BP p.l.c.

Craig Marshall: 안녕하세요, 여러분. 오늘은 워싱턴 D.C.에 있는 저희 사무실에서 진행하는 BP의 2026년 1분기 재무 실적 컨퍼런스 콜에 여러분을 모시게 되어 기쁩니다. Meg O?eill 최고경영자, Carol Howle 부회장 겸 최고운영책임자, Kate Thomson 최고재무책임자와 함께합니다. 여러분 중 상당수가 현재까지 저희 1Q 영상은 보셨을 것이라 생각하며, 곧 질문을 받을 예정입니다. 다만 그 전에 Meg에게 짧은 개회 발언을 부탁드리겠습니다. Meg? Marguerite O’Neill: 감사합니다, Craig. 그리고 안녕하세요, 여러분. 이렇게 자리하게 되어 정말 좋습니다. 영상에서 말씀드렸듯이 BP CEO로서 이 자리에 함께할 수 있게 된 것은 특권이며, 앞으로의 기회에 대해 정말 기대하고 있습니다. 외부의 많은 변동성에도 불구하고 이번 분기는 BP에게 또 한 번 강한 분기였습니다. 그리고 무엇보다도 기본(Underlying) 운영은 계속해서 잘 수행되고 있습니다. 우리는 하루 230만 배럴의 석유환산량(bboe)을 생산했는데, 이는 미국 멕시코만의 생산이 지속적으로 높은 설비 신뢰도와 함께 이루어지고, BPX의 강한 성과로 중동 지역의 차질과 일부 자산 매각 영향이 상쇄된 데 힘입은 것입니다. 정제 가동 가능률은 96% 목표를 상회했으며, 처리량은 하루 150만 배럴을 넘었는데, 이는 4년 만에 가장 높은 분기 수치입니다. 트레이딩에서는 명확히 정의된 위험 프레임워크 내에서 사이클 전반을 통해 가치를 포착하는 데 계속 초점을 맞추고 있습니다. 이러한 점들이 $60억의 운전자본(working capital) 구축 전에 $32억의 기본(underlying) 순이익을 제공하는 데 기여했으며, 이는 4분기보다 상당히 높은 수준입니다. 또한 3월에 발표된 겔젠키르헨(Gelsenkirchen) 정유소 매각에 합의함으로써 포트폴리오를 단순화하는 데 진전을 이루었고, 2027년 말까지의 구조적 비용 절감 목표를 한층 더 높였습니다. 이번 분기 순부채는 증가했지만, 이는 주로 운전자본의 구축 때문이었습니다. 우리는 순부채 목표 달성에 대한 확신을 유지하고 있으며, 아울러 오늘 시장 상황에 따라 2027년 말까지 기업 하이브리드(자본) 스택을 $40억 이상 줄이기 위한 계획도 발표했습니다. 계속해서 강한 운영 및 재무 성과와 전략적 진전이 가속되고 있으며, 팀이 정말 많은 훌륭한 일을 해냈습니다. Carol, Kate 그리고 저는 여러분의 질문을 기다리고 있습니다. 그럼 이제 Craig에게 넘겨 Q&A를 진행하겠습니다. Craig Marshall: 감사합니다, Meg. 한 사람당 한 가지 질문을 드리겠습니다. 모두가 질문할 기회를 갖고, William이 약 45분 안에 콜을 마무리할 수 있도록 하겠습니다. 첫 질문은 UBS의 Josh Stone에게로 가겠습니다. Joshua Eliot Stone: 새로운 역할을 축하드립니다. 준비하신 발언에서 전통적인 업스트림/다운스트림 보고 라인으로 되돌리고, 복잡성을 줄이기 위한 검토와 책임성 강화를 말씀하신 부분과 관련해 질문드리고 싶습니다. 이것이 BP에서 실제로 의미하는 바를 조금 더 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 그로부터 가장 큰 혜택이 어디에서 나오리라고 보시는지요. 내부적으로 무엇이 바뀌어야 합니까? 또한 그 발표 이후 조직은 지금까지 어떻게 반응해 왔나요? Marguerite O’Neill: 질문해 주셔서 감사합니다, Josh. 업스트림-다운스트림 모델로 이동하기로 한 결정은 일하는 방식을 바꾸고, 단순화를 추진하며, 책임성, 집중, 속도, 의사결정을 개선하기 위한 것입니다. 사업이 어떻게 운영되는지 생각해 보면, 필요한 역량이 꽤 다릅니다. 석유와 가스 자원을 찾아내고, 이를 개발해 생산하는 데 필요한 역량은, 고객이 필요로 하는 제품을 확보하고, 휘발유, 디젤, 제트 등 제품 믹스를 제공하기 위해 정유 설비를 구성하는 것과 관련된 사고방식과는 다릅니다. 또한 BP에서 저희 트레이딩 조직이 보유한 가치도 강조할 필요가 있다고 생각합니다. 이는 정유를 거쳐 최종 고객에 이르기까지 분자(molecule)가 이동하는 과정에서 가치의 극대화를 가능하게 합니다. 결국 핵심은 책임성을 강화하고, 단순성과 효율성을 높이며, 의사결정을 개선하는 것입니다. 그리고 조직의 초기 반응은 매우 긍정적이었습니다. Craig Marshall: 감사합니다, Josh. 우리는 다음으로 Goldman Sachs의 Michele Della Vigna로 이동하겠습니다. Michele Della Vigna: CEO로서 Woodside에서 계셨을 때 그 회사의 규모를 확실히 키웠다는 점에서, 정말 가장 강력한 Meg가 드러났던 분기에 축하드립니다. 그리고 BP 투자를 생각할 때, 이런 석유 및 가스 성장의 재편이 얼마나 중요하다고 보시는지 궁금합니다. Marguerite O’Neill: 네, 아주 좋은 질문입니다. 말씀드리자면, 지난 1년 남짓 동안 우리가 거둔 탐사 성과가 그중 하나입니다. 2025년 시작부터 14건의 발견을 발표했습니다. Michele, 그중 상당수는 제가 말하자면 단기 사이클(short cycle) 성격의 것들입니다. 즉, 기존 인프라와 빠르게 연결될 수 있는 발견들이라는 뜻입니다. 그래서 그런 것들은 생산을 속도감 있게 온라인으로 전환할 수 있어 생산 감소를 완화하는 데 도움이 됩니다. 이는 물론 우리가 기본 사업(baseline business)에서 늘 싸워야 하는 부분이죠. 또 다른 더 중요하고 장기적인 성장 옵션들도 있습니다. Bumerangue가 아마 가장 주목할 만합니다. 매일 있는 일은 아니죠. 말하자면 80억 배럴 규모의 매장량이 있는 유전(중간 지점에서)의 발견이니, 당연히 작업은 좀 필요합니다. 평가(appraisal) 작업이 필요하지만, 이것은 장기 성장 스토리에서 상당한 부분을 차지합니다. 이미 진행 중인 멕시코만(Gulf of America)의 Paleogene 개발과 BPX의 육상(onshore) 작업에 더해지는 내용입니다. 생산 성장도 우리의 계획의 일부입니다. 하지만 제가 중요하다고 생각하는 것은, 발표에서 우리가 짚었던 몇 가지 포인트와 Kate가 한동안 계속 강조해 온 점으로 돌아가야 한다는 것입니다. 