Adyen N.V.

Isaac Lima: 안녕하세요, 여러분. Adyen의 2025년 상반기 실적 콜에 오신 것을 환영합니다. 제 이름은 Isaac이며, Co-CEO인 Ingo와 CFO인 Ethan과 함께 사업 진행 상황과 재무 결과에 대해 짧게 논의하는 시간을 진행하겠습니다. 그다음 제 동료인 Maggie가 Q&A 시간을 진행할 예정입니다. [운영자 지침] 그럼 시작하겠습니다. 이제 Ingo, 올해 하반기의 주요 하이라이트는 무엇이었고, 현재 사업에서의 실행과 모멘텀은 어떻게 평가하시나요? Ingo Uytdehaage: 네. 감사합니다, Isaac. 저는 올해 하반기가 매우 탄탄했다고 돌아봅니다. 그리고 장기 계획의 실행이 어디쯤 와 있는지 살펴보면, 저는 매우 만족스럽습니다. 몇 가지를 강조하고 싶습니다. 먼저 기존 가맹점과의 지속적인 성장입니다. 예를 들어 저희는 주주 서한에서도 강조했던 Uber를 들 수 있습니다. 그들은 저희와 함께 계속 성장할 뿐 아니라 키오스크 같은 새로운 제품도 출시하고 있습니다. 동시에 저희는 Starbucks라는 새로운 고객과도 함께 시작했습니다. 저희가 정말 오랫동안 함께 일하고 싶었던 회사였는데, 마침내 저희 플랫폼에 올라왔습니다. 그들이 유럽에서 저희와 함께 매우 빠르게 확장해 나가는 모습을 보는 것은 정말 기쁩니다. 한편, 저희는 새로운 시장에도 계속 투자하고 있습니다. 몇 년 전 일본에 진출했다는 점을 생각해 보면, 이제 일본 내 국내 가맹점에서도 많은 견인력이 나타나고 있습니다. 이는 그곳에서의 성장에 있어 매우 중요한 다음 단계입니다. 저희는 항상 한 국가에 진입할 때 국제 가맹점부터 시작하고, 그다음 단계가 국내 단계이기 때문입니다. 그리고 지금 그 단계에 와 있으며, 이는 정말, 정말 유망합니다. 인도도 마찬가지입니다. 저희가 몇 년 동안 활동해 온 국가인데요. 현재 저희 플랫폼에 있는 대형 국제 고객들로부터도 인도에서 함께 론칭하겠다는 관심이 크게 늘고 있습니다. 그래서 이 모든 것이 매우 흥미롭고, 향후 몇 년 동안 저희가 어떻게 성장할지에 대해 저에게도 매우 강한 확신을 줍니다. 그래서 저도 회사로서의 다음 성장 국면을 정말 기대하고 있습니다. Isaac Lima: 알겠습니다. 감사합니다, Ingo. Ethan, 이 모든 내용을 이번 기간의 재무 성과와 어떻게 연결해 설명해 주실 수 있을까요? Ethan Tandowsky: 네, 물론입니다. 순매출부터 시작하겠습니다. 하반기 순매출은 고정 환율 기준으로 21% 성장했으며, 이는 상반기에서 보았던 것과 매우 일관된 성장세입니다. 보고 기준으로는 미국 달러와 관련해 저희가 겪고 있는 역풍 때문에 성장률이 다소 낮았습니다. 그 성장의 원천을 보면, 이는 다시 저희의 빌딩 블록에 의해 주도됩니다. 어떤 연도에서든 저희 성장의 가장 큰 부분은 기존 고객과의 성장에서 나옵니다. 저희는 이 고객들과 함께 시장이나 제품, 판매 채널을 확장하는 등으로 지갑 점유율을 계속 늘려가고 있으며, 그들과 함께 성장도 하고 있습니다. 또한 2025년에 플랫폼에 추가한 신규 고객군도 매우 강력한 성과를 보였습니다. 각 저희의 핵심 축 전반에서 신규 고객들로부터 강한 수요가 나타나고 있습니다. 제 생각에는 이것이 지금까지 우리가 보고 있는 성장의 강점을 보여주는 것입니다. 이제 EBITDA를 보면, EBITDA는 하반기에 23% 성장했으며 하반기 EBITDA 마진은 55%였습니다. 저희는 팀을 성장시키며 여러 해에 걸쳐 저희가 매출 측면에서 보고 있는 기회를 추구하기 위해 계속 투자하고 있습니다. 하지만 어디에 투자하고 어떻게 자동화할지에 대해서는 똑똑하게 접근하고 있으며, AI를 활용하든, 프로세스를 성장시키고 그 과정에서 확장하든 간에, 저희 비즈니스 모델에 내재된 영업 레버리지가 계속해서 나타나도록 프로세스를 확장하는 데 매우 집중하고 있습니다. CapEx 측면에서도 하반기에는 순매출 대비 CapEx 비중이 약 5%였는데, 이는 연중에 보였던 수준과 매우 일관됩니다. Isaac Lima: 좋습니다. 이해했습니다. 감사합니다. 그리고 그뿐만 아니라, 각 핵심 축(필라) 전반에서의 재무 성과가 어떤 모습인지 이해하는 데 도움을 주실 수 있을까요? 그리고 필라별로 무슨 일이 일어나고 있는지에 대한 이야기들도 공유해 주실 수 있다면 좋겠습니다. Ethan Tandowsky: 네, 물론입니다. 가장 큰 필라인 Digital부터 시작해 보겠습니다. 그래서 Digital은 다양한 수직 분야에서 기인한 지속적인 강한 성장세를 보이고 있습니다. 이것이 가장 큰 필라입니다. Digital 필라 안에서 저희가 제공하는 수직 분야는 여러 가지가 있지만, 특히 배송과 모빌리티, 그리고 콘텐츠와 구독에서 실제적인 강점을 계속 확인하고 있습니다. 또한 저희는 Digital 고객 내에서 우리의 '확장—확대(land and expand)' 모델을 적용할 수 있다는 점도 보고 있습니다. 그리고 앞서 말씀드린 것처럼, 때로는 새로운 시장으로의 진출이기도 하지만, 때로는 새로운 판매 채널이기도 합니다. 그리고 일부 고객과 함께 대면 결제를 추가해 나가면서, 일부 고객이 Unified Commerce 필라로 이동하는 모습도 보이고 있는데요, 이는 우리가 실행하고 있는 전략의 집행을 반영한 것입니다. Unified Commerce를 생각해 보면, 저희는 Unified Commerce 필라에서도 실제적인 강점을 확인하고 있습니다. 그리고 이것은 여러 수직 분야에 걸쳐 있습니다. 즉 리테일이고, 푸드 앤 비버리지이며, 호스피탈리티입니다. 푸드 앤 비버리지를 말씀드리면, Ingo가 언급한 세계에서 가장 큰 푸드 앤 비버리지 기업 중 하나인 Starbucks가 있는데, 저희는 이번 서신에서 그에 대해 이야기했기 때문에 매우 자랑스럽게 생각합니다. 우리는 멕시코에서 그들의 라이선시인 Alsea와 함께 일하기 시작했고, 그 관계를 통해 Starbucks와도 직접적인 관계를 정말로 구축할 수 있었습니다. 그리고 이제 유럽 전역에서 많은 매장을 직접 롤아웃하여 그들을 직접 서비스하고 있습니다. 이를 Platforms에서 우리가 이기는 이유와 연결해 보면, 고객에게 제공할 수 있는 상당한 이점과 가치는 다시 말해 대면 오퍼링과 온라인 오퍼링을 모두 갖추고 있기 때문임을 보실 수 있습니다. 즉, 저희의 여러 플랫폼은 대면과 온라인 모두에서 서비스를 제공하고 있습니다. 그리고 고객이 이를 통합하도록 돕기 때문에, 저희는 그들에게 상당한 가치를 제공하고 그들이 사업을 성장시키는 데 도움을 줄 수 있습니다. 또한 그들은 결제를 넘어 우리에게 올 수 있습니다. 그리고 임베디드 금융 상품 측면의 오퍼링은 그들이 비즈니스를 미래에 대비하고, 시간이 지나면서 더 많은 매출원으로 확장할 수 있게 해 주는 이유이기도 합니다. 그래서 Platforms는 계속해서 가장 빠르게 성장하는 필라이며, 거기서 매우, 매우 강한 견인력을 보고 있습니다. Isaac Lima: 알겠습니다. 분명히 세 가지 필라 전반에서 무슨 일이 많이 일어나고 있네요. 감사합니다, Ethan. 이제 다시 Ingo로 돌아가겠습니다. 11월에 여기 암스테르담에서 투자자 데이를 가졌고, 그때 저희 재단의 세 번째 레이어인 Dynamic Identification을 소개해 드렸습니다. 그 이후 Dynamic Identification에서 무슨 일이 있었는지 짧게 업데이트해 주실 수 있을까요? Ingo Uytdehaage: 네, 물론입니다. 그래서 Dynamic Identification은 우리가 보유한 방대한 데이터 세트에 AI를 적용하는 방식입니다. 