Spirit Airlines, Inc.

운영자: 대기해 주셔서 감사합니다. 지금부터 Spirit Airlines 2분기 실적 컨퍼런스 콜에 참석해 주신 모든 분들을 환영합니다. 진행자(발표자) 발언 이후 질문과 답변 세션이 이어집니다. [운영자 안내] 감사합니다. 이제 통화를 DeAnne Gabel, 투자자 관계 수석 디렉터에게 넘기겠습니다. 계속 진행해 주세요. DeAnne Gabel: 감사합니다, Adam. 그리고 좋은 아침입니다. 오늘 Spirit의 2024년 2분기 실적 컨퍼런스 콜에 여러분을 모시게 되어 반갑습니다. 오늘 통화에서는 Ted Christie, 당사 CEO; Matt Klein, 최고 상업 책임자(CCO); Fred Cromer, 당사 CFO가 발표합니다. 또한 당사 수석 리더십 팀의 다른 구성원들도 통화에 함께하며, 여기에는 우리 최고 변혁 책임자(CTO)인 Rana Ghosh가 포함됩니다. Ted는 Spirit의 분기별 성과와 전략적 방향에 대한 개요로 통화를 시작할 예정입니다. 이어 Matt는 당사 매출 성과의 동인과 현재 수요 환경에 대한 세부 내용을 제공할 것이며, Fred는 비용 성과, 유동성 프로필 및 향후 전망을 논의할 것입니다. Ted는 질문과 답변 세션을 시작하기 전에 몇 가지 마무리 코멘트를 제공할 예정입니다. 오늘의 논의에는 회사의 현재 기대에 근거하지 않은 미래예측진술이 포함되어 있으며, 이는 향후 성과에 대한 보장이 아닙니다. 당사의 미래예측진술에 포함된 내용과 실제 결과가 실질적으로 다르게 나타나게 할 수 있는 중대한 위험과 불확실성이 있으며, 그에는 SEC에 제출된 보고서에서 논의된 다양한 위험과 불확실성 등이 포함되지만 이에 한정되지는 않습니다. 당사는 어떠한 미래예측진술도 업데이트할 의무를 지지 않으며, 투자자들은 해당 미래예측진술에 과도하게 의존해서는 안 됩니다. 오늘 결과를 비교함에 있어, 달리 명시되지 않는 한 모든 기간은 특별 항목을 제외하도록 조정할 것입니다. 이러한 비GAAP 지표에 대한 설명 및 GAAP과의 조정을 위해서는 당사 웹사이트의 투자자 관계(Investor Relations) 섹션인 ir.spirit.com에서 제공되는, 2024년 2분기 실적 발표자료의 조정표를 참고해 주십시오. 이상으로 통화를 Ted Christie에게 넘기겠습니다. Edward Christie: DeAnne, 고맙고 오늘 통화에 참석해 주신 모든 분들께도 감사드립니다. 이번 분기 동안 Fred Cromer가 당사 CFO로 팀에 합류했다고 발표했습니다. 업계를 팔로우하시는 많은 분들께서 아시다시피 Fred는 항공 업계에서의 풍부한 경험을 갖고 있으며 Spirit에 큰 자산이 될 것입니다. 그의 Spirit 팀 합류를 진심으로 환영합니다. 또한 Fred가 합류하기 전까지 임시 CFO로서 역할을 맡아 주시기로 동의해 주신 Brian McMenamy에게도 감사의 말씀을 전하고 싶습니다. 더불어 모든 Spirit 팀 구성원들에게 감사와 인정을 드리고 싶습니다. 어려운 매출 환경뿐 아니라 운영 측면에서도 난관이 있었지만, 우리 팀은 그 어려움을 훌륭하게 관리해 왔습니다. 전 세계 대부분의 다른 항공사와 마찬가지로 Spirit 역시 7월 19일 IT 장애의 영향을 받았습니다. 그러나 이러한 중단에도 불구하고 일요일 정오 무렵에는 네트워크의 대부분이 안정화되었습니다. 빠르게 정상 운영으로 복귀하기 위해 운영과 기술 전반에서 모든 팀 구성원이 기울인 벼락치기 같은 노력이 있었고, 그들의 헌신에 대해 진심으로 감사드립니다. 이번 통화에서는 Q2 실적, 유동성, 향후 전망, 그리고 최근에 발표한 새로운 여행 옵션과 게스트 경험 개선 사항에 초점을 맞추겠습니다. 이러한 요소들은 성과 개선을 이끌 것으로 기대합니다. 결과로 들어가기 전에 한 가지 말씀드리고자 합니다. 우리는 다가오는 채무 만기와 관련하여 채권자 자문단과 생산적인 대화를 진행 중입니다. 해당 대화가 진행 중인 만큼, 이 주제에 대해 세부적으로 설명하거나 가능한 결과를 추측하지 않겠습니다. 말할 필요도 없이, 우리는 가능한 한 빠르게 비즈니스를 위한 최선의 결과를 확보하는 데 최우선으로 집중하고 있으며, 성과를 끌어올리고 새로운 여행 옵션을 도입하고 향상된 고객 경험을 제공하는 데에도 계속 집중하고 있습니다. 2024년 2분기 재무 결과로 넘어가서, 우리는 조정 순손실 1억5,800만 달러를 보고했습니다. 이는 주로 매출 실적이 약했던 데 기인한 실망스러운 결과입니다. 업계의 수용(공급) 여력이 높은 수준을 계속 유지함에 따라, 가격에 가장 민감한 레저 여행 부문에서 수익(수익성) 개선을 이끌어내기가 매우 어렵습니다. 실망스럽긴 하지만, 이러한 여건은 저희가 저가 운임 여행을 재정의하면서 새로운 고가치 여행 옵션을 제공해, 고객이 부담 가능한 가격으로 한층 격상된 경험을 선택할 수 있게 하려는 전환 전략의 올바른 길 위에 있음을 입증해 줍니다. 우리는 이 계획이 수익성으로 이어질 것이라고 믿습니다. 업계가 COVID에서 회복되면서, 대형 전면 서비스 네트워크 항공사와 더 작은 저가 항공사 간 회복의 불균형이 하나의 이야기로 자리 잡았습니다. 그 이유에 대해 퍼진 몇 가지 사실이 아닌 주장들을 바로잡고 싶습니다. 먼저, 저가 운임 모델이 깨졌거나 구식인 것이 아닙니다. 오히려 그 반대입니다. 비용이 더 큰 우리보다 규모가 큰 동종 업체들이, 현재 우리가 제공하는 것과 유사한 제품과 서비스를 도입했고, 그 과정에서 지난 몇 년 동안 저가 운임 트래픽을 더 효과적으로 확보하는 방법을 찾아냈습니다. 실제로 그들은 그 제품을 더 많이 판매하고 있다고 자랑하고 있습니다. 지금까지 달라지지 않았던 점은, 우리가 더 낮은 비용 구조를 유지하면서도 그들의 더 높은 수익을 내는 트래픽 일부에 대해 더 효과적으로 경쟁할 수 있는 새로운 제품과 서비스를 도입하지 못했다는 것입니다. 이것이 우리가 기업 여행자에게 ‘여행 선택지’가 될 것이라는 뜻은 아닙니다. 다만, 다양한 제품 옵션과 저희의 비용 구조가 결합되어, 저희는 고객에게 고가치 여행 옵션이 될 수 있습니다. 지난 분기 공유드린 것처럼, 우리는 광범위한 연구를 진행하고 경쟁 제품 구성을 검토했으며, 저희를 이용해 비행한 고객과 그렇지 않은 고객을 대상으로 설문을 실시했습니다. 이러한 입력을 바탕으로, 우리는 곧 새로운 제품과 서비스를 선보일 예정입니다. 그 과정에서 우리는 Spirit을 고가치 저가 항공사로 재정의하여, 더 많은 폭의 제품을 제공하되, 합리적인 가격으로 즐길 수 있는 보다 프리미엄 레저 여행 경험을 포함시키겠습니다. 전환의 일환으로, 모든 옵션에 ‘변경 또는 취소 수수료 없음’의 유연성을 포함한 네 가지 여행 옵션을 제공할 것입니다. 여전히 많은 고객이 선호하는 품질 좋은 저가 운임 상품을 제공하되, 고객에게는 더 많은 공간, 유연성, 편의 시설을 갖춘 프리미엄 레저 경험을 합리적인 가격으로 선택할 수 있는 기회를 제공할 것입니다. 이는 우리가 업계에서 가장 낮은 수준의 비용을 보유하고 있으며, 앞으로도 그 수준을 계속 유지할 것으로 기대하기 때문입니다. 우리는 저가 비용 포지션을 포기하는 것이 아니라, 그것을 활용하는 것입니다. 또한 지정 우선 체크인과 새로운 탑승 프로세스 등 여행을 더 향상시키는 다른 옵션들도 선보일 예정인데, 이는 Go Big 고객, Free Spirit Gold 및 Silver 회원, Free Spirit World Elite MasterCard 보유자, 그리고 미 현역 복무 중인 미국 서비스 회원의 우선순위를 높이도록 설계되었습니다. 