바로 대차대조표(재무상태표)를 강화해야 한다는 거예요. 더 탄탄한 대차대조표는 경기 순환을 거치면서도 생산 성장에 대한 투자를 실행할 수 있는 위치를 만들어 줍니다. 이것이 우리가 전체를 바라보는 방식입니다. 우리가 가진 기회가 기대되지만, 지금의 핵심은 매일의 실행에서 그 레이저 포커스를 유지하는 동시에 대차대조표를 강화하는 데 있습니다. Craig Marshall: 다음은 Wolfe Research의 Doug Leggate로 넘어가겠습니다. Douglas George Blyth Leggate: 감사합니다, Craig. 모두들 좋은 아침입니다. Meg, 당신은 자본 구조를 물려받았고, 그 부분이 많은 관심을 받고 있습니다. 그리고 당연히 하이브리드(hybrids)는 부채 및 이에 준하는 항목의 목표 감축(targeted reduction)과 관련해 이제 언급되곤 합니다. 그런데 제 관점에서, 당신이 생각하는 이상적인 자본 구조가 있는지 궁금합니다. 예를 들어 현재 환경에서는, 당신이 보유한 예상 현금흐름의 무게를 감안하면 하이브리드가 완전히 인출될(상환될) 수 있다는 ‘시야’가 있다고 말할 수도 있지 않겠습니까. 그래서 자본 구조를 무엇이 정의한다고 생각하는지, 그리고 이에 준하는 항목에서 부채와 자본의 균형을 어디에 두어야 한다고 보시는지 궁금합니다. Marguerite O’Neill: 네. Doug, 감사합니다. 정말 좋은 질문이에요. 제가 생각하는 것 중 하나인데, 아마도 아주 단순하게 말하자면—그리고 더 자세한 내용은 Kate에게 좀 더 맡기겠습니다—우리가 현금의 원천과 용도(sources and uses of cash)를 생각할 때, 우리가 해결하려는 것 중 하나가 바로 부채(liabilities)로 흘러갈 현금의 규모입니다. 그래서 이것이 우리가 하는 일, 즉 대차대조표 강화, 순부채(net debt) 대응, 그리고 이제 하이브리드 대응의 기반이 됩니다. 앞으로 몇 년 안에 의무사항(Deepwater Horizon obligations)의 종료가 시야에 들어와 있다는 점을 알고 계실 겁니다. 즉, 우리가 해야 할 일은 우리가 창출하는 현금이 이런 부채로 가는 비중을 줄이는 것입니다. 그러면 사업의 미래에 투자하고 주주에게 가치를 돌려주는 데 사용할 현금이 더 생깁니다. 다만, Kate에게 하자(스택)와 더 구체적인 사항을 설명하게 하겠습니다. Katherine Thomson: Megan, 감사합니다. Doug, 안녕하세요. 목소리 들으니 반갑습니다. 2월에 우리는 이사회(Board)로서 자사주 매입(buybacks)을 일시 중단하기로 결정했습니다. 이는 대차대조표를 더 빨리 강화하고, 순부채 목표를 달성하기 위해 속도를 앞당기려는 매우 의도적인 조치였습니다. 레버리지(leverage) 감축의 가속은 정말 중요합니다.그리고 저는 아마도 Meg의 앞선 발언 중 일부를 되풀이하게 될 겁니다. 왜냐하면 그것은 두 가지를 하기 때문입니다. 하나는 우리 회사가 성장할 수 있는 기반을 마련해 주고, 다른 하나는 잉여현금흐름 창출을 더 크게 하며, 자금조달 비용을 낮추는 것입니다. 또한 주주에게 더 탄탄한 분배가 이뤄지고, 경기 순환을 거치면서 성장에 투자할 수 있다는 데 대한 확신을 제공합니다. 그래서 이 두 가지가 정말 중요합니다. 우리가 순부채 목표를 달성하는 데 대해 가진 확신의 수준이, 하이브리드 중 약 40억 달러에 대해 경제적 의사결정을 내릴 수 있게 해준 것입니다. 이는 매우 명확하게도 '26년과 '27년에 상환을 위해 전면에 나오는 2개 트랜치입니다. 다만, 제가 다시 말씀드리고 싶은 건 2월에 우리가 의도적으로 공유했던, 우리의 총 재무 의무에 대한 전체적인 관점입니다. 우리는 그 부분을 줄이기 위해 속도를 내고 있지만, 그 과정에 들어가 균형재무상태표(대차대조표)를 재구축해 나가면서는 경제성에 기반한 의사결정을 내릴 것입니다. 그리고 이 모든 것은 앞으로 다가올 모든 일들을 위한 우리의 플랫폼을 어떻게 만들어 나가는가와 관련이 있습니다. Craig Marshall: 우리는 다음으로 RBC의 Biraj Borkhataria의 질문을 받겠습니다. Biraj Borkhataria: 하이브리드 스택과 관련해 후속 질문을 드리겠습니다. 이건 좀 더 기술적인 질문인데요. 제가, 발표하신 25%를 넘어서는 의도를 말씀드릴 수는 없다는 건 이해합니다. 그런데 실질적으로는, 남아 있는 채권에는 각각 다양한 콜(조기상환) 날짜가 있지 않습니까. 그러면 그 날짜들을 기다렸다가 하나하나 밟아 가야 하는지, 아니면 가용 현금이 있다면 남아 있는 모든 하이브리드 채권을 한 번에 처리할 수 있는 시나리오도 있는지요? 그에 대한 생각을 부탁드립니다. Katherine Thomson: Biraj, 제가 답할게요. 먼저 목소리를 들을 수 있어 반갑습니다. 오늘 우리가 한 발표와 관련해 어떻게 생각해야 하는지 측면에서 말씀드리면, 저희는 S&P가 기업 부문 방법론에 따라 그 감축을 승인(commit)할 것으로 기대합니다. 그리고 그 점을 기억해 주세요. 이는 2020년 6월에 발행한 원래 하이브리드 120억 달러입니다. 따라서 그에 대해서는 지분(Equity) 처리를 유지할 것으로 기대합니다. 앞으로의 방향성에 대해선, 제가 보기에는 정말로 중요한 것이 두 가지가 있습니다. 하나는 하이브리드가 자본구조에서 중요하고도 영구적인 부분으로 남아 있다는 점입니다. 그리고 제가 방금 말씀드렸듯이 경제성에 기반한 의사결정과 관련해, 감축 기간(reduction periods) 이전에 하이브리드를 조기 상환하는 것은 시장 상황에 따라 매우 비쌀 수 있습니다. 그래서 우리는 그 부분을 매우 신중하게 검토할 것입니다. 제가 보기엔 하이브리드를 상환하는 가장 경제적인 방법은, 해당 기간에 맞춰 만기처럼 자연스럽게 롤오프되도록 두는 것입니다. 그리고 첫 번째 롤오프가 지금 다가오고 있는데, 창구(window)는 3월에 열려 2분기에 결론이 나므로, 그래서 우리가 앞으로 무엇을 하게 될지에 대한 가이던스가 나온 것입니다. 또한 잊지 마세요. 그것은 2분기 운전자본(working capital) 증가의 일부로도 반영될 텐데, 그 운전자본 구성 요소 중 하나가 롤오프라는 점 때문입니다. Craig Marshall: 다음 질문은 Barclays의 Lydia Rainforth입니다. Lydia Rainforth: Meg, 환영합니다. 