Hut 8 Corp.

Bryan Baratian: 좋은 아침입니다. Hut 8의 2026년 1분기 재무 실적 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. 오늘 함께해 주신 분은 CEO인 Asher Genoot; 그리고 CFO인 Sean Glennan입니다. 발표가 끝난 뒤 질문을 받기 위해 라인을 열겠습니다. 본 행사는 녹음되며, 전사(Transcript)는 당사 웹사이트에서 제공될 예정입니다. 오늘 일찍 발행된 보도자료 외에도, 당사의 Form 10-Q 전체 분기 보고서는 hut8.com의 EDGAR 프로필에서, 그리고 sec.gov의 SEDAR+ 프로필에서 sedarplus.ca에서 확인하실 수 있습니다. 달리 표시되지 않는 한, 오늘 논의되는 모든 수치는 미국 달러 기준입니다. 본 콜 중에 이루어지는 일부 진술은 해당 증권법상 의미하는 바의 미래지향적 진술이 될 수 있습니다. 이러한 진술은 현재의 기대를 반영하며, 실제 결과가 중대하게 달라지게 할 수 있는 위험과 불확실성의 영향을 받습니다. 특정 주요 위험은 2025년 12월 31일로 종료되는 회계연도에 대한 당사 Form 10-K 및 기타 지속공시 문서에 자세히 기재되어 있습니다. 법이 요구하는 경우를 제외하고, 우리는 어떠한 미래지향적 진술도 업데이트하거나 수정할 의무를 지지 않습니다. 콜 진행 중 경영진은 조정 EBITDA와 같은 비(非)GAAP 지표를 언급할 수 있습니다. 우리는 이러한 지표가 GAAP 결과와 함께 당사의 성과에 대한 귀중한 통찰을 제공한다고 믿습니다. GAAP 및 비(非)GAAP 결과 간의 조정 내역은 당사 웹사이트에서 제공되는 오늘의 보도자료에 첨부된 표에 포함되어 있습니다. 우리는 CEO인 Asher Genoot와 함께 진행하는 중재(모더레이션) Q&A 세션으로 시작한 뒤, CFO인 Sean Glennan의 보다 자세한 재무 검토를 이어가겠습니다. 시작하겠습니다. Asher, 분기에 대해 들어가기 전에 더 근본적인 질문으로 시작하고 싶습니다. 지금 여러 회사들이 데이터센터 인프라를 구축하고 있습니다. Hut 8은 분명 다른 무언가를 하고 있습니다. 이 회사가 무엇을 하고, 우리가 무엇을 구축하고 있는지에 대해 어떻게 생각하십니까? Asher Genoot: 오늘 콜에 함께해 주신 모든 분들께 먼저 감사드리겠습니다. 오늘 아침 시간을 함께해 주시고, 저희의 여정에 계속 관심을 가져주셔서 정말 감사드립니다. Hut 8을 생각할 때, 저희는 Hut 8을 우리 생애에서 가장 중요한 기술 전환 중 하나를 뒷받침하는 기반 인프라 계층을 구축하는 회사로 생각합니다. 그 시작은 전력입니다. 전력은 희소한 자원입니다. 전력 접근을 통제하는 사람들은 궁극적으로 산업의 방향을 좌우하게 될 것입니다. 대부분은 구축한 뒤 거꾸로 생각하는 방식으로 시작하지만, 우리는 항상 전력부터 시작해 앞으로 나아가며 구축해 왔습니다. 그리고 두 번째로, 저희는 공급업체(vendor)가 아니라 파트너로 포지셔닝합니다. 전통적인 데이터센터에서는 투자등급(counterparties) 상대방과 장기 트리플 넷(Triple Net) 임대차 계약이 꽤 일반적입니다. 그래서 신규 진입자로서 저희는 첫 2건의 거래에 걸쳐 그 구조를 실행해 낼 수 있었고, 이는 상대방들이 저희 자산과 저희의 장기적인 접근, 그리고 파트너십을 어떻게 바라보는지를 보여줍니다. 그리고 에너지 수요가 컴퓨팅과 AI와 함께 계속 성장함에 따라, 데이터가 이를 뒷받침합니다. 따라서 이 회사는 전력, 인프라, 컴퓨팅의 교차점에 가장 잘 포지셔닝되어 있으며, 그들은 비상대적(outsized)인 가치를 포착할 것입니다. 그리고 우리는 Hut 8이 바로 그런 회사 중 하나라고 믿습니다. Bryan Baratian: 그 비전을 뒷받침하기 위해 지난 2년 동안 무엇이 구축되었는지 이야기해 봅시다. 회사의 구조를 근본적으로 재편하셨습니다. 그 과정에서 어떤 의도적인 결정들이 있었고, 그것이 지금 왜 중요한가요? Asher Genoot: 지난 2년 동안 우리는 명확한 목표, 즉 절제된(disciplined) 그리고 견고한(durable) 플랫폼을 구축하는 데 초점을 맞춰 사업을 재구조화하는 데 집중했습니다. 그리고 지금의 결과가 그만큼 가시적으로 나타나고 있습니다. 연말 2025년 기준 기관 투자자 지분이 10% 미만에서 70%를 초과하게 되었습니다. 또한 제가 2024년 2월 7일에 CEO로 취임했을 때 주가가 6.77달러였는데, 5월 4일 기준 지난 2년 동안 1,000%가 넘는 주가 상승을 기록했습니다. 더 중요한 것은 결과뿐 아니라, 그 뒤에 있는 절제된 실행력입니다. 첫째, 사업을 단순화하고 집중했습니다. 비트코인 사업을 American Bitcoin으로 분리했으며, 이는 자체적으로 ABTC라는 티커로 거래되고 있습니다.그리고 우리는 수직적으로 통합된 전력 및 디지털 인프라 자산에 그 팀의 집중을 가져오고자 전력 발전 자산을 매각했습니다. 그래서 이는 좋은 것은 매각하고, 더 좋은 것은 붙잡아 집중할 수 있다는 의지가 있음을 보여줍니다. 둘째, 우리는 대차대조표를 처음부터 다시 구축했습니다. 이제 우리는 실질적인 재무 건전성의 위치에서 운영하고 있습니다. 우리의 유일한 모회사 상환청구(리코스) 부채는 Coatue 전환사채(컨버터블 노트)입니다. 이 노트는 깊이 있게 이익 구간에 있으며, 특정 조건을 전제로 다음 달 즉시 의무적으로 상환 가능합니다. 따라서 Coatue 전환사채를 제외하면, 남아 있는 부채는 모회사가 아니라 자산 수준에서 구조화되어 있습니다. 기존의 모든 부채는 모회사에 대해 상환청구(리코스)가 되지 않습니다. King Mountain의 NextEra와 관련된 [ TRZ note ]는 JV의 해당 현금흐름으로 상환되며, 그에 대한 상환청구 범위는 그 지분(에쿼티) 투자에 있습니다. 저희가 최근 Coinbase에서 리파이낸싱한 FalconX 시설은 3,690 비트코인에 대해서만 담보로 설정되어 있습니다. 그리고 River Bend에서 최근에 진행한 데이터센터 본드 파이낸싱은 상환청구가 되지 않지만, 계약상 투자등급 현금흐름으로 뒷받침됩니다. 이렇게 보면, 저희가 소유하고 개발하는 각 자산의 강도가 드러나며, 모회사가 이를 뒷받침하지 않아도 그 자체의 장점으로 설 수 있음을 보여줍니다. 그리고 이러한 구조는 진정한 선택권(옵셔널리티)을 제공합니다. 대차대조표의 유연성과 그에 따른 역량 덕분에, 다른 이들이 매도할 때 우리는 매수자가 될 수 있습니다. 또한 주주에게 미치는 희석 효과를 최소화하는 방식으로 성장을 위한 자금을 조달할 수 있습니다. 그래서 본질적으로, 지난 2년 동안 저희가 해온 모든 일은 시장이 규모를 키워가는 과정에서 가치 포착을 위해 유연성을 구축하고 회사를 포지셔닝하는 것이었습니다. Bryan Baratian: 저희는 최근 1기가와트(1GW) Beacon Point AI 데이터센터 캠퍼스의 1단계 상용화를 발표했습니다. 이번 거래의 핵심 조건을 짚어주고, 이번 딜이 Hut 8에 대해 무엇을 말해주는지 설명해 주세요. Asher Genoot: 제 말은, 아주 최근이죠. 불과 몇 시간 전에 발표됐습니다. 그래서 자세히 살펴보겠습니다. Beacon Point는 우리가 구축 중인 프로그램의 또 다른 사례이고, River Bend를 발표했을 때도 저희는 단지 거래 하나를 알리는 것이 아니라 프로그램을 구축하고 있다고 말씀드렸습니다. 따라서 이는 River Bend에서 우리가 정립했던 것과 같은 구조를 따릅니다. 즉, 전력 우선(파워-퍼스트) 방식의 인수심사, 장기 기간의 투자등급 계약, 그리고 파트너십 기반의 실행 모델입니다. 그리고 보도자료와 덱(자료집)을 보시면, 웹사이트를 찾는 게 조금 어려울 수도 있을 겁니다. 저는 방금 커뮤니케이션(Comms) 팀에 그렇게 하라고 지시했습니다. 하지만 아마도 이들 거래를 구조화하는 방식에서 일관성이 있음을 보실 수 있을 겁니다. 그러면 핵심 조건부터 말씀드리겠습니다. 기간은 15년, 트리플 넷(Triple Net) 임대입니다. IT 용량은 352메가와트인데, 이는 유틸리티(전력) 용량 500메가와트에 해당합니다. 투자등급이 매우 높은 상대방(카운터파티)입니다. 연 3% 에스컬레이터가 포함된 예상 기본 계약가치 98억 달러, 그리고 3년? 5년 갱신 옵션이 3회로 구성되어 있어 계약가치는 250억 달러 이상까지 잠재적으로 올라갈 수 있습니다. 그리고 이는 약 절반의 캠퍼스가 향후 상용화를 위해 여전히 사용 가능하도록 남아 있는 1기가와트 캠퍼스의 1단계입니다. 이번 거래는 계약상 투자등급 현금흐름에 기반을 두고 있습니다. 그 결과 기본 시나리오에서의 지속가능성(듀러빌리티)이 확보됩니다. 그리고 Beacon Point는 저희가 전력을 인수심사(언더라이팅)하는 방식 때문에 존재합니다. 저희는 전력 우선으로 출발합니다. 처음부터 사이트에 유연성을 설계해 넣었고, 단 한 명의 고객, 하나의 아키텍처, 하나의 최종 시장(엔드 마켓)만을 전제로 인수하지 않습니다. 그 사이트는 원래 ‘전력 공급까지의 속도(speed to power)’라는 테제에 기반해 인수심사되었습니다. 그래서 ABTC와의 관계가 특히 가치가 큽니다. 저희가 AI 고객을 최종 확정하기도 전부터, 실제 수요 경로와 경제성 활용 사례를 제공해줬기 때문입니다. 그 당시 질문은, AI 고객이 이 위치로 들어올 것이냐는 것이었고, 저희는 다른 수요 활용 사례가 있다는 것을 알고 있었기 때문에 프로젝트 개발을 진행하는 데 확신이 있었습니다. 그래서 저희는 추측에 기반한 위험을 감수할 필요가 없었고, 제가 처음 ABTC를 분사할 때 이야기했던 바로 그 ‘에지’가 실제로 구현되는 완벽한 사례가 되었습니다. 그리고 이러한 유연성이 정말 중요했습니다. 이 사이트는 많은 사람들이 대규모 데이터 센터를 개발할 수 없다고 믿는 시장에 있었고요. 그리고 단 한 명의 개발자라도 우리가 해낸 것과 같은 일을, 우리가 해낸 방식 그대로 위험이 없는 방식으로 해낼 수는 없었을 거라고 생각합니다. 그래서 이후 저희의 개발 모델은 2단계에 걸쳐 가치를 창출했습니다. 첫째, AI 수요 가속기 역할로서, 저희는 해당 사이트를 AI 인프라 용도로 재포지셔닝했습니다. 그리고 저희가 처음 사이트를 설계했을 때 실제 토지의 용량은 224메가와트의 IP 용량이었습니다. 하지만 이후 기회를 확인했고, 여러분이 저희 덱에서 보시겠지만 NVIDIA가 이 프로젝트의 설계 및 기술 파트너입니다. 우리는 차세대 칩 아키텍처를 전제로 시설을 다시 설계할 수 있었고, 이를 적용했습니다. 