이러한 제공 항목의 실제 롤아웃은 매우 빠르게 진행될 것입니다. 새로운 여행 옵션은 8월 16일부터 판매에 들어갑니다. 다만, 마켓플레이스에서 이러한 변화가 채택되고 수용되기까지는 시간이 걸릴 것입니다. 즉, 저희는 구성원들로부터 인내심을 얻고, 환경의 ‘주고받기(상황에 따른 변동)’를 헤쳐 나갈 수 있을 만큼 충분한 유동성을 확보해야 합니다. Fred는 이에 대해 나중에 더 언급할 것입니다. Spirit 브랜드를 여행자들이 어떻게 인식하도록 재구성할 수 있을지 돕기 위해, 이 새로운 장으로 진입하면서 저희는 새로운 레코드상 마케팅 대행사로 Tombras와 계약했습니다. Tombras는 탄탄한 실적을 보유하고 있으며, 2024 Ad Age Independent Agency of the Year로 선정되었습니다. 저희는 이들이 전환된 제공 항목을 시장에 선보이기 위한 올바른 전략적 파트너라고 확신합니다.그렇게 말씀드렸고, 이제 매트와 프레드가 2분기 실적과 전망에 대한 더 자세한 내용을 공유하겠습니다. 매트, 말씀해 주세요. Matthew Klein: 감사합니다, 테드. 저 역시 스피릿 팀 전체에 감사드리고 싶습니다. 우리의 전환 전략을 성공적으로 실행하는 일은 많은 팀원들에게 상당한 추가 업무를 수반하고 있으며, 사업을 진화시키기 위한 계획을 실행해 나가면서 모두의 인내에 감사드립니다. 또한 최전선에서 일하는 분들과, 비정상적인 상황에 직면하더라도 네트워크가 계속 원활히 흐를 수 있도록 뒤에서 힘써 주시는 모든 분들께도 감사드립니다. 손님도, 서로도 잘 챙겨주신 덕분에 진심으로 감사드립니다. 이제 2분기 매출 실적에 대해 말씀드리겠습니다. 2분기 총매출은 약 13억 달러로, 전년 동기 대비 10.6% 감소했습니다. 2분기 TRASM은 9.05달러로, 전년 동기 대비 12.1% 감소했습니다. 국내 산업의 수용 능력이 높아져 증가하는 티켓 수익률을 끌어올릴 수 있는 여력이 제한되었고, 그 결과 2분기 동안 승객 1인 항공편 구간당 운임 수익이 압박을 받았습니다. 또한 비(非)티켓 수익도 구간당 기준으로 하락 압력을 받았습니다. 비(非)티켓 수익 구간당은 9.6% 감소했으며, 연간 기준으로 거의 7달러가 줄어 2분기 전체 기준 63.44달러를 기록했습니다. 지난 분기에, 우리가 계획하는 일부 변화가 구간당 비(非)티켓 수익을 낮출 수 있다고 말씀드린 바 있습니다. 계획대로 2분기에는 변경 수수료 및 취소 수수료 관련 부과 항목을 없앴습니다. 우리는 이러한 변화가 비(非)티켓 수익 구간당의 전년 동기 대비 감소분 중 2분기에서 절반 이상에 기여했다고 추정합니다. 취소 변경 수수료를 없앤 데서 오는 역풍은 2024년 남은 기간 동안 최소한 계속될 것으로 예상합니다. 다만, 이러한 변화는 시간이 지나면서 결국 더 높은 전체 매출로 이어질 수 있도록, 항공여행을 고려할 때 우리를 고려 대상에 포함시키려는 소비자들의 더 큰 유입 깔때기(funnel)를 만들어 줄 것이라고 믿습니다. 아직 비교적 새로운 변화이긴 하지만, 그런 흐름을 보게 되어 기쁩니다. 5월 중순에 새 정책을 시행한 이후로, 운항된 물량이 상승했으며 2023년 1분기 이후 처음으로 연속된 달 동안 전년 동기 대비 탑승률 개선이 나타났습니다. 또한 경쟁 시장의 변화로 인해 부가서비스(ancillary) 가격에도 추가적인 하락 압력이 있었습니다. 부가서비스 매출은 앞으로도 계속 우리 전략에서 중요한 부분이 될 것입니다. 하지만 우리가 앞으로 시행하는 상품 구성과 머천다이징 변화에 따라, 앞으로는 승객 1인 항공편 구간당 총매출만 보고하게 될 것입니다. 앞으로의 전략의 일환으로, 우리는 여행 옵션인 Go Big, Go Comfy, Go Savvy, 그리고 Go를 제공하겠습니다. Go Big과 Go Comfy는 프리미엄 레저 경험을 원하는 손님들을 위해 설계되었습니다. 현재의 Big Front Seat 상품은 프리미엄 국내 2x2 좌석 구성에서 ‘하늘 위의 최고의 가성비’로 이미 널리 알려져 있습니다. Go Big은 여기서 더 좋아집니다. 위탁 및 기내 반입 가방 1개씩이 포함되고, 우선 체크인과 우선 탑승, 포함 Wi-Fi, 그리고 주류를 포함한 스낵과 음료가 제공됩니다. Go Comfy는 보장된 블록형 중간 좌석뿐 아니라 위탁 및 기내 반입 가방 1개씩과 우선 탑승, 서비스용 스낵, 무알코올 음료 등 다른 편의 혜택도 제공합니다. Go Savvy 여행 옵션은 미리 배정된 좌석만 원하고, 기내 반입 가방 또는 위탁 가방 중 한 가지를 선택하기 원하는 손님들을 위한 것입니다. 그리고 우리는 그러한 손님들을 위해, 여행 경험에 원하는 옵션만 추가하고 싶은 분들을 대상으로 완전히 비(非)패키지 형태의 Go 옵션도 계속 제공할 것입니다. 따라서 추가 구매를 위한 단품형 부가서비스 항목은 여전히 제공하겠지만, 가장 인기 있는 다수의 항목은 이제 손님이 선택하는 번들 여행 옵션에 포함되게 됩니다. 어떤 다른 항공사도 프리미엄 레저 상품 제공과 저비용 구조를 함께 갖춘 조합을 가지고 있지 않으며, 우리는 이것이 승리할 수 있는 공식이라고 믿습니다. 모든 여행 옵션은 8월 16일부터 판매를 시작합니다.탑승(온보드) 경험과 Ted가 개회사에서 언급한 향상된 공항 경험은 8월 27일부터 시작될 예정입니다. 제품과 서비스의 변경에 더해, 수요 환경에서 우리가 보고 있는 내용에 더 잘 부합하도록 네트워크 변경도 계속하고 있습니다. 제가 이전에도 말씀드린 것처럼, 공급-수요 추세가 보다 균형을 이루는 시장으로 용량을 더 잘 맞추기 위한 조정은 지속적으로 수행해야 하는 작업입니다. 우리는 약세 시장의 운항 일수를 더 늘리고 있습니다. 2024년 7월에는 일일 노선이 연간 기준으로 140% 가까이 증가했는데, 이는 2023년 대비 1일 평균 노선이 증가한 수준으로, 위험도가 낮은 프로파일로 노선 옵션을 확장할 수 있게 해줍니다. 우리는 주간 피크일보다 비피크 요일에 더 적은 편수를 편성하고 있습니다. 주간 피크일과 비피크일 간 일일 항공편 시간표의 변동 폭은, 올해 나머지 기간의 비피크 및 숄더 기간보다 더 뚜렷할 것입니다. 다른 네트워크 변경 사항으로는 신규 노선을 도입하고, 그와 동시에 많은 노선을 중단하는 것이 포함됩니다. 올해 3분기에는 지난해 3분기와 비교해 42개 노선을 중단하고 77개 신규 노선을 도입할 예정입니다. 안타깝게도, 오늘 이 자리에서 말씀드릴 때는 기존 레저 수요의 수준에 비해 업계의 용량이 과잉 공급되고 있어 이러한 변화의 이점이 제한적으로만 반영되고 있습니다. 이러한 현상은 많은 학교가 개학에 들어가는 시기인 8월 중순 무렵부터 시작되는 가을 여행 시즌의 비피크 기간으로 진입할수록 더욱 심화됩니다. 다른 항공사들이 이미 공유한 바와 같이, 3분기(Setup) 매출 창출은 유리하지 않습니다. 우리는 2024년 3분기 TRASM이 지난해 3분기 대비 6.4%~8% 하락할 것으로 추정하며, 2024년 3분기 총매출은 11.55억 달러~11.75억 달러 범위가 될 것으로 예상합니다. Middle C Blocks의 영향을 포함해, 3분기에는 연간 기준으로 용량이 0.3% 감소할 것으로 추정합니다. 2024년 연간의 경우, 2023년 대비 용량은 큰 변동 없이 유지되거나 한 자릿수 초반 수준으로 감소할 것으로 예상합니다. 