저는—BP를 단순화(simplifying)한다는 아이디어로 다시 돌아가 보려고 해요. 실제로 무엇을 의미하는지, 구체적인 예를 들어 주실 수 있을까요? 제가 볼 때 상류(upstream)와 하류(downstream) 조직 개편에서는 단순화에 대해 많이 말씀하시잖아요. 그리고 그와 연결해서, BP가 이미 제시해 둔 목표들이 우리가 생각해야 할 야심의 수준을 어느 정도까지로 보여주는 건지, 아니면 시간이 지나면서 그것을 더 넘어서게 될 것으로 봐야 하는지 궁금합니다. 저는 단기적인 얘기가 아니라, 시간이 지나면서의 관점입니다. Marguerite O’Neill: 물론이죠. Lydia, 감사합니다. 단순화 측면에서 아마 가장 분명한 예는, 현재 생산과 운영(production and operations)이라는 구조 하에 정제(refining)가 포트폴리오로 들어가 있다는 점일 겁니다. 제 생각에 그 구조는 정제 분야에서 성과 개선을 이끌어 내는 데 정말로 굉장히 가치가 있었습니다. 그리고 저희의 신뢰성(reliability) 수치를 보면, 상류와 하류 모두 96% 범위에 있습니다. 그리고 저는 그게 그 사업의 일부들을 함께 묶어 둔 가치의 반영이라고 생각합니다. 다만, 정제가 가치사슬(value chain)에서 어떻게 자리하는지 생각하면 복잡성이 더해집니다. 정제를 제대로 해내는 건, 플랜트에 올바른 공급을 확보하고, 올바른 제품을 고객에게 제공하는 것에 관한 일이기 때문이죠.고객과 제품, 이동성·편의성, 항공 사업과 훨씬 더 가까워질 수 있습니다. 따라서 정제(refining)를 다운스트림으로 옮기는 것은 이를 제품 흐름과 정확히 맞춰 주며, 그 사업의 리더가 정유소 전단(前段)부터 최종 고객까지 가치(value)를 어떻게 극대화할지에 대해 보다 통합적으로 생각할 수 있게 합니다. 그래서 저는 상류(upstream)와 하류(downstream)가 더 효율적인 의사결정을 이끌어내는 방법에 대한 좋은 간단한 사례라고 생각합니다. 이제 2027년까지 발표한 목표는 그대로 유지되고 있으며, 이는 사업 전반과 모든 지원 기능에서 1사분위(첫 번째 분위) 성과를 의미합니다. 하지만 분명히, 우리는 계속해서 스스로에게 도전하고, 계속 배우며, 계속 벤치마킹하면서, 사업 어디에 있든 안전하고 신뢰할 수 있는 운영을 위한 비용 효율성, 그리고 최고의 수준(best-in-class) 성과를 향한 그 만성적인 추진력을 계속 갖추도록 할 것입니다. 이것이 우리의 목표입니다. Craig Marshall: 다음 질문은 Chris Kuplent, Bank of America의 질문으로 하겠습니다. Christopher Kuplent: 아주 열린 질문을 드려도 될까요. 몇 달째 BP에 오게 되기를 정말 기대해 오셨던 걸로 알고 있습니다. 돌아보며 말씀해 주실 수 있을까요. 그동안 BP에서 가장 기대하게 만든 것이 무엇이었는지, 아마도 작년쯤부터요. 그리고 실제로 입사하신 이후에, 지금까지 만나 보신 것 중 가장 놀라운 점은 무엇이었나요? 그리고 두 가지가 같은 것일 수도 있겠습니다. 그래서 이 질문 하나만 드려도 되는지 모르겠지만, 그렇게 되길 바랍니다. Marguerite O’Neill: 물론이죠. 고마워요, Chris. 말씀드리자면, BP 팀의 일원이 되는 것은 정말 영광입니다. 저는 대형 통합 기업에서 일해 봤고, 순수 플레이 E&P(탐사·생산)에서도 일해 봤습니다. BP에서 제가 특히 기대하는 것은 사업의 폭입니다. 세계적인 수준의 상류 부문이 있고, 정말 환상적인 자산들이 있습니다. 또한 매우 역동적인 다운스트림과 고객을 위한 매우 중요한 시장들이 있으며, 그리고 세계적 수준의 트레이딩 조직도 갖추고 있습니다. 제 생각에는, 우리는 정말로 훌륭한 회사를 만들 수 있는 모든 재료를 갖추고 있다고 봅니다. 팀에게도 찬사를 보냅니다. 우리는 지난 몇 년 동안 조직의 잠재력을 실현하고 있는지 확인하기 위한 여정을 진행해 왔습니다. 그래서 제 생각에는, 팀이 지난 한 해 동안 만들어 온 결정과 진전(進展)에 조금 더 추진력을 더해 그 여정을 계속 이어갈 수 있는 기회가 있습니다. 가장 놀라운 점에 대해선요. 솔직히 말해, 정말로 놀랍게도 ‘따뜻한 환영’을 받았다는 점입니다. BP의 ‘돌봄(care)’ 문화는 잘 알려져 있죠. 하지만 그동안 제게는 합작투자 파트너로서 마주 앉아 볼 때만 볼 수 있었던 그런 수준의 상업적 역량을, 가까이에서 직접 체감해 보니 놀라웠습니다. 그리고 여기에는 정말, 정말 유능한 사람들이 있습니다. 제 생각에는 자산과 인재 사이에, 기업의 잠재력을 온전히 실현할 수 있는 모든 원재료가 갖춰져 있다고 봅니다. Craig Marshall: 이어서 다음 질문은 Berenberg의 Henry Tarr입니다. Henry Tarr: 앞서 나온 질문으로 돌아가 보자면, 더 강하고 더 단순한 BP를 언급하신 것으로 알고 있습니다. 사업을 바라볼 때, 특히 매우 강하다고 생각하는 특정 핵심 지역이나 자산이 있나요? 그리고 아마도 매각(divestment) 프로그램 이후에도 상대적으로 핵심성이 덜해 보이는 부분이 있다면, 그건 어떤 것인가요? 그리고 그 안에서 BPX는 포트폴리오의 일부로 어떻게 보시나요? Marguerite O’Neill: 네, Henry. 고마워요. 말씀하신 것처럼, 핵심 자산 중 하나를 집중 조명해 주셨군요. 아메리카스(미주)에서의 우리의 입지는 정말 세계적 수준입니다. 사업 전반의 폭을 놓고 보면요. 제가 말씀드렸고, Craig도 말씀드린 것처럼 이번 통화는 DC에서 진행하고 있습니다. 미국은 엄청나게 중요합니다. 상류뿐 아니라 육상(onshore), 해상(offshore), 다운스트림, 트레이딩까지 사업의 모든 부분이 여기 있습니다. 그래서 미국에서의 발자국이 매우 크고, Paleogene과 BPX 사이에서 앞으로의 성장의 상당 부분이 미국에서 나올 예정입니다. 여기서 남쪽으로 내려가면 Bumerangues(부메랑주)인데, 또 하나의 매우 중요한 발견입니다. 매장량 80억 배럴 in place이죠. 그래서 이것은 우리가 앞으로 나아가며 시간이 흐를수록 사업에서 중요한 부분이 될 것입니다.그리고 우리 핵심 사업 영역 중 일부인 중동과 AGT 쪽에는 정말 고품질 자산이 있습니다. 그래서 현재 사업이 서 있는 그대로에도 강점이 많다고 생각합니다. 