그래서 그 재설계는 의미 있는 가치를 만들어냈습니다. IP 용량은 같은 토지와 유틸리티(전력) 풋프린트 내에서 224에서 352메가와트로 증가했습니다. 또한 기본 기간 계약 가치가 62억 달러에서 98억 달러로 36억 달러 증가했습니다. 이 모든 것은 이번 분기의 지난 두 달 안에 이뤄졌습니다. 그리고 더 넓은 시사점은 ‘반복가능성’입니다. 이는 전력 우선(greenfield) 개발 모델 아래에서 상업화한 두 번째 AI 데이터 센터 캠퍼스입니다. 그린필드 개발은 더 어렵고 더 오래 걸리며, 기존 시설을 전환하는 것만으로는 부족한 더 깊은 역량을 요구합니다. 현재까지 단 한 곳의 시설도 전환하지 못했습니다. 하지만 이러한 모든 역량은 동시에 활용 가능하고 기회 요인으로도 작용합니다. 그래서 두 번 해낸 것이 반복가능성을 보여주고, 그린필드를 두 번 해낸 것은 차별화를 보여준다고 생각합니다. 다양성은 규모만큼이나 중요합니다. 저희 모델은 특정 단일 테넌트나 관계에 의존하지 않습니다. 특정 단일 칩 아키텍처나 제조사에 의존하지도 않습니다. 또한 특정 단일 시장이나 에너지 ISO에 의존하지도 않습니다. 결론은 간단합니다. 저희는 프로그램을 구축했고, 그 프로그램은 복리로 작동합니다. Beacon Point는 전력 우선 모델이 개발의 여러 단계에 걸쳐 가치를 어떻게 창출하는지 보여주는 명확한 사례입니다. Bryan Baratian: 분기 종료 이후, 저희는 River Bend를 위해 투자등급 선순위 담보 채권 32.5억 달러도 추가로 마무리해 성사시켰습니다. 이번 자금조달이 무엇을 의미하며, 왜 그 구조가 중요한지 설명해 주세요. Asher Genoot: 큰 틀에서 보면, 이번 자금조달은 저희 업계에서 이례적인(최초 격) 사례로 평가되고 있습니다. 이는 저희 개발 프로그램에 대한 기관의 검증을 제공했습니다. 또한 리파이낸싱(차환) 위험을 제거했고, 프로젝트에 100% 자금을 조달해 주었으며, 그 결과 종결 시점에 자기자본을 회수할 수 있어 자본 효율성을 개선하고 비희석적 성장을 뒷받침했습니다. 이는 저희 전체 개발 프로그램에 대한 기관의 검증입니다. 건설 단계 데이터 센터 채권에서 투자등급 레이팅을 받는 것은 매우 드뭅니다. 그런데 기관들이 프로젝트와 우리가 획득한 레이팅을 검증해 주었고, 이는 이러한 자산을 생산하는 프로그램이 유효하다는 것을 입증해 줍니다. 또한 이는 단일 스폰서 데이터 센터 프로젝트에 대해 발행된 최초의 투자등급 건설 채권이기도 합니다. 그리고 이것이, 기관 시장이 저희가 만들고 있는 것을 어떻게 바라보는지를 말해준다고 생각합니다. 구조는 리파이낸싱 위험을 제거합니다. 저희는 그 부분에 대해 많은 시간을 들여 고민했습니다. 왜냐하면 저희가 보아온 많은 딜이 3~5년짜리 구조여서, 그 이후에는 시장에 나가 다시 조달하고 차환해야 했기 때문입니다. 저희는 건설 기간에 맞춰 16.5년의 완전상각(fully amortizing) 기간을 확보했고, 15년 리스 기간과도 정렬했습니다. 이 노트는 전액 상각되었으며, 저희는 재차 자본시장으로 돌아가 리파이낸싱할 것으로 기대하지 않습니다. 그리고 저희는 장기 인프라 프로젝트에서 리파이낸싱 위험이 가장 중대할 수 있는 위험 중 하나라고 보는데, 그러한 기회가 있었고 저희는 그 기회를 통해 이를 완전히 제거했습니다. 구조는 자본 효율성이 매우 높습니다. 자기자본은 종결 시점에 다시 투입되었습니다. 프로젝트는 전액 자금이 조달되었고, 추가적인 자기자본 투입은 예상되지 않습니다.지난주 마감 시점에 조달된 배치된 지분 $184백만을 회수했습니다. 그것은 목요일에 자금이 투입되었을 때입니다. 이제 그 자본은 추가적인 성장 이니셔티브에 재투입될 수 있습니다. 무엇보다도 이는 우리가 리스크를 개발 단계에서 관리하는 방식을 반영합니다. 우리는 규율 있게 움직이며 상당한 수준의 투기적 리스크를 감수하지 않습니다. 우리의 지분 대부분은 12월 임대차 계약 체결 이후에 투자되었습니다. 그래서 전체 투자 중 2.5%만—임대를 서명하기 전에 지분을 투입하고 배치한 것이었습니다. 즉, 이는 이러한 프로젝트를 개발하는 데 필요한 리스크 자본을 얼마나 가볍게 쓰고 있는지로 이어집니다. 또한 추가적인 업사이드 가능성도 있습니다. 공사가 현재 추정치보다 낮게 마무리되면 잉여 수익금이 다시 Hut 8로 흘러들 수 있는데, 이는 추가적인 비희석(non-dilutive) 자본입니다. 이로써 반복 가능하고, 리코스가 없으며(nonrecourse), 비희석적인 성장 모델이 구축됩니다. 이 구조는 Hut 8에 대해서는 리코스가 없고(nonrecourse), 주주에 대해서는 비희석적입니다. 우리는 이 템플릿을 향후 프로젝트에 적용할 수 있다고 믿습니다. 그리고 강한 기관투자자 수요를 확인했습니다. 이번 오퍼링은 여러 배로 과잉 신청되었고, 애프터마켓에서도 잘 거래되고 있습니다. 우리는 이것이 투자등급(Investment-Grade) 신용 시장에서 신뢰할 수 있는 반복 발행자(리피트 발 issuer)로 자리매김하게 했다고 봅니다. 핵심 요지는 이것입니다. 일회성 금융 이상의 것이었습니다. 결론적으로 이는 단순한 일회성 금융 이벤트를 넘어, 사업에 대한 구조적 이정표를 의미합니다. 즉, 우리의 모델을 검증하고, 재무건전성을 강화하며, 규율 있는 방식으로 확장할 수 있는 포지션을 제공합니다. Bryan Baratian: 그래서 이제 우리는 상당한 규모의 계약된 수익 기반, 업계 최초 성격의 금융 모델, 그리고 투자등급 임차인 기반을 갖추게 됐습니다. 이 조합이 사업의 재무 프로파일에 어떤 결과를 만들어내나요? Asher Genoot: 이 요소들을 함께 놓으면, 계약된 수익, 투자등급 상대방, 2대 중 1대가 아닌 2대, 그리고 장기 듀레이션의 금융을 합쳤을 때 얻게 되는 것은 본질적으로 다른 재무 프로파일입니다. 첫째, 수익의 질이 매우 높습니다. 2개의 임대차 계약의 초기 15년 기간 동안, 약 $16.8B의 계약된 수익이 NOI로 흘러들 것으로 예상됩니다. 트리플 넷(triple net) 구조에서는 임차인이 운영비, 세금, 보험을 책임지고, 우리는 임대료를 수취합니다. 이 현금흐름은 take-or-pay 구조의 고(高) 투자등급 상대방으로 뒷받침됩니다. 둘째, 현금흐름은 내구성과 예측 가능성을 갖춥니다. 내장된 에스컬레이터가 있는 장기 계약으로, 단기 원자재나 전력 가격의 변동성에 노출되지 않으며, 지속적인 재임대(리리스)나 재가격(repricing)에 의존하지 않습니다. 셋째, 자기자본 수익률(에쿼티 리턴) 프로파일이 매력적입니다. 계약된 포트폴리오는 연간 약 $1.1B의 NOI를 창출할 것으로 예상됩니다. 이는 장기 인프라 자산에 연계된 고품질의 반복 가능한 NOI입니다. 핵심은, 우리는 변동성이 큰 운영 중심 모델에서 높은 가시성과 강한 마진을 가진 ‘계약형 인프라’ 모델로 사업을 전환했다는 점입니다. Bryan Baratian: 투자자들은 Hut 8이 거래가 체결된 이후에 실행할 수 있는지 알고 싶어할 겁니다. 납기(배송/인도) 리스크를 어떻게 줄여나간다고 보시나요? 그리고 실행 모델에 대한 확신은 무엇에서 나오나요? Asher Genoot: 답은 1일부터(처음부터) 실행 리스크를 줄이도록 모델을 설계했다는 것입니다. 그리고 그것은 제 약간의 ‘과잉 경계’ 성향에서 나온 부분이기도 합니다. 먼저, 공사 기간 동안의 금융 관련 투자등급 레이팅은 그 자체로 말해줍니다. 초기 레이팅은 단지 기초가 되는 임대차에 대한 신뢰뿐 아니라, 공사 단계에서 납품(시행)할 수 있는 우리의 역량에 대한 자신감도 반영합니다. 우리는 실행 리스크를 낮추기 위해 프로그램을 설계했고, 우리가 획득한 레이팅이 그 접근을 검증해줬습니다. 우리가 본 것은 공사 기간 동안의 투자등급 미만(sub-investment grade) 레이팅이 있었지만, 향후 상향(upgrade)될 잠재력이 있다는 점입니다. 우리가 확인한 바는 우리는 1일차에 투자등급이었고, S&P도 공사가 끝난 후 업그레이드될 것으로 기대한다고 언급하기도 했습니다. 둘째, 우리는 실행을 위해 업계 최고의 파트너들을 투입했습니다. Jacobs와 Roth는 해당 부문에서 2대 중에서도 가장 강력한 운영 파트너들 중 하나입니다.장기 리드타임 장비의 100%를 주문했고 양 캠퍼스 모두에 대해 주요 계약은 모두 체결했습니다. 각 파트너는 계약상 납기 의무를 지며, 모두가 정렬된 구조를 갖추고 있습니다. 셋째, 우리는 책임성을 조직 깊숙이까지 내재화했습니다. 일반ist 프로젝트 매니저에 의존하는 전통적 모델과 달리, 우리는 프로젝트의 구체적인 각 부분에 대해 직접 소유권을 갖는 원칙을 만들었고, 이를 통해 모든 계층에서 명확성, 속도, 책임성이 생겨났습니다. 넷째, 우리는 보수적인 일정표를 설정합니다. River Bend의 초기 데이터 홀 납기는 2027년 2분기를 목표로 합니다. 우리의 접근은 과소 약속하고 과대 제공하는 것입니다. 그리고 마지막으로, 우리는 실적을 쌓아 왔습니다. 이 2건의 딜 이전에도 역사적으로 약 1기가와트의 에너지 인프라를 구축해 왔고, 그 일을 우리 스스로 해냈습니다. GCs(일반계약자)가 없었고, 우리는 GCs를 확보해 판매했으며, 하도급업체와 함께 자체적으로 관리했습니다. 이는, 물론 우리가 가진 역량이—지금은 더 강화되었다는 점을 입증한다고 생각합니다. 지금 우리가 보유한 파트너, 자본, 금융 역량의 고도화가 이전에 없었던 것인데, 그런 요소의 추가로 역량이 강화된 것입니다. 따라서 결론은 실행을 시스템에서 적극적으로 설계한다는 것입니다. 그리고 프로그램을 설계하는 과정에서 실행 리스크를 시스템 밖으로 제거합니다. 우리는 구조를 통해, 파트너를 통해, 그리고 규율을 통해 그렇게 합니다. Bryan Baratian: River Bend 거래를 발표한 뒤 투자자들이 우리 모델이 반복 가능하냐고 물었습니다. Beacon Point 이후에는 우리가 규모를 키울 때도 딜 품질이 유지될지 투자자들이 의문을 가질 수밖에 없을 겁니다. 이에 어떻게 답하시겠습니까? Asher Genoot: 다시 말해, 질문이 이미 진화했죠. River Bend 이후에는 모두 “이게 반복 가능한가?” “이건 한 번뿐인 일인가?”라고 물었습니다. 이런 일은 다시 일어날 수 없다는 의견을 많이 들었습니다. 그런데 Beacon Point에서는 더 큰 규모로, 다시 해냈습니다. 제 생각에는, 우리가 계속 규모를 키우면서도 딜 품질을 유지할 수 있느냐가 앞으로의 핵심 질문이 될 겁니다. 그래서 그 첫 부분은 이미 답이 나왔다고 봅니다. 5개월 안에 352메가와트의 추가 계약된 IP 용량을 지원하는 새로운 데이터센터 임대차를 제공했습니다. 