참고로, 게시(공개)된 운항 스케줄은 9월까지만 확정되어 있습니다. 10월 이후의 게시 스케줄은 아직 제공된 추정치를 충분히 반영하지 못하고 있습니다. 2024년 연간 평균 기준의 Aircraft On Ground(또는 AOG) 전망은 개선되었으며, 2025년 전망도 이전 추정치보다 약간 더 좋습니다. 2024년 연간의 경우, 이제 평균 약 20개의 AOG를 기록할 것으로 예상하는데, 이는 이전 추정치 25보다 낮은 수치입니다. Pratt & Whitney의 AOG에 대한 최신 전망에 따르면, 우리는 2025년을 약 35개의 AOG로 시작하고, 그 수치는 2025년 내내 계속 증가해 연말에는 약 67개의 AOG로 끝날 것으로 예상됩니다. 2025년을 위한 우리의 업무 가정은 용량이 연간 기준으로 한 자릿수 후반 수준(높은 한 자릿수)으로 감소한다는 것입니다. 그리고 그와 관련해, 이제 Fred에게 넘기겠습니다. Fred Cromer: 감사합니다, Matt. Spirit 팀에 합류하게 되어 정말 흥미로운 시기이며, Spirit을 위한 이 새로운 시대의 일원이 될 수 있기를 기대합니다. 전망이 그만큼 흥미롭긴 하지만, 우리는 Spirit을 재무적으로 건강한 상태로 되돌리기 위해 해야 할 일이 많다는 점을 잘 알고 있습니다. 저는 몇 가지 대차대조표 및 유동성 항목을 논의하기에 앞서, 2분기 재무 성과와 3분기 전망을 간략히 요약하는 것으로 시작하겠습니다. 2분기에는 비연료 비용이 1.7% 더 많은 용량을 바탕으로 연간 기준 4.6% 증가했는데, 이는 주로 항공편 운항량 증가와 관련된 비용, 임금 및 노동 비용과 관련된 인플레이션 압력, 고비용 공항에서의 시장점유율 확대, 그리고 운용 리스에 따른 항공기 금융 비중 증가 때문입니다. 연료비는 4.2% 증가했는데, 이는 갤런당 연료 비용이 6.1% 증가한 영향이었으며, 연료 효율 개선이 일부 상쇄했습니다. ASMs(유효유상마일) 대비 갤런 기준으로는 연료 효율이 연간 기준 3.7% 개선되어 96.4%가 되었습니다. 2분기 동안 누적된 AOG 크레딧과 관련해, Pratt & Whitney는 해당 기간 중 AOG에 대해 3,720만 달러를 발행하기로 합의했습니다. 2분기에는 손익계산서에 크레딧 710만 달러를 인식했습니다.2024년 3월에 체결된 보상 합의는 2023년 10월 1일부터 2024년 말까지 GTF 엔진 이슈와 관련된 AOG를 포함하며, 당사의 유동성에 대한 2024년 연간 예상 혜택은 약 1억5,000만 달러~2억 달러가 될 것으로 추정합니다. 6월 30일까지 연초 대비 기준으로 Pratt & Whitney는 당사에 약 9,400만 달러 규모의 크레딧을 발행하기로 합의했으며, 그중 현금흐름표에 7,500만 달러를 인식했습니다. 2분기 영업이익률은 -13%였습니다. 만약 해당 분기 중 획득한 모든 AOG 크레딧을 인식할 수 있었다면, 영업이익률은 -10.7%였을 것입니다. 이는 분명 실망스러운 결과이며, 불행히도 3분기 매출 전망에 비추어 보면 좋아지기 전까지는 더 악화될 전망입니다. 우리는 이러한 성과를 뒷받침하는 동인을 이해하고 있으며 가능한 한 신속하게 방향을 전환하기 위해 노력하고 있지만, 빠른 해결책은 없습니다. 당사는 변혁 계획의 전반적인 재무적 혜택을 실현하고 산업의 수용능력이 수요와 더 균형을 이루는 데까지는 1년 이상이 걸릴 것으로 추정합니다. 이제 3분기 전망으로 넘어가겠습니다. 당사는 NIO 엔진 가용성 이슈와 기타 노동 및 인플레이션 압력과 관련된 운반 비용으로부터 계속 비용 압력을 받을 것으로 예상합니다. 또한 CASM(연료 제외)에서 변혁 계획을 실행하는 데 드는 비용으로 인해 비용이 소폭 압박을 받을 것으로 봅니다. 여기에 더해, 매 출발 시마다 6좌석을 차단하는 Go Comfy 제품 도입과 관련하여 CASM(연료 제외)에 지속적인 압력이 있을 것으로 예상됩니다. 향후 잔여 가동률 기준으로, 모든 변경 사항이 반영되면 당사의 CASM-ex는 0.08달러 범위에 안정될 것으로 예상하며, 이는 미국 산업 내 최저비용 생산업체 중 당사의 포지션을 유지하는 것입니다. 2024년 3분기에는 총 영업비용이 전년 동기 대비 3%~3.7% 증가하고, 갤런당 연료비는 평균 2.65달러로 예상합니다. 당사는 이전에 논의한 연간 런레이트 절감액 약 1억 달러 달성을 목표로 계속 나아가고 있으며, 2024년 연말 이전에 약 7,500만 달러를 달성할 것으로 기대합니다. 이러한 비용 절감 이니셔티브에는 2024년 채용 및 온보딩 파일럿과 객실승무원의 중단, 객실승무원을 대상으로 한 자발적 무급 휴직(결근) 제공, 본사 오버헤드 및 비승무원 운영 직무의 적정 인원 조정, 재량적 자본 지출 축소, 그리고 약 240명의 파일럿에 대한 해고(furlough) 및 9월 1일부터 약 100명의 기장에 대한 다운그레이드로 이어지는 어렵지만 필요한 파일럿 그룹 규모 조정에 대한 결정이 포함됩니다. 당사는 2024년 2분기를 유동성 11억 달러로 마감했으며, 이는 무제한 현금 및 현금성 자산, 단기투자, 그리고 3억 달러 규모 리볼빙 신용한도 시설에서 사용할 수 있는 가용 여력 3억 달러를 포함합니다. 참고로 2분기 중 당사는 2025년에 만기가 도래하는 선순위 담보부 어음의 연장 또는 재조달을 포함한 특정 조건 하에, 3억 달러 규모 리볼빙 신용한도 시설의 만기를 2026년 9월 30일로 연장했습니다. 추가적인 세부사항은 10-Q 제출서류를 참조해 주시기 바랍니다. 선순위 담보부 어음의 연장 또는 재조달을 성공적으로 완료하는 것은 당사의 최우선 과제 중 하나이며, 적절한 시점에 진행 상황에 대한 업데이트를 제공하겠습니다. 당사는 업계 내 저비용 리더로서의 포지션을 유지하기 위해 비용을 공격적으로 관리하고, 적정 수준의 유동성을 유지하기 위해 최선을 다하겠습니다. 이번 주 초 당사는 직접 리스 및 인도 전 지급(pre-delivery payment) 거래를 통해 총 약 1억8,600만 달러를 조달했다고 공시했습니다. 당사는 현재 진행 중인 이니셔티브를 마감(종료)할 수 있다면, 제한 없는 현금 및 현금성 자산, 단기투자, 리볼빙 신용한도 시설에서의 가용 유동성, 그리고 추가 유동성 이니셔티브를 포함하여 2024년 말에 10억 달러가 넘는 유동성을 보유할 것으로 예상합니다. 이상으로, 마무리 발언은 Ted에게 넘기겠습니다. Edward Christie: 감사합니다, Fred.Spirit에서 감사할 일이 많습니다. 속담처럼, 가장 뜨거운 불이 가장 강한 거래를 만들어내며, 저는 그 점을 매일 우리 팀과 함께 확인하고 있습니다. Spirit 팀은 도전에 물러서지 않을 것이며, 오히려 최고의 서비스와 역대 최고의 제품 구성을 제공하기 위해 속도와 헌신으로 움직이고 있으며, 이것이 시간이 지나며 실질적인 이익을 만들어낼 것으로 기대합니다. 그럼에도 불구하고 우리가 있는 기간 동안, 가능한 모든 경로를 검토해 점진적 매출, 비용 절감, 그리고 시장 기회를 찾아내야 합니다. Spirit에 대한 시장의 소문은 주목할 만하지만, 우리는 흔들리지 않습니다. 우리는 부채를 재조정하고 전반적인 유동성 포지션을 개선하며, 새롭게 재구성한 제품을 시장에 출시하고, 로열티 프로그램을 성장시키는 데 집중하고 있습니다. 길이 험하고 불확실하다는 것은 알고 있으며, 특히 더 작은 항공사들에게는 더욱 어려운데, Spirit 역시 그 예외가 아닙니다. 우리가 제공하는 시장에서의 경쟁 구도와 GTF 엔진 이슈로 인한 영향의 규모가 크기 때문입니다. 이 사업에서는 규모가 분명한 장점이 있습니다. 그래서 지난 2년 동안 우리는 경쟁 우위를 개선하기 위한 결정적인 조치를 취했습니다. 그 노력이 연방 정부와 법원에 의해 막히자, 우리는 빠르고 과감하게 방향을 전환하여 제공하는 제품을 다변화함으로써 경쟁 우위를 강화하는 새로운 전략에 투자했습니다. 