저희는 플랫폼에서 트릴리언 단위의 상호작용을 보고 있는데, 이것이 이 기반 레이어 위에 더 나은 제품을 만들 수 있도록 도와줍니다. 그래서 그것이 저희에게 매우 중요합니다. 지난 몇 달 동안 저희가 작업해 온, 고객에게 제공하는 가치 오퍼링을 더욱 더 중요하게 만들기 위해 강조하고 싶은 두 가지 제품이 있습니다. 첫 번째는 Personalize인데, Personalize는 Uplift의 일부입니다. Uplift는 판매자(머천트)의 전환을 높이는 데 도움을 주는 제품 스위트이며, Personalize는 체크아웃 시점의 소비자에게 더 적합한 결제 수단을 선택하도록 돕습니다. 전환을 높여 주기 때문에 더 나은 것이기도 하고, 동시에 판매자의 비용을 낮춰 주기도 합니다. 물론 이 두 가지 조합이야말로 판매자들이 찾는 것입니다. 파일럿 결과는, 동시에 전환율을 6% 더 높일 수 있고 비용은 3% 낮출 수 있음을 보여줍니다. 제 생각에 이 점은 물론 고객들에게 매우 중요합니다. 두 번째로 강조하고 싶은 것은, 이것도 또 다른 측면에서 저희가 판매자들을 돕는 것으로, 정책 악용으로 인한 사기(폴리시 어뷰즈)를 줄이는 영역입니다.그리고 정책 남용은 데이터에서 식별하기가 어려워서 가맹점 입장에서는 때때로 아주 알아차리기 힘듭니다. 바로 여기서 동적 식별(Dynamic Identification)이 도움이 됩니다. 우리는 소비자들이 보이는 그런 유형의 행동을 더 이른 시점에 포착할 수 있고, 그러면 가맹점도 더 이른 단계에서 그 행동을 중단할 수 있어 장기적으로는 이익률(margins)을 개선하는 데 도움이 됩니다. 그래서 저는 이 기반 레이어를 활용해 이러한 제품을 개선하고, 궁극적으로 고객의 이익률을 개선하는 데 기여할 수 있다는 점이 정말 기대됩니다. Isaac Lima: 고마워요, 잉고. 말씀하신 모든 내용이 아주 훌륭하게 들리네요. 그리고 이 산업의 또 다른 아주 큰 주제인 에이전틱 커머스(agentic commerce)와도 직접적으로 연결되어 있는 것 같기도 해요. 즉, AI 에이전트를 판매 채널로 활용하는 것인데요. 에이전틱 커머스와 관련해 아디엔이 현재 어떤 점에서 앞서가고 있는지, 구체적인 예를 몇 가지 들어주실 수 있을까요? Ingo Uytdehaage: 물론입니다. 우리는 가맹점이 중요하게 여기는 것이 무엇인지 파악하기 위해 그들과 매우 긴밀히 협력하고 있습니다. 그리고 파트너들과 함께 OpenAI, Google, Mastercard, Visa와도 협력하면서 고객에게 관련된 프로토콜을 함께 개발하고 있습니다. 그리고 고객에게 무엇이 관련 있는지, 즉 고객이 우리와의 인터뷰를 통해 강조한 내용을 바탕으로 정의해보면, 핵심은 에이전트 뒤에 있는 소비자와의 그 고유한 연결을 여전히 유지하면서 동시에 생태계에 대한 신뢰를 구축하는 것입니다. 생태계에 대한 신뢰는 매우 중요합니다. 궁극적으로 그것이 허용 가능한 수준에서 사기(부정거래) 수준을 유지하는 데 도움이 되기 때문입니다. 물론 고객에게 중요한 것은 바로 그 조합, 즉 소비자와의 신뢰 관계를 구축하는 것과 동시에 그 결과로 사기 수준을 낮게 유지하는 것입니다. 현재로서는 우리 플랫폼에서 거래 건수의 규모는 아직 미미합니다. 우리는 여기서 시작했습니다. 이 점이 중요하다고 생각해요. 그래서 우리는 에이전틱 커머스를 추가적인 판매 채널로 삼아 시작했습니다. 그리고 전 세계 단일 플랫폼을 갖고 있다는 점의 장점은, 기본적으로 필요한 모든 빌딩 블록을 갖추고 있어서 가맹점과 함께 이 판매 채널을 키워나가기 시작할 수 있다는 것입니다. Isaac Lima: 훌륭합니다. 정말 감사합니다, 잉고. 이제 다시 에단으로 돌아가 볼게요. 2026년 전망으로 전환하면서, 특히 연간 가이던스(예측) 사이클로 전환하는 맥락에서요. 핵심적인 고려 사항들을 하나씩 짚어주시겠어요? 그래서 오늘 아침에 발표하신, 내년도 전망은 무엇에 근거해서 나온 것인지요? Ethan Tandowsky: 네, 물론입니다. 방금 말씀하신 대로, 우리는 이제 내년에 대한 관점을 제시하고 있다는 점을 언급하셨죠. 오늘 아침, 우리는 2026년에 대한 우리의 관점을 공유했습니다. 이는 고객들과의 논의에서 비롯된 것입니다. 왜냐하면 우리의 성장은 고객의 성장과 고객이 우선순위로 삼는 사항들에 매우 크게 좌우되기 때문입니다. 고객들은 보통 한 해의 말 즈음에 다음 해 로드맵을 만들고 목표를 설정하는 경우가 많습니다. 그래서 우리는 그들과 지속적으로 논의하고 있지만, 더 중요한 것은 연말 무렵에 그들의 우선순위가 무엇인지 이해하기 위한 논의가 더욱 활발하다는 점입니다. 우리는 그 관점을 바탕으로 준비했습니다. 즉, 고객들과 논의하면서 2026년에 대한 우리의 성장 궤적이 어떤 모습일지 함께 성장하는 방식으로 어떻게 만들어갈 수 있는지 보았습니다. 2026년을 놓고 우리가 보는 것들을 보면, 앞서 제가 언급드린 것처럼 작년에 있었던 새로운 비즈니스 수주 중 플랫폼에서 강세를 보였던 것들이 있습니다. 그것들은 올해 우리의 성장에 힘을 보태면서 2026년에는 강한 속도로 확대될 것입니다. 기존 고객들과의 논의도 역시 매우 긍정적입니다. 고객들과 함께 계속 성장할 수 있는 기회가 많고, 단순히 지갑 점유율(share of wallet)을 늘리는 것뿐 아니라 잉고가 강조한 에이전틱 커머스 같은 새로운 이니셔티브를 통해서도 그들이 새로운 움직임을 시작할 수 있도록 도울 수 있습니다. 또한 매년 우리의 성장에는 시장 물량(volume) 성장도 포함됩니다. 그리고 그 성장 기대치는 2025년과 동일한 수준을 유지할 것이라고 보고 있습니다. 결국 이 모든 것을 종합해보면, 우리는 2026년에 환율 변동을 일정하게 가정한 기준(constant currency basis)에서 성장률이 20%~22% 사이일 것으로 전망한다는 관점을 제시했습니다.이후 EBITDA 마진을 보면, 당사는 EBITDA 마진 수준이 2028년까지 55% 이상으로 상승할 것이라는 기대를 계속하고 있습니다. 그리고 2026년에는 특히 장기 성장 경로를 이끌기 위해 팀에 대한 투자를 계속할 계획입니다. 동시에 물론 자동화와 최적화에 집중할 것입니다. 또한 2028년의 55% 이상 수준으로 나아가면서 2026년의 EBITDA 마진이 2025년과 비슷한 수준일 것이라고 대략 생각하고 있습니다. CapEx 투자 또한 동일한 수준을 유지할 것이며, 순매출 대비 5% 또는 그 이하가 우리의 기대입니다. 그리고 2026년을 조금 더 뒤로 한 시점에서 보면, 고객과 함께 만들어갈 성장 잠재력에 정말 기대가 큽니다. 2026년은 전 세계에서 가장 큰 금융 기술 플랫폼 중 하나가 되어가는 그 과정에서 또 한 해가 될 것이고, 올해 고객들과 함께 만들어갈 정말 많은 흥미로운 일들이 있습니다. Isaac Lima: 아주 감사합니다, Ethan. 지금까지 저희에게 인사이트를 공유해 주신 두 분 모두 감사합니다. 이제 오늘 통화의 Q&A 세션에 도달했습니다. 이를 위해 Maggie가 세션을 진행할 텐데, Maggie에게 넘기겠습니다. Maggie, 진행 부탁드립니다. Maggie O'Donnell: 감사합니다, Isaac. 제 이름은 Maggie이고, 오늘 통화에서 Q&A 부분을 진행하겠습니다. [오퍼레이터 안내] 오늘 첫 번째 질문은 Jefferies의 Hannes에서 나옵니다. Hannes Leitner: 저는 Jefferies의 Hannes Leitner입니다. 질문 두 가지가 있습니다. 첫 번째는, 앞으로도 순매출 성장 20%를 유지할 수 있다는 확신에 대해 도움을 주실 수 있는지입니다. 