은 사업을 하게 함으로써, 즉 더 많은 비즈니스를 우리 철도로 끌어들이는 방식으로 매출을 늘립니다. 또한 가격에 대해서도 매우 신중해야 하고, 매출을 늘리도록 올바른 방식으로 가격을 책정해야 합니다. 그리고 이번 분기에도 다시 보실 수 있을 겁니다. 최근 몇 분기 동안 우리가 매출에 대해 어디에 있었는지 정말 잘 해왔습니다. 그래서 이것이 핵심입니다. 그리고 합병을 위해 우리가 하는 일과, 오늘날 철도를 위해 우리가 하는 일을 저는 분리해서 생각합니다. 철도 오늘의 역할은 아주 높은 수준으로 운영하는 것이고, 저는 에릭과 전체 운영 팀에게 많은 신뢰와 공을 돌리고 싶습니다. 저는 그것을 보고 있고, 저는 예전부터 현장 운영 쪽이던 사람이라서요. 제가 철도업을 해온 48년 동안 그 분야를 들여다보며 무엇을 할 수 있는지 봐왔습니다. 그래서 저는 정말 인상 깊고, 더 효율적으로 만들어 제품을 더 많이 움직일 수 있도록 하는 여유가 더 있다고 봅니다. 그러면 그렇게 해서 우리가 더 잘할 수 있는 것을 고객에게 판매할 수 있게 되는 거죠. 그래서 우리에게는, 물론 매출을 늘려야 하고, 실제로 늘렸으며, 그에 대한 분명한 가시성이 있습니다. 그리고 우리가 제공하는 서비스, 제공하는 가치에 맞는 적정 수준에서 가격을 책정해야 합니다.그리고 저는 그 안에 우리가 고객을 위해 제공하는 것을 더 빠른 속도, 더 나은 유연성, 더 정확한 타이밍으로 보여줄 수 있는 여지가 많이 남아 있다고 생각합니다. 그렇게 하면 우리가 시장에서 이길 수 있고, 함께 성장할 수 있습니다. 우리가 반응해야 하는 특정 시장들이 있고, 거기에 맞춰 반응해야 합니다. 일부 곡물 제품의 움직임에 대해서도 시장이 그렇게 되어 있었기 때문에 반응해야 했습니다. 알겠습니다. 예를 들어 소다 애시를 통해 그렇게 해왔습니다. 그래서 이게 -- 만약 쉬운 일이라면 제 어머니가 여기서 철도를 운영하고 계실 겁니다. 그렇지 않다는 뜻입니다. 하지만 우리의 핵심 목표는 물동량을 늘리고 매출을 늘려서, 결국 재무 성과로 이어지게 하는 것입니다. 고객을 위한 높은 수준의 서비스와, 가능한 한 효율적으로 운영하는 것. 저는 제 생각에, 제니퍼, 우리가 그런 방식이라는 점을 잘 요약한 겁니다.\nJennifer Hamann: 그 훌륭한 요약입니다. 그리고 최근 몇 년 동안 우리가 봐왔던 일부 대형 트럭 경쟁이 그 수준을 압축하긴 했지만, 트럭 운임은 여전히 철도보다 더 비싼 선택지입니다. 그래서 우리가 더 효율적으로 하고, 새로운 시장에 진입하며, 고객에게 새로운 서비스를 제공하기 위해 하고 있는 일들은 앞으로 성장할 수 있는 기반을 매우 탄탄하게 마련해 줍니다. .\nVincenzo Vena: 케니, 추가로 더 하고 싶은 말이 있나요, 아니면 괜찮나요? .\nKenny Rocker: 아니요, 제가 보기엔 다 말씀하신 것 같습니다. 좋아요. .\nVincenzo Vena: 제가 다음 질문으로 넘기려던 참이었어요. 다음 질문.\nOperator: 다음 질문은 Deutsche Bank의 Richa Harnain 님으로부터입니다.\nRicha Talwar: 인원(헤드카운트)에 대해 여쭤보고 싶습니다. 몇몇 인력 생산성에 대해, 그리고 이 분기가 우리가 지금까지 본 것 중 가장 낮은 분기 또는 헤드카운트 수준이라고 언급하신 것으로 알고 있습니다. 그런데도 상단 매출이 성장하고 있습니다. 그래서 단지 업데이트를 부탁드리고 싶은데요. 이게 새로운 정상인가요? 