이는 우리 모델이 확장될 수 있음을 보여줍니다. 이제 진짜 질문은 물량이 아니라 품질이고, 이에 대한 우리의 답은 좀 더 구조적으로 접근하는 것입니다. 우리는 일반적인 하이퍼스케일 수요를 놓고 경쟁하지 않습니다. 전력 오리지네이션(power origination), 실행 역량, 그리고 금융적 정교함을 갖춘 파트너가 필요한 고객을 대상으로 경쟁합니다. 전력이 더 부족해질수록 그런 고객은 선택 가능한 신뢰도 높은 옵션이 줄어듭니다. 그리고 우리는, 신뢰할 수 있고 실제로 제공해낼 수 있는 개발자(developer)의 가치가 더 높아진다고 믿습니다. 이런 역학관계는, 한 오래된 하이퍼스케일 운영자가 매우 간단히 표현한 말로도 뒷받침됩니다. 그는 이렇게 말했죠. “데이터센터 비용은 컴퓨팅 전체 경제성에 비하면 상대적으로 작습니다. 그래서 ‘아, 이런 말 하지 마’ 같은 반응이 나오죠. ‘그걸 어떻게 그렇게 말할 수 있어?’라고요. 그런데 그는 계속 말합니다. ‘진짜 리스크는 실행에 있다. 진짜 리스크는 지연이다. 가격이 아니다.’ 그가 말하길, 배치가 지연되면 저는 수십억 달러 규모의 칩이 유휴 상태로 멈춰 섭니다. 그래서 우리가 그들에게 신뢰할 수 있는 파트너가 될 수 있다면, 우리가 만들어내는 가치와 우리가 제공하는 확신을 통해 공정한 경제성을 계속해서 얻을 수 있을 것으로 기대할 수 있습니다. 그런 기준을 충족할 수 있는 개발자들의 공급은 제한되어 있고, 복잡성이 커질수록 그 숫자는 더 줄어들고 있습니다. 우리는 이것이 계속해서 우리에게 유리하게 작용할 것이라고 봅니다. 우리의 장점은 우리가 전 인프라 스택—전력 계층, 디지털 인프라 계층, 그리고 컴퓨트 계층—전체를 운영한다는 점입니다. 우리는 단지 건물을 제공하는 것이 아닙니다. 우리는 토큰을 효율적으로 생산할 수 있는 능력을 제공하는 것입니다. 궁극적으로 장기적으로 가장 중요한 것은 완전 감가상각 및 상각 기준에서의 토큰당 비용이고, 이는 전력, 데이터센터 인프라, 컴퓨트 효율에 의해 좌우됩니다. 그리고 우리는 이 3개 계층 모두에 걸친 역량을 갖추고 있습니다. 전력까지 포함하며, 여기에는 전력 인프라를 소유하고 운영하는 것이 포함됩니다.우리는 총 310메가와트 규모의 천연가스 발전소 4곳을 보유하고 있습니다. 우리는 올해 1분기에 그 사업을 방금 매각했습니다. 또한 마지막 2개의 거래에서 이미 보신 것처럼 경쟁력 있는 데이터센터 수용능력을 구축해 왔습니다. 그리고 하이리스를 통해, 100% 자회사인 하이리스는 우리의 네오 클라우드입니다. 우리가 하는 일은 경쟁사를 인수해 핵심 역량을 바탕으로 기술을 개발하면서 컴퓨트 효율을 개선하는 것입니다. 핵심은 규모가 우리 모델에서 품질을 희석시키지 않는다는 점입니다. 오히려, 우리가 하고 있는 일을 해낼 수 있는 그룹의 수가 제한적이고 줄어들고 있기 때문에 그 점이 더 강화됩니다. 브라이언 바르티안: 기회에 맞춰 조직이 속도를 유지할 수 있도록 내부적으로 어디에 투자하고 계신가요? 아셔 게누트: 아주 쉽습니다. 모든 것은 사람에서 시작됩니다. 조직은 우리가 확장할 수 있는지를 결정하는 시스템입니다. 저는 AI 프런티어 랩의 다른 시니어 리더와 대화를 나눈 적이 있습니다. 그분은 훌륭한 회사를 만드는 것은 ‘채용’이라기보다는, 일자리에 들어오려는 누군가를 찾는 것에 덜 가깝다고 하더군요. 더 중요한 건, 스스로 어떤 ‘종교’처럼 느껴지는 무언가에 참여하고 싶어 하는 사람들입니다. 저는 그 말에 크게 공감했습니다. 우리는 단순히 학력이나 경력을 따져보고 싶지 않습니다. 우리는 성장하는 사람들, 열정이 있는 사람들, 그리고 매일 출근해서 자신보다 더 큰 무언가를 만들기 위해 최선을 다해 투입하고 싶은 사람들을 찾고 있습니다. 우리는 소유권을 원하는 사람들, 어려운 문제를 해결하고 싶어 하는 사람들, 그리고 우리가 하고 있는 일에 올인한 사람들을 원합니다. 그리고 그래서 우리는 상업적 성과를 이끄는 아주 구체적인 두 가지 유형의 인재에 투자하고 있습니다. 첫째, 전력에 대한 깊은 전문성을 가진 개발자들입니다. 이들은 ‘여기서 데이터센터를 지을 수 있느냐’만 보지 않고, 먼저 전력 상황이 무엇인지, 어떻게 해결할지를 출발점으로 삼습니다. 둘째, 풀 밸류 체인 관점을 가진 사람들입니다. 고객의 목표가 메가와트가 아니라 토큰당 비용이라는 점을 이해하고, 전력·인프라·컴퓨트를 아우르며 최적화할 수 있는 사람들입니다. 비컨 포인트 리디자인은 그런 인재가 가능하게 하는 것의 직접적인 예입니다. 우리는 동일한 부지 면적에서 계약 가치를 높이면서도 토큰당 비용을 낮췄습니다. 그리고 저는 바로 이것이 반복적인 비즈니스를 이끌고, 임차인(테넌트)과의 대화에서 그들이 ‘사고의 파트너’가 되어 주기를 기대하는 방식으로 혁신이 이루어지며, 그 과정에서 우리가 일부 설계 의사결정을 주도한다는 점이 최선의 결과를 이끄는 데 중요하다고 생각합니다. 또한 우리는 팀을 구성하는 방식도 매우 의도적으로 설계했습니다. 우리는 전통적인 기능(부서) 기준으로 생각하지 않습니다. 예를 들어 말씀드리겠습니다. 저는 지난해 3분기에 사업 운영 쪽으로 아주 깊이 파고들었습니다. 우리 주요 인력 2명이 [xAI]의 접근을 받아 떠났고, 그들은 ‘좋아요, 소매 걷어붙이고 해볼게요’라고 말했습니다. 제가 기억하는 장면이 있습니다. 셀이 들어오더니, ‘파운더 모드에서 당신에 대해 들었어요. 실제로 본 건 처음인데, 정말 멋지네요.’라고 하더군요. 당시 우리에는 구매(조달) 팀이 있었습니다. 저는 ‘그렇다면 조달을 어떻게 사고해야 할까?’라고 물었습니다. 우리는 ‘설계와 엔지니어링 쪽에서 받는 이 장비가 있고, 그걸 가격을 산정해서 우리가 돌아오는 가격을 받는다’고 생각했죠. 하지만 그건 근본적으로는 부족한 방식이었습니다. 우리는 원자재 비용이 무엇인지, 인건비가 무엇인지, 그리고 그 자재를 조달하는 방식이 무엇인지, 그리고 그 타이밍이 어떤지 등—장비 하나하나가 제조되는 데 들어가는 비용이 얼마인지 전체를 이해해야 합니다. 그러면 그 첫 원칙(first principles) 접근을 통해 벤더들에게 이렇게 말할 수 있습니다. ‘여기가 우리가 믿는 비용 기준(basis)입니다. 우리는 트랜스포머부터 PDU, 스위치보드까지 모든 것을 수직 통합해 왔고, 그래서 그 비용이 이 정도입니다. 우리는 이것이 공정한 마진이라고 생각하며, 앞으로도 또 앞으로 나아가면서 함께 어떻게 운영해야 하는지에 대해 이렇게 하는 게 맞다고 봅니다.’ 그런 유형의 첫 원칙 접근은 우리가 일하는 방식을 근본적으로 바꿉니다. 오늘날 저는 과거 Bain 컨설턴트였던 화학 엔지니어 한 명이 있는데, 그분은 조달과 공급망 쪽을 해본 적이 없지만 업계에서 가장 큰 규모의 몇 가지 딜을 협상하면서 제가 보기에 업계 최고의 가격과 최적의 리드 타임을 얻고 있습니다.그리고 저는 그 이유가 우리가 원초적인 지적 능력과 재능, 그리고 미션을 향한 열정을 투입하기 때문이라고 생각합니다. 또한 그들에게 문제를 해결하러 나아갈 수 있는 능력을 제공하고, 그들은 그 문제들을 해결하는 데 있어 매우 다른 접근 방식을 취합니다. 그리고 저는 바로 이것이 우리를 구분 짓고, 성과로 이어진다고 생각합니다. 마지막으로, 우리는 이 모든 것을 성장에 대한 투자로 봅니다. 이것은 매우, 매우 중요합니다. 저는 팀을 SG&A(일반관리비)와 성장 SG&A로 나누고, 다시 유지보수 SG&A로도 분리했는데요. 우리가 향후 차세대 프로젝트를 발굴하고 실행할 수 있게 해줄 역량에 투자하고 있기 때문입니다. 그래서 우리는 그 지출이 성장과 가치 창출에 연결되어, 현재의 의무를 수행하는 데만 사용되는 것이 아니도록 그 규율을 면밀히 추적합니다. 제가 그렇게 생각하는 방식은, 우리가 처음 2개 계약만 유지보수하려는 것이라면 오늘날 조직에 훨씬 더 적은 인원이 필요하다는 것입니다. 우리가 투입하는 모든 투자는 우리가 이 플랫폼 위에서 계속 규모를 키우고 성장하며, 축적(복리)해 나가기 위한 방법입니다. 그래서 결론은 간단합니다. 사업을 확장하는 것은 단지 자본이나 자산에 관한 것이 아닙니다. 미션에 깊이 헌신하고, 아주 아주 높은 수준에서 실행할 수 있는 팀을 구축하는 것이 핵심입니다. Bryan Baratian: 그리고 투자자 입장에서, 논지를 정말로 면밀히 검증해 보려는 사람이라면 Hut 8에 대해 스스로 무엇을 물어보시겠어요? 그리고 그 질문들에 어떻게 답하시나요? Asher Genoot: 우리가 가장 먼저 생각하는 것은 실행입니다. 고객이 컴퓨팅을 뒷받침하는 인프라를 우리가 구축해 줄 것을 신뢰한다는 것은 특권입니다. 그래서 우리가 임대차 계약을 체결할 때는, 실제로 이행해야 할 책임을 떠안는 것입니다. 우리가 제공하면 신뢰가 쌓이고, 그 신뢰는 시간이 지나며 복리처럼 누적됩니다. 그래서 우리는 지속 가능한 성장에 매우 집중하고 있습니다. 단지 그 자체를 위한 성장이 아니라, 파트너들을 위해 실제로 실행할 수 있는 성장에 대해서 말입니다. 많은 경우 우리는 단기 물량을 최대화하는 것보다, 올바른 기대치를 설정하는 데 더 집중합니다. 임대차 계약을 맺기 위해 무리해 기대를 ‘초과’하려고 하기보다는, 우리가 할 수 없는 것에 대해 분명히 말하는 편이 낫습니다. 또한 우리는 그 보수적인 일정과, 파트너인 Jacobs 및 Burns 같은 업체들과의 계약상 납품 의무, 그리고 제때에 수백 메가와트를 납품해 온 실적을 바탕으로 그러한 구조로 사업을 설계했습니다. 그리고 제가 일부 파트너들과 이야기하면, 그들이 ‘아, 더 공격적으로 해요. 더 많은 딜을 맺으세요’라고 말하곤 합니다. 하지만 우리는 시간이 지나며 복리처럼 누적할 수 없다고 생각하는 딜들은 떠나왔습니다. 10년 뒤로 빠르게 넘겨 보면, 훌륭한 사업을 만드는 것은 결국, 지금 이 시점에서 이 계약들을 뒷받침할 수 있는 신용을 갖추었다고 우리가 믿는 몇몇 핵심 상대방과의 신뢰를 구축하고, 그들과 함께 성장할 수 있어야 하는 문제이기 때문입니다. 그리고 두 번째로 우리가 생각하는 것은 거시 환경, 특히 AI 수요에 관한 것입니다. 개인적으로 저는 AI 도입 곡선에서 우리가 아직 매우 초기 단계라고 믿습니다. 그리고 우리 회사가 그 한 예입니다. 우리는 AI가 우리 사업을 어떻게 변화시킬지에 대해 깊게 파고들고 있지만, 아직은 초기 단계입니다. 그래서 — 사업을 운영하면서 저는 ‘내가 틀렸다면 어떻게 될까?’라는 질문을 훨씬 더 많은 시간 들여 묻게 됩니다. 그래서 우리의 계약은 장기(15년)이며, 삼중 순(Triple Net) 구조이고, 투자등급이 높은 상대방과 체결되어 있으며, 다양한 수익원을 갖고 있고, 편의에 따른 해지(termination for convenience)가 없습니다. 