즉, 2026년 가이던스의 하단 범위에 이미 20%를 포함하고 있다면 말입니다. 그리고 두 번째로는 말씀하신 것처럼 2025년이 강한 코호트였고, APAC 기반 리테일러 채널 체크에서는 미국에서 그들이 반등하고 있다고 보이는데, 이 두 가지를 어떻게 조화시킬 수 있는지 궁금합니다. 마지막으로, EMEA는 성장률이 17%로 둔화됐다는 점도요. 그래서 중기 성장에 대한 이 성장 알고리즘을 잡기 위한 첫 번째 질문입니다. Maggie O'Donnell: 좋아요. Ethan, 두 가지 질문 모두 받으실까요? Ethan Tandowsky: 네, 물론이죠. 2026년부터 먼저 말씀드리고, 그다음 장기 성장에 대해 이야기해 보겠습니다. 먼저, 현재 시점에서 우리의 성장은 어디에서 오는지 생각해 보면, 지금 우리가 가진 다각화 덕분에 고객이 매우 많기 때문에 그들의 성장으로부터 나옵니다. 다시 말해 우리는 시장 전반에 대해 다각화되어 있고, 수직 분야도 다각화되어 있습니다. 결국 매년의 성장은 이 다각화된 고객 구성으로부터 바라볼 수 있습니다. 지금 우리가 보고 있는 것은, 우리가 그들의 최우선 과제와 연결되어 있다는 점입니다. 그들이 집중하는 것이 보통 우리가 성장할 수 있는 기회가 됩니다. 2026년을 보면, 그들과 함께 작업하게 될 정말 많은 흥미로운 것들이 있습니다. 예를 들어 한편으로는 북미에서의 확장 같은 핵심 시장에서 우리가 구축할 수 있는 것들을 보면 그만큼 기대가 큽니다. 그리고 또 다른 것들도 있는데요. 지금은 예컨대 거시경제적 불확실성이 큰 상황입니다. 예를 들어 일부 국제 고객들은 라틴아메리카에 더 주목하고 있고, 우리는 그들과 확실히 함께 도울 수 있습니다. 다른 고객들은 에이전틱 커머스를 우선순위로 두고 있으며, 그에 대해 우리가 파트너가 되어 도와주길 기대하고 있습니다. 그래서 우리는 이 새로운 시대의 커머스에서 고객을 어떻게 도울 수 있을지에 매우 집중하고 있습니다. 즉 우선순위와 해당 연도에 따라, 고객에게는 서로 다른 우선순위가 존재하는 것을 보게 됩니다. 우리에게 중요한 것은, 그 우선순위를 해결하는 데 있어 고객이 우리를 파트너로 바라보는 회사가 되어 있다는 점입니다. 그리고 각 고객은 서로 다른 단기 또는 장기 매출 영향이 있습니다. 예를 들어 에이전틱 커머스를 보자면, 이는 단기 매출을 견인하지는 않을 것입니다. 그래서 2026년 매출 기대에서 큰 비중을 차지하지는 않습니다. 하지만 그것이 고객에게 최우선 과제라면 거기에 함께하고, 그들이 그 과제를 추진하는 데 지원하고 싶어 합니다. 그리고 바로 그 부분에서 우리는 매우 잘 포지셔닝되어 있습니다. 그러면 더 긴 기간에 걸쳐 우리의 성장으로 이어지는 데 도움이 될 것입니다. 이것이 한 가지 예시입니다.그래서 만약 그걸 ‘26을 넘어’에 연결하면, 제가 가지고 있는 시그널로 돌아가게 되죠. 예, 제가 가진 건 어떤 신사업이 어떻게 발전하고 있는지 같은 것들입니다. 글쎄요, 신사업은 잘 발전하고 있습니다. 2025년 신 코호트에서 우리가 본 것 중 가장 강력한 모습을 보았다는 걸 확인한 것 같습니다. 또한 신규 고객과 관련해서도 강한 모멘텀을 계속 보고 있습니다. 기존 측면에서는, 고객들이 가장 중요한 우선순위에서 우리가 있기를 바라는 파트너로 계속 남아 있습니다. 오늘 주주서한에서 제가 드린 우버(Uber) 예시가 정말 마음에 듭니다. 그리고 이번 주 초에 낸 보도자료도 있는데, 그건 10년이 훨씬 넘도록 함께해 온 고객의 사례로서 다시 한 번 이렇게 말해주는 것이더라고요. “이게 제 우선순위입니다. 이렇게 확장하려고 하는데, 도와주실 수 있나요?” 우리는 그들을 지원하기 위해 거기에 있습니다. 새로운 시장이든, 예를 들어 공항에 설치하고 있는 키오스크든 말이죠. 결국 저희에게 중요한 건 고객을 지원하는 데에 있고, 그것이 더 긴 기간에 걸쳐—멀티이어 성장 경로를 통해—성장을 이끌 것이라고 봅니다. 그리고 제가 성장 궤적을 이해하기 위해 보는 것들이 바로 이런 종류의 시그널들입니다. EMEA에 대한 마지막 질문과 관련해서는, 저희는 다시 한번 고객 관점(customer lens)에 따라 매출을 관리합니다. 그래서 서로 다른 시장에서 서로 다른 시기에 램프업(ramp-up) 수준이 다르게 나타날 겁니다. 작년 말, 즉 2024년 말에 EMEA에서 상당한 램프업이 있었던 걸 보며, 그에 따라 더 강한 성장을 확인했습니다. 다시 EMEA를 보면, 제가 보는 시그널도 매우 강합니다. 신규 파이프라인을 보면, 저희 3개 기둥 모두—디지털(Digital), 유니파이드 커머스(Unified Commerce), 플랫폼(Platforms)—에서 승리하고 있습니다. 고객들은 이 시장에서 자신들을 지원하기 위해 우리에게로 옵니다. 저희가 오늘도 언급한 스타벅스(Starbucks)가 그 좋은 예라고 생각합니다. 영국에서 시작하고, 유럽의 몇몇 다른 시장에서도 문을 열었죠. 그래서 저희는 그곳에서 계속 성장할 수 있도록 아주 잘 포지셔닝되어 있습니다. 하지만 지역별로는, 고객들이 그 해 어떤 방식으로 우선순위를 두는지에 따라 서로 다른 시점에 서로 다른 성장률을 계속 보게 될 겁니다. 매기 오도넬(Maggie O'Donnell): 좋아요. 한네스(Hannes), 질문 감사합니다. 다음 질문은 골드만삭스(Goldman Sachs)의 모 모아왈라(Mo Moawalla)로부터 나옵니다. 모하메드 모아왈라(Mohammed Moawalla): 저에겐 두 가지입니다. 첫째, Ethan, 당신이 고객의 우선순위에 대해 많이 말씀하신 걸 봤습니다. 우리는 당신이 고객 내에서 점유율을 확보했다는 걸 알고 있습니다. 그렇다면 이런 우선순위라는 변수가, 고객들이 특정 사업을 우선순위로 두는 경우라면—아마도 더 가격 경쟁적인, 흔히 말하는(run-of-the-mill) 사업보다—당신이 더 유리해질 수 있는 변수일까요? 그리고 그것이 가시성(visibility)에 조금 더 변동성을 더하는 요인이 될지 궁금합니다. 그리고 둘째로는, 투자자 데이(Investor Day)에서 주신 장기 가이드를 언급하고 싶습니다. 당신은 20% 성장을 약속했고, 거기에 대해 연간 가이드를 제시했죠. 그게 오늘 우리가 있는 시점에서도 여전히 아주 그대로 유지되는 건가요? 이든 탄도우스키(Ethan Tandowsky): 네. 먼저 우선순위에 대해 말씀드리겠습니다. 중요한 건, 저희가 고객들과 함께 그들에게 가장 중요한 것이 무엇인지에 대해 협력하고 있다는 점입니다. 우선순위별로 다른 점은, 그 우선순위들이 언제 매출을 발생시키느냐입니다. 그래서 저희는 다시 말씀드리지만, 고객이 성공하도록 돕고 그들과 함께 여러 해에 걸쳐 성장함으로써 훨씬 더 큰 사업을 구축하는 데 집중하고 있습니다. 방금 마지막 답변에서 몇 가지 예시를 들었지만, 그걸 다시 말씀드릴게요. 예를 들어, 저희의 대형 해외 고객들이 라탐(LatAm)으로 가고 싶어 한다면, 라탐에서 훌륭한 제품을 갖고 있으니 라탐에서 그들을 도울 수 있습니다. 혹은 에이전틱 커머스(agentic commerce)에 집중하고 싶다면, 물론 저희도 그들이 에이전틱 커머스를 발전시켜 나가는 과정에서 필요한 니즈를 실제로 지원할 수 있는 솔루션을 갖고 있습니다. 다만 그 매출의 규모는 2026년에 나타나는 크기와 2028년에 나타나는 크기가 다를 수 있습니다. 저희에게 중요한 건—그들과 함께 성장하고 그들을 지원하며, 함께 구축하는 데에 있는 것이라고 생각합니다. 그리고 그들은 바로 이런 우선순위에서 자신들을 지원해줄 파트너로 우리를 바라본다는 게 현실이라고 봅니다. 