아니면 더 나아질 수 있을까요? 저는 짐이 그보다 더 좋아질 수 있다는 시야를 가지고 있고, 에릭이 그 부분을 우리에게 기준으로 들고 있다고 말씀하신 걸로 기억합니다. 그래서 이 점을 말씀해 주실 수 있을까요. 그리고 생산성 향상 이니셔티브가 어떻게 가능하게 되는지, 효과적으로 파고들어 보면 어떤 방식으로 하고 있는지요. 무엇을 다르게 하고 있나요? 또한 NS와의 예정된 합병을 생각할 때, 이런 생산성 향상이 이전(전이) 가능하다고 보시나요? 아니면 U&P 네트워크에만 있는 무언가가 있어서, 대안 네트워크보다 더 쉽게 이런 수준의 생산성을 달성할 수 있다고 보시나요.\nVincenzo Vena: 제가 여기서 1초만 뒤에 에릭에게 넘기겠습니다. 에릭이 직원 수가 가장 많으니까요. 물론 우리는 경영진의 관점에서 우리가 하고 있는 모든 일과, 경영 측면에서 철도를 운영하는 방식을 전부 봅니다. 그리고 우리는 이직(자연 감소) 등을 통해 효율을 높이면서, 규모를 적절하게 맞출 수 있도록 해왔고, 그에 따른 더 많은 혜택을 보고 있습니다. 결합에 대해서는요, 물론입니다. 그 부분을 크게 길게 설명할 필요는 없겠지만, 두 철도가 결합되면 생산성에서 상당한 개선을 보게 될 것으로 봅니다. 마케팅 책임자(Chief Marketing Officer)는 1명만 있으면 되고, CEO도 1명만 있으면 됩니다. 그런 것들은 실제로 꽤 쉬운 문제입니다. 그래서 농담이긴 하지만, 그것 때문에 걱정할 필요는 없습니다. 하지만 결론적으로, 우리는 그런 부분을 많이 보게 될 겁니다. 그리고 철도를 매일 운영하는 관점에서, 에릭이 앞으로 무엇이 움직일 것으로 보나요?\nEric Gehringer: 네. 그리고 짐이 정확히 맞게 짚은 것처럼, 그건 분명 전이 가능합니다. 인력 생산성이 7% 개선됐습니다. 그걸 어떻게 해냈는지 생각해 보면 -- 그리고 내일, 일주일 뒤, 한 달 뒤를 생각해 봐도, 그건 같은 것이라고 할 수 있습니다. 정말로 유니언 퍼시픽(Union Pacific)의 가장 큰 강점 중 하나는, 우리가 실행을 성공적으로 해내는 모든 이니셔티브도 있지만, 더 중요한 건 우리의 사고방식입니다. 생산성이 성장을 이끈다고 말하는 사고방식이 있고, 그에 따라 ‘왜 매일 우리가 생산적이기 위해 일하는가’에 대해 회사 전체를 정렬(일치)시킬 수 있기 때문입니다. 우리는 그걸 매우 잘해오고 있습니다. 그리고 거기에, 끝없는 불만족(perpetual dissatisfaction)이라는 운영 관점도 결합합니다. 그래서 매일 그걸 점검할 수 있고, 어떤 날이든 상관이 없어요. 저는 어떤 스코어카드든 볼 수 있고, 팀도 어떤 스코어카드든 볼 수 있으며, 저와 똑같이 많은 대화를 나눌 수 있습니다. 그러면 여러분도 그런 점들을 보게 되죠. 그런데 때때로 그런 것들이 크고, 많은 변화가 필요할 수 있어서 시간이 좀 걸립니다. 하지만 지난 몇 년간의 생산성을 보면, 많은 부분이 기본기에서 바로 나온 것입니다. 왜 한 터미널은 체류(dwell)가 19시간인데 다른 터미널은 15시간인가요? 19를 15로 만들 수는 없죠. 그래서 우리는 가서 그 부분을 연마합니다. 계속 연마하고 또 연마해서, 그 터미널이 다른 터미널만큼 좋아질 때까지 그렇게 합니다. 제가 말하는 기본기란 바로 이런 것입니다. 그리고 이 기본기는 우리 네트워크 전반으로 확장됩니다. 여기에 Jim이 언급했고 Jennifer가 언급했으며 제가 이전 질문에서 언급한 기술을 더 얹으면, 이제는 곱셈 계수가 생기죠. 