그리고 분위기를 조금 정리하기 위해 말씀드리자면, ‘투자등급이 높은 상대방’이라는 뜻은 AA- 이상을 말합니다. 왜냐하면 우리는 내부적으로 그 기준에 대해 논쟁을 많이 했기 때문입니다. 고객 이름을 실제로 제공하지 않으면서도 고객에 대해 어떻게 이야기하고 투자자에게는 확신을 줄 수 있는지에 대해 가장 좋은 방법을 찾으려 할 때였죠. 그래서 목표는 우리가 자본을 투입하는 방식에서 규율을 지키는 것입니다. 우리는 고객을 확보하기 전에는 상당한 위험을 감수하지 않습니다. 수요나 자본 가용성이 본질적으로 둔화되더라도, 우리는 여전히 강한 위치에 있을 수 있도록 하는 것이 목표입니다.그래서 제가 말하는 건, 음악이 밤새 생각을 멈춘다고 해도 우리는 우리가 어디에 있는지, 우리의 리스크 자본이 무엇으로 문밖에 나가는지(반출되는지)에 대해 완전히 확신하고, 그와 함께 괜찮을 수 있기를 원한다는 것입니다. 그리고 가능하다면, 그 시점에 자산을 인수할 수 있는 힘(여력)도 갖추고 싶습니다. 그리고 다시 말하지만, 개인적으로는 컴퓨트 수요가 더 많은 채택이 일어날수록 점점 더 빠르게 규모가 커질 것이라고 믿습니다. 하지만 이 사업의 리더로서 우리는 우리가 내리는 모든 결정과, 음악이 생각을 멈추는 그 순간에 우리가 어느 정도의 힘을 가지고 있는지, 그리고 그 힘으로 성장에 복리로(누적해서) 확장할 수 있는지를 끊임없이 생각합니다. 2022년에는 많은 동종 업체들이 파산과 구조조정을 겪는 동안, 우리는 60메가와트에서 3개월도 채 되지 않아 600메가와트가 넘는 수준으로 늘렸습니다. 그 이유는 우리가 대차대조표(재무상태표)를 갖추고 있고, 기회를 보고 있으며, 운영 역량이 있고, 그리고 우리는 규모를 키울 수 있기 때문입니다. 핵심은, 우리는 두 가지 시나리오 모두에서 작동하도록 사업을 구축하고 있다는 점입니다. 수요가 계속 가속한다면, 우리는 규모를 키울 수 있는 위치에 있습니다. 만약 그렇지 않다면, 우리는 신용, 구조, 계약, 규율(절제)로 보호받습니다. Bryan Baratian: River Bend 공사가 진행 중이고, Beacon Point 임대 계약이 체결되었으며 규모가 확대됐고, 8.4기가와트 규모의 개발 파이프라인도 있는데, 올해 나머지 기간의 우선순위를 어떻게 생각하시나요? Asher Genoot: 두 가지 단어입니다. 우리의 우선순위는 실행과 규모입니다. 실행 측면에서는 River Bend가 1차 데이터 홀의 Q2 '27 인도 목표를 향해 계속 공정이 진행되고 있습니다. Beacon Point는 임대 계약 체결에서 전체 실행 모드로 전환했습니다. 이들은 규모가 크고 복잡한 프로젝트들이며, 이를 잘 납기 내에 제공하는 것이 그 밖의 모든 것의 기반입니다. 규모 측면에서는 우리는 8.4기가와트 개발 파이프라인의 진척을 계속하고 있습니다. 핵심은 시간이 지남에 따라 그 파이프라인을 계약으로 이어지는 고품질 기회로 전환하는 데 있습니다. 그리고 투자자들이 진행 상황을 추적하기 위해 볼 것 3가지는 다음과 같습니다. 첫째, 납기 실행(Delivery execution)입니다. 프로젝트를 제시간에 제공하는 것입니다. 둘째, 딜 품질(Deal quality)입니다. 상대방의 신용 품질과 새 계약의 경제적 구조를 말합니다. 셋째, 대차대조표 규율(Balance sheet discipline)입니다. 우리는 프로젝트를 어떻게 조달하는지, 그리고 모회사 수준의 대차대조표와 부채를 어떻게 생각하는지, 최소한의 희석으로 자본 효율적인 방식으로 계속 규모를 키울지 여부입니다. 핵심은, 전략이 단순하다는 것입니다. 우리는 서명한 것에 대해 실행하고, 규율 있게 플랫폼을 확장하는 것입니다. Bryan Baratian: 마지막 질문입니다. 분기를 되돌아보고 CEO로서 재임한 기간을 생각해볼 때, 오늘 무엇을 투자자들이 가져가길 원하십니까? Asher Genoot: 제가 이 역할을 맡은 지 2년 전, 우리는 아주 명확한 일련의 베팅을 했습니다. 전력 우선 개발(power-first development)인데, 당시에는 사람들이 그것을 잘 이해하지 못했습니다. 이제는 모두가 그 얘기를 하고 있습니다. 물량(volumes)보다 파트너십(partnership)이고, 모든 비용을 들여서라도 성장하는 것보다 대차대조표 규율(balance sheet discipline)입니다. 우리는 그 베팅들이 성과로 이어졌다고 믿습니다. 그리고 제가 투자자들이 이해했으면 하는 것은, 이것은 시작에 불과하다는 점입니다. 지금까지 우리가 이룬 것은 끝 상태가 아니라 기반입니다. 우리는 모델을 입증했고, 전략을 검증했으며, 플랫폼을 구축했지만, 우리는 아직 초기 국면(초반)입니다. 우리 앞에 놓인 기회는 전력과 기술이 만나는 지점에서 세대(미래) 단위의 비즈니스를 구축하는 것입니다. 그리고 우리가 하고 있는 모든 일은, 그 플랫폼을 규율 있게 규모로 확장할 수 있도록 하는 데 집중되어 있습니다. Bryan Baratian: 감사합니다, Asher. Sean, 재무 쪽으로 넘어가 보죠. 맨 처음부터요. 매출과 마진은 모두 크게 증가했는데도, 우리는 순손실을 기록했습니다. 이 세 가지 흐름이 어떻게 맞물리는지 설명해 주세요. Sean Glennan: 고맙습니다, Bryan. 정말 두 가지 요인의 함수입니다. 첫째, 저는 사업의 근본적인 운영 성과가 실질적으로 강화되었다는 점을 짚고 싶습니다. 그리고 그 핵심 수치를 이끌어낸 것은 디지털 자산에 대한 미실현 마크-투-마켓(mark-to-market) 손실이었다는 사실입니다.숫자를 조금 더 자세히 살펴보면, 해당 분기의 순손실은 2억 5,310만 달러, 조정 EBITDA 손실은 2억 5,050만 달러로, 주로 디지털 자산에 대한 미실현 마크-투-마켓 조정 때문이었습니다. 이는 Hut 8에서의 조정뿐 아니라 American Bitcoin의 연결 편입을 통해서도 발생했습니다. 다만 더 운영적인 관점에서 보면 매출은 전년 대비 약 226% 증가해 7,100만 달러를 기록했으며, 이는 주로 컴퓨트 부문에서의 성과 때문입니다. 또한 총이익률은 전년도 14%에서 약 64%로 확대됐습니다. 이 모든 것은 저희가 사업을 계속 확장해 나가면서 운영 레버리지가 강화된 것을 반영합니다. Bryan Baratian: 이제 부문별 실적을 살펴보겠습니다. 파워 부문 매출은 발전 포트폴리오 매각 이후 전년 대비 감소했지만, 마진은 개선됐습니다. 무엇이 그 차이를 만들었나요? Sean Glennan: 네. 그럼 숫자를 자세히 말씀드리겠습니다. 파워 매출은 300만 달러에서 440만 달러로 감소한 370만 달러였고, 부문 마진은 약 44%로 개선됐습니다. 매출 감소는 본질적으로 2026년 2월에 당사의 Par North 포트폴리오를 매각한 데 따른 것으로, 전년에는 전 분기 전체에 걸쳐 반영됐기 때문입니다. 마찬가지로 매출원가 측면에서도 150만 달러 감소했는데, 이는 주로 해당 Par North 매각으로 인해 전기 판매가 180만 달러 줄어든 영향입니다. 이 모든 것은 관리형 서비스에서 30만 달러 증가로 부분 상쇄됐습니다. 하지만 여기서 중요한 스토리는 이 부분이 아닙니다. 핵심은 파워 부문에서 분기 대 분기 재무 수치보다, 파산 절차로부터 자산을 매입하고 그 자산의 운영 및 상업 구조를 개선한 뒤, 궁극적으로 이를 캐나다 최고의 IPP 중 하나에 판매할 수 있는 당사의 역량에 있습니다. 이는 지속적인 개선, 주주 가치 창출, 그리고 깊은 전력 분야 전문성에 대한 당사의 집중을 보여주는 사례입니다. 이제 많은 데이터센터 기업들이 스스로를 ‘전력 퍼스트(power-first)’라고 부릅니다. 하지만 저희에게는 단순한 마케팅 문구가 아닙니다. 이런 결과로 뒷받침되는, 본질적이고 현실적인 내용입니다. Bryan Baratian: 디지털 인프라 부문의 매출은 전년 대비 보합이었습니다. River Bend와 Beacon Point Phase 1이 이제 상업화됐는데, 투자자들은 언제 이 부분이 달라질 것으로 기대해야 하나요? Sean Glennan: 물론입니다. 디지털 인프라 부문 매출은 130만 달러로 전년 동기와 동일했습니다. 매출원가도 전년 대비 안정적이었습니다. 다만 다시 말씀드리면, 본격적인 이야기는 여기 있습니다. 2027년 2분기부터 River Bend와 Beacon Point Phase 1의 데이터 홀이 가동에 들어올 것으로 예상되기 때문에, 이 부문은 시간이 지남에 따라 투자등급 백 캐시플로우의 기여가 실질적으로 축소되면서도 기여가 크게 확장되는, 당사의 주요 성장 동력이 될 것으로 기대합니다. Bryan Baratian: 매출 성장이 상당했던 컴퓨트 부문의 결과를 설명해 주실 수 있나요? Sean Glennan: 부문 매출은 1,610만 달러에서 약 6,600만 달러로, 세 배 이상 늘어났고, 부문 마진도 전년 동기의 16%에서 약 67%로 확대됐습니다. 이 수치는 꽤 상당합니다. 이러한 성장은 2025년에 Salt Creek 및 Medicine Hat 시설에서 완료한 함대 업그레이드 이후의 가동률 개선과 2025년 중반 Vega의 운영 개시가 이끌었습니다. 이 모든 것이 전 분기 비트코인 채굴 총량을 전년 대비 135에서 817로 증가시켰습니다. 다만 평균적으로 채굴한 비트코인당 매출은 약 91,512달러에서 76,077달러로 감소해 일부 상쇄됐습니다. 전반적인 비용 증가율은 매출 대비 보통 수준이었습니다. Bryan Baratian: 이제 운영 성과에서 다음 성장 국면을 어떻게 자본화하고 있는지로 넘어가 보겠습니다. 우리는 분기 종료 후 River Bend 프로젝트의 파이낸싱을 완료했습니다. 주요 조건은 무엇인가요? 그리고 이러한 성과를 어떻게 달성했나요? Sean Glennan: 이번 딜의 핵심 조건은 매우 명확하며 다음과 같습니다. 16.5년 만기의 완전 상각(fully amortizing) 선순위 노트에 대한 32.5억 달러 규모의 파이낸싱을 약 95%의 대출-투자비율(loan to cost)로 제공하며, 쿠폰은 6.192%입니다. 이 채권은 생애기간 동안 중도상환이 불가능하고, S&P와 Fitch의 BBB- 투자등급 등급을 보유합니다.그리고 아셔가 앞서 언급한 것처럼, 우리는 향후 성장을 뒷받침하기 위해 이전에 투자했던 자본(자기자본) 1억 8,400만 달러를 다시 회사로 재투자할 수 있었습니다. 우리가 채권에서 특히 좋았던 몇 가지 기능이 있습니다. 완전 상환형 16.5년 구조는 공사 완료 이후의 리파이낸싱 부담(노출)을 제거합니다. 또한 이 구조는 원한다면 안정화 단계에서 추가적인 레버리지를 증분으로 더할 수 있는 능력을 보존합니다. 