그래서 그게 정말 중요합니다. 즉, 가격 측면에서 무엇이 더 다르게 책정되느냐의 문제가 아니라는 거죠.무엇이 어떤 기간(시간 지평)에서 매출을 견인하는지에 관한 이야기이고, 제가 말하는 우선순위가 바로 그것입니다. Investor Day에서 공유한 내용과 관련해서는요, 분명히 모든 것이 그대로 유지된다고 생각합니다. 우리가 공유하고 싶었던 것은 성장의 원천이 어디에서 나올지 이해하는 데 도움이 되는 다년(멀티이어) 프레임워크였습니다. 그래서 우리가 그런 방식으로—말씀드린 대로—구성 요소들을 배치해 설명드렸던 것이고요. 또한 어떤 해든 특정 연도의 성장 경로를 가장 잘 이해하는 방법은 고객 기반과 나누는 논의에 바탕을 둔다는 점도 공유하고 싶었습니다. 그래서 매년 2월마다, 다음 해에 대해 우리가 실제로 확보한 정보를 바탕으로 보는 관점을 기본적으로 공유하려는 것입니다. 궁극적으로 오늘 공유한 가이던스도 바로 그런 이유에서 나온 것이죠. 즉, 11월에 공유했던 모든 내용이 그대로 유효합니다. 우리는 고객과 함께 성장할 수 있는 역량에 대해 계속해서 높은 기대를 갖고 있습니다. 그리고 정말로, 우리가 전 세계에서 가장 큰 금융 기술 플랫폼 중 하나가 되기 위한 여정에서 제가 보고 있는 모든 것에 대해 저는 진심으로 기대가 큽니다. Maggie O'Donnell: 좋아요. 질문 주셔서 감사합니다, Mo. 다음 질문은 BNP Paribas의 Alex Faure가 해주실 예정입니다. Alexandre Faure: 저에겐 몇 가지 질문이 있습니다. 방금 Ethan이 설명한 바로 그 우선순위에 대해 더 이야기하자면, 그중 일부에서 2027년, 2028년에 라틴아메리카(라트암)에서 에이전틱 커머스가 더 많은 성과를 낼 수 있다고 말씀하셨더라고요. 그렇다면 2026년을 일부 고객들이 그와 같은 확장을 준비하는 준비 기간으로 보아야 할까요? 그리고 결제에 대해 전통적으로 배정하던 예산에서 약간의 일시정지(중단)나 감속이 있을 수도 있겠다는 생각을 해야 할까요? 그리고 두 번째 질문은 이와 무관합니다. 자본 배분(capital allocation)을 여러분이 어떻게 생각하고 있는지 업데이트해 주실 수 있을까요? 제가 알기로 CMD에서 그것을 언급하긴 하셨는데, 혹시 거기에 대해 업데이트된 생각이 있는지 궁금합니다. Maggie O'Donnell: 좋아요. 감사합니다. Ingo, 첫 번째 질문을 먼저 제가 드리고, Ethan이 두 번째 질문을 답해주면 될까요? Ingo Uytdehaage: 네, 물론입니다. 그렇다면 저는 2026년을 준비(프렙) 연도로 보지 않습니다. 앞으로도 우리는 다음이 무엇인지에 대해 고객들과 계속 대화를 이어가고 있다고 생각합니다. 우리가 강조하고 싶은 지점은, 앞으로도—다년이라는 기간까지도—파이프라인 안에 충분한 규모의 프로젝트가 있어서 우리가 지금 보고 있는 성장을 계속 이어갈 수 있다는 점입니다. 또한 Investor Day에서 말씀드린 대로, 향후 다가오는 몇 년 동안 약 20% 수준으로 성장할 것으로 기대하고 있습니다. 이는 우리가 진행 중인 모든 프로젝트가 뒷받침합니다. 그리고 실제로 agentic 같은 새로운 판매 채널은 우리에게 좋은 기회입니다. 하지만 일본, 인도 같은 다른 국가에서 우리가 하고 있는 일들, 또 현재 시점에서 금융 상품에 대해 우리가 하고 있는 투자 같은—다른 상품들—역시 마찬가지로 우선순위입니다. 이 우선순위들은 우리의 머천트(가맹점)들을 위한 것이고, 앞으로의 성장에 필요한 연료라고 보시면 됩니다. 그래서도 우리는 이러한 수준에서의 지속 가능한 성장에 대한 다년(멀티이어) 관점을 갖고 있는 것입니다. Ethan Tandowsky: 그리고 자본 배분에 대해서는요, 아니요. 제 생각엔 11월의 Investor Day에서 다시 한 번 그것을 설명드렸습니다. 우리는 성장 기회에 매우 집중하고 있다고 보시면 됩니다. 즉, 우리가 앞으로 몇 년에 걸쳐 매출을 성장시키는 과정에서 사업에 계속 투자할 수 있는 유연성을 확보하는 것이 우리에게 가장 중요합니다. 또한 제품을 확장해 나가는 측면에서도 마찬가지겠죠. 그리고 더 폭넓은 금융 상품으로 들어가게 될수록, 재무(재무제표) 측면에서—즉 대차대조표 관점에서—우리가 어떤 포지션을 갖고 있는지가 특히 중요해집니다. 그래서 저희는 11월에 공유드린 그 접근 방식을 계속 유지할 것입니다. Maggie O'Donnell: 좋습니다. 질문 감사합니다. 다음 질문은 Deutsche Bank의 Nooshin에서 나옵니다. Nooshin Nejati: 제 쪽에서는 아마 3개 정도입니다. 먼저, 미국의 관세에 영향을 받는 중국 플랫폼에 대해요. 오늘 현재 그 관계가 어느 정도로 서 있는지 업데이트해 주실 수 있을까요? 일부 시장에서는 다른 지역에서 지갑 점유율(share of wallet)을 늘려서 그 압박의 일부를 상쇄할 수도 있을 것이라는 기대가 있었는데요. 오늘날 우리는 그 부분을 어떻게 생각해야 할까요? 그런 전략을 적극적으로 추진하고 계신 건가요? 아니면 접근 방식이 바뀌었나요? 그리고 전망에 관해서 말씀드리자면, 반복처럼 들릴 수도 있어서 죄송하지만, 고객 측에서 특히 국제 확장이나 신규 시장 진입과 관련해 전망을 완화할 수 있는 추가적인 예산 제약이 있는지 관찰하신 적이 있나요? 있다면, 주의가 나타나고 있다고 느끼는 몇 가지 사례를 공유해 주실 수 있을까요? 그것이 더 경기순환적인 성격인지, 아니면 고객의 계획에서 나타나는 구조적인 변화인지도요. 그리고 마지막으로, 단일 대형 고객에 대해 귀사의 물량과 순매출 성장의 민감도를 정량화하는 데 도움을 주실 수 있을까요? 올해 나머지 기간의 성장을 모델링할 때, 최대 고객이 기여할 수 있는 부분이나 잠재적 변동성이 어느 정도라고 생각해야 할까요? Maggie O'Donnell: 답변 감사합니다, 노오신. 에단, 첫 번째 질문과 세 번째 질문을 먼저 받아주실래요? 그리고 잉고는 두 번째 질문을 맡아주실 수 있을까요? Ethan Tandowsky: 네. 먼저 APAC 기반 리테일러들에 대해서 말씀드리겠습니다. 제 생각에 그들은 매우 견조한 관계를 유지해 왔습니다. 그들은 우리를 핵심 파트너로 보고 있고요. 그들은 매우 국제적인 사업을 하고 있는 기업들이죠. 예를 들어 LatAm에 관한 부분을 조금 더 명확히 하자면, LatAm은 이번 상반기 동안(고정환율 기준) 저희가 가장 빠르게 성장하는 지역입니다. 그래서 그것이 반드시 향후의 매출만을 의미하는 건 아닙니다. 오늘날 그쪽에서 견인력이 실제로 나타나고 있어요. 또 몇몇 리테일러들이 예를 들어 LatAm에 더 집중하고 있다는 점을 이미 말씀드린 바도 있고요. 중요한 포인트는 그들과, 그리고 어떤 대형 고객이든 마찬가지로, 그들이 집중을 바꾸든, 바꾸지 않든(만약 바뀐다면), 그들이 그 우선순위에 맞춰 우리를 통해 아디옌이 자신들을 지원해주길 바라도록 강한 관계를 유지하는 것입니다. 그리고 저는 바로 그 부분에서 우리가 매우 잘 포지셔닝되어 있다고 생각합니다. 그래서 그 고객들과 함께라면 우리는 상당히 탄탄한 상황이라고 말씀드릴 수 있겠습니다. Ingo Uytdehaage: 네. 그리고 두 번째 질문인 예산 제약에 대해서요. 고객들과 이야기할 때는 저는 예산 제약을 전혀 보지 못했습니다. 불확실성이 커질 때, 머천트들은 비용을 줄이기 위한 혁신적인 방법을 찾고 있더라고요. 그리고 이러한 주제들은 저희가 고객과 함께 협업하기에 특히 잘 맞는 영역입니다. 예를 들어 총 결제 비용을 낮추는 것 같은 것들입니다. 