그러면 그 이니셔티브들로부터 더 많은 것을 실제로 얻게 됩니다. 그게 우리가 하는 일입니다. 팀이 생산성에서 이뤄낸 성과에 대해 저는 더없이 자랑스럽습니다. 왜냐하면 우리는 그렇게 해서 케니와 팀을 시장에서 이길 수 있는 가장 좋은 위치에 놓기 위해서입니다. 그리고 그에는 결승선이 없습니다. 빈첸초 베나: 질문해 주셔서 감사합니다. 오퍼레이터: 다음 질문은 Citi그룹의 라인에서 Ari Rosa가 해주십니다. Ariel Rosa: 좋은 분기입니다. 저는 사실 인원수(headcount) 관점에 더 머물고 싶었습니다. 여기서 달성하신 효율성 향상이 정말 인상적이기 때문입니다. 하지만 Jim, 노조와의 약속을 하셨죠. 모든 노조 일자리는 보호하겠다고요. 제가 궁금한 건, 지금 보고 계신 생산성 향상과 관련해서 혹시 그 약속이 실제로는 그런 진행을 늦출 수도 있을까 하는 우려가 있는지입니다. 아니면, 그 약속을 어떻게 생각하고, 지금 달성하고 계신 매우 인상적인 생산성 향상과 어떻게 비교·저울질하고 계신가요? 그리고 한 걸음 더 나아가, 합병 절차가 진행되지 않았다면, 현재 철도를 운영하는 방식과 관련해 여러분이 달리 하고 있을 거라고 생각하는 점이 있는지도 궁금합니다. 빈첸초 베나: 마지막 질문부터 답하겠습니다. 아니요. 우리는 오늘도 우리가 할 수 있는 한 최고의 방식으로 철도를 운영하고, 항상 개선을 모색합니다. 그래서 변화가 없습니다. 제가 유니언 퍼시픽(Union Pacific)에서 여러분에게 이 얘기를 꽤 분명하게 해보려고 했던 것 중 하나인데, 사람들이 저마다 이렇게 말할 겁니다. 합병을 다루는 일, 신청서를 다루는 일, 승인되면 어떻게 결합할지까지 다루는 일에 관여하는 사람들이 있다는 거죠. 이건 승인될 가능성이 너무나 설득력 있는 케이스입니다. 하지만 요지는, 유니언 퍼시픽의 대부분 사람들은 철도를 운영하는 것이 그들의 일이라는 겁니다. 누군가가 제가 사람들을 놓치게 두고, 어딘가에 가서 합병에 대해 이야기하느라 시간을 보내게 할 거라고 생각한다면, 그건 아니에요. 그런 일은 일어나지 않습니다. 우리는 지금처럼 유니언 퍼시픽을 철도 운영하고 있습니다. 알겠죠? 이런 데에 if나 but 같은 건 없습니다. 그래서 저는 우리가 옳은 일을 하고 있다고 확신합니다. 노조와의 약속에 대해서도요. 저는 어느 날 아침 커피 한 잔을 들고 발코니에서 오전 6시에 앉아 있다가, '모든 직원을 보호해야겠다'라고 생각해서 시작한 게 아닙니다. 그런 큰 결정을 내릴 때는, 두 철도의 이직(퇴직) 수치—일반적인 이직 수치—를 봤습니다. 그리고 이를 얼마나 빨리 결합해서, 양쪽 철도의 고객에게 제공되는 서비스가 영향을 받지 않도록 최적화할 수 있을지에 대한 가정도 봤죠. 그리고 우리는, 우리가 약속한 그 내용이 앞으로 나아가 생산성을 높이는 우리의 역량을 제한하지 않을 것이라고 매우 확신합니다. 동시에 그것은 사람들에게 일자리가 보장된다는 것도 보장합니다. 우리는 그 점에 대해, 단지 이직 수치만 봐도 충분히 편안합니다. 그리고 이건 이야기(상황)입니다. 예를 들어 인터모달(intermodal)에서 사업을 성장시킬 수 있는 기회가 있습니다. 전국의 어떤 지역에서는 우리가 인터모달을 전혀 움직이지 않는데, 그건 트럭으로 처리되는 경우가 있죠. 하지만 우리는 선택지(optionality)를 제공할 수 있다는 것을 알고 있습니다.