우리는 새로운 전략 방향의 첫 단계들을 실행에 옮길 수 있어 기대하고 있습니다. 현재의 산업 역학과 소비자 행동 트렌드를 고려할 때, 이것이 우리가 선택해야 할 올바른 움직임이라고 확신합니다. 이제 Q&A는 DeAnne에게 넘기겠습니다. DeAnne Gabel: 감사합니다, Ted. Adam, 이제 애널리스트들의 질문을 받겠습니다. [Operator Instructions] Operator: 감사합니다. [Operator Instructions] 첫 번째 질문은 Bank of America의 Andrew Didora 님께서 해주십니다. 연결되어 있습니다. Andrew Didora: 안녕하세요, 모두들 좋은 아침입니다. Fred, 첫 번째 질문인데요. 오늘 이용 가능한 담보되지 않은 자산 기반을 최신으로 간단히 정리해 주실 수 있을까요? Edward Christie: 안녕하세요, Andrew. 저는 Ted입니다. 제가 여기서 바로 답변하겠습니다. 분명 Fred는 3주차라서 제가 말씀드릴게요. 우리는 담보되지 않은 자산이 5억 달러를 넘는 규모로 여전히 보유하고 있고, 이 외에도 약 50대의 비행기를 소유하고 있습니다. 이 비행기들은 자본 가치가 있으며, 이전에 추정한 바에 따르면 그 규모도 대략 5억 달러 수준 근처로 보고 있습니다. Andrew Didora: 알겠습니다. 감사합니다. 그리고 Ted 또는 Matt, 제품 변경을 고려했을 때, 새로운 가격 책정 전략을 구체적으로 어떻게 보시고 계신지, 즉 이전과 비교해 어떤지, 그리고 어떤 시스템들에서 반응을 끌어내기 위해 어떤 잠재적 변경이 필요할지 이해하는 데 도움이 될 만한 설명을 해주실 수 있을까요? 또 이 전략이 향후 1년 이상 어떻게 발전해 나갈지 궁금합니다. Matthew Klein: 네, 물론입니다, Andrew. 저는 Matt입니다. Spirit에서 우리가 상품화하고 판매하는 모든 것은 수요 기반입니다. 최근에 카드 옵션 전부를 판매한 경험뿐 아니라, 우리가 꽤 여러 해 동안 해오고 있는 번들 서비스 상품화 또한, 이런 형태의 상품을 어떻게 포지셔닝해야 하는지에 대해 이미 어느 정도 생각할 수 있게 해주는 장점이 있습니다. 지금 우리에게 가장 기대되는 점은, 고객들이 spirit.com과 Spirit 앱을 통해 이동하는 과정에서 고객들을 위한 머천다이징 및 구매 경험을 훨씬 더 빠르게 만들 수 있게 된다는 것입니다. 그리고 시간이 지나면, 유통 전략에서도 이러한 상품들을 제3자를 통해 마케팅할 수 있는 능력까지 포함하게 될 텐데요. 이것이 Spirit에게 진정한 판을 바꾸는 계기가 될 것이라고 생각합니다. 왜냐하면 오늘날의 대표적인 프런트 시트 상품과 앞으로의 Go Big 상품(다른 제공 품목도 포함)뿐 아니라 새 Go Comfy 상품 역시 시간이 지나며 제3자들을 통해 유통될 예정이기 때문입니다.이는 오늘날 제품을 알지 못하거나 일반적인 쇼핑에서 제품을 접해보지 못한 고객을 위해 우리에게 완전히 새로운 고객 세그먼트를 열어줄 것입니다. 우리는 이것이 우리와 우리의 시스템에 있어 꽤 큰 차이를 만들 것이라고 생각하며, 내부적으로는 준비되어 있고, 외부적으로는 제3자 파트너들과 협력해 그 제품이 또한 널리 보급되도록 하고 있습니다. Andrew Didora: 알겠습니다. 그 말이 이해가 됩니다. 감사합니다, Matt. Operator: 다음 질문은 Deutsche Bank의 Michael Linenberg 님의 요청으로, 전화선이 열려 있습니다. Michael Linenberg: 모두 안녕하세요. 현재 수용 능력이 이전 대비 낮은 수준의 단일 자릿수(하락)로 평탄해진 반면, 기체는 지상에 있는 상태에서 25대에서 20대로 개선됐습니다. 출발 편당 6석을 줄이는 것만으로는 설명이 안 될 텐데요. 수용 능력을 어떻게 움직이나요? 이용률인가요? 네트워크 변화인가요? Edward Christie: 네. 물론이죠, 마이크. 이는 주로 이용률에 의해 좌우됩니다. 다만 제가 말씀드렸던 주당 피크가 아닌 날들을 이렇게 생각해 주세요. 예를 들어 지난해를 보면 9월의 경우, 수요일 같은 요일은 피크 요일 대비 수요일의 비행률이 약 80% 정도였습니다. 올해는 그 수치가 약 65%에 가깝습니다. 이러한 피크가 아닌 날들 중 일부는 공급 상황의 일부와 수요가 어떻게 들어오고 있는지에 따라 그 결과를 줄이고 있는 상황입니다. 제가 방금 말씀드린 것과 관련해서는, 주당 추가적인 일부 날을 줄인 부분이 그중 큰 요소입니다. 이러한 조정은 남은 기간 동안 어깨(season shoulder) 구간과 피크가 아닌 기간에도 이어질 것으로 예상합니다. 그래서 바로 이런 새로운 제품을 도입하는 이유입니다. 더 넓은 도달 범위를 확보하고, 과거에 Spirit을 경험해보지 못한 새로운 고객들을 우리가 데려와야 하기 때문입니다. 그 덕분에 주중 피크가 아닌 요일들을 메우는 데도 도움이 될 것이며, 주중 피크 요일뿐 아니라 피크가 아닌 요일도 채우는 데 분명 도움이 될 것입니다. 다만 자리 잡는 데에는 시간이 필요합니다. Michael Linenberg: 좋습니다. 그럼 제 두 번째 질문은 Fred, 항공 업계로 돌아오신 것 환영합니다. 다시 들으니 반갑네요. 그리고 이 1억 8,600만 달러에 관해서요. PDP 파이낸싱의 세부 내용을 설명해 주실 수 있나요? 여기서 어떤 항공기가 해당됩니까? 질문에 답해주셔서 감사합니다. Fred Cromer: 네. 환영해 주셔서 감사합니다. 특히 Spirit과 함께라서 다시 돌아온 게 정말 좋습니다. 다만 질문에 대해 구체적으로 말씀드리면, 단기 주문잔고(near-term order book)를 보면 그중 36대의 항공기가 현재 우리 주문잔고에서 빠져나오게 되고, 앞으로는 그 항공기들은 다이렉트 리스로 제공될 것입니다. 이와 관련된 PDP는 우리에게 다시 돌아오며, 또한 이 항공기들이 이제 다이렉트 리스 항공기가 되기 때문에 향후 PDP 부담도 회피하게 됩니다. 단기 주문잔고에 남아 있는 나머지 항공기들은 지금 배송 일정을 약간 재조정했으며, 그 거래의 두 번째 절반에서도 해당 PDP들이 배송 일정 재조정에 따라 반환됩니다. 따라서 이렇게 두 가지 관점으로 보실 수 있습니다. 즉, 임대될 36대와, 앞으로의 조합을 생각할 때의 나머지 52대 항공기, 이 두 그룹을 함께 보면 됩니다. Operator: 다음 질문은 Seaport Global의 Dan McKenzie 님 요청으로, 전화선이 열려 있습니다. Daniel McKenzie: 네. 다들 감사합니다. 질문 몇 가지 드리겠습니다. 첫째는 인도(deliveries)에 관한 것입니다. Airbus가 납품 직후 곧 문제가 발생하는 Pratt & Whitney 엔진을 장착한 항공기를 계속 인도하고 있나요? 그렇다면 엔진이 신뢰할 수 있는 상태로 인도 가능한 시점에 대한 어떤 종류의 일정(timeline)을 제공했나요? Edward Christie: 얘, Dan. 저한테는 제가 가장 좋아하는 주제네요. 최선을 다해 답해보겠습니다. Pratt는 파워드 메탈(powered metal) 관련 결함과 관련해 더 이상 그 결함이 없는 수정된 부품을 적용한 새로운 인도용 엔진 구성으로 재구성하는 데 진전을 이뤘습니다. 그 변화가 현재 여러분이 새로 받게 되는 인도분에 반영되기 시작하고 있습니다. 그 변화가 조기 제거 위험을 완화하거나 완전히 없애는지는 아직 지켜봐야 합니다. 