제가 드린 예시인 Personalized는, 그것은 전환율을 높이고 비용을 낮추기 때문에 보통 하길 원하시는 프로젝트 유형이기도 합니다. 지금까지는 고객들과 이야기하면서 어떤 예산 제약도 보지 못했습니다. 전반적으로는 예산 관점의 제약이라기보다, 사업적으로 맞는 타이밍이 무엇인지의 문제예요. 모든 프로젝트를 동시에 할 수는 없으니까요. 그래서 고객들과 긴밀히 협력하는 것이 매우 중요한 이유이기도 하고, 고객들의 우선순위가 무엇인지 확인한 다음 그 우선순위에 맞춰 함께 작업하는지 점검해야 합니다. 다만 그렇습니다. 지금까지는 예산 관점에서 제약은 없었습니다. Ethan Tandowsky: 그리고 어떤 단일 고객의 물량과 매출 기여도에 대해서 말씀하신 부분도요. 물론 저희는 단계형 가격 모델을 가지고 있기 때문에, 매출 성장에서보다 특정 고객이 물량에 미치는 영향이 어떤 해에는 더 크게 나타날 수 있습니다. 이는 예를 들어 지난 한 해 동안도 상당히 명확하게 드러났는데요. 저희가 몇몇 대형 물량 고객과 그들이 물량 성장에 미친 영향을 강조했지만, 매출에는 훨씬 덜한 영향을 보았습니다. 그리고 지난 몇 년간 우리가 보아온 훌륭한 발전은, 매출 기준으로 매우 다양한 수많은 고객, 여러 시장, 여러 수직 분야에 걸쳐 포트폴리오가 상당히 분산되어 왔다는 점입니다. 그리고 저는 바로 이러한 점이 지난 몇 년간의 매출 성장의 일관성으로 나타나고 있다고 생각합니다. Maggie O'Donnell: 알겠습니다. 질문 주셔서 감사합니다. 다음 질문은 뱅크 오브 아메리카의 프레드로부터 오겠습니다. Frederic Boulan: 뱅크 오브 아메리카의 프레드 부울랑입니다. 두 가지 질문입니다. 첫째, 재무상태표 관점에서 이어서 말씀드릴 수 있다면요. CMD 이후로 주가는 약 34% 하락했습니다. 자사주 매입을 주주가치에 집중하고 있으면서도, 특히 임베디드 파이낸스에 대한 야망을 뒷받침할 만큼 충분한 자본을 유지하고 있다는 점을 시장에 보여주는 신호로 고려하시겠습니까? 그리고 둘째로, 2026년의 마진 가이던스에 대해 조금 더 시간을 들여 설명해 주실 수 있나요?'26년을 위한 채용 속도를 약간 더 가속하는 데 영향을 주는 특정 투자 분야가 있나요? Maggie O'Donnell: 감사합니다, Fred. Ethan Tandowsky: 물론입니다. 자본 배분부터 시작해볼게요. 저희가 공유하려고 한 것은 관점이지만, 항상 이용 가능한 선택지에 대해서는 열려 있어야 한다고 생각합니다. 그리고 물론 현재 상황이 무엇인지, 현재의 사실과 여건이 무엇인지, 각 순간마다 비즈니스에 무엇이 맞는지 평가해야 합니다. 그래서 저희는 여기서 결코 독단적이지 않습니다. 저희는 비즈니스에 가장 적절한 결정을 지속해서 평가하지만, 고객과 함께 성장해 나갈 것이라고 기대하는 조직의 성장을 이끌기 데에 확실히 집중하고 있습니다. 그래서 그 부분에 집중하되, 올바른 접근 방식이 무엇인지 계속 평가할 것입니다. EBITDA 마진 관점에서 투자 영역을 말씀드리면요. 저희는 올해에 비해 팀을 조금 더 늘릴 계획입니다. 적어도 2026년에 대한 저희의 기대가 그렇습니다. 어디에 투자하는지 생각해보면, 결국 여러분이 이미 저희에게서 들었던 것들과 많은 부분이 같습니다, 맞죠? 저희는 미국에 더 많이 투자하고 있습니다. 저희의 테크 팀, 테크 허브에 많은 투자를 하고 있고요. 이 부분은 일부가 미국에 있지만, 미국 외 다른 시장에도 있습니다. 예를 들어 인도의 마드리드나 벵갈루루 같은 곳을 떠올려 보시면 됩니다. 저희에게 테크 허브가 있는 곳이기도 하고, 전 세계 여러 다른 위치에서도 마찬가지입니다. 그래서 그곳들에 계속 투자할 것입니다. 또 저희는 전문 역량에 투자하고 있습니다. 예를 들어 금융 상품을 구축하고 있습니다. 발행(issuing)에서 좋은 전환 시점을 보고 있습니다. 자본과 은행 계좌 쪽에서 더 강한 견인력을 보고 있고요. 그러니 이러한 기회가 있다고 느끼는 만큼 그 제품들을 계속 성장시키기 위해 계속 투자해야 합니다. 그래서 그 지점에 투자할 것입니다. EBITDA 마진에 관한 큰 이야기로 다시 돌아가 보면, 맞죠. 저희는 이미 지난 몇 년 동안 그 경로에 올라타 있습니다. 하지만 앞으로의 몇 년을 봐도, 팀에 계속 투자하기 때문에 EBITDA 마진이 확장될 것이라고 생각합니다. 다만 그렇게 할 때는, 비즈니스 모델에 내재된 영업 레버리지가 여전히 비쳐 보일 수 있는 속도로 진행할 것입니다. 그래서 저희의 기대는 2028년까지 55% 이상 수준까지 성장할 수 있다는 것입니다. 그리고 매년의 계획은 그 새로운 투자들이 보통 단기 매출과 직접 연결되지는 않기 때문에, 언제 그리고 어떤 방식으로 그 투자를 할지에 대한 타이밍 조정일 뿐입니다. Maggie O'Donnell: 질문에 답변드리겠습니다. 다음 질문은 Morgan Stanley의 Adam Wood가 해주십니다. Adam Wood: Morgan Stanley의 Adam Wood입니다. 아마 올해의 EBITDA 마진 질문에 대해 조금 더 깊게 파고들어보고 싶습니다. 올해 인원을 아마도 약 10% 정도 늘릴 계획을 세우고 있는 것으로 보이는데요. 물론 사업이 20%를 넘어서 성장할 것이라는 기대를 하고 있습니다. 인원 추가로 들어오는 비용이 미국 쪽에 더 무게가 실린가요, 아니면 급여 중심인가요? 마케팅이 더 많이 진행되는 건가요? 인력 성장과 매출(상단 라인) 성장 사이의 간격이 있는 것처럼 보이는데요. 그 부분을 맞춰서 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 두 번째로는 Dynamic ID와 여러분이 추가한 새로운 제품들에 대해 말씀하신 몇 가지 통계가 정말 인상적이었습니다. 많은 아주 큰 이커머스(전자상거래) 머천트가 경로를 매우 역동적으로 구성하는데, 이런 종류의 결과가 나오는 것을 그들이 보게 되면 볼륨이 귀사로 이동하는 영향이 꽤 빠르게 나타날 것이라고 생각했을 수도 있습니다. 그런 일이 일어나기 위해 어떤 장벽이 있는지, 그리고 이 제품을 고객 앞에 두고 실제로 볼륨이 더 역동적으로 플랫폼으로 이동하기 시작하는 데까지 얼마나 걸리는지 말씀해 주실 수 있을까요? 우리가 염두에 둬야 할 시간 범위는 어느 정도인가요? Maggie O'Donnell: 알겠습니다. Ethan, EBITDA 쪽을 말씀해 주실까요? Ingo는 Dynamic Identification 쪽을 담당해 주시겠어요? Ethan Tandowsky: 네, 물론입니다. EBITDA 마진은 팀에 의해 좌우됩니다. 따라서 이 기대를 만들어내는 다른 비용 항목은 없습니다. 팀이 이끕니다.제가 말씀하신 10%보다 팀을 조금 더 늘리긴 할 텐데, 공유드린 수치들을 보면 그보다 몇 퍼센티지 포인트 정도 더 빠르게 성장할 것 같습니다. 그리고 실제로 미국에서도 더 많이 채용하고 있어요. 전문화된 역할을 채용하는 거죠? 우리가 구축하고 있는 것을 생각해 보면, 다시 말해 금융 상품 분야에서요. 그러니까 이는 다른 영역에 대한 투자가 아니라 팀에 대한 투자에 더 가깝습니다. Ingo Uytdehaage: 네. 그리고 Dynamic Identification과 관련해서는 물론 고객들과 매우 긴밀하게 협력하면서, 궁극적으로 그들의 전환율을 개선하는 데 어떻게 도움이 될 수 있을지 살펴봅니다. 제 생각에는 -- Dynamic Identification 자체는 하나의 제품이 아니거든요. Dynamic Identification을 기반으로 만들어진 제품 스위트 중 하나가 Uplift입니다. 그리고 특정 머천트의 필요에 따라 어떤 모듈을 원할지 그들과 논의합니다. 