이제 팀은 이미 장기 여정에서 핵심이 아닐 수 있는 사업 일부의 자산들을 살펴보는 데 있어 엄청난 일을 해왔고, 지난해 말 Castrol 딜을 성사시킨 조직에 대해 박수를 보냅니다. 여러분은 겔젠키르헨 정유소 매각에 관한 발표도 보셨을 겁니다. 그래서 모든 사업은 장기적으로 함께하는 자산이 무엇인지, 그리고 다른 누군가의 손에 있다면 더 큰 가치가 될 수 있는 것들이 무엇인지, 스스로에게 끊임없이 질문해야 합니다. 그리고 그 작업의 상당 부분이 CEO로서 Carol이 해나갈 일입니다. Craig Marshall: 다음 질문은 Morgan Stanley의 Martijn Rats가 하겠습니다. Martijn Rats: 네. 제 입장에서도 환영해 주셔서 감사합니다. 저는 두 가지를 여쭤보고 싶습니다. 이라크에 대해 질문하지 않은 게 조금 아쉬운 기회처럼 느껴집니다. BP는 그곳에서 Rumaila 유전의 대규모 운영자이기도 하죠. Strait of Hormuz(호르무즈 해협)가 열리게 된다면, 생산을 다시 가동하고 증산하기 위해 어떤 조치들이 필요한지에 대해 어떤 전망을 갖고 계신지 말씀해 주실 수 있을까요? 그것이 운영적으로 무엇을 요구하는지, 공급망의 물류는 어떻게 되는지, 그리고 그 데까지 얼마나 시간이 걸릴지 궁금합니다. 선생님의 생각을 정말 듣고 싶습니다. 두 번째로 여쭙고 싶은 것은, 더 장기적인 전략 측면에서의 함의입니다. BP의 트레이딩 사업에서는 분기별로 실제 수익이 발생합니다. 그리고 물리적 자산을 기반으로 한 트레이딩을 하면, 때때로 트레이딩 기회가 자연스럽게 생기고 BP 같은 회사는 이를 활용해야 합니다. 그런데요, 하지만 트레이딩 사업이 시간이 지나며 성장한다면, 회사의 성격을 좀 바꾸려 했던 시점도 있었던 것으로 알고 있습니다. 즉, 트레이딩이 약간 섞인 자산 회사에서, 제 말이 이해되시겠지만, 자산을 가진 트레이딩 회사가 될 수도 있다는 것이죠. 그리고 BP를 새롭게 재점검해 오셨다면, 회사 안에서 트레이딩 사업의 자연스러운 규모가 어느 정도라고 보시는지 궁금합니다. 혹시 너무 커지면 그 지점이 언제쯤일까요? Craig Marshall: Martijn, 거기에 질문이 분명 한 가지가 아니라 여러 가지가 들어 있습니다. 저는 꽤 의도적으로 말씀드리겠습니다. 이라크에 대한 첫 번째 질문을 먼저 다루겠습니다. 그리고 트레이딩에 대한 질문은 아마 다시 나올 것이라 생각합니다. 모든 분들을 다 챙기고 싶어서요. 그래서 아마도 이라크는 Meg가 먼저 말씀하고, 누군가가 트레이딩에 대해 질문하면 Carol이 답변할 수 있을 겁니다. Marguerite O’Neill: 네. 글쎄요, 질문해 주셔서 감사합니다, Martijn. 제가 생각하기에 이 내용을 발표 자료에 포함시켜 두었습니다. 중동에서의 총 생산량은 하루 약 40만 배럴 석유환산(boe)입니다. 우리는 역사적으로 호르무즈 해협을 통해 하루 약 10만 배럴을 수출해 왔는데, 여기에는 이라크에서 나오는 배럴과 아부다비에서 나오는 일부 배럴이 포함됩니다. 또한 우리가 [ Mataro ] 터미널에서 아부다비 생산분 중 일부를 인출할 수 있었다는 점도 말씀드릴 만합니다. 보시다시피 Rumaila 유전은 Rumaila 운영 조직이 운영합니다. 우리는 기술 서비스 계약자로서 관여하고 있습니다. 따라서 그 유전을 다시 온라인으로 복귀시키기 위해 무엇이 필요한지에 대한 질문은 운영자에게 가장 적절히 전달되는 것이겠죠. 하지만 우리는 선적 제한이 해제되는 즉시 유전을 다시 온라인으로 복귀시키는 데 필요한 정보를 얻기 위해 이라크 정부 및 운영자와 긴밀히 협력할 수 있도록 준비된 자세로 임하고 있으며, 우리가 제공할 수 있는 조언과 통찰을 제공할 준비가 되어 있습니다. Craig Marshall: 이제 BNP의 Lucas Herrmann으로 넘어가겠습니다. Lucas Herrmann: Meg와 팀 모두 모든 면에서 성공하시길 바랍니다. 저는 LNG, LNG 트레이딩에 대해 질문드리고 싶고, 아마 Carol에게 직접 드리는 게 좋을 것 같습니다. 2022년으로 돌아가 보면, 회사가 아주 자랑스럽게 약 200건 정도의 화물(cargoes)을 리디렉션(redirect)하는 것에 대해 이야기했죠. 제가 이해하기로는, 귀하의 계약의 특징 중 하나가 90%가 리디렉션 조항과 함께 작성되어 있다는 점인데요. 제가 지금 처한 환경, 오늘날 확인할 수 있는 변동성, 스프레드를 생각해 보면, 그걸 극대화하는 데 있어 당신의 역량을 어떻게 평가하나요? 포트폴리오에 어느 정도의 기간(길이)이 있나요? 그리고 처음 제 가정이 옳았다는 전제하에 그 조항들을 어느 정도까지 실행에 옮기고 있나요? 캐롤, 어떤 지침이라도 주시면 도움이 되겠습니다. 캐롤 하울: 루카스. 우리는 지침을 드리지 않아요. 그래서—하지만 아니요, 말씀 들으니 좋네요. 그리고 LNG 포트폴리오와 관련해서는, 말씀하신 대로 그렇습니다. 우리는 화물의 흐름을 전환할 수 있고, 90%가 넘는 화물은 최종 인도 전에 재최적화합니다. 제가 말할 수 있는 것은, 우리는 여전히 LNG 포트폴리오를 성장시키고 있다는 점입니다. 지난해에는 전략 포트폴리오 기준으로 연간 약 2,700만 톤이었는데, 이는 전년 대비 증가한 수치이고요. 또한 우리가 ‘증분 머천트 물량’이라고 부르는 약 1,500만 톤 규모도 있습니다. 따라서 그 포트폴리오에 성장도 있고, 포트폴리오가 다양화되어 있다는 점도 큽니다. 공급을 재배치해, 말씀하신 대로 우리가 이 수요 거점들에 공급할 수 있는 곳을 생각해 보면, 특히 우리가 보고 있는 혼란 속에서도, 트리니다드, 모리타니, 세네갈, 그리고 미국에서의 공급이 있고, 모잠비크의 코랄에서도 공급이 있습니다. 이 모든 곳을 최적화해서 LNG가 고객에게 도달하도록 할 수 있습니다. 그래서 우리는 여전히 그런 방식으로 포트폴리오를 운영하고 있습니다. 또한 BP의 자산을 최적화하는 것뿐 아니라 고객의 흐름과 인도도 지원하기 위해 계속 노력하고 있습니다. 그에 기반해 우리는 계속 그 작업을 진행하고 있습니다. 2022년은 마무리로 조금 달랐습니다. 가격은 우리가 봤듯이 TTF 가격이 약 300% 급등했고요. 지난 분기에는 약 100%였습니다. 변동성 수준이 조금 달랐지만, 사업의 근본은 여전히 같습니다. 크레이그 마샬: 다음 질문은 산탄데르의 알레한드로에게서 듣겠습니다. 알레한드로 비질: 메그, 새로운 도전에서 행운을 빌어요. 