그리고 우리 서비스가 높은 수준을 유지한다면 더 많은 사업을 수주하고 그것을 철도에 실어 나를 수 있습니다. 그래서 저는 이탈(감소) 수치와 우리가 사업을 성장시키기 위해 하는 일을 함께 고려했을 때 매우 확신이 큽니다. 그 약속은 확고합니다. 다만 그 약속을 결정할 때는 신중한 과정 속에서 이루어진 것이라 확신합니다. 따라서 앞으로 나아가면서 그 약속이 우리에게 어떤 문제도 일으킬 것이라고 보지 않습니다. Operator: 최종 질문은 Morgan Stanley의 Ravi Shanker 님의 라인에서 들어옵니다. Madison Pasterchick: 실제로는 Ravi를 대신해 Madison입니다. 통화 마무리를 위해 하나만 더 여쭤보고자 합니다. 현재 네트워크 활용도와 서비스 수준, 그리고 현재 수준의 인플레이션을 고려할 때, 경기 상승 국면에서 영업 레버리지와 증분 마진은 어떻게 보이나요? Vincenzo Vena: 음, 말씀드리자면요. 저는 업사이클을 정말 좋아합니다. Jennifer가 제가 너무 많은 디테일에 들어가면 혼낼 겁니다. 하지만—Madison, 바로 그 방식으로 생각하고 있습니다. 철도를 포함한 여러 상황들이, 예를 들면 모든 철도 운영과 트럭 가격 같은 것들이, 도움이 될 만한 요소들을 오히려 저해하고 있는 것들이 많습니다. 천연가스가 더 높아지는 건 좋아요. 제가 애리조나 피닉스에서 수영장을 데우는 사람이어서 그런 건 아니지만요. 그래도 결론적으로 철도 입장에서는 좋습니다. 그래서 우리는 좋은 위치에 있다고 생각합니다. 우리는 잘 운영하고 있고, Madison, 업사이클이 온다면 매우 유익할 것이라고 봅니다. 그리고 세상 모든 일이 안정되고 경제가 성장한다면 더 도움이 될 겁니다. 우리는 미국과 함께 성장하기 때문입니다. 미국의 기업들이 성장하면 저희도 성장합니다. 그래서—질문 주셔서 대단히 감사합니다. Operator: 감사합니다, Vena 씨. 현재 추가 질문은 없습니다. 이제 마무리 코멘트를 위해 말씀을 부탁드립니다. Vincenzo Vena: 네, 말씀드리겠습니다. 정말로 감사드립니다. 무슨 일들이 많이 일어나고 있는지 저도 알고 있습니다. 또 많은 회사들이 보고를 했고요. 오늘 아침에 함께해 주셔서 여러분 모두에게 감사드립니다. 주주와 소유자 여러분께는 안심하셔도 됩니다. 저희는 이 철도를 매일 점검하며 가능한 한 최선의 방식으로 운영하는지 확인합니다. 그렇게 하고 있고, 올바른 팀을 갖추고 있다고 확신합니다. 저는 Kenny와 농담을 하곤 합니다. 마케팅 책임자를 1명만 있으면 된다고요. 하지만 결국 그와 그의 팀이 잘하고 있습니다. Eric과 팀의 리더십에 대해 제가 더 자랑스러울 수는 없습니다. 그리고 Jennifer와 그녀의 전체 팀이 우리 발목을 붙잡아(?) 제 역할을 하도록 하고, 우리가 올바른 일을 하고 있는지 확실히 하기 위해 긴장감을 유지해 주고 있습니다. 그래서 마지막으로, 30일에 신청서를 제출하고 승인받아, 이 거래를 진행하게 될 것을 기대합니다. 이 거래는 유니언 퍼시픽의 성과에 더해 우리를 더 강한 철도로 만들어, 미국 사람들이 매일 사용하는 제품들을 운송하는 데 있어 강력한 경쟁력을 갖추게 될 것입니다. 정말 감사드립니다. 모두 함께해 주셔서 감사합니다. Operator: 신사 숙녀 여러분, 참여해 주셔서 감사합니다. 이것으로 오늘의 텔레컨퍼런스는 종료되었습니다. 이제 지금부터 연결을 해제하시고, 좋은 하루 보내시기 바랍니다.