그리고 코버넌트가 가벼운(covenant-light) 구조는 우리에게 유연성을 제공하며, 대출-투자비율(LT C) 95%에서는 프로젝트에서 자본을 회수해 사업으로 전환할 수 있습니다. 마지막으로, 공사 기간 동안 이자에서 발생하는 부정적 캐리(negative carry)의 상당 부분을 이자수익으로 상쇄할 수 있습니다. 그래서 제 생각에는—이것들이 우리가 정말 좋아하는 딜의 모든 측면입니다. 우리는 여기에 많은 시간을 쏟았고, 이를 성공적으로 이행해낸 팀이 정말 자랑스럽습니다. 이들이 제대로 인정받았으면 해서요. 그들은 이 딜을 성사시키기 위해 정말 큰 노력을 기울였습니다. 우리는 어떻게 이런 성과를 이뤘을까요? 모든 것은 첫째 원칙(First principle)과 적응력(Adaptability)에서 시작됩니다. River Bend의 금융을 검토하기 시작했을 때, 초기 논의에서는 투자비 대비 약 85%의 건설대출과 SOFR + 225를 전제로 했습니다. 이후 우리는 이를 투자비 대비 약 90%의 SOFR + 240로 개선했습니다. 하지만 새로운 신용시장들이 열리면서 데이터센터 익스포저에 대한 투자자 수요가 커졌고, 하이일드 및 투자등급 시장 등 대안적 경로를 통해 River Bend에서 우리에게 많은 항목을 충족하는 딜을 실행할 수 있었습니다. 그래서 이것이 바로 그 적응력과 첫째 원칙으로 이어집니다. 우리는 단순히 ‘다른 사람들이 하고 있는 일이 무엇인지’만 본 것이 아닙니다. 그렇게 해야 합니다. 우리는 자산에서 시작해, 그 자산이 마땅히 받아야 할 금융을 제공해야 합니다. 이것이 우리가 사업 전반을 바라보는 근본적인 방식입니다. 이는 자본시장 실행에 대한 규율 있는 접근 역시 반영합니다. 우리는 첫 번째로 매력적인 선택에서 멈추지 않았습니다. 프로세스를 계속 진행했고, 회사와 고객, 주주들에게—그리고 이제 자랑스럽게도 채권 보유자(bondholders)들에게—최선의 결과를 얻었다고 확신합니다. 그래서 채권 보유자 여러분, 이제 Hut 8 컴플렉스 패밀리에 여러분을 모시게 되어 매우 기쁩니다. 추가 사이트를 계속 상업화해 나가면서, 우리는 이런 엄격함을 유지합니다. 모든 옵션을 검토하고, 어떤 시점이든 해당 자산의 특정한 특성과 자본시장의 상황을 고려해 그에 가장 적합한 경로를 결정합니다. Bryan Baratian: Beacon Point는 이제 상업화됐습니다. 투자자들은 이 프로젝트에 대한 우리의 자금조달 접근을 어떻게 생각해야 할까요? Sean Glennan: River Bend에서의 목표는 그 자산에 대해 가장 수익을 극대화하는 동시에 효율적인 자금조달 구조를 만드는 것이었습니다. 우리는 Beacon Point에도 바로 그 동일한 기준을 적용할 것입니다. 신흥시장 조건은 최적 구조를 좌우할 수 있지만, 첫째 원칙의 사고방식은 유지될 것입니다. 다만 Beacon Point에서 그대로 유지될 한 가지는, Hut 8의 모회사(Parent)에 대해 비소구(nonrecourse) 구조를 우선하는 것입니다. Bryan Baratian: 분기 말 이후에도, FalconX와의 Bitcoin 담보 신용시설 리파이낸싱을 통해 우리의 대차대조표를 강화했습니다. 주요 조건에는 어떤 것들이 있나요? 그리고 이번 거래는 우리의 더 폭넓은 자본 전략을 어떻게 진전시키나요? Sean Glennan: 핵심 조건은 다음과 같습니다. 우리는 2억 달러 규모의 Coinbase 시설을 FalconX와의 새로운 364일 만기 어음(note)으로 리파이낸싱했습니다. 쿠폰은 기존 Coinbase 대출의 9%에서 7%로 낮아졌습니다. 이는 200 베이시스 포인트(bps) 개선이며, 2024년 6월 당시 수준 대비로는 450 베이시스 포인트 개선입니다. 이는 우리가 자본 비용을 낮추기 위해 지속적으로 노력하고 있음을 보여주는 것이고, 그로써 모든 이해관계자에게 가치를 창출할 수 있을 것이라고 생각합니다. 그럼 어떻게 이것이 자본 전략을 진전시키나요? 5월 1일 기준, 약 2억 6,000만 달러의 시장가치를 가진 약 3,300 비트코인이 담보에서 해제되었습니다. 이로써 Hut 8에서의 총 담보 해제 비트코인은 약 5,600으로 늘어납니다.종합하면, 이는 대차대조표상 유동성을 더 늘리고 시간이 지남에 따라 대차대조표에서 비트코인의 역할을 최적화하려는 우리의 더 넓은 목표를 한층 진전시킵니다. Bryan Baratian: 마무리로, 투자자들로부터 우리가 가장 자주 받는 질문 중 하나는 Hut 8이 앞으로 자본 구조를 어떻게 보고 있느냐입니다. 1분기를 마친 지금, 우리가 구축해 온 재무 구조가 여기서부터 어떻게 확장할 수 있는 기반을 마련해 주고 있나요? Sean Glennan: 글쎄요. 먼저 그 재무 구조가 무엇이며 무엇으로 정의되는지부터 말씀드리겠습니다. 우리가 구축한 재무 구조는 최소한의 희석으로, 매력적인 자본 비용으로 성장의 다음 단계를 자금 조달하도록 설계되어 있으며, 확장 능력을 높이는 데에는 3가지 기둥이 있습니다. 첫째, 강한 모회사 레벨 유동성입니다. 분기 말 기준 약 13억 달러의 현금과 비트코인이 있으며, Coatue 노트를 제외하면 의미 있는 수준의 모회사 레벨 상환(리코스) 부채가 없습니다. Coatue 노트는 현재는 상당히 돈의 안쪽(in the money)으로 들어가 있고, 특정 조건에 따라 6월 말부터 메모를 상환하기 위해 채권자에게 선택권을 행사함으로써 전환을 강제할 수 있는 능력이 있습니다. 둘째, 비상환(프로젝트) 레벨 부채입니다. 프로젝트 파이낸싱은 계약된 현금 흐름을 바탕으로 구조화되어 모회사로는 소구권이 없습니다. 셋째, 투자등급으로의 경로입니다. 제가 Hut 8에 합류했을 때 제 노스 스타 중 하나는 우리가 투자등급 기업이 되는 것이었습니다. 우리는 기업 수준에서 투자등급 등급을 받기 위해 계속 성실히 노력할 것이며, 이는 예상대로 우리의 자본 비용을 추가로 압축시켜 회사에 대한 추가 가치를 열어줄 것입니다. 종합하면, 이 구조는 파이프라인을 확장할 수 있는 역량을 제공하되, 그 과정에서 가치를 소진하기보다는 가치를 복리처럼 누적시키는 방식으로 가능하게 해 줍니다. 감사합니다, Bryan. Bryan Baratian: 감사합니다, Asher. 감사합니다, Sean. 이것으로 오늘 논의를 마치겠습니다. 운영자님, 이제 질문을 받을 수 있도록 회선을 열어 주세요. Operator: [운영자 안내] 첫 번째 질문은 Rosenblatt Securities의 Chris Brendler 님으로부터 들어오겠습니다. Christopher Brendler: 축하드립니다. 정말 인상적이네요. Beacon에 대해 몇 가지 확인 질문이 있습니다. CapEx에 대한 공시를 찾지 못했는데, 그 범위에 대해 어떤 정도인지 힌트를 주실 수 있을까요? 그리고 제가 읽은 바로는, 계약된 매출이 운영—또는 조정된 영업이익(순)과 같아서 100% 마진과 트리플 리스임을 시사하는데, 100%를 확인한 것 같습니다. 제가 계산을 제대로 하고 있는지 확인하고 싶습니다. Asher Genoot: 감사합니다. 질문해 주셔서 고맙습니다. 그리고 Bryan이 자료(덱)를 보내드리도록 하겠습니다. 웹사이트의 보도자료 외에도, 이 모든 내용을 정리해 둔 덱이 있습니다. CapEx는 River Bend에 대해 우리가 안내했던 것과 동일한 범위로 가이드를 드렸습니다. 즉, 메가와트당 900만 달러에서 1,100만 달러 범위가 River Bend에 대해 우리가 제시한 가이드였고, 여기 Beacon에서도 동일한 가이드입니다. 매출이 NOIs로 떨어지는 것과 관련해 말씀드리면, 비용 관점에서 우리가 지는 유일한 의무는 건물의 구조적 틀과 조경(랜드스케이프)을 유지하는 것입니다. 그래서 그 부분이 실제로는 미미(de minimis)하고, 그 결과 매출의 대부분이 사실상 하단 라인으로 내려가며 99.9% 이상이 바텀라인으로 반영됩니다. 따라서 River Bend와 동일한 구조이며 차이가 없습니다. 그리고 그 딜에 대해서도 동일한 가이드를 드리고 있습니다. Christopher Brendler: 알겠습니다. Asher, 한 가지 후속 질문을 드려도 될까요? 지난주 American Bitcoin에 대한 자료를 봤는데 그 이야기에도 정말 흥미를 느꼈습니다. HPC 분야에서 지금까지 거둔 모든 성공을 고려할 때, ABTC의 비트코인 채굴 노력에 더 많은 전력을 배분하기 위해 전력 우선순위를 어떻게 생각하고 계신가요? Asher Genoot: 캠퍼스의 유형과 규모가 다르죠. 우리가 계속 성장해 나가면서 개발 단계에서는 다각적인 전략을 가지고 있습니다. River Bend와 Beacon Point에서 발표한 것처럼, 메가 캠퍼스급의 대규모 개발 성장도 있습니다. 또한 파이프라인 안에는 더 작은 규모의 프로젝트들도 있습니다. 우리는 계속해서 오리진(발굴·기획) 역량을 키우고 있습니다. 그리고 American Bitcoin 관점에서 보면, Hut 8에겐 정말 흥미로운 자산입니다. 수요는 분명히 있지만, 그 수요가 장기적이라고 보긴 어렵기 때문입니다.그들과 체결한 임대차계약은 5년 만기의 트리플 넷(Triple Net) 임대입니다. 우리는 원가 대비 수익률이 약 20%~25% 정도가 될 것으로 보고 있어요. 그들에게는 그 투자가 매우 자본 집약적으로(가속적으로) 성과를 내는 구조인데, 그들은 칩에 투자하는 것에 대해 2년 내 회수(payback)를 목표로 하고 있거든요. 그래서 아주 상호 보완적인 관계입니다. 그리고 우리 입장에서도 지금 아메리칸 비트코인(American Bitcoin)은 초과 수준으로 공격적으로 스케일을 늘리려는 상황은 아닙니다. 그 시장이 사실 굉장히 흥미로운 이유는, 모두가 떠나서 AI 섹터로 갔기 때문입니다. 난이도도 내려왔고요. 시장 점유율을 유지하려면 계속해서 무조건 규모를 키울 필요가 없습니다. 경쟁도 오히려 빠져나가고 있어요. 그래서 우리에게도, 우리가 진행 중인 혁신에도 흥미로운 지점이 있습니다. 서로 다른 사용 사례를 서로 다른 비용 구조로 전환할 수 있는, 한 건물에서 시작해 실제로 전환할 수 있는 그런 접근 말입니다. 모듈러와 스키드(skids)를 적용해서 건물의 이중화(redundancy)를 업그레이드하고, 처음에는 더 낮은 이중화로 시작하는 방식이죠. 그리고 인프라 스택(infrastructure stack)에서 진행 중인 몇 가지 혁신도 있습니다. 또한 제 생각에는 전력 측면에서도 기회가 있는데, AI 인프라에 대해 생각하는 것과는 별개로 그 인프라 스택에서 전력 제한/감축(curtail)할 수 있는 능력을 고려할 수 있다고 봅니다. 