하지만 올바른 방향으로 가는 한 걸음인 것은 맞습니다.The larger issue is that, they are still experiencing issues from a supply chain and production perspective on those parts that are backing up the MRO. And so the time to take an engine off wing and get it all the way through a heavy visit and back on wing is north of 400 days. That is why the worldwide system is backed up and why you are seeing us, for example, expecting north of 60 AOGs next year. There is simply not enough spares in the system and there is not enough throughput yet on the MRO side. Daniel McKenzie: 알겠습니다. 두 번째 질문은 오늘 아침 10-Q 기준으로 신용카드 처리 계약에 관한 것입니다. 거기에 9월 20일 날짜가 있고, 보상성 예치금(보상성 잔고 약정과 관련된)으로 2억 달러 예치가 있는 것으로 보입니다. 그리고 제가 이전에 본 적 없는 용어인데, 대략 소프트한 신용카드 홀드백(보류)처럼 보이더라고요. 그래서 그게 어떤 시점에 하드한 신용카드 홀드백이 될 위험이 있는지 설명해 주실 수 있을까요? Edward Christie: 아닙니다. 이는 단지 저희 신용카드 프로세서의 모(母) 은행에 있는 예치 계좌일 뿐입니다. 이는 제한 없는 현금이며 재무상태표에서 그렇게 보고됩니다. 그리고 네, 그 계약에는 Elavon과의 합의에 날짜가 있는데, 기존 채권자 및 그들의 자문사들과의 2025년 로열티 노트에 대한 해법을 찾기 위한 협상 계획과 일치합니다. 당연히 저희는 그분들과 정기적으로 연락하고 있고, 채권자들과의 협상이 성숙해짐에 따라 그 상태를 계속 업데이트할 것입니다. Daniel McKenzie: 알겠습니다. 좋아요. 시간 내주셔서 감사합니다. Operator: 다음 질문은 Evercore ISI의 Duane Pfennigwerth님이 해주시겠습니다. 연결해 드립니다. Jake Gunning: 좋은 아침입니다. Dwayne을 대신해서 Jake Gunning입니다. 중간 좌석 차단과 각종 비용 요인들의 상쇄로 인해, 4분기 총(연료 제외) 비용을 어떻게 생각하면 될지 감이 오시나요? Edward Christie: 글쎄요. 4분기는 저희가 완전한 가이드를 제시하진 않았습니다. 다만 3분기 수치는 이미 나와 있으니, 계산해 보면 어느 정도는 도출할 수 있습니다. 하지만 중간 좌석 차단으로 인해 재고에서 빠져나오는 좌석이 6석이어서 단위 비용에 대한 자연스러운 압력이 생깁니다. 또한 Fred의 코멘트에서도 언급했듯이, 모든 것이 제 자리를 찾아가는, 즉 현재 프랫 & 휘트니(Pratt & Whitney) 엔진과 관련된 오늘날의 활용도 관련 문제들 및 저희가 겪고 처리하고 있는 일부 단기 역풍과 연관된 이슈들이 어느 정도 정리된 이후에는, 제가 그와 관련된 몇 가지 코멘트를 말씀드릴 수도 있을 것 같습니다. 저희는 연료 제외 관점에서 CASM 캐리어를 0.08달러 수준으로 맞추는 데 목표를 두고 있습니다. 중간 좌석 차단은 그중에서도 아주 미미한 구성요소입니다. 비용을 크게 부풀리는(material inflator) 요인이 아니고, 실제로 저희가 제품 관점에서 여기서 발표한 변경 사항들은 단위 비용에 거의 영향을 주지 않습니다. 이 모든 것의 조합으로 보면 대략 4% 정도입니다. 하지만 단위 매출에는 상당한 상승이 있을 것으로 기대합니다. 그 상승은 당분간 저희가 발전시키면서, 아마 Fred이 말한 것처럼 자리를 잡는 데는 1년이 더 걸릴 가능성이 있지만, 매출 측면의 이익은 15% 이상일 것으로 예상합니다. 따라서 브랜드의 재창조, 즉 재상상(리인벤션/리이미지네이션)이 이익률을 분명히 개선시키는(margin accretive) 요소라는 것이며, 그래서 저희는 이것이 정답이라고 믿습니다. Jake Gunning: 알겠습니다. 그리고 3분기 마진 전망과 관련해, 네트워크 중에서 손익분기점을 상회하는 비율이 어느 정도인지에 대한 통찰이 있을까요? Edward Christie: 네. Jake, 그 부분은 지금 당장 답하지 않겠습니다. 네트워크 전체를 놓고 보면, 이것은 하나의 커다란 생태계로 존재한다고 봅니다. 그리고 저희는 개별 노선(root-by-root) 단위로 그 부분을 다루지는 않겠습니다. Operator: 다음 질문은 JPMorgan의 Jamie Baker님이 해주시겠습니다. 연결해 드립니다. Jamie Baker: 좋은 아침입니다. 개선된 여행 경험으로 전환하는 것과 관련해 몇 가지 질문이 있습니다.제 첫 번째 질문이 이것인데요. 소비자에게 그 메시지를 어떻게 전달하나요? 제가 업계에서 기본 이코노미를 도입하는 걸 떠올려보면, 상당히 시간이 많이 걸렸고 학습 곡선도 꽤 가파랐지만, 그게 선례를 만든다고는 확신이 서지 않습니다. 새 제품들이 많은 소비자 기반에서 힘을 얻는 데, 즉 이런 새로운 카테고리에 익숙하지 않은 고객층에서 트랙션을 얻는 데 얼마나 걸릴 거라고 예상하시나요? 감사합니다. Edward Christie: 좋은 아침입니다, Jamie. 테드입니다. 제가 먼저 시작하고, 그다음에 Matt이나 Rana가 들어오면 좋을 것 같습니다. 다만, 당신이 작성하신 노트 중 하나에서 기본 이코노미 도입과 관련해 비유를 하신 내용을 제가 봤고, 그 비교가 흥미로웠습니다. 그런데 저는 여기서는 좀 다르다고 생각합니다. 그 이유는 무엇보다, 과거에 스피릿의 스토리를 알리는 데 돈이나 시간을 전혀 쓰지 않았기 때문입니다. 실제로 그동안 그런 일이 없었습니다. 논의는 가격이 주도해 왔습니다. 그래서 완전히 달라질 점은 우리가 바로 그 방식으로 해나갈 것이며, 그게 제가 보기엔 영향이 훨씬 클 거라는 겁니다. 제가 말하는 바는, 이야기를 시작하면 미디어가 그에 주목할 것이고, 더 넓은 소셜미디어 그룹들도 그걸 따라오기 시작할 거라는 겁니다. 그리고 전통적인 마케팅보다 훨씬 큰 주목을 받을 수 있을 거라고 생각합니다. 그뿐 아니라 그 메시지를 개발하는 과정에서도요. 제가 코멘트에서 말씀드렸듯, 우리는 CEO 쪽에서 완전히 새 광고 대행사를 임명했습니다. Tom—세계적으로 인정받는 분인데요. 그분이 우리가 그 일을 가장 좋은 방법으로, 또 가장 비용 효율적이면서도 효과적인 방식으로 어떻게 할지 고민하는 데 도움을 주고 있습니다. 거기에는 정말 기회가 있습니다. 또한 Matt도 언급했는데, 현재 우리 제품이 구성되어 판매되는 방식에서는 3자 유통을 통해 얻는 레버리지가 오늘날에는 향후 상품화되고 판매되는 방식에 비해 다소 약화되어 있습니다. 직설적으로 말하면, 우리는 비즈니스 클래스 상품을 시뮬레이션하는 제품을 가지고 있지만, GDS와 OTA에서는 그런 방식으로 판매되지 않습니다. 비즈니스 클래스로 정렬하면, 우리가 그쪽에 도착하지 않습니다. 하지만 시간이 지나 파트너들과 함께 작업하면서 그것은 바뀔 것입니다. 우리가 생각하는 ‘우리의 고려 대상이 되는 인구 규모’에 있어 자연스럽고도 중요한 변화가 될 겁니다. 몇 가지 제 생각을 말씀드리고, 제가 Matt에게 넘겨서 그도 함께 이야기하게 하겠습니다. Matthew Klein: 네, Jamie. 그리고 말씀하신 비유도 이해합니다. 한 가지 매우 큰 차이점이 있습니다. 기본 이코노미가 도입됐을 때, 경쟁사들은 그 제품을 제대로 팔려고 하지 않으려 적극적으로 노력했고, 그들이 시장에 내놓고 싶어 하던 것은 아니었습니다. 