제 질문은 회사에서의 역할을 둘러싼 시장의 기대를 볼 때, 회사의 전략적 인도에 있어 어떤 방향에서 추진이 되고 그로 인해 도움이 될 수 있는지에 관한 것입니다. 회사의 핵심 목표 중에서—매각 측면에서, 비용 절감 측면에서, 더 탄탄한 재무상태표(대차대조표) 측면에서—오늘날 회사에 더 큰 상방 여지가 있다고 보시는 곳은 어디입니까? 마르게리트 오닐: 네. 알레한드로, 감사합니다. 질문을 주셔서 고맙습니다. 제 생각에는 기회가 있고, 팀은 사업 전반에 걸쳐 집중하고 있습니다. 제가 특히 중점을 두는 것 중 하나는, 오늘날 포트폴리오에 보유한 모든 자산에서 최대 가치를 포착하고 있는지 확인하는 것입니다. 그리고 말씀하신 내용과 관련해, 제가 자주 이야기하는 틀은 ‘큰 바위들’입니다. 예를 들어 캐스트롤 거래 같은 것은 재무상태표에 실질적인 긍정적 영향을 미치지만, 그 외에도 팀들이 매일 할 수 있는 수많은 작업이 있습니다. 그것은 BP 주주들에게 돌아갈 가치를 늘리는 일입니다. 신뢰성과 관련된 부분이 있고, 예를 들면 정유소에서 최적의 슬레이트가 돌아가도록, 고객이 필요로 하는 제품을 생산해 제공하며, BP 주주들에게 가장 좋은 가치를 제공하는 상품을 확보하도록 하는 ‘잘 최적화하는 것’ 같은 것들이죠. 그래서 저는 안전하고 신뢰할 수 있으며, 비용 효율적인 운영에 집중하고, 사업 전반에서 비용 효율을 끝없이 끌어올리기 위해 해야 할 일이 매우 많다고 봅니다. 여기에는 현장 밖(field) 또는 사무 기능(functions)도 포함됩니다. 거래(trading) 사업은 정말 세계적인 수준이고, 저는 오늘 그 부분에서 긍정적인 영향과 성과가 나타나는 것을 보고 있다고 생각합니다. 그래서 저는—사실은 모든 면을 다 보고 있습니다. 재무상태표를 수리(repair)하는 일이 핵심이고, 다시 말해 성장과 가치에 투자하기 위해 우리가 창출하는 현금이 더 많이 활용 가능하도록 만들려는 것이기도 합니다. 그리고 결국 이것은 앞으로 몇 년 동안 리더십 팀의 핵심 집중사항이 될 사안입니다. 크레이그 마샬: 다음 질문은 JPMorgan의 매트 로프팅에게로 넘어가겠습니다. Matthew Lofting: Meg, BP에 오신 것을 환영합니다. 늘 좋은 결과 있기를 바랍니다. 오늘 일찍 공개된 영상에서 내구성 있는 현금흐름을 만드는 것에 대해 말씀하신 걸로 알고 있는데요. 그 점을 기준 수익률과, 아마도 그 사고 과정에 들어가는 몇 가지 지표를 넘어, 여러분과 팀이 그것을 어떻게 생각하는지 좀 더 풀어주실 수 있을까요? Marguerite O’Neill: 네. 감사합니다, Matt. 제가 생각하기에 우리 모두가 잘 알고 있는 것 중 하나는 우리가 매우 경기(사이클)적인 산업에 있다는 사실입니다. 우리는 상품을 생산하는데, 지난 6년간 그 상품의 가격이 꽤 극심한 가격 변동성을 보였습니다. 그래서 포트폴리오와 사업에 대해 우리가 내리는 결정이 경기 전체를 관통하는 동안에도 수익을 낼 수 있게 해주고, 사이클을 거치는 동안에도 투자에 대한 같은 절제된( disciplined) 접근을 할 수 있도록 해야 합니다. 즉, 가격이 높을 때는 절제를 유지합니다. 운영지출과 자본지출에 대해서도 허리띠를 단단히 조이고 계속 그렇게 갑니다. 그리고 이런 것들이 가격이 낮은 환경이 오더라도 우리에게 도움이 될 겁니다. 스트레스 테스트, 우리가 내리는 투자 결정에 대한 스트레스 테스트, 그 포트폴리오를 통해, 다시 말해 낮은 가격 환경에 대한 회복탄력성을 갖추고 있는지 확인하는 것입니다. Kate, 이에 대해 더 설명해 주실 수 있을까요? Katherine Thomson: 제 생각에는, 포트폴리오가 여러 측면에서 어느 정도의 분산 효과를 제공해준다는 점이 있는 것 같습니다. 예를 들어 제품의 측면, 지역적 노출, 그리고 재무(재정) 노출 같은 부분에서요. 그리고 그게 회복탄력성을 갖추는 데 있어 중요한 요소라고 생각합니다. 추가적인 상승 여력(업사이드) 측면에서는, 제가 보기에도 우리가 집중해 온 한 가지 영역이 자본 프레임(자본 체계)과 관련돼 있습니다. 그래서 이런 시점에서 CapEx(자본지출)에 대해 꼭 타이트한 관리를 유지하는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. 그리고 그 다음은, 사업의 각 부분에 투입하기로 한 달러에 대해 훌륭한 실행을 하는 데 초점을 맞추는 것입니다. Craig Marshall: 다음 질문은 TD Cowen의 Jason Gabelman으로부터 받겠습니다. Jason Gabelman: 저는 자본 구조로 다시 돌아가고 싶습니다. 그리고 대차대조표 상의 움직임이, 현금 롤로우(현금 관련) 매각을 감안하더라도, 단순히 목표를 달성하는 것을 넘어 140억 달러 부채 목표를 잠재적으로 초과할 수도 있어 보입니다. 그렇다면 대차대조표의 적정 규모를 어떻게 생각하십니까? 140억 달러가 바닥(최저선)이라고 보시나요? 그리고 계류 중인 여러분의 고품질 자산 개발을 생각할 때 그 아래로 내려갈 수도 있을까요? 더 넓게는, Meg가 인수한 이후 이제 더 큰 규모의 자본 프레임 업데이트를 기대해야 할까요? Katherine Thomson: 제가 답해도 될까요? Jason, 자본과 관련해 $14 million에서 $18 million, 즉 140억 달러에서 180억 달러 구간을 말씀하신 거라면요. 솔직히 지금 우리 1순위 관심사는 그것을 전달하는 것입니다. 그리고 이를 가능하게 하는 여러 구성 요소가 있습니다. 그중에서도 캐스트롤 거래의 종결이 있는데, 우리는 그것이 2026년 하반기 쪽에 마무리될 가능성이 크다고 말씀드린 바 있습니다. 이 점은 정말 중요합니다. 우리는 그것의 인도를(전달을) 가장 중요한 목표로 계속 집중할 것입니다. 하지만 오늘 말씀드린 것에서도 보시다시피, 우리는 하이브리드 스택을 줄이고 있습니다. 이는 그 측면에서의 조달 비용을 낮춥니다. 그래서 그 부분에서도 계속 최적화를 해나가겠습니다. CapEx에 대해서는, 향후 2년간 130억 달러에서 150억 달러의 프레임을 설정해 두었습니다. 제 생각에는 그 수준이 맞습니다. 회사의 성장을 유지하고 키우는 데 필요한 적정한 자본 구조라고 생각합니다. 그리고 방금 1분 전 말씀드렸듯이, 현재 그 영역에서 타이트한 관리를 유지하는 것이 정말, 정말 중요합니다. 올해는 이를 더 타이트하게 해서 130억에서 130억으로 했는데요. 