전반적으로 우리는 이것을 매우 상호 보완적인 관계로 보고 있습니다. 그쪽은 여유 용량이 충분합니다. 우리는 그들을 위해 우리가 2년 전에 셧다운했던 드럼헬러(Drumheller)를 다시 전원 연결해 가동되게 했고요. 그래서 그 스토리도 기대가 큽니다. 저는 아마 1억 달러 규모의 장비를 스핀아웃(spin out)했는데, 그 장비들은 아마 5,000만 달러 미만으로 처분될 수도 있었을 겁니다. 오늘날 10억 달러가 훨씬 넘는 가치의 회사가 있고, 그 회사는 거래도 되고 또 잘 유지되고 있어요. 그래서 우리는 그 팀을 정말 자랑스럽게 생각하고, 우리가 전반적인 개발 플랫폼을 계속 스케일하는 과정에서 그들을 훌륭한 소비자이자 수요처로 보고 있습니다. Christopher Brendler: 저도 동의합니다. Asher, Sean, 모든 성과에 축하드립니다. 정말 인상적이네요. Operator: 다음 질문은 KBW의 Steve Glagola 님께서 해주십니다. Stephen Glagola: Beacon Point 거래에서 NVIDIA의 역할을 좀 더 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 그것이 아마도 여러분이 계약한 최종 임차인(end tenant)과 어떻게 연결되는지도요. 또한 별도로, Beacon Point 부지에서 여기의 규모 산정과 단계별 진행(phasing)을 어떻게 접근하는지 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 왜 고객이 처음에는 전체 캠퍼스를 임대하지 않았거나 2단계(Phase 2) 용량에 대해 어떤 옵션도 확보하지 않았는지, 그런 이유가 무엇인지도요. 감사합니다. Asher Genoot: 질문 감사합니다. 다시 뵙게 되어 좋습니다. 새로운 역할을 맡으신 것에 축하드립니다. 그래서 NVIDIA는 저희의 기술 파트너입니다. River Bend와 Beacon Point를 놓고 본다면, 이제 다양한 유형의 칩셋에 맞춰 개발할 수 있는 역량이 있음을 보여주고 있습니다. 그리고 Beacon Point에서 정말 독특한 점은 그 건물의 밀도(density)예요. 단일 건물에 500메가와트, 5기가와트 수준의 유틸리티(utility) 용량이 있습니다. 정말 놀라운 밀도입니다. 밀도를 더 높이기 위해 우리가 한 결정은, 224 IT(대략 유틸리티 300메가와트 수준)에서 352 IT와 유틸리티 500메가와트로 같은 면적 안에서 올라간 겁니다. 그 과정에서 혁신에 대한 아이디어가 있었고요. 우리는 기술 파트너로 NVIDIA와 함께 일했습니다. “칩셋이 앞으로 향하고 있는 방향을 생각하면, 더 훨씬 더 밀도 있게 구성할 수 있을 것 같아요. 이걸 압축(compress)할 수 있겠습니까?” 하고 물어본 거죠. 그래서 Beacon Point에 2개의 건물을 둬서 총 1기가와트 용량을 온전히 포착하면서, 그 외의 나머지 토지 접근(land access)도 확보할 수 있다는 점이 정말 독특하다고 생각했습니다. 그래서 임차인은 캠퍼스 남은 용량에 대해 ROFO(우선매수권, Right of First Offer)가 있고, 다음 단계에서 무엇을 할지 결정하기 위해 단기간의 독점성도 일부 갖고 있습니다. 이런 옵션들은 존재하고, 다만 순서 조정(sequencing)이나 계획(planning) 같은 부분에 더 관련이 있습니다. 그럼에도 우리는 이 캠퍼스와 River Bend 모두를 계속 성장시켜 나갈 수 있기를 기대하고 있습니다. Operator: 다음 질문은 Needham & Company의 John Todaro 님께서 해주십니다. John Todaro: 축하합니다. 이렇게 보니 정말 대단하네요. 제 생각에는 임차인과 관련해서, 이게 반드시 하이퍼스케일러 임대차라고 명확히 짚어 말하진 않았던 것 같아요. 그게 어느 정도 높은 수준의 기밀성 때문인가요, 아니면 실제로 이 분야에 새 고객 코호트가 들어오는 건가요? Asher Genoot: 아니요, 여러분도 아실 겁니다. 저는 -- 대차대조표 기준으로 투자등급에 해당하고 352메가와트급 계약에 서명할 수 있는 사람은 많지 않아요. 저희가 처음으로 발표했던 그 첫 거래를 통해 많은 걸 배웠습니다. 중요하긴 했지만, 우리가 배운 건 이 업종에서 경쟁하는 동종 그룹들 중 많은 곳이 비공개라는 점이었어요. 그래서 거래는 성사될 수 있습니다. 거래와 거래 조건에 대해 이런 큰 공개 홍보가 꼭 필요하진 않죠. 그리고 그게 제삼자들이 와서 여러분의 거래에 대해 이야기할 여지를 줄이고, 결국 실행에만 집중할 수 있게 만듭니다. 그래서 앞으로도, 임차인들이 저희에게 자기 이름을 공개하길 원하든 원치 않든, 저희 생각은 저희가 나가서 ‘우리 임차인이 누구다’ 하고 크게 알리는 방식은 하지 않겠다는 겁니다. 결국 저희 웹페이지에서, 우리가 가진 고객 포트폴리오가 뭔지 말씀드리겠지만, 그 고객들이 어떤 사이트에 있는지는 알려드리진 않을 거예요. 다만 기밀성은 저희가 Q1에서 정말로 되돌아보고, 앞으로는 이런 방식으로 접근하고 고객이 저희를 신뢰할 수 있는 ‘신뢰할 수 있는 파트너’로서 저희에게 집중할 수 있도록 더 확실히 해나가며, 생태계에 소음을 만들 필요가 없다는 쪽으로 한층 더 집중하겠다고 했던 부분입니다. 그래서 그게 첫 번째 파트였고요. 이건 저희가 앞으로도 이어서 가져갈 ‘Hut 8’의 철학이기도 합니다. 그리고 또 전반적으로, 이번에는 거래 조건까지 더 깊게 들어가 설명했는데, 사람들이 12월 이후에 제기한 큰 질문이 있었기 때문입니다. 다들 ‘이건 불가능할 거다’라고 했잖아요. 그런데 다시 말씀드리지만, 가능하다고 봅니다. 저희는 이게 공정한 거래 조건이라고 생각해요. 그리고 이런 거래 조건은 비공개 시장에서, 이들 계약의 대부분이 집행되는 곳에서 저희가 보고 있습니다. 그래서 그 점을 보여드리기 위해서도 그랬고요. 하지만 저희가 앞으로 계속 나아가면서, 그리고 무엇보다도 분석가들과 주주 그룹 사이에서 ‘저희는 사업을 구축하는 데 집중하고, 같은 수준의 엄격함과 구조, 그리고 집중으로 계속 운영하겠다. 모든 걸 그냥 다 쏟아내기보다는, 신뢰를 쌓고 그 신뢰를 복리처럼 키워나가는 데 더 집중하겠다’는 확신을 만들어 왔다고 생각합니다. 다만 한 가지 다시 강조하고 싶은 건, 저희는 오늘 거래 하나만 발표한 게 아니라는 점입니다. 12월과 마찬가지로 저희는 프로그램을 발표했어요. 모든 장기 리드타임 품목은 완전히 확보돼 있고, 전부 주문돼 있으며, 계약이 체결돼 있고, 잠겨 있습니다. 저희의 인력도 확보돼 있고, 일정에 대한 약속도 확정돼 있죠. 그러니 이번에도 ‘거래를 하나 발표한다’가 아니라 ‘완전한 실행 프로그램을 발표한다’는 겁니다. 이게 정말 중요하다고 생각하는 이유는, 한 번만 하면 사람들은 ‘우연일 수도 있지 않나’라고 말할 수 있는데, 두 번은 다르기 때문입니다. 두 번의 성사는 구조적이며, 그게 저희 프로그램의 일부이기 때문이죠. John Todaro: 알겠습니다. 정말 도움이 되는 설명이에요. 그리고 방금 말씀하신 임대료 레이트 중 일부는 사적인(비공개) 시장에서 보고 있는 것과 유사하다고 하셨죠. 그런데 공공 시장의 동종 임대차들 중 일부에서는 약간의 차이가 있어 보이고, 여러분 쪽 레이트는 매우 매력적인 경제성을 보여주고 있는 것 같습니다. 그렇다면 실행이 이제부터 본격화되고 있다는 걸로 봐도 될까요? 그리고 그렇다면, 실제로 이런 사이트를 인도하는 시점은 아직 조금 이르다고 생각하는데, 그런 점을 고려한 실행에 대한 자신감을 어떻게 설명해 주실 수 있을까요? Asher Genoot: 실행이 가장 중요하다고 생각합니다. 보세요, 이런 거래들 중 일부는 아마 월 kW당 5달러, 10달러 정도 더 요구할 수도 있을 겁니다. 하지만 저희는 그렇게 하지 않아요. 모두가 납득하고 ‘공정한 거래’라고 느낄 수 있으며, 시간이 지나면서 계속 규모를 키우고(스케일) 복리처럼 쌓아갈 수 있는 조건을 목표로 합니다. 그래서 먼저 그 부분부터 말씀드리겠습니다. 두 번째는요. -- 이건 저희 Q&A 섹션에서도 조금 언급했는데요. 대규모 하이퍼스케일 고객 중 한 곳이 이렇게 말하더군요. “데이터센터 비용은 컴퓨트 비용이나, 그 컴퓨트를 제공하거나 판매 또는 활용함으로써 발생하는 기회비용에 비하면 그렇게 크지 않다. 그래서 여러분이 그 부분을 실행해 줘야 우리 사업을 바로 시작할 수 있다.” 그리고 이것은 수용능력(캐파) 계획에서 매우 중요합니다. 실행이 정말, 정말 중요해요. 두 프로젝트의 타임라인을 보면, 우리는 상당히 보수적으로 잡았습니다. 납기 측면에서도 제때 제공할 수 있도록 완충 구간을 두었죠. 예를 들면—지연 손해배상은 문제가 아닙니다. 문제는 신뢰도예요. 우리는 그 점에 아주, 아주 집중하고 있습니다. 그래서 우리에게 실행은 핵심입니다. 실행을 통해 신뢰를 쌓는 것이 핵심이고, 관계를 구축하는 것도 핵심이죠. 오늘 콜에 참여한 모든 주주들과 모든 애널리스트처럼요. 우리가 2년 전에 시작했을 때는 아무도 우리가 어떤 회사인지 몰랐잖아요. 합병 이후 들어와서 경영진을 인수했고, 주가는 6달러였고 기관투자자 지분율도 낮았습니다. 그래서 우리는 이렇게 말했죠. “그냥 우리 말만 믿지 말고, 우리가 실행으로 보여드리자. 실행에만 집중하자.” 그리고 제 생각엔 이 업계에서는 결국 같은 방식으로 집중해서 계속해 나가는 것이 신뢰를 쌓는 방법이라고 봅니다. 우리는 주주들과의 신뢰를 이미 구축해 왔고, 앞으로 장기적으로는 임차인들과도 머리를 숙이고 실행하면서 쌓아나가며 신뢰를 구축할 겁니다. John Todaro: 다시 한 번 축하드립니다. 정말 좋은 소식이네요. Operator: 다음 질문은 Piper Sandler의 Patrick Moley 님이 해주실 예정입니다. Patrick Moley: 딜 축하드립니다. 하나만 더 자세히 확인해 보고 싶어요. 설득하려는 건 아니지만요. Beacon Point 임차인과 관련해서, 그것이 Anthropic이 아니라는 걸 배제할 수 있을까요? Google과 Fluidstack은 그 관계의 연장선일 가능성이 있지 않습니까? 왜냐하면 여러분은 그들과 1기가와트 규모의 실사(diligence) 계약을 맺고 있으니까요. 즉, 이 딜이 우리에게 있어 기존 관계에서 끌어오는 수요인지, 아니면 신규로 늘어나는 수요인지에 대해 꽤 중요한 변수가 됩니다. 그래서 Anthropic과의 그 실사 계약이 어떻게 진행되고 있는지, 어떤 맥락인지에 대한 설명이나—어느 쪽에 서 있는지에 대한 색을 좀 더 들을 수 있을까요. Asher Genoot: 네. 