반대로 우리는 그것을 시장에 내놓는 데 매우 신이 납니다. 바로 알려드리고 싶고, 아주 잘 받아들여질 거라고 알고 있습니다. Ted가 말씀하신 것처럼, 우리가 광고 관점에서 무엇을 하고 있고, 나아가 가서 우리의 스토리를 전할 것이라는 점에 대해 기대가 큽니다. 그래서 이게 이해가 됐으면 좋겠고, 바로 시작할 수 있으면 좋겠습니다. Edward Christie: Matt이 Jamie에게도 흥미로운 포인트를 한 가지 더 했다고 생각합니다. 제가 덧붙이고 싶은 것도 있습니다. 기본 이코노미가 도입됐을 때는, 소비자에게서 뭔가를 빼앗는 상황이었죠. 그래서 광고하기가 더 어려웠습니다. 우리는 실제로 무언가를 만들고 제품에 더하고 있습니다. 사람들을 에너지 넘치게 만들 수 있는 부분입니다. 저도 어제, 그러니까 이틀 전쯤이겠네요. 그와 관련된 릴리스를 내면서 전체 회사 타운홀을 열었는데요. 온라인으로 전체 비즈니스가 참여했고, 우리 교육 시설에는 아마 400명이 참석했습니다. 그 건물 안의 에너지가 느껴질 정도였습니다. 즉, 저는 이 조직의 한 부분이 된 것을 영광스럽고도 겸허하게 생각했습니다. 이 조직은 변화를 받아들이려는 준비가 되어 있고, 우리가 직면한 과제를 이해하면서도, 우리가 구현하고 있는 제품과 서비스가 진짜 ‘가치 추가’가 될 것이라는 걸 알고 있습니다. 그리고 13,000명이 넘는 사람들이 접속해서 지켜봤습니다. 그러니 스피릿 팀이 준비됐다는 건 확실합니다. 이게 중요합니다.이 제품을 배치하려면 그룹 내부에서 공감대(정렬)가 필요합니다. 그래서 그 일이 어떻게 진행되는지 기대됩니다. 매튜 클라인: 테드, 심야 토크쇼 순회 코스를 밟으셔야 합니다. 데이비드 뉴먼이 그렇게 했던 것 기억나시죠? 물론 상황은 다르지만, 곧 TV 화면에서 당신을 볼 수 있길 바랍니다. 간단히 후속 질문 하나만 드릴게요. 저비용·기초적인(프릴 없는) 방식이, 말하자면 당신의 경영 DNA 안에 내재돼 있다고 이해하고 있습니다. 그리고 가운데 좌석을 막는 게 딱히 로켓 과학은 아니지만, 조심스럽게 묻고 싶습니다. 프리미엄 코드(그 코드)를 실제로 해독하려면 외부 인재를 데려와야 한다고 보시나요? 지금의 벤치가 익숙한 것과는 꽤 동떨어져 보이더라구요. 감사합니다. 에드워드 크리스티: 제이미, 질문의 섬세함을 이해합니다. 그런데 심야 토크쇼 코스를 하실 거라면, 당신은 드럼을 치고 저는 기타를 치면 되지 않겠습니까. 공평하죠? 보세요. 우리가 이야기하는 건, 단순히 저비용·저운임에 머무는 것에서 벗어나 저비용으로 가치를 제공하는 것으로의 전환입니다. 그리고 네, 그 과정에서 우리가 그에 대해 생각하는 데 도움을 주기 위해 외부 지원을 들여오고 있습니다. 아까 말씀드렸듯, 새로운 광고 대행사가 있습니다. 또한 그 가치 제공 방식을 어떻게 구현할지 돕는 전략적 브랜드 자문도 있습니다. 그리고 제가 앞서 말했듯, 이건 이곳 누구도 싸우지 않고 오히려 모두가 밀어붙이는 재창조이자 재구상입니다. 실제로 저비용 DNA가 있다는 건 장점이고, 그 부분이 우리가 할 일의 일부가 될 것이기 때문에 저는 그 점이 기쁩니다. 다만 다른 점은, 우리의 팀—현장 최전선의 인력과 경영진—이 가치를 제공하는 데 필요한 모든 도구를 그들에게 줄 수 있다는 겁니다. 우리가 여기서 게임 체인저가 될 거라고 생각하는 지점이 바로 그 부분입니다. 오퍼레이터: 다음 질문은 레이먼드 제임스의 사비 시스(Savi Syth) 님께서 주실 예정입니다. 연결해 드리겠습니다. 사반티 시스: 안녕하세요, 여러분. 매트, 단기 쪽으로 조금 더 질문해도 될까요? 혹시 3분기를 막 벗어나는 시점의 출구(익절) 레이트(exit rate)를 보고 계신데, 업계가 수용력(캐파)을 조정하면서 개선이 나타나고 있나요? 아니면 성수기 외 시간대에서 수용력을 더 공격적으로 낮추는 쪽으로 조정하고 있어서 그런가요? 에드워드 크리스티: 사비, 지금 당장 비교적 더 짧은 일부 구간에서는 아직 과도하게 큰 선탑재율(어드밴스트 로드 팩터) 개선 효과가 보이진 않습니다. 하지만 예약 곡선을 따라가면서, 어깨 구간과 비수기 시점에 더 가까워질수록, 그 부분에서 되찾아오는(claw-back) 흐름이 나타나기 시작하고 있습니다. 우리가 말이죠, 지금 당장 어드밴스트 로드(선탑재) 기준으로 전년 대비 상승이라고 말하긴 어렵습니다. 다만 클로백은 일어나고 있고, 그래서 가까운 시점에서 일부 조정 작업을 계속하고 있는 겁니다. 업계 전반에서 우리가 보고 있는 몇몇 움직임이 전체적으로는 트래픽을 옮기는 데 도움이 되는 것 같고요. 그리고 지난 1년 동안 우리가 봐온 대로 추세가 유지된다면, 마감이 가까운 시점의 수요도 그만큼 존재할 겁니다. 여기에 새로운 구조로 피크/비피크를 다루는 방식까지 더해지면, 주중의 적절한 요일로 더 많은 수요를 밀어 넣을 수 있을 것입니다. 그래서 저희가 기대하는 게 바로 그것이고, 지금 그런 조짐을 보기 시작했습니다. 다만 3분기 출구 레이트에 대해 말하기엔 아직 조금 이르지만, 그 구간에 가까워질수록 예약 곡선 관점에서 우리가 보고 싶었던 것을 확인해 가고 있습니다. 사반티 시스: 알겠습니다. 그리고 방금 하신 리스 관련 조치도 보면, 결국 주문서(오더북)가 현금화되고 더 이상은 없다는 뜻처럼 들리는데요. 앞으로 이 기체들이 리스에 들어가면 리스 수익도 쌓여갈 것으로 보면 될까요? 에드워드 크리스티: 사비, 테드입니다. 제가 답하겠습니다. 그걸 ‘오더북이, 따옴표 쳐서(monitized) 현금화됐다’고 표현하긴 어렵습니다. 이건 기본적으로 전방 인도(forward delivery) 중인 36대 항공기에 대해 세일-리스백 형태의 방식으로 진행한 구조화된 거래였습니다. 저희가 그 항공기들을 사전 자금 조달했고, 그에 따라 PDP가(해당 납품 관련 권리/프로그램에 따른 대가) 저희에게 환급됐습니다. 이제 그 항공기들에 대한 모든 전방 의무는 항공기 자체가 담보가 되는 형태가 됐습니다. 또한 이건 향후 몇 년에 걸쳐 주목할 만한 운전자본(working capital) 증가로 이어집니다. 그러니까 대략 3억 달러가 넘는 수준을 말씀드리는 겁니다.회사는 앞으로 나아가며 이 부분이 극도로 큰 이점입니다. 그리고 배송 흐름에 남아 있는 52대 항공기와 관련해서는, 해당 PDP를 일정 조건 하에 시간이 지나면서 상환되도록 하는 방식으로 그것들을 발전시키기 위한 구조화된 접근을 해두었습니다. 하지만 이 항공기들은 그대로 저희의 주문 장부에 남아 있고, 저희의 통제 아래 있습니다. 단지, 우리는 단기적으로 유동성을 강화하는 결론에 도달했습니다. 사반티 시스: 알겠습니다. 그 구조를 제가 오해했네요. 말이 됩니다. 설명 감사합니다. 감사합니다. 운영자: 다음 질문은 Melius Research의 Conor Cunningham 님으로부터 들어왔습니다. 연결하신 통화는 열려 있습니다. Conor Cunningham: 감사합니다. 이니셔티브로 예상되는 단위 매출의 15% 증가에 대해 간단히 계산해 보면, 새로운 제품 기회가 10억 달러를 넘는다고 생각합니다. 맞나요? 그리고 수익의 ‘증가 요인과 감소 요인’(puts-and-takes)에 대해서, 제가 보기에는 일부 비(非)티켓(non-ticket)은 잃게 되겠지만 그 부분이 시간이 지나며 누적적으로(accretive) 개선된다는 것 같은데요. 기회가 완전한 가동률(full run rate)에 도달했을 때의 수준에 대해 어떤 관점인지, 생각을 좀 더 도와주실 수 있을까요? 감사합니다. 