그게 좋습니다. 핵심 사업에 투자하는 균형과, 앞으로 온라인에 들어올 것을 보이는 미래 생산을 확대하는 데 초점을 맞추는 균형을 맞추는 게 맞는 방향이라고 생각합니다. Meg도 일부 단기 사이클(단기간 내 수익화) 관련 사안을 언급했는데요. 우리는 더 긴 사이클의 사안에도 투자하고 있습니다. 다만 그것은 결국 올바른 균형을 만들기 위한 것입니다. Craig Marshall: 다음 질문은 Rothschild의 Fergus Neve로부터 받겠습니다. 퍼거스 네브: 저는 방금 앞서 통화에서 잠깐 언급하신 탐사로 다시 돌아가고 싶었습니다. 이는 현재 업계에서 실제로 큰 관심사이고, 올해에도 이집트와 앙골라에서 발견 소식이 발표됐습니다. 그리고 제가 보기에는 4Q 실적을 위해 우리가 모두 만났을 때 리비아 해 offshore에서 시추 중이던 솔라 웰이 진행 중이었던 것으로 보입니다. 그 웰에 대해서는 당신이 꽤 흥분해 하셨던 것으로 기억하는데, 올해 지금까지의 탐사 활동에 대해 업데이트를 주실 수 있을까요? 또 올해가 진행되는 동안 우리가 주목해야 할 다른 웰이 있다면 미리 살펴봐 주실 수 있을까요? 마르게리트 오닐: 알겠습니다. 퍼거스, 관심에 감사드리고 탐사에 대한 질문해 주셔서 감사합니다. 탐사는 사업의 프런트엔드에 새로운 기회를 가져오는 핵심 엔진 중 하나입니다. 그래서 지난, 그러니까 한 해 반 동안 팀이 거둔 성과에 대해 매우 기쁘게 생각합니다. 말씀드린 대로 두 건의 발견이 있었고, 이집트와 앙골라에서 좋은 진척이 있었습니다. 이집트는 기존 인프라와 매우 가까운 곳에서 이뤄진 발견이라는 점에서 좋은 사례입니다. 즉, 비교적 빠르게 상업화할 수 있는 가능성이 있는 것이죠. 그 점에 대해서는 해당 지역에서 파트너를 통해서도 아마 들으셨을 겁니다. 마츠올라는 비상업적 발견이었지만, 전망이 여러 개 있는 매우 크고 다양한 분지에 속해 있으며, 향후 몇 년에 걸쳐 리비아에서 추가 탐사 기회를 추구할 계획입니다. 아마 또 하나 주목할 만한 건, 브라질에서 탐사 유망구조에 대해 또 다른 웰을 시추하고, 이후 부메랑게에서 평가 시추를 진행할 예정이라는 점입니다. 따라서 2026년에 걸쳐 주목할 만한 것들은 아마 이 정도가 될 것 같습니다. 크레이그 마셜: 그리고 다음 질문은 HSBC의 킴 퓨스티어로부터 받겠습니다. 킴 퓨스티어: 케이트, 정제 지표 마진과 실현 마진의 차이가 현재 조건이 지속될 경우 배럴당 5달러 이상 클 수 있다고 하셨습니다. 그 이유는 원유 디퍼렌셜, 제품 수율, 운송비 때문입니다. 이 세 가지 구성요소에 대해 조금 더 설명해 주실 수 있나요? 그리고 마진을 더 많이 포착하고 역풍을 완화하기 위해 할 수 있는 일이 있을까요? 예를 들어 정제소의 제품 수율을 제트유와 디젤 쪽으로 조정하는 같은 것들이 가능한가요? 마르게리트 오닐: 네. 제가 답변드리겠습니다, 킴. 질문 주셔서 감사합니다. 여기서 우리가 하려는 것은, 우리의 상품 바스켓과 관련해 꽤 이례적인 상황에서 사람들이 룰 오브 썸, 즉 상식적인 기준으로 어떻게 생각해야 하는지에 대해 시장에 가능한 한 많은 도움을 드리는 것입니다. 현재 실현 마진이 정제 지표 마진보다 낮다는 점에서, 리프(림, 기준)가 실현 마진에서 약간 분리돼 있는 상태라고 설명드렸고요. 그리고 그에 기여하는 세 가지를 말씀드렸습니다. 첫째는 원료(Feedstock) 가용성입니다. 둘째는 제품 수율입니다. 이것은 변동성이 있습니다. 우리는 표준과는 다른 방식으로 출력을 생산하고 있다고 표현할 수 있는데, 이는 전 세계 고객들이 필요로 하는 제품을 최대한 만들기 위해 노력하는 것과 매우 관련이 있습니다. 그리고 그 제품들을 해당 목적지로 선적하는 것이죠. 그리고 물론 운송비가 더 높습니다. 어디에서 가장 많이 보고 있냐면, 현재는 다른 어느 곳보다도 유럽에서 더 많이 나타나고 있습니다. 하지만 아시다시피 이 상황은 여전히 매우 변동적입니다. 향후 몇 달이 어떻게 전개될지 예측하지는 않겠습니다. 2분기 트레이딩 스테이트먼트에 도달하면, 실제로 그 영향이 어떻게 나타났는지 설명하기 위해 가능한 한 구체적인 색채를 담아 말씀드리겠습니다. 크레이그 마셜: 아주 감사합니다, 킴. 그리고 이것이 마지막 질문입니다. 이 질문 이후에 시간을 두고 마르트인에게 후속 질문을 할 수 있으니 제가 그 자리에 제안을 드리겠습니다. 하지만 제퍼리스의 마크 윌슨입니다. 마크 윌슨: 알겠습니다. BP는 최근 몇 년간 매우 강한 탐사 성공을 거뒀고, 그 과정에서 발견된 조건부 자원을 매장량으로 전환한 것이야말로 매장량의 수명(연한)을 몇 년으로 바꾸는 요소입니다. 이것이 업계의 여러 회사들이 집중해 온 부분이죠. 다만 저는 BP는 그에 덜 집중해 왔다고 말하고 싶습니다. 하지만 BP의 매장량 수명은 평균보다 낮습니다.Meg에게 부탁드릴 수 있을까요? 현대 IOC의 건강한 리저브(예비 자원) 생존 기간 숫자에 대한 견해는 어떤가요? 그 숫자는 두 자릿수여야 하나요? 아니면 기술 사이클 타임 개선 등으로 인해 그 숫자가 근본적으로 달라졌나요. Marguerite O’Neill: 질문해 주셔서 감사합니다, Mark. 보세요, 저희가 진행해 온 여정에 대해 꽤 솔직하게 말씀드려 왔다고 생각합니다. 2020년대 초반에는 우리가 적극적으로 탐색하지 못했던 시기가 있었습니다. 그리고 지난 몇 년 동안 이 핵심 접근—사업에 새로운 기회를 도입하는 데 집중—로 다시 초점을 맞추기 위해 몇 가지 조정을 했습니다. 또한 리저브 예약을 높이려는 의지도 밝혔고요. 지난해 좋은 진전이 있었습니다. Kate, 그 숫자를 제가 상기해 주시겠어요? Katherine Thomson: 90%인데, 그중 약 15%가 가격 때문이었습니다. 그래서 가격을 빼면 약 76%였습니다. 이는 상당한 개선이었어요. Marguerite O’Neill: 네. 따라서 우리는 생산된 리저브를 대체하는 데 좋은 성과를 내고 있고, 2027년까지 리저브 교체율 100%를 목표로 설정했습니다. 그래서 팀이 매우 집중하고 있습니다. 말씀드린 대로, 이것은 업스트림을 성장시키고 그 기회를 계속 채워 나가기 위한 핵심 방식이며, 우리는 이 부분에 레이저처럼 집중하고 있습니다. Craig Marshall: 감사합니다, Mark. 좋아요. 통화 종료까지 8분이 남았는데, 저는 Martijn의 질문으로 다시 돌아가서 그 질문은 Carol에게 전달될 예정입니다. 