예를 들어, 모든 대형 엔터프라이즈 머천트가 아직 저희의 리스크 모듈을 사용하지는 않습니다. 그건 당연히 그들과 대화하면서 저희가 무엇을 할 수 있는지, 그리고 리스크 모듈을 사용하면 어떻게 도움이 될지를 보여드리기 위한 과정입니다. 또한 물론, 그에 대한 수익화도 논의합니다. 그래서 보통 사람들이 물량을 바로 전환하지는 않고 시간이 걸립니다. 하지만 매우 유망한 결과를 보고 있습니다. 또 새로운 머천트를 확보하는 과정에서도, 신규 머천트의 약 2/3이 처음부터 Uplift의 일부를 켭니다. 이것은 매우 중요한 KPI이고, 기존 머천트에게도 효과를 설명하는 데에는 시간이 필요하다는 점을 뒷받침해 줍니다. 즉, 궁극적으로 머천트가 원하는 목표인—가장 높은 전환율을 가장 낮은 비용으로 달성하기—를 위해, 경쟁사와의 격차를 계속해서 벌려 나간다는 것입니다. Maggie O'Donnell: 질문 주셔서 감사합니다. 다음 질문은 UBS의 Justin에게서 오겠습니다. Justin Forsythe: UBS의 Justin Forsythe입니다. 몇 가지 질문드리겠습니다. 우선 간단히 '26년 매출 가이던스에 대해서요. 3개월 전쯤, 대략 20대 초중반의 예비 가이드를 이미 내놓았었죠. 그런데 10월에 그 가이드를 처음 제시할 때는 보수적으로 잡았다고 했는데도 왜 20대 초반(대)으로는 제시하지 않으셨나요? 두 번째로, 2H 기준 북미 성장(데 미니미스 제외)이 FX 제외 기준으로도 30%를 넘는 수준으로 보였는데요. 그 강세를 무엇이 견인하고 있는지, 그리고 그 흐름이 2026년에는 어떻게 반영될 것으로 기대하시는지 설명해 주실 수 있을까요? Ethan Tandowsky: 첫 번째 질문부터 제가 답하겠습니다. Maggie O'Donnell: 알겠습니다. 네. Ethan Tandowsky: 네. 넷 매출 가이던스에 관한 첫 번째 질문부터 말씀드리겠습니다. 저희가 Investor Day에서 공유하고자 했던 것은, 가이던스를 제시하는 새로운 방식이었죠. 매년 연말에 고객 기반과 대화를 하면서 그들의 로드맵에 무엇이 있는지, 그리고 내년의 우선순위가 무엇인지 이해합니다. 그리고 그 과정에서 저희가 그들로부터 얻는 최신 정보를 공유하고 싶었습니다. 그래서 2월에 공유하면, 해당 연도에 대해 우리가 -- 주주 및 이해관계자들이 무엇을 기대할지에 대해 가장 좋은 통찰을 줄 수 있을 거라고 생각했어요. 왜냐하면 그 로드맵은 통상 예를 들어 12개월 단위로 수립되거든요. 결국 저희는 3년 가이던스에서 1년 관점으로 전환하는 과도기였고, 그 과정에서 우리가 가진 최선의 관점을 제공하고 싶었습니다. 그래서 궁극적으로는, 이제 그 대화들을 마쳤기 때문에 올해에 대해 우리가 기대할 수 있는 범위를 더 좁혀서, 더 나은 예상치로 제공하고자 한 겁니다. 그리고 그것이 바로 2026년에 대한 우리의 기대치이며, 그래서 이런 방식으로 공유해 드렸습니다. Maggie O'Donnell: 북미 질문도 이어서 하실까요? Ingo Uytdehaage: 네, 물론이죠. 북미의 강세는 10년 넘게 북미에 투자해 온 결과와, 북미 시장이 점점 더 복잡해지고 있다는 사실이 결합된 데 따른 것입니다. 그래서 5~6년 전과 비교하면 결제 수단에서 더 많은 차별화가 보이고, Unified Commerce의 중요성이 커지고 있습니다. 오프라인(매장 내) 물량과 온라인 물량을 함께 결합하는 것이 매우 중요하다는 뜻이죠. 또한 국내 리테일러들도 저희가 시장에서 그들에게 도움을 줄 수 있는 독특한 포지션을 갖고 있다는 점을 매우 분명하게 인지하고 있습니다.그래서 북미 시장이 아주 강하게 성과를 내고 있고, 우리는 그 시장에 계속 투자하고 있습니다. 현재로서는 저희의 최대 투자 시장이며, 올해에도 그 흐름이 계속될 것으로 기대하고 있습니다. Maggie O'Donnell: 알겠습니다. 질문 주셔서 감사합니다. 다음 질문은 Evercore의 Adam이 해주실 겁니다. Adam Frisch: 두 가지 질문입니다. 출시 자료에서의 지갑 점유율(share of wallet) 표현에 특히 집중하고 싶습니다. 그 부분이 성장 알고리즘의 중심이라는 건 분명하니까요. Ethan, 당신이 그에 대해 조금 말씀은 하셨지만, 좀 더 다듬고 싶습니다. 경쟁사 대비 우리가 덜 이겨서 느려진 건가요, 아니면 그들의 가치 제안이 당신 쪽에 따라잡고 있는 건가요, 아니면 가격을 저가로 제안(덤핑)하고 있는 건가요? 아니면 그런 것과는 무관하고 다른 이유가 있는 건가요? 제 생각에는, 차별점이 정말 중요하다고 봅니다. 그게 부정적인 신호인지, 아니면 그냥 통상적인 사업으로서 앞으로도 상황이 오르내리며 흘러갈 건지 말입니다. 그리고 두 번째 질문은 M&A입니다. 오늘의 내러티브는—조금 — 절제된 수준의 유기적 성장 둔화라는 베어 테제에 조금 이어지는 느낌이 있는데요. 그것이 우리에게는 M&A에 대한 질문을 제기합니다. 당신은 열려 있다고 말씀하셨지만 아직 트리거를 당기지는 않았잖아요. 그래서 이 부분이 이제는 앞으로의 스토리에서 조금 더 중요해졌다고 생각합니다. 그러니 M&A와 관련해 현재의 생각에 대해 업데이트를 해주실 수 있으면 감사하겠습니다. Ethan Tandowsky: 네. 그럼 첫 번째부터 말씀드리겠습니다. 지갑 점유율을, 그러니까 지갑 점유율을 확대해 이길 수 있는 능력에 변화를 가져올 정도의 경쟁 구도 변화는 보지 못했습니다. 우리가 역사적으로 장기적인 관점과 왜 우리가 장기적으로 구축하는 것을 계속 믿는지에 대해 이야기해 온 이유는, 고객의— 고객의 우선순위를 따라야 하기 때문입니다. 고객의 우선순위는 해마다 바뀔 수 있습니다. 어떤 해에는 한 시장에서 그들과의 사이에서 점유율을 이길 기회가 생길 수 있고, 다음 해에는 다른 시장에서 기회가 생길 수도 있죠. 그러니 그들의 입장에서 무엇이 중요한지, 그리고 여러 해에 걸쳐 어떻게 하면 그들을 가장 잘 도울 수 있는지에 집중하셔야 합니다. 그렇게 해야 궁극적으로 가장 큰 규모의 관계와 그들에게 제공할 수 있는 가장 큰 가치에 도달하게 됩니다. 그래서 그것은 언제나 우리의 계획이었습니다. 이제 올해 우리가 집중하는 지갑 점유율 기회를 보면, 매출을 견인하는 타임라인이 다양한 범위에 걸쳐 있습니다. 어떤 것들은 단기적으로 매출을 견인할 것이고, 어떤 것들은 장기적으로도 매출을 견인할 수 있습니다. 그래서 제가 몇 가지 예시를 공유하려고 했던 것이죠. 예를 들어 지금 라틴아메리카(LatAm)에서 더 강한 견인력을 보고 있습니다. 또한 에이전틱 커머스(agentic commerce)에도 집중하고 있는데요. 이것은 올해에는 강한 매출 성장으로 이어지지 않을 수 있지만, 시간이 지나면 그럴 수 있습니다. 그리고 우리가 고객의 우선순위에 집중해 있는 한, 시간이 지남에 따라 그들과의 점유율을 더더욱 확대할 수 있다는 것을 우리는 알고 있습니다. 그게 포커스입니다. 따라서 여기에는 전혀 변화가 없습니다. 저는 우리가 아주 좋은 위치에 있다고 생각합니다. 고객들과 이야기해보면, 고객들은 자신들의 가장 중요한 우선순위를 해결하는 데 도움을 받기 위해 우리에게 옵니다. 그리고 저는 그 점이 우리가 집중하는 핵심이라고 봅니다. 매년 그 모습은 약간 달라질 수 있을 겁니다. 하지만 그것은 사업을 구축하고, 고객의 우선순위를 바탕으로 그들과 함께 구축해나가는 과정에서 나타나는 일부입니다. 두 번째 질문인 M&A에 대해서는요. 네, 11월 이후로는 어떤 것도 달라진 것이 없다고 생각합니다. 그때 우리가 했던 것과 같은 논의가 지금도 이어지고 있습니다. 우리는 단일 글로벌 결제 솔루션을 구축하면서 많은 이점을 얻었습니다. 