에드워드 크리스티: 네. 제가 시작해볼게요. Matt, 원하시면 이어서 해주셔도 됩니다. 제 생각에 대략적인 계산은 아마 맞을 겁니다. 특히 제가 앞에서 설명드렸던 랜딩 존(착륙 지점)까지는 아직 1년 이상 남아 있지만, 그 시점에 이르러서는 그렇게 될 가능성이 큽니다. 다만 그 기간 동안 누적될 것입니다. 네, 우리는 지금 당장 일부 비(非)티켓 헤드윈드(역풍)를 겪고 있습니다. 실제로 Matt이 설명했듯이, 취소 수수료에 대한 변경—취소 수수료를 없애는 것—그리고 유연성 관점에서 고객에게 제공했던 다른 혜택들, 예를 들면 크레딧 바우처와 크레딧 쉘(credit shell) 유연성, 그리고 수하물—이건 죄송합니다, 케어(케어)라고 해야 하나요—체크 백의 경우 GBP 40에서 GBP 50으로 변경한 것 등이 있습니다. 이 모든 것은 단기적으로 단위 매출과 부가 매출(ancillary revenue)에 자연스러운 역풍이 됩니다. 제가 보기엔 단기적으로 최대 4%까지도 영향을 미칠 수 있습니다. 그리고 그 문제는 시간이 지나면서 우리에게 되돌아오는 성격입니다. 그래서 앞으로 1년 이상 동안 이런 식으로 ‘흐름이 겹쳐지는’ 상황을 떠올리시면 됩니다. 즉, 재구상된 제품의 이점, 퍼널(funnel)의 확대, 신규 고객 접근성, 그리고 탑승률(load factor)과 관련된 이점들이—부가 측면에서 단기적으로 우리가 겪고 있는 역풍을 상쇄하기 시작합니다. Matt, 추가할 게 있나요? 매튜 클라인: 네, 물론입니다. Conor, 말씀하신 계산은 거기서 조금 더 풍부하게 잡힌 것 같습니다. 고객님이 말씀하신 10억 달러 숫자가 맞기를 바랍니다. 하지만 그보다는 조금 아래일 것 같아요. 다만 한 가지 염두에 두셔야 할 점이 있습니다. 저희의 로열티 프로그램의 일부는, 그리고 지난 분기에 제가 말씀드렸던 내용이긴 한데, 다시 한 번 언급하겠습니다. 역사적으로 저희 로열티의 상당 부분은 매우 낮은 운임(fares) 때문이었습니다. 사람들이 원했던 것이 바로 그것이었죠. 그리고 언번들드(unbundled) 모델은 혁신적이었고, 고객에게 제공하는 선택권(optionalities)도 정확히 고객이 원하던 것이었습니다. 하지만 시간이 지나면서 로열티 프로그램을 정말로 구축하려면, 더 관계 기반이어야 합니다. 단지 저렴한 운임 때문에 다시 오게 만드는 로열티가 아니라, 다시 Spirit(스피릿)으로 돌아오게 하는 로열티가 필요합니다. 고객은 스피릿에 ‘경험’ 때문에 돌아오기를 원하고, 또한 스피릿에 대해 ‘앞으로 우리가 어떤 모습이 될지’도 더 잘 반영하는 프로그램을 위해 다시 돌아오기를 원합니다. 우리는 아직 로열티 프로그램에 대한 어떤 변경 사항도 발표하지 않았지만, 그와 관련해 작업을 진행 중입니다. 그리고 이것이 앞으로의 방향에 대해 우리가 생각하는 방식의 한 부분입니다. 그런 구축에는 시간이 걸립니다. Ted이 방금 말씀하신 것처럼, 매출 개선은 거기에 있을 것이고, 그 안착까지는 조금 시간이 걸립니다. 그리고 모든 것을 제대로 갖추기 위한 작업은 지속적으로 진행되는 과정입니다. Conor Cunningham: 알겠습니다. 도움이 됐습니다. 감사합니다. 저는 수학을 잘 못해서, 확인해주셔서 감사합니다. 다만 보도자료에서는 유동성 목표를 10억 달러가 넘는다고 언급하셨는데요, 그러면서도 ‘현재 진행 중인 귀하의 이니셔티브가 종료된다’는 조건을 붙여 약간의 단서(caveat)를 달아 두셨더라고요.해당 제품 변경을 말씀하시는 건가요? 다만 거기서 무엇을 전달하려는 건지 한 번만 명확히 해주실 수 있을까요? 감사합니다. Edward Christie: 물론이죠, Conor. 아닙니다. 우리는 이미 논의 중인 몇 가지 거래에 대해 이야기하고 있습니다. Andrew가 처음에 물었던 핵심 질문은, 담보가 설정되지 않은 자산과 그 안에 자기자본 가치가 포함된 기타 자산의 바구니가 무엇인지였습니다. 우리는 현재 진행 중인 몇 가지 항공기 관련 거래를 검토하고 있고, 그 거래들이 성사될 것이라고 확신합니다. 그리고 그 거래들이 그 숫자에 포함되어 있습니다. Operator: 다음 질문은 Citigroup의 Stephen Trent 님이 해주시겠습니다. 연결되어 있습니다. Stephen Trent: 좋은 아침입니다, 여러분. 제 질문을 받아주셔서 감사합니다. CrowdStrike에 대해 여쭙고 싶습니다. 이번 사건에 대해 여러분이 공개하신 내용을 잘 이해했습니다. 혹시 그들의 장애로 인해 발생한 손실과 관련해 그들과 어떤 형태의 대화가 진행 중인지 알려주실 수 있나요? Edward Christie: 감사합니다, Steven. Spirit에 대한 영향에서 흥미로웠던 점은 우리가 CrowdStrike의 고객이 아니라는 점입니다. 이는 당사 제3자 소프트웨어 제공업체 중 하나에 대한 문제였습니다. 따라서 해당 제공업체와 서비스 수준 계약(SLA)을 맺고 있는 만큼, 그들과 그 문제에 대해 논의하게 될 것입니다. 그들은 내부적으로 CrowdStrike와의 관계에 대해 뒷단에서 논의하고 있을 수도 있고요. Stephen Trent: 가능하다면 말씀드리겠습니다. 업계 전반에서 보면, 다른 항공사들도 자국 내(국내) 상품에 대해 큰 변화를 단행하고 있습니다. 경쟁사 쪽의 변경으로 인해 고객들이 귀사 쪽으로 넘어오는 어떤 파급효과를 보고 계신가요? 그리고 예약 곡선을 보면 어떤지요. 아니면 현재로서는 말하기엔 너무 이르다고 보시나요? Edward Christie: 아마 지금은 너무 이르다고 봅니다. 우리는 2023년 이후 처음으로 전년 대비 탑재율(load factor)이 개선되고 있음을 인정했습니다. 그리고 우리가 생각하기로는, 이는 최소한 부분적으로 2분기에 우리가 부여한 유연성 덕분일 수 있습니다. 다만, 이번 배치와 관련해 경쟁사 대비 우리에게 기대되는 이점이 있습니다. 제가 다른 사람들이 말하는 걸 들어보니, 지금 그들도 제품 변경을 이야기하고 있더라고요. 하지만 이는 2025년이나 2026년에 무슨 약속을 한다거나, 모호하게 어떤 모습일지 설명하는 그런 형태가 아닙니다. 우리는 실제로 앞으로 2주 안에 이 시스템을 배치할 예정입니다. 그래서 저희가 설계에 대해, 그리고 어떻게 진행할지에 대해, 수행한 조사에 대해 그렇게까지 신중했는지 설명드릴 수 있습니다. 또한 저희는 무엇을 할지 공개해 달라는 요구를 받기도 했습니다. 그런데 저희가 하기로 결정한 타이밍이 옳았고, 지금 실제로 그 일이 진행 중입니다. 저희는 이로 인해 새로운 제품을 시장에 내놓는 속도에서 누구보다 빠르게 한 만큼, 그 결과로 점유율을 확보하는 데 성공할지에 관심이 있고 기대하고 있습니다. 여기에 더해 우리의 낮은 비용 구조는 우리를 높은 가치의 선택지로 만듭니다. 그리고 저는 그게 우리가 갖게 될 이점이며, 우리가 그 이점을 활용하게 될 것이라고 생각합니다. Operator: 다음 질문은 TD Cowen의 Tom Fitzgerald 님이 해주시겠습니다. 연결되어 있습니다. Thomas Fitzgerald: 안녕하세요, 여러분. 시간을 내주셔서 감사합니다. 2025년 말에 가까워질수록 장기 계획에서, 공정(페어)과 비공정(넌페어) 매출의 비중이 어느 정도로 안정적으로 정착될 것으로 보시는지 감을 잡고 싶습니다. Matthew Klein: Tom, 매트입니다. 제가 준비한 모두발언에서 말씀드렸듯이, 앞으로는 승객 세그먼트별 총매출만 보고하게 될 것입니다. Thomas Fitzgerald: 그렇다면 알겠습니다. 감사합니다. 그다음으로, 77개의 신규 시장이 지금까지는 기대와 비교해 어떻게 성과를 내고 있는지 간단히 코멘트해주실 수 있을까요? 