그리고 마지막까지 이어질 수 있도록 두 가지 추가 후속 질문도 있습니다. 그러니 먼저 Martijn, 그리고 그다음에 Lydia와 Alastair가 후속 질문을 해주시도록 하겠습니다. Martijn Rats: 네. 감사합니다, Greg. 질문은 아주 단순합니다. BP 내에서 트레이딩 사업의 규모가—당신이 보기에—어떤 게 적절하냐는 것입니다. 그 규모가 충분히 커서 존재하는 기회를 포착할 수 있어야 하지만, 다른 것들을 압도할 정도로 너무 커서는 안 된다는 것이죠. 네, 그게 질문이었습니다. Carol Howle: 네. 아니요. 그리고 감사합니다. 제가 되돌아보고 싶은 건 공급 트레이딩 및 선적(Shipping) 사업의 주요 또는 일종의 핵심 목표입니다. 즉 BP의 자산을 지원하는 것입니다. 그래서 생산 관점에서 우리의 분자(molecules)가 계속 흐르게 하고, 정유소에 최고의 원료(feedstocks)를 공급해 넷백(netbacks)을 개선하는 데 있습니다. 또 우리가 도와줄 수 있어야 하는 건, 그 제품을 시장에 전달하는 것이기도 합니다. 예를 들어 도매든, 리테일 사업으로의 공급이든, 혹은 항공 사업으로의 공급이든요. 이것이 우리가 가진 핵심 목적입니다. 그다음 그 위에 머천트 포트폴리오를 구축해서 이러한 흐름을 모두 최적화하거나, 앞서 말씀드린 것처럼—자본이 가볍지만—성장 시장에 접근할 수 있는 기회를 확보하여, 정제 제품의 수익을 개선하거나 실제로는 업스트림 생산의 성과를 개선할 수 있도록 하는 것입니다. 그리고 트레이딩 자체, 순수 트레이딩 부분은 말하자면 ‘케이크 위의 장식’ 같은 것이죠. 그리고 그 부분은 변동성에 달려 있습니다. 당연히 그것을 매우 면밀하게 관리해야 하고, 위험 관점에서도, 규율 있는 관점에서도 관리해야 합니다. 하지만 본질적으로 Martijn, 저희는 BP 자산을 제공하기 위해 여기 있습니다. 트레이딩을 위해 트레이딩을 하는 게 아닙니다. 우리의 1차 목표는 BP를 섬기는 것입니다. Craig Marshall: 제가 다음으로 Alastair에게 갈게요. Alastair는 먼저 질문을 하시진 않았으니요. Citi의 Alastair입니다. Alastair Syme: 저는 사실 Carol에게 또 다른 트레이딩 질문을 하려고 했는데요. 상업적으로 말씀하실 수 있는 범위 내에서요. 분기 중 오일 트레이딩 결과가 왜 예외적이었고, 가스 트레이딩은 평균적이었던 이유를 설명해 주실 수 있나요? 제 생각에는 두 상품이 모두 같은 방향으로 움직였고, 거의 동일한 외부 이벤트의 영향을 받았던 것으로 보였습니다. 그렇다면 왜 상대적으로 차이가 났나요?Carol Howle: 내 말은, 제가 먼저 말씀드리고 싶은 건, 우리가 모두 보아온 것처럼 갈등으로 인한 구조적 타이트함이 컸고 또한 호르무즈 해협의 폐쇄로 인해 그 영향이 상당했다는 점입니다. 그리고 우리가 본 바로는—원유 쪽에서는 원유(crude)에서 차질이 나타났고, 정제 제품(refined products)에서도 차질이 나타났습니다. 이는 중동에 대한 영향 측면뿐 아니라 아시아에서의 정유소 가동률 감소로도 이어졌습니다. 그래서 아시아에서 공급 부족이 발생했고, 그것이 점차 서방으로도 확산되었습니다. 이제 우리가 원유 측에서 하고 있는 일은, 제가 말씀드렸던 것처럼, 생산이 계속 흐르도록 하는 데 정말로 집중하고 있습니다. 정유소를 계속 ‘젖은 상태(wet)’로 유지하고, 고객을 위한 제품 부족—구체적으로는 제트와 디젤—이 나타나는 위치를 기준으로 최대한의 수율을 낼 수 있도록 정유소가 생산을 계속하도록 하고 있습니다. 그렇게 해왔습니다. 우리는 글로벌 규모에 더해 여러 지역에 걸친 다양한 포트폴리오를 가지고 있어서, 공급과 수요를 재배치할 수 있었습니다. 바로 그 부분에서 트레이딩 측면에서 가치가 나타난 것을 보셨을 겁니다. 가스 측과 관련해서는, 제가 아까 통화에서 언급했듯이 저는 사람들이 이것을 2022년과 자꾸 동일시하기도 하는데, 그만큼의 변동성 규모는 우리가 보지 못했습니다. 이전에 우리가 보았던 것만큼의 변동성은 저 가스 시장들에서 나타나지 않았습니다. 다만 우리가 보고 매우 신중하게 모니터링하고 있는 것은 EU의 재고 수준 같은 것들입니다. 그것이 5년 평균 대비 어느 정도여야 하는지 보고 있습니다. 지금은 주입(injection) 시즌입니다. 그래서 그 부분을 특히 면밀히 보고 있습니다. 당연히 호르무즈 해협에 대한 지속적인 차질은 시장에서 우리가 보고 있는 부족을 더 키울 가능성이 있습니다. 하지만 다시 말씀드리면, Lucas의 질문에 답하는 맥락에서 이야기하자면, BP와 머천트(merchant) 전반에 걸쳐 우리가 보유한 포트폴리오에는 다양화가 포함되어 있어서 공급업체에 대한 우리의 공급 약속을 지키기 위해 매우 긴밀히 대응할 수 있습니다. Craig Marshall: Barclays의 Lydia에게 다시 돌아가겠습니다. Lydia Rainforth: 두 번째 기회를 주셔서 감사합니다. 그리고 Kate와 Carol에게 제가 돌아가서 말씀드릴 수 있다면, 말씀드리고 싶습니다. 즉, 분명 수년에 걸쳐 많은 변화가 있었잖아요. 지금 시점에서, 경영진 팀으로서 여러분이 어떻게 함께 일하는지 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 그와 부분적으로 연결해서, Kate, 업스트림과 다운스트림의 또 다른 구조조정 측면이 있다면, 우리가 추가로 고려해야 할 구조조정 비용이 더 있을까요? 아니면 현재는 우리가 있는 상황에서 전반적으로 가산적인(additive) 수준이라고 보면 될까요? Katherine Thomson: 자, Lydia, 우리는 구조조정 비용에 대해 업데이트를 제공합니다. 2분기에 전반적인 비용에 대해 심층 분석을 할 예정입니다. 제가 한 가지 코멘트하고 싶은 건, 마이크를 통해 이 기회를 활용하겠다는 점인데요. 우리는 구조적 감축(structural reductions)에서 계속해서 좋은 진전을 해왔고, 이제 추가로 3억 달러를 더 전달했습니다. 즉 우리가 처음에 제시했던 4%~5% 중 70%를 이미 달성한 상태입니다. 구조조정 비용 측면에서 보면, 지금 정말 중요한 건 사내에서 팀의 조직을 올바르게 맞추는 것입니다. 그리고 우리는 속도감 있게 진행하되, 올바른 방식으로 그 단계를 밟을 것입니다. 무엇보다 먼저는 외부에 무엇을 지불하기 전에 우리 구성원들과 먼저 소통할 겁니다. 