그리고 점점 더 많은 제품으로 확장해왔죠. 그래서 물론, 시장에 무엇이 나와 있는지 그리고 여러분이 직접 무엇을 구축할 수 있는지에 대해서는 계속해서 보게 됩니다. 이것은 변하지 않습니다. 우리는 고객을 위한 최고의 솔루션을 구축하는 데 계속 집중할 것입니다. 만약 비(非)유기적 접근, 즉 인오가닉(inorganic) 접근이 우리에게 의미가 있다면, 그것을 고려할 겁니다. 현재 공유할 만한 것이 없습니다. 제 생각에는, 이것은 지난 몇 년간 우리가 가지고 있던 관점과 다르지 않습니다. 다만 앞으로도 우리에게 가장 타당한 것이 무엇인지 계속 평가해 나갈 것입니다. Maggie O'Donnell: 알겠습니다. 질문 주셔서 감사합니다. 다음 질문은 Wells Fargo의 Jason이 해주실 겁니다. Jason Kupferberg: Wells Fargo의 Jason Kupferberg입니다. 제 생각에는 중요한 포인트를 말씀하시는 것 같습니다. 새로운 공식 연간 가이던스 접근법을 활용하는 첫 해라서요. 그렇다면 매출 예측을 어떻게 구축했는지 조금 더 설명해 주실 수 있을까요? 여기에는 꽤 탄탄한 바텀업이 있을 것 같은데요. 고객과의 대화들을 언급하셨습니다. 그런데 매출 가이드는 Investor Day나 매크로의 각 빌딩 블록과 관련해 의미 있는 완충분이나 보수성이 포함돼 있나요? 그냥 2025년의 21%에서 크게 벗어나지 않는 수준에서 약간의 가속이 일어나는 게 성장에 있어 전혀 이상할 이유가 없다는 것처럼 보입니다. 25년의 코호트 강점이 있었고, 관세, 면세 최소기준(de minimis)과 관련된 역풍은 일부 넘어서고 있으니까요. 그래서 그 사고 과정에 어떤 허점이 있는지, 그리고 연간 모델 하에서 매출 가이던스가 실제로 어떻게 개발됐는지에 대해 더 통찰이 있는지 궁금합니다. Ethan Tandowsky: 네, 물론입니다. 빌딩 블록을 프레임워크로 사용한다고 보면, 제 생각에 그게 좋은 접근인데요. 기존 사업 측면에서는 기본적으로 각 고객과의 관계를 모델링합니다. 물론 그 과정에서 그들과의 대화를 통해 기회가 어디에 있는지 파악하고, 그들이 자신의 사업이 어떻게 성장할 것이라고 기대하는지 감을 잡으려고 합니다. 그런데 그중 일부는 공유 가능한 범위에서 명확한 시각을 가지고 있는 반면, 다른 일부는 관점 공유에 덜 개방적인 경우도 있어서, 우리는 그들이 어떻게 사업을 성장시킬지에 대한 가정을 세웁니다. 그래서 기존 쪽에서는 정말 계정 단위로 하나하나 살펴봅니다. 그것을 자세히 들여다보며, 올해 우리 고객들을 어떻게 하면 가장 잘 도울 수 있는지, 그들의 우선순위는 무엇인지, 그리고 그것이 궁극적으로 올해 우리 자신의 성장으로 어떻게 이어질지를 봅니다. 이것은 지속적인 대화이지만, 앞서 말씀드린 것처럼 연말로 갈수록 더 구체화됩니다. 왜냐하면 그때가 고객 기반의 계획 사이클이 일어나는 시점인 경우가 많기 때문입니다. 우리가 그 과정에서 하려고 하는 건, 기대치를 공유하는 것입니다. 그래서 저희가 2026년에 공유한 20%~22% 불변통화 기준 가이던스는, 올해에 대한 기대치이기도 합니다. 다시 말하지만, 이 대화들을 바탕으로 한 것이고, 저희가 현재 가진 최신 정보입니다. 그리고 그것을 확보하는 즉시 선제적으로 공유하고 싶어서 이런 모델로 전환했고, 각 연초에 기본적으로 매년의 전망을 공유할 계획입니다. '26에 대해서는 기대치가 확실히 맞습니다. Maggie O'Donnell: 질문해 주셔서 감사합니다. 다음 질문은 Wolf의 Darrin에게서 나옵니다. Darrin Peller: 알겠습니다. 그러니까 말씀하신 범위 하향 조정이, 결국 지금 고객들이 우선순위를 두고 있는 것에 대한 조정일 뿐이고, 몇 달 전에는 아마 그렇게 보지 않았을 수도 있다는 취지로 들리긴 합니다. 그러면 주제를 조금만 옮겨서 두 가지를 여쭤볼게요. 첫째는 캐던스입니다. 둘째는 전반적으로 소비자와 매크로에서 무엇을 보고 계신지요. 먼저 캐던스에 대해선요. 연초에 APAC 리테일러의 역풍을 앞서서 상쇄하고 넘어가게 되는 상황이라면, 하반기가 상반기보다 더 나은 성장 프로필을 보일 거라는 뜻일 것 같아서요. 이 부분은 먼저 Ethan, 확인해 주실 수 있을까요? 그리고 시장 전반의 성장에 대해서는, 같은 수준일 것이라고 말씀하신 것 같았습니다. 그래서 시장에서 어떤 점이 두드러지게 잘하고 못하는지, 소비 측면과 관련해 어떤 부분에서 나타나는지, 그리고 서로 다른 시장에서 지출이 어떻게 보이는지에 대해 조금 더 색을 더해 주실 수 있나요? Ethan Tandowsky: 네. 먼저 캐던스부터 말씀드리겠습니다. 반기 간에는 실제로 꽤 비슷한 성장률을 기대하고 있습니다. 제가 하나 정도 짚어야 할 건 아마 2가지입니다. 첫째, USD(달러) 쪽에서 역풍이 나타났다는 점입니다. 이 부분은 특히 Q1을 거치면서 계속될 것으로 예상합니다. 그 영향은 2분기에도 여전히 있을 텐데, 현재 환율 기준으로 보면 Q2로 넘어가면서부터는 점차 완화되기 시작하고, Q3와 Q4에서도 마찬가지일 겁니다. 둘째로, H1과 비교했을 때는 Q1이 Q2보다 성장률이 좀 더 낮을 것이라고 저는 기대합니다. APAC 리테일러 관련해서 말씀해 주신 부분 때문입니다.그런데 그것을 연 단위로 보거나 반기 단위로 보게 되면, 덜 눈에 띄게 됩니다. 하지만 첫 번째 분기와 두 번째 분기 사이의 차이를 이해하는 데 아마 도움이 될 것 같아요. 소비자와 거시 환경 측면에서 전반적으로, 그러니까 어떤 수준의 불확실성을 느끼게 되지 않나요? 그리고 사람들은 지정학적 불확실성이 있는 시기에 우선순위를 어디에 두어야 하는지에 대해 다르게 생각하고 있습니다. 그럴 때 우리에게 가장 중요한 건, 고객과 열린 귀를 갖고 연결되어 듣는 것입니다. 우리가 구축한 것의 장점은 매우 글로벌한 플랫폼을 만들었다는 점이에요. 그래서 우선순위가 다시 어디로 이동하든, 그에 맞춰 지원할 수 있고, 그들이 무엇을 중요하게 여기는지 깊이 이해해서 그들을 위해 최선의 해결책을 내놓는 것이 중요합니다. 현재까지 우리가 처리해 온 데이터에서는 큰 변화가 있었던 것을 보지 못했습니다. 거시 환경은 또 우리가 보유한 월렛 점유율 순증(share of wallet gains)과도 섞여 있고, 그게 성장의 큰 구성요소이기 때문입니다. 그래서 여기서 특별히 짚어서 말씀드릴 만한 것이 없습니다. Maggie O'Donnell: 좋아요. 질문 주셔서 감사합니다. 다음 질문은 Bernstein의 Harshita입니다. Harshita Rawat: 그래서 질문 두 가지입니다. 첫째, Ethan, 가이던스 철학에 대해 후속 질문을 드리고 싶어요. 그리고 가이던스에 대한 공식적인 접근 방식, 다시 말해 좋든 나쁘든 시장이 기대치를 상회하는 성과와 긍정적인 상향 조정을 보상한다는 점에 대해 말씀하신 것을 알고 있습니다. 제가 알기로는 당신들이 하는 게임은 그게 아니고, 또한 단기적으로 해결하려는 것도 아니죠. 그런데 제 질문은, 주식의 변동성이 큰 상황에서, 보수주의가 내재된 수준에서 앞으로 가이던스를 생각하는 방식에 어떤 업데이트가 있는지 궁금합니다. 내부 타깃은 외부 가이던스와 같은가요? 그리고 둘째, Ingo, 에이전틱(agentic)에 대한 질문입니다. 투자자들 사이에서, 당신들이 여기서 일부 동종 경쟁사들에 비해 뒤처져 있을 수 있다는 우려가 있습니다. 그런데 그건 사실이 아니라고 알고 있습니다. 또 정말 초기 단계이고, 많은 실험이 진행 중이며, 엔터프라이즈 고객은 스타트업과는 다른 속도로 움직인다는 것도 알고 있어요. 