다시 한번 시간을 내주셔서 감사합니다. Edward Christie: 네, Tom. 한 가지 중요한 점을 먼저 말씀드리는 것이 좋겠습니다. 77개의 신규 노선 자체를 구체적으로 다루면서 이야기하기보다는, 저희가 네트워크를 어디로 옮기든 기회가 보이는 곳을 기준으로 움직인다는 점이 중요합니다.제가 과거에 말씀드렸던 것 중 하나가 라틴 아메리카와 카리브 지역에 관한 내용입니다. 예전에는 저희 네트워크의 약 15%가 그 지역에 있었습니다. 그 비중을 20%까지 올렸고요. 연중 어떤 때는 20%를 조금 넘기도 했습니다. 하지만 지금은 다시 그 15% 수준으로 내려와 있습니다. 그 지역에는 국제선(near international)과 미국령(territories)을 포함해 상당한 수요가 있습니다. 저희는 그 부분에서 매우 신중했고, 네트워크와 관련해 우리가 하는 모든 일을 평가하고 있습니다. 이것이 바로 필요할 때 무언가를 조정해야 할 때의 한 예입니다. 그것이 바로 그런 예라고 보시면 됩니다. 진행자: 마지막 질문은 Wolfe Research의 Ryan Capozzi의 요청에서 나옵니다. 연결을 열어드리겠습니다. Ryan Capozzi: 좋은 아침입니다, 여러분. 잠깐 시간을 내주셔서 감사합니다. Scott 대신 Ryan Capozzi입니다. 내년의 초기 CapEx 계획에 대해, 그리고 현금의 다른 원천과 사용처에 대해 간단히 설명해 주실 수 있을까요? 또한 내년을 내다볼 때 어떤 최소 유동성 목표 같은 게 있나요? Edward Christie: Ryan, 2025년 CapEx 기대치를 당신께 맞게 좀 더 구체화해야 할 것 같습니다. 저희는 보통 연초에 가까워지면 여러분께 그에 대한 전망을 제공합니다. 비항공기 관련 CapEx가 저희의 현재 가동률(run rate)과 비교해 극적으로 달라질 것이라고는 생각하지 않습니다. 왜냐하면 저희가 인도 일정의 앞부분에서 상당 부분 항공기를 제3자에게 이전했기 때문에, PDP의 CapEx 관련 논의도 그런 쪽으로 바뀌는 면이 있기 때문입니다. 이에 대해 일단 계산을 좀 해야 하고, 연말이 가까워질 때 그에 대해 다시 말씀드리겠습니다. Ryan Capozzi: 알겠습니다. 아주 도움이 됐습니다. 그리고 후속 질문 하나만 더 해도 될까요? 보시다시피 여러분은 몇 가지 새로운 이니셔티브와 제품을 아주 잘 제시해 주셨습니다. 이들이 실제로 시행되면서, 수익성으로 다시 돌아오는 ‘최선의 경우’가 언제쯤인지, 아니면 그에 도달하기 위한 단계가 무엇인지 설명해 주실 수 있을까요? Edward Christie: 물론입니다. 보시다시피 오늘날 저희가 어려운 상황에 있다는 점을 알고 계시고, 그 이슈에 대해 제가 말로만 앞뒤를 맞추지 않고 그대로 말씀드릴 수 있을 것 같습니다. Spirit에서의 마진 개선을 생각할 때는 몇 가지 바구니로 나눠서 접근해야 한다고 봅니다. 그래야 수익성으로 다시 돌아갈 수 있는 길을 하나씩 만들어 갈 수 있으니까요. 첫 번째는 이번 분기입니다. 현재 분기에는 마진 관점에서 Spirit 고유 항목과 일회성 항목들이 몇 가지 우리에게 영향을 주고 있습니다. 첫째는 Pratt 이슈입니다. 저희가 받는 크레딧을 단순히 회계 처리해 소득계산서에 반영할 수 있는 것만으로도 마진에 약 1.5포인트 영향을 줍니다. 하지만 그뿐만 아니라, 이전에 이미 밝힌 바와 같이 운항에서 항공기를 제거하고 사업을 완전히 조정하지 못하는 것과 관련된 비효율도 추가로 몇 포인트 더 있습니다. 저희는 단기적으로 Pratt 역풍이 약 3.5% 정도로 나타나고 있습니다. 그다음으로, 회사의 나머지 319 함대의 철수를 진행하고 있습니다. 실제로 운항 중인 마지막 두 대의 항공기는 내년 초에 리스 제공업체로 다시 반환될 예정입니다. 이 함대 유형을 종료하고 해당 항공기를 반환함에 따라, 현재 분기에 일회성 충당이 발생하고, 이것이 실제로 마진에 약 2포인트 정도의 영향을 줍니다. 이것도 또 추가로 몇 포인트에 해당합니다. 저희는 CrowdStrike IT 장애에 대해서도 말씀드린 바가 있습니다. 그것도 이번 분기 저희 마진에 약 1포인트 정도 영향을 주었습니다. 그리고 ‘re-imagine Spirit’을 본격적으로 롤아웃하기 시작하면서, 단기적으로 비용이 발생하는데, 우선 아직 그 비용에 상응하는 매출상의 이익이 발생하지 않았고, 또한 성격상 어느 정도 일회성인 부분이 있습니다. 저희 인력 교육에 관한 내용입니다. IT 관련 재구성 및 전자상거래 플랫폼 변경에 관한 내용입니다. 그리고 공항 관련 비용도 있는데요. 새 제품을 도입하기 위해 실제로 인도해야 하는 자재 같은 것들이 포함됩니다. 실제로 이 모든 것이 단기 분기에 헤드윈드가 되어 약 1포인트가 아니라, 죄송합니다, 몇 포인트 정도의 역풍을 추가로 발생시킵니다.그리고 방금 우리가 자세히 이야기한 것처럼, 취소 수수료의 변경이 없게 되는 것과 £50 백 같은 몇 가지 다른 요소의 제거로 인해 보조(ancillary) 모델에서 발생하는 변화는 단기적으로는 순풍이 되기 시작하기 전까지 3~4포인트 정도의 역풍(headwind)이 있습니다. 그것을 모두 합치면 단기 분기(near quarter)에서 마진 역풍이 10~11포인트입니다. 또한, 그 혜택은 장기적으로 볼 때 제가 앞서 말했듯이 Bravo가 내부적으로 우리가 부르는 바와 같이 re-imagined spirit, 즉 재구상된 Spirit에 버금가는 수준에서 약 15포인트 정도의 추가(증분) 단위당 매출(단위 매출)로 이어질 것으로 기대합니다. 그리고 그에 따라 앞서 말씀드린 약 3~4포인트의 추가적인 단위 비용 압박도 발생할 것입니다. 따라서 우리는 그와 관련된 마진 혜택이 10포인트 이상이 될 것으로 이야기하고 있습니다. 그리고 마지막 레버(지렛대), 즉 예측이 가장 어렵고 정량화하기도 가장 힘든데, 잠재적으로 가장 큰 폭의 변동(스윙)이 있을 수 있다고 보는 것은 바로 오늘 우리가 공급·수요 불균형 상태에 있음을 인정하고, 이에 대한 변화를 만들고 있다는 점입니다. 우리는 이미 단기 일정에서 여러 대의 항공기를 이연했다는 사실을 이야기해 왔습니다. 실제로 내년에는 프랫(Pratt) 이슈의 영향으로 일부는 줄어들게 됩니다. 하지만 그럼에도 Spirit이 이에 기여하고 있고, 다른 항공사들도 유사한 조정을 하고 있는 것으로 듣고 있습니다. 시장이 다시 더 균형 잡힌 공급·수요 시장으로 돌아서기 시작하면, 단위 매출과 마진에 대해 자연스러운 순풍(tailwind)을 보게 될 것으로 기대합니다. 이 세 가지를 함께 결합하면, 어느 정도 시간이 걸리기는 하지만 그 기간 동안—이 기간 동안이 좀 걸리는 만큼—더 많은 EBITDA를 확보하고, 더 나아가 현금흐름이 발생하기 시작하는데, 이는 우리가 정말 가고 싶은 지점입니다. 저는 지금 당장 엔드 존을(무슨 결승점/종료 지점을) 딱 잘라 말하지는 않겠습니다. 확실히 1년 이상일 겁니다. 하지만 이것들이 그것을 이끌 요인들이라고 보시면 됩니다. Operator: 이제 종료 인사로 DeAnne Gabel이 말씀드리겠습니다. DeAnne Gabel: 감사합니다, Adam. 오늘 함께해 주신 여러분께 감사하다는 말씀을 드리고 싶습니다. 질문이 있으시면 투자자 관계(Investor Relations) 또는 미디어 관계(Media Relations)로 언제든지 연락 주시기 바랍니다. Operator: 신사 숙녀 여러분, 이것으로 오늘 통화를 마치겠습니다. 참석해 주셔서 감사합니다. 이제 연결을 종료하셔도 됩니다.