그렇고, 순증(new growth)입니다. River Bend를 발표했을 때도 말씀드렸듯이, 저희는 여러 관심 있는 상대방(counterparty)들과 관계를 구축해 왔고, 계속해서 규모를 확장해 나가면서 대규모 컴퓨팅과 워크로드를 지원할 수 있는 분산된 플랫폼을 갖추고 있다고 봅니다. 따라서 AA- 이상 같은 고(高) 투자등급의 임차인 상대방이 당연히 많이 있지만, 그 신용 프로필은 저희가 아주, 아주 확신하고 편안하게 여기는 수준이며, 그 생태계 내에서 또 다른 파트너를 추가하게 되어 기쁩니다. Patrick Moley: 다시 한 번 축하드립니다. Operator: 다음 질문은 Cantor Fitzgerald의 Brett Knoblauch 님이 해주실 예정입니다. Brett Knoblauch: River Bend 관련해서요. 에너지, 그리고 그 지역에 추가 전력을 공급하는 시점이 어떻게 되는지 상기해 주실 수 있을까요? 그게 해당 사이트에서 Fluidstack의 확장에 중요할 것 같아서요. Asher Genoot: 초기 단계의 330메가와트 유틸리티 전력 기준으로 말씀드리면, 실제로 그 스위처(전력 인입을 위한 전환 설비)를 갖춘 빌딩이 있는데요. 그 빌딩이 앞으로 몇 달 안에 가동 준비가 될 예정이라, 데이터센터의 전력화(에너지화) 시점보다 훨씬 앞섭니다. 그래서 데이터센터가 거기에 있어야 할 때가 아니라, 전력이 먼저 준비되어 있습니다. 그리고 이것은 다시 말씀드리지만, 우리가 실행할 수 있도록 완충 구간을 확보하기 위해 의도적으로 그렇게 진행한 것입니다. 순증 관련해서는—데이터센터는 2027년 기준 내년 말까지 Q2에서 시작해 순차적으로 가동에 들어옵니다. 추가 수용능력(추가 캐파)과 관련해서는 저희가 Entergy Louisiana와 함께, 그리고 IPV 파트너들과도 긴밀히 협력해 왔습니다. 전체 발전(발전원) 시나리오를 어떻게 하면 더 빠르고 신속하게 스케일업할 수 있는지에 대해 논의하고 있죠. 다만 아직 정확한 날짜와 규모는 공유하지 않았고, 향후 그 시기에 맞춰 그렇게 하길 희망하고 있습니다. Operator: 다음 질문은 Clear Street의 Brian Dobson 님이 해주실 예정입니다. Brian Dobson: 좋은 소식 감사합니다. 축하드립니다.즉, 말하자면 회사는 지난 몇 년 동안 정말 많은 일을 해왔습니다. 한 발 물러서서, 2030년까지 당신에게 성공은 어떤 모습일까요? 그리고 그것을 어떻게 자격으로 판단하시겠나요? Asher Genoot: 좋은 질문입니다. 오늘 저는 American Bitcoin과 관련해 우리가 관리하는 700메가와트가 넘는 규모의 설비와 그 모든 인프라에 제 시간의 아마도 3%~5% 미만을 쓰고 있습니다. 그건 팀이 얼마나 강하게 구축되어 왔는지 때문입니다. 원한다면 이걸 가지고 연간 1기가와트도 만들 수 있을 것 같지만, 그래도 저는 거기에 제 시간의 3%~5%를 쓸 겁니다. 이는 우리가 구축한 팀의 강점과, 우리가 확장할 때 그 강점을 그대로 스케일할 수 있다는 데서 나옵니다. 그래서 우리는 그 사업은 유지하되 변동성은 분리해 스핀아웃해왔죠. 그 시점이 되면, 데이터센터 플랫폼이 우리가 확장 가능한 프로그램 관점에서 동등하게 성숙해져서 제가 그쪽에 제 시간의 3%~5%를 쓰면서, 회사 안에서 혁신을 어떻게 계속 스케일할지에 더 집중할 수 있기를 바랍니다. AI의 아름다움은, 오늘날에는 수십 명의 엔지니어 수백 명의 엔지니어들과 수십만 시간의 노무 시간이 드는 데이터센터를 구축하는 데 6개월이 걸린다는 점입니다. 하지만 AI와 함께라면 데이터센터는 수개월이 아니라 며칠 안에 설계되고 구축되어야 합니다. 그리고 설계를 이끌어갈 최초의 원칙들을 우리가 가이드할 수 있어야 합니다. 그런 다음 물리적 인프라에서는, 이 인프라 스택을 어떻게 개선하고, 이런 시설들을 훨씬 더 잘, 훨씬 더 효율적으로 짓는 방식의 효율을 끌어올릴지에 대해 어떻게 생각해야 할지죠. 저는 우리가 AI와 로보틱스가 결합된 물리적 지능이 기업들의 완전히 새로운 변혁의 물결을 열어, 성장과 스케일을 가능하게 할 것이라고 믿습니다. 역사적으로 믿을 수 없을 만큼 독특한 순간에 와 있다고 생각합니다. 그리고 저는 내부적으로 늘 이렇게 말합니다. 저희를 또 하나의 데이터센터 회사로 생각하지 말아주세요. SpaceX 그리고/또는 그 회사 같은 느낌으로 생각해보세요. 저희는 기술 인프라 회사입니다. 어떻게 생각하고 어떻게 다르게 구축할지에 집중하며, 기술은 이미 여기 있고 계속 발전해서 그 목표를 달성할 수 있도록 우리를 밀어줄 것입니다. 그래서 2030년을 보면, 더 훨씬 더 큰 데이터센터 인프라 플랫폼을 갖추게 될 겁니다. 이는 지속 가능한 계약 기반 현금흐름을 제공하고, Google의 검색처럼 일종의 핵심 현금흐름 엔진이 될 것입니다. 그리고 모두가 경쟁하는 다른 곳보다 더 빠르고, 더 저렴하고, 더 잘 구축할 수 있는 물리 인프라와 지능을 결합한 회사를 만들 수 있는 역량을 갖추게 될 겁니다. 제 마음속에서 성공이 어떤 모습인지, 그리고 그 궤도에 올라 2030년에 도달하는 것이 바로 그런 비전이라고 생각합니다. Brian Dobson: 좋아요. 색깔을 아주 잘 짚어주셨네요. 그리고 간단히 후속 질문 하나만 드리자면, 앞으로 2~3년 동안 가장 큰 제약이 무엇이라고 보시나요? 그리고 아마도 실행 리스크와 맞물려 파이프라인 전환의 속도를 어떻게 균형 있게 맞추시겠습니까? Asher Genoot: 에너지입니다. 당연히, 지금은 모두가 에너지를 놓고 경쟁하고 있습니다. 규제 변화도 많고요. 그리고 저는 그런 변화가 또한 차별화를 만들어낸다고 생각합니다. 뭔가 더 어렵게 할수록, 그것을 가장 잘 해낼 수 있는 사람들이 빛을 발하죠. 그래서 전 전력 에너지 오리진과 관련해서는 그렇게 크게 걱정하지 않습니다. 전력에는 미터 앞단(front-of-the-meter) 기회도 있을 것이고, 미터 뒷단(behind-the-meter) 기회도 있을 것이며, 발전(파워 제너레이션) 기회도 있을 겁니다. 핵심은, 우리는 이 3가지를 모두 해왔고, 수백 메가와트 규모에서 모두를 스케일해왔다는 겁니다. 미터 뒷단 프로젝트는 0.5기가와트가 넘고, 미터 앞단 프로젝트도 0.5기가와트가 넘습니다. 그리고 발전은 약 310메가와트였죠. 그래서 그 전문성이 있습니다. 다만 제가 미국을 놓고 봤을 때 가장 집중하는 건, AI와 데이터센터 인프라에 대한 대중의 전반적인 정서와 사기입니다. AI 때문에 정말 무서워하는 일부 지역도 있고, 데이터센터가 필요하냐는 반발도 있습니다. 모두가 이미 그걸 본 것 같아요. 그렇다면 우리는 미국에서 사람들이 이해할 수 있도록 하는 데 더 큰 역할을 어떻게 할 수 있을까요? 이 인프라를 구축하는 일의 최전선에 서 있다는 것이, 우리를 세계와 글로벌 경제를 이끄는 데 있어 최전선에 계속 머물게 해줄 것입니다. 그래서 제 생각에는 제가 많은 시간을 들여 고민하고 또 여러 파트너들과 이야기를 나누는 큰 한 가지 영역이 바로 그것입니다. 그리고 회사의 성장 관점에서, 우리가 지금까지 만들어온 이 문화를 어떻게 계속 유지할 수 있을지 생각합니다. 끊임없는 근면함과, 제1원칙(First Principles) 접근 방식, 그리고 그 에너지와 그 ‘기운’ 같은 것 말이죠. 사무실에 오는 모든 사람이 처음으로 하는 말 중 하나가 “여기 진짜로 활기가 있네” 같은 겁니다. 어떻게 사람들이 집에 안 가고, 어떻게 그렇게 늦게까지 있을 수 있죠? 그리고 우리가 계속 확장하고 성장해 나가면서도, 그 품질을 정말로 유지하는 것이 중요합니다. 제 생각에 그게 바로 우리가 지금까지 해온 그런 일들을 가능하게 했고, 같은 방식으로 계속 확장할 수 있게 해줄 요소라고 봅니다. 저는 강하게 믿습니다. A 플레이어는 A 플레이어를 채용하고, B 플레이어는 C 플레이어를 채용합니다. 그래서 우리의 모든 A 플레이어들이 계속해서 채용을 이어가도록, 계속 확장하도록 힘을 실어주고 있습니다. 그런 것들을 종합해서 거시적인 관점에서 보면, 미국 내 일반 인구의 전반적인 정서와 데이터 센터 및 AI에 대한 내러티브를 바로잡는 일입니다. 그리고 회사 관점에서는, 인재의 ‘규모’뿐 아니라 인재의 ‘품질’을 계속 유지하는 것입니다. Brian Dobson: 훌륭합니다. 그리고 다시 한 번, 상당한 계약 성과를 축하드립니다. Operator: 다음 질문은 Northland Securities의 Mike Grondahl이 담당합니다. Mike Grondahl: Beacon Point를 축하드립니다. 두 가지 질문입니다. Beacon Point에서 다음 증분 500 그로스 메가와트가 언제 이용 가능해지나요? 그에 대한 생각이 있으신가요? 그리고 두 번째로, Anthropic의 플루이드 스택(fluid stack) 관계에 업데이트가 있나요? Asher Genoot: 네. 우선 데이터센터 캠퍼스 자체는 700 메가와트가 실제로 1분기에 이용 가능하고, 이후 24개월 동안 추가로 300 메가와트가 나옵니다. 그래서 풀 기가와트 캠퍼스를 기준으로 했을 때의 전체적인 로드맵이 꽤 탄탄하게 짜여 있습니다. 그리고 Anthropic 관계와 관련해서는, 우리는 매우 강한 관계를 갖고 있습니다. 기회들에 대해 이야기하고 있고, 분명 거기에 매우 큰 수요 프로필이 있다는 것도 보고 있습니다. 또 그들은, 지난주에 우리가 본드 구조(bond structure) 관련해서 했던 딜에 포함된 쪽이었습니다. 저는 그것이 우리에게 맞는 올바른 기회를 찾는 문제라고 생각합니다. 테넌트 다변화도 중요했습니다. 일부 계약 뒤에 있는 신용도가 매우 우수하기는 하지만, 우리가 계속 확장해 나갈 때 그 신용도에 대한 다변화가 중요하다고 봅니다. 그리고 다행히도 우리는 여러 카운터파트(상대방)들과 관계를 구축해 왔습니다. 하지만 현재는 수요가 아주 많은 세상에서 살고 있습니다. 좋은 프로그램이 있고 좋은 기회가 있다면, 그 수요는 이미 존재합니다. 그래서 우리는 계속해서 그런 관계를 구축해 나가기를 기대하고, 특정 단일 사용자에 대한 파트너가 아니라 업계를 위한 파트너로 자리매김하고 싶습니다. 우리는 AI가 지닌 가능성과, AI가 미국과 우리의 비즈니스, 우리의 기술, 그리고 이곳의 사람들에게 의미하는 바를 믿습니다. 그래서 업계를 지원할 수 있다는 것이, 단지 한 마리의 말을 찍는 것이 아니라 미국 최고의 기술 기업들을 지원하고 그들을 앞으로 나아가게 하는 프로그램을 구축한다는 점에서 우리의 핵심 논지(core thesis)라고 할 수 있습니다. Mike Latimore: 네, 그렇게 정리하신 대로 그 다변화는 정말 말이 됩니다. Operator: 다음 질문은 Canaccord의 Joseph Vafi가 담당합니다. Joseph Vafi: 저도 모든 진척 상황을 축하드립니다. 