그 외의 모든 것들은 우리가 회사를 어떻게 구조화하고 팀을 어떻게 운영하는지에 따른 결과에서 흘러나올 것입니다. Carol Howle: 그리고 제 생각에는, 리더십 관점에서 보면—올해 초 Kate와 제가 이야기했던 것처럼—우리는 BP의 턴어라운드(turnaround)를 위한 경영진 팀으로서 정말로 함께 일해 왔고, 성과 측면과 운영의 탁월성(operational excellence) 측면에서 그 전달이 나오고 있는 것을 보셨을 겁니다. 그리고 물론 재무적 관점에서, 또한 핵심 목표에 대한 진전에서도 말입니다. 제가 볼 때는, Meg이 아마 우리가 이런 말을 하면 좀 민망해할지도 모르겠는데, 그녀는 정말 훌륭한 리더입니다.그리고 실제로 그녀를 조직에 두고 그 외부의 관점을 들여오는 것이, 우리가 더 나아질 수 있는 부분을 지적하며 도전하게 만든다는 점에서 도와주기도 하면서, 또한 우리가 생각하는 방식과는 아주 다른 방식으로 우리를 지원하고 참여시키는 데에도 도움이 된다고 생각합니다. 그리고 스태프 관점에서 진행된 웹캐스트 중 하나에서, 마지막에 나온 피드백은 자신감, 조직에 대한 자부심, 그리고 명확성에 관한 내용이었습니다. 앞으로 경영진 팀에서 여러분이 보게 될 것이 바로 그것이라고 생각합니다. Craig Marshall: 좋아요. 그럼 저도 두 가지를 더 슬쩍 끼워 넣고, 최대한 빨리 마무리하겠습니다. 그래서 Jason Gabelman의 [ 보고서 ]를 TD Cowen에서 하신 Jason. Jason Gabelman: 몇 가지를 더 짧게 확인하고 싶습니다. 유럽 정유소들의 원유 접근에 어떤 리스크가 있나요? 아니면 그런 공급이 잘 확보되어 있다고 보나요? 그리고 중동 투자에 대해 어떻게 생각하시는지, 시장에서 우리가 보고 있는 더 높은 리스크를 감안하면 더 높은 수익이 필요하다고 보시는지 말씀해 주실 수 있을까요? Carol Howle: 원유 공급에 대해서요. 저희는 정유소들이 공급을 잘 받을 수 있도록 아주 열심히 노력하고 있습니다. 상류 쪽의 포지션과 머천트 포지션 모두 폭넓게 보유하고 있어서, 정유소에 투입할 수 있는 공급 구성을 다변화할 수 있습니다. 그래서 현재로서는 거기에 문제가 있다고 보지 않습니다. 다만 말씀드린 것처럼 팀이 그 일을 매우 열심히 하고 있고, 그다음에는 고객에게 공급할 수 있도록 하기 위해 힘쓰고 있습니다. Marguerite O’Neill: 중동에 대한 질문에 대해 말씀드리면, BP는 중동에서 100년이 넘는 기간 동안 활동해 왔습니다. 이는 회사의 입지에서 핵심적인 부분이고, 전 세계 어디를 가든 우리는 항상 기회와 리스크를 보고 있습니다. 우리가 투자 결정을 내리면서 다양한 종류의 리스크를 관리하는 것이 우리가 하는 일의 본질입니다. Craig Marshall: 그리고 마지막으로 Doug가 Wolfe 쪽에서 던질 아주 짧은 질문 하나. Douglas George Blyth Leggate: 제가 이중으로 물어볼게요. 그리고 Meg, 제가 환영 인사드리는 말씀도 제가 실수로 잊었다는 걸 뒤늦게 생각났습니다. 저희는 당신과 함께 일하게 되기를 매우 기대하고, 행운을 빕니다. 다만 아주 구체적인 질문이 있습니다. 평생 상류(upstream) 분야에서 일해 온 제가, 방금 1개의 유정으로 매장되어 있는 80억 배럴의 오일을 발표한 조직에 들어간다고 해보죠. Ariel이 설명한 대로 런던 크기만 한 지역에서요. 시장의 인식에 대해 우려가 있으신가요? 혹시 제 머릿속에 떠올린 어떤 시나리오라도, 버머랭구(Bumerangue)에서 개발이 이뤄지지 않는 경우가 있나요? Marguerite O’Neill: 보세요, 제가 바깥에 있을 때 버머랭구 발표를 봤는데, 물론 굉장히 크다는 생각은 들었지만, 언제나 비판적인 시선으로 파고들 필요가 있다고 생각했습니다. 저는 버머랭구 팀과 앉아서 이야기할 기회가 있었고, 지진 데이터와 유정 로그도 보고, 평가(appraisal) 계획과 개발 컨셉 측면에서 무엇을 하고 있으며 어떤 단계로 발전시키고 있는지 이해했습니다. 그러니 자원의 규모와 복잡성을 고려하면 아직 해야 할 일이 꽤 있겠죠. 그래서 평가 계획(appraisal plan)이, 단지 매장된 유체가 무엇인지뿐 아니라 그 유체가 저장소(reservoir) 안에서 어떻게 이동할지, 그리고 어떻게 상업화할 수 있을지에 대한 이해를 확고히 하는 데 정말 중요할 것입니다. 하지만 이 기회에 투입하기로 한 팀의 역량의 질에는 분명 깊은 인상을 받았습니다. 리더십이 속도를 내서, 이 기회를 적절한 속도로 전진시킬 수 있도록 저희의 가장 우수한 인재들을 그쪽에 합류시키고 있습니다. 그래서 저는—솔직히 말해—기대가 큽니다. 이 정도 규모와 품질의 유전을 발견하는 일이 매일 있는 건 아니니까요. 저희에게는 아주 큰 기회이고, 그리고 이 기회를 위해 우리가 갖고 있는 상업적 조건에도 매우 만족합니다. 그래서 필요한 재료는 모두 갖췄다고 봅니다. Craig Marshall: 질문은 여기까지입니다. 통화는 마무리하겠지만, 제가 Meg에게 잠깐 마무리 발언을 부탁드릴 수 있을까요? Marguerite O’Neill: 훌륭합니다. 네. Craig, 그리고 통화에 함께해 주신 모든 분들께 감사드립니다. 여러분과의 첫 대화가 좋았고, 앞으로 다가올 몇 주, 몇 달, 그리고 몇 년 동안 여러분을 알아가게 되기를 기대합니다. 그리고 다시 한 번, 운영적으로 그리고 재무적으로 견실한 분기였다는 점과 우리의 전략적 목표를 달성하기 위해 우리가 해내고 있는 좋은 성과에 대해 매우 기쁩니다.경영진과 조직 전반에 걸친 우리의 최우선 과제는 진척을 가속하는 것입니다. 안전하고 신뢰할 수 있는 운영과 자본 규율에 대한 그만큼의 강력한 집중이 뒷받침되어야 합니다. 아마도 들으셨겠지만, 저는 일관되게 그렇게 생각해 왔고 케이트는 제가 오기 전부터 이 일을 이끌어 왔습니다. 우리는 재무상태표를 강화하는 데 정말 엄격한 집중을 해야 합니다. 그러기 위해서는 지출과 투자에 있어 규율을 지켜야 하며, 그렇게 해야 더 탄탄한 VP를 구축할 수 있습니다. 이제 막 마무리하는 단계이고, 제가 알기로는 한 달이 조금 지난 시점입니다. 하지만 이 회사는 정말 훌륭합니다. 놀라운 사람들이 있고, 세계적인 수준의 자산을 갖추고 있습니다. 앞으로의 기회에 대해 저는 정말 기대가 큽니다. 여러분 모두 감사합니다.