정말 대단히 잘 보고 있습니다. Asher, 여기서 비즈니스에 접근할 때 ‘전력 우선(power-first)’ 방식에 관해 말씀하신 게 있는데요. 일부 동종 업체들은 미터기(전력 계량기) 뒤(off-site가 아닌)에서의 기회, 즉 발전·공급을 자체적으로 하는 뒤쪽(behind-the-meter) 기회에 대해 더 이야기하고 있더라고요. 혹시 그것이 여러분의 플레이북에 있는지, 그리고 그에 대해 시간을 투자하고 계신지 궁금합니다. 또한 여러분이 보고 있는 수요가 워낙 많다 보니 그것이 전략에서는 어떻게 전개될 수 있을지도요. Asher Genoot: 제 말은, 이제 4년 동안 우리의 플레이북 일부가 됐다는 것입니다. 우리는 첫 번째, 계통연계(빌딩 뒤) 프로젝트를 진행했습니다. 제 말은, 이 시점에서는 계통연계(빌딩 뒤) 대규모 프로젝트를 3건 했고, 하나는 King Mountain에서 280메가와트, 하나는 Vega에서 205메가와트, 그리고 generate capital을 위해 관리하는 Granbury가 300메가와트입니다. 그래서 인프라와 계통연계(빌딩 뒤) 구조, 그리고 물론 이를 운영하는 방법에 대해 4년 이상 경험이 많습니다. 또한 전력 발전 측면에서도요. 우리가 보고 있는 트렌드는 이런 것입니다. 유틸리티가 과거에 해왔던 것보다 더 빠른 속도로 개발하고 구축하고 스케일하는 법을 배우고 있다는 거죠. 그리고 전력 솔루션을 통해 더 빨리 전력을 투입할 수 있다면, 그게 바로 가치 창출로 이어질 수 있다고 봅니다. 그리고 궁극적으로는 발전과 부하를 그리드를 통해 ‘슬리브(sleeve)’ 형태로 연결하고 싶습니다. 즉, 발전과 부하 모두 그리드에서 나오는 이중화(여유)를 갖는 것입니다. 그러면 유틸리티와 송전 운영자가 송전 요금을 받을 수 있고, 전반적으로 모든 면에서 윈-윈이 됩니다. 또한 궁극적인 요금가입자 입장에서는 전반적인 레이트베이스(rate base)를 낮출 수 있고, 전기요금 비용도 낮출 수 있습니다. 그래서 우리는 이런 모든 기회에 매우 깊이 관여하고 있습니다. 그리고 우리가 실행해 나가면서 더 많은 내용을 공유할 수 있을 것 같습니다. Operator: [Operator Instructions] 그리고 다음 질문은 Craig-Hallum의 George Sutton 님이 해주십니다. George Sutton: Asher, 훌륭한 일입니다. 복잡성이 커질수록 실제로 이런 종류의 거래를 수행할 수 있는 사람들은 점점 줄어든다는, 매우 흥미로운 사고 과정을 말씀하셨는데요. 증가하는 복잡성이 어떤 것인지 한 번 짚어 주실 수 있을까요? 다음 세대 GPU와 관련된 과제들을 말씀하신 건가요? 아니면 규제 환경인가요? 제가 궁금한 건, 말씀하신 그 ‘희소성(scarcity)’ 논리에 대해 더 들어보고 싶다는 점입니다. Asher Genoot: 제 생각에는 여러 요인이 복합적으로 작용해서 환경을 더 어렵게 만들고, 그게 정말 강력한 개발자들에게 기회를 만든다고 봅니다. 그 부분을 하나씩 말씀드리겠습니다. 먼저 프론트엔드에서, 당연히 전력을 조달하기가 더 까다로워지고 있습니다. 훨씬 더 정교해야 합니다. 유틸리티가 전력을 더 빨리 확보할 수 있도록, 문제와 병목을 해결하는 데 도움을 줘야 합니다. 두 번째는 정부 업무 쪽과 규제 환경인데요. 데이터센터를 우려하는 곳이 많고, 그 우려를 이해하는 교육이 매우 중요합니다. 무엇을 두려워하는지 파악하고, 그 우려가 사실에 근거한 것인지, 아니면 그럴듯한(그러나 사실이 아닌) 전제에서 나온 잘못된 인식인지 이야기해보며 대응할 수 있어야 합니다. 그래서 커뮤니티 개발과 파트너십이 정말 중요합니다. 그런 다음 설계 단계로 넘어갑니다. 설계가 바뀌고 있습니다. 여러분이 짓는 이 자산을 어떻게 생각해야 할지—이 자산의 장기적인 지속 기간, 그리고 자산이 진화할 수 있는 능력, 여러 칩셋을 위한 인프라 스택으로 활용될 수 있는지 말이죠. 우리 팀이 캠퍼스에 유틸리티 측 전력 330메가와트를 투입할 수 있었을 때, 많은 사람들이 ‘좋습니다. 그 정도면 충분하죠’라고 말했을 겁니다. ‘좋습니다, 훌륭합니다’라고요. 그런데 저는 ‘아니요, 더 필요합니다. 더 잘 설계하는 방법을 찾아야 합니다’라고 했습니다. 그리고 우리 팀이 NVIDIA와 함께 설계를 진행하고 협업했습니다. 결국 이 프로젝트는 지구상 단일 건물 기준 0.5기가와트 용량을 갖춘, 가장 진보된 데이터센터 중 하나가 될 것이고, 우리는 그것을 할 수 있게 된 첫 사례 중 하나라는 점에서 매우 기대하고 또 자랑스럽게 생각합니다. 그리고 전체 인프라 스택을 놓고 보면, 해결해야 할 문제는 데이터센터를 어떻게 짓느냐가 아닙니다. 제 시간에 어떻게 데이터센터를 지을 것인가입니다. 또한 비용을 낮추고 품질을 높이기 위해 아주 독특한 설계와 기술을 어떻게 적용할 것인가죠. 그리고 지역 커뮤니티가 자기 동네에 생기는 것을 자랑스럽게 여기고, 그 환경에서 함께할 수 있어서 기쁘다고 느끼는 데이터센터를 어떻게 만들 것인가도 중요한 문제입니다. 그리고 우리가 이런 복잡성이 전반적으로 증가하는 것을 보면서, 실제로 초기 단계의 사이트부터(사람들이 상호연결에 잠겨 있어서 상업화하거나 구축할 수 없는 상황) 후속 단계의 기회에 이르기까지 모든 영역에서 M&A 기회가 점점 더 늘어나는 것을 보고 있습니다. 그래서 우리는 그런 기회를 살펴보기 위해 기업 개발 팀에 더 많은 사람들이 합류하고 있어요. 사람들이 이렇게 말하거든요. “당신은 신뢰할 수 있는 개발자야. 난 당신을 믿어. 미리 아무것도 줄 필요가 없어. 다른 딜 구조를 검토할 수는 있지만, 당신이 끝까지 완주할 수 있다는 걸 믿어.” 그리고 실행이 정말로 중요하고, 정해진 시기와 일정에 맞춰 납기(Deliver)할 수 있어야 하기 때문에, 그런 기회들이 더 많이 드러날 것이라고 생각합니다. George Sutton: 질문 하나만 더 드릴게요. 딜 2가 딜 1 이후에 꽤 빠르게 진행됐다는 건 분명한데요. 딜 3과 4를 생각해 볼 때, 말씀하신 건 ‘우리가 할 수 없는 것’에 초점을 맞추신다는 점이었습니다. 그렇다면 구조적으로 추가 확장을 어느 정도까지 처리할 수 있을 거라고 보세요? Asher Genoot: 우리는 성장하고 있습니다. 여러분도 보셨겠지만, G&A가 올라가고 있어요. 그 대부분은 인재와 사람들 때문에 발생하죠. 그래서 우리는 조직을 키우고 있습니다. 그리고 독특한 점은, 단순히 “그냥 규모를 키우자. 사람들을 믿자”라고 해서 인력을 늘리는 게 아니라는 겁니다. 이미 ‘프로그램적’ 프로그램과 구조가 지금 존재하거든요, 맞죠? 그래서 사람들이 우리가 개발한 구조 안에 합류하는 겁니다. 현재 우리는 오늘날 시장에서 가장 큰 3가지 칩 제공(오퍼링) 중 2개에 대한 설계를 갖고 있습니다. 그리고 제가 보기에는, 오늘날 시장에서 가장 큰 곳들이죠. 그래서 설계에 대한 기준, 공급망 실행에 대한 기준이 있습니다. 그래서 그 특정 구조들에서의 점진적 성장은 기반이 이미 있기 때문에 훨씬 더 쉽습니다. 그래서 저는 성장할 수 있는 역량이 많이 있다고 생각합니다. 지난해 딜을 발표했을 때, 12월의 딜 발표에 관한 이야기가 아니라는 점을 공유했죠. 우리가 성장하고 스케일할 수 있는 프로그램에 관한 것입니다. 그리고 제 생각에는, 12월에 공유했던 내용이 곧 이것의 증거(프루프 포인트)라고 봅니다. Operator: 다음 질문은 BTIG의 Ben Sommers 님이 주실 예정입니다. Benjamin Sommers: 그동안의 모든 진전을 축하드립니다. 그래서 파이프라인에 대해 조금 더 여쭤보고 싶습니다. American Bitcoin과 관련해, 그들의 랙/장비(rigs)를 유치(호스팅)하는 것과 잠재적으로 HPC 콜로케이션(HPC colocation) 중 어떤 방식을 택하는지에 대해 우리가 가진 선택지(optionality)를 생각해 보면, 향후 사이트를 언더라이팅(인수/평가)할 때 그로부터 얻는 확신이 있다고 말씀하신 걸 알고 있습니다. 그런데 그게 유틸리티(전력 유틸리티)들과 나누는 대화에 어떤 영향을 주나요? 그리고 두 가지 서로 다른 유형의 워크로드(부하 형태)로 그것을 언더라이팅할 수 있게 해주기 때문에, 그곳에서 여러분이 더 유리한 상대방(counterparty)이 되나요? Asher Genoot: 흥미롭네요. Sean이 여기서 저를 바로잡아 줄 수 있겠지만, 제 생각에는 우리가 계속 실행할 수 있는 능력 때문에 유틸리티들의 경쟁 구도가 많이 바뀌었습니다. 이제 우리는 더 이상 개발자가 아니라는 인식이 생겼고, 예전처럼 “누가 고객인지요? 신용(크레딧)은 어떤지 설명해 주세요” 같은 식으로 2차 질문을 받지 않게 됐어요. Hut 8은 그 자체로 이름이 서 있습니다. 우리가 그들과 만나 얘기하고 개발을 해 나가면, Hut 8은 개발자입니다. 그들은 “우리가 스스로 설 수 있나요? 우리가 이 프로젝트를 구축하고 개발할 수 있나요?” 같은 2차 질문을 던지지 않습니다. 그리고 저는 많은 유틸리티에서 그런 관계가, 최고 senior 레벨과 C-suite 레벨에서 훨씬 더 깊게 형성되어 있다고 봅니다. 그래서 저는 그런 환경에서 우리가 원래는 작고 민첩(scrappy)해서, 지금 우리가 가진 것과 같은 종류의 신용, 그런 종류의 달러, 그런 종류의 재무상태(밸런스시트)를 가지고 있지 않았던 시절에도 많은 것을 구축해 왔다는 점이 정말 자랑스럽습니다. 그리고 우리가 해온 실행과 우리가 쌓아온 관계를 바탕으로 보면, 그 섹터 내에서의 우리의 신뢰도는 그 어느 때보다도 높다고 생각합니다. 그리고 Hut 8은 그 자체로 두 발로 서는 브랜드입니다. Sean Glennan: 제가 하신 말씀 전부에 동의합니다. 이제는 사람들이 우리를 알고 있습니다. Operator: 현재로서는 더 이상 질문이 없습니다.이제 어떤 마무리 코멘트가 있는지 관리 측에 콜을 넘기겠습니다. 아셔 게노트: 늘 그렇듯, 이번 여정은 결코 짧지 않았습니다. 길었습니다. 굴곡도 있었고 우여곡절도 있었습니다. 그리고 Sean이 말하듯이 우리는 모든 것을 힘든 길로 하기를 좋아하지만, 우리가 구축한 주주 기반에 대해서는 매우 감사하고 있습니다. 저희에게 신뢰를 주시고, 저희가 모든 기관 주주를 위해, 모든 개인(소매) 주주를 위해, 그리고 이 사업을 구축하고 여러분의 자본을 위탁받는 수탁자(피수탁자)로서의 역할을 수행하는 데 있어서 신뢰해 주신 모든 분들께서 맡겨 주신 자본을 관리하고 투입해 주시는 그 신뢰에 감사드립니다. 오늘 함께해 주신 모든 분들께 감사드리며, 다음에 또 뵙겠습니다.