이는 당신이 주주 서한과 발언에서 말씀하신 내용인데, 그래도 아마 확장해서 설명해 주실 수 있겠죠. 에이전틱에서 다이내믹 아이덴티피케이션(Dynamic Identification)이 왜 큰 자산인지, 신뢰와 신원, 의도(intent)와 관련해 어떤 문제를 해결하고 있는지 말입니다. 또한 예를 들어 Google의 UCP 같은, 개발되고 있는 표준을 형성하는 데 당신에게 얼마나 중요한가요? Ethan Tandowsky: 제가 가이던스 질문부터 말씀드릴게요. 제 생각에는 전반적으로, 네, 우리의 입장은 변화하고 있습니다. 그래서 우리가 연간 전망을 공유하려는 거예요. 고객과의 대화에서 얻는 최신 정보를 제공하고자 합니다. 솔직히 말씀드리면, 그 대화들은 대개 12개월 관점인 경우가 많습니다. 그들이 우선순위를 세우는 방식이 그것이고, 로드맵을 구성하는 방식도 그것이기 때문입니다. 그래서 기본적으로, 고객들이 우선순위에 대해 우리와 나누는 대화의 유형을 우리가 시장에 공유하는 내용과 맞추고 싶었던 겁니다. 그래서 우리는 지금 이 전환을 단행했고, 이제 매년 2월마다 이 연간 관점을 제공할 예정입니다. 다음 해에도 이를 다시 할 계획입니다. 핵심은, 고객 기반에서 우리가 가진 최신 정보를 공유하는 것입니다. 또한 그래서 우리가 2026년에 대해 구체적으로 어떤 기대치를 갖고 있는지도 공유하죠. 어떤 의미에서는 변화가 있었지만, 이것은 우리가 앞으로 계속할 새로운 모델로 우리를 이끌기 위한 조치라고 보시면 됩니다. Ingo Uytdehaage: 네. 두 번째 질문에 대해 말씀드리자면, 우리는 에이전틱 커머스(agentic commerce)의 최전선에 있고, 앞으로 몇 달 안에 더 많이 보여드릴 수 있을 겁니다. 저희는 상인(merchants)들과 긴밀히 협력해서 이를 구현하고 있기 때문입니다. 그리고 실제로 다이내믹 아이덴티피케이션이 여기서 핵심입니다. 핵심인 이유는 결국 신뢰 게임(trust game)이기 때문입니다. 이 새로운 세상에서는 에이전트 뒤에 있는 소비자가 누구인지 알아야 하고, 그 에이전트가 실제로 소비자를 대신해 행동하고 있다는 것을 어떻게 신뢰할 수 있는지 알아야 합니다. 바로 그 지점에서 다이내믹 아이덴티피케이션이 크게 도움이 됩니다.그래서 우리가 받는 신호를 보고, 그것을 우리 시스템에 있는 신호와 비교한 다음, 이것이 신뢰할 수 있는지 여부에 따라 올바른 결과나 결정을 내릴 수 있습니다. 그런 의미에서 OpenAI, Google과 함께 프로토콜을 설계하는 것이 매우 중요합니다. 그렇게 해야 정보가 유실되지 않도록 할 수 있고, 에이전트 뒤에 있는 소비자와의 연결도 우리의 머천트들이 잃지 않도록 해야 합니다. 그것이야말로 머천트들이 중요하게 여기는 핵심 요소 중 하나이기 때문입니다. 따라서 그 연결이 끊기지 않도록 해야 합니다. 앞으로도 향후 몇 달에 걸쳐 더 많은 소식이 있을 것입니다. 이 분야에서 무슨 일이 일어나고 있는지 보게 되어 매우 기쁩니다. Maggie O'Donnell: 질문해 주셔서 감사합니다. 다음 질문은 TD Cowen의 Bryan에게서 오셨습니다. Bryan Bergin: 제게는 2가지입니다. 하나는 디지털이고, 하나는 시장 거래량 성장입니다. 먼저 디지털부터 말씀드리면, Unified Commerce로의 전환이 증가하고 그에 따른 매우 강한 성장이 디지털 부문의 성장을 다소 낮췄다는 점을 이해하고 싶습니다. 디지털 부문 내에서 실제로 기초가 되는 성장률이 어느 정도인지 감이 필요합니다. 그리고 재분류할 때 디지털에 제시되는 역풍(헤드윈드)이 어느 정도 수준인지 설명해 주실 수 있을까요? 또한 디지털에서 이처럼 두 자릿수 초반 수준의 성장률을 유지하고 있는데, 이것이 지속 가능한 수준인가요? 두 번째 질문인 시장 거래량 성장과 관련해서는, 2025년에 보신 시장 거래량 성장이 어느 정도였나요? 이전에 제시하신 프레임워크의 높은 한 자릿수~두 자릿수 초반 범위의 더 낮은 쪽에 있었던 것으로 가정해도 공정할지, 아니면 그보다 조금 더 낮았을지 궁금합니다? Ethan Tandowsky: 물론입니다. 그럼 디지털부터 시작해 보겠습니다. 실제로 2025년에는 정규화할 필요가 있는 여러 요인이 있었다고 봅니다. 그중 하나가 통화(환율)입니다. 각 부문 전반에서 보았고, 디지털 부문에서도 통화 측면에서 역풍이 있었습니다. 또한 큰 디지털 고객에 대해서도 말씀드렸습니다. 한 고객이 볼륨에 더 큰 영향을 미쳤고, 물론 매출 측면에서도 영향이 있었는데요, 특히 그것을 부문 단위로 잘라서 보면 영향이 더 두드러졌습니다. 그리고 마지막으로, 2025년 하반기에 우리가 이전의 다른 하반기들보다 더 많은 고객이 Unified Commerce로 이동하는 것을 보았습니다. 제 관점에서는 이건 긍정적입니다. 더 넓은 확장 전략의 실행이기도 하죠. 더 많은 판매 채널에서 고객을 지원할 수 있으니, 고객이 더 많은 신뢰를 갖게 되고 우리는 그들의 지갑 점유율(Share of Wallet)에서 더 많이 가져올 수 있습니다. 전반적으로 보면, 디지털 부문은 최근 몇몇 기간 동안 꽤 일관되게 성장해 왔고, 앞으로도 우리에게는 매우 지속 가능한 수준으로 느껴집니다. 2025년 시장 거래량 성장과 관련해서는, 우리가 시장 거래량 성장 측면에서 가장 큰 영향을 받았던 것은 H1에서 말씀드린 대로, 우리가 그때의 기대와 달랐던 점이 바로 이 소수의 APAC 온라인 리테일러들로부터 발생한 영향이었습니다. 그 영향 때문에 실제로는 시장 거래량 성장에 대한 기대치의 하단 쪽으로 이동하게 되었습니다. Maggie O'Donnell: 질문해 주셔서 감사합니다. 다음 질문은 Citibank의 Pavan에게서 오셨습니다. Pavan Daswani: Citibank의 Pavan Daswani입니다. 저도 몇 가지 질문이 있습니다. 먼저 2026년 성장 가이던스와 관련해서요. 세그먼트나 지역별로 고객 우선순위가 어떻게 달라지고 있는지 확장해서 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 AI 같은 영역으로 예산과 우선순위가 이동하는 상황에서, 이것을 새로운 표준(뉴 노멀)으로 봐야 할까요? 아니면 2027년과 2028년에 어떤 따라잡기(catch-up) 효과가 나타날 것으로 기대하나요? 그리고 두 번째로, 2025년에 있었던 대규모 신규 수주(신규 승리) 집단에 대해 말씀하셨는데요. 2026년의 영업 파이프라인이 어떻게 보이는지 설명해 주실 수 있을까요? Maggie O'Donnell: 좋습니다. Ethan, 두 가지 모두 제가 받을까요? Ethan Tandowsky: 네. 이 점을 분명히 말씀드리고 싶습니다. 지난 몇 달 사이에 고객들의 우선순위가 어떤 식으로든 바뀐 것이 아니라, 우선순위는 매년 다르게 보이기 때문입니다.그리고 그건 우리가 보유한 머천트들의 구성, 그리고 그들이 해당 연도에 무엇에 집중하는지에 기반합니다. 물론 세계가 어떻게 발전하는지, 기술이 어떻게 발전하는지, 그리고 우리가 그들을 가장 잘 지원하는 방법이 무엇인지도 함께 고려합니다. 그래서 매년 ‘어디서 기회가 있어 지갑 점유율을 성장시킬 수 있는지’는 이전 해와 조금 다르게 보입니다. 그러면 다음 해도 또 마찬가지죠. 그래서 우리는 매년 그 해의 성장에 대한 관점을 공유하고자 합니다. 궁극적으로 그건 고객들이 그 해에 무엇을 최우선으로 두고 있는지, 그리고 우리는 그 점에서 어떻게 그들을 도울지에 대한 반영이기 때문입니다. 우리는 우선순위에 큰 변화가 있었다고 보지 않습니다. 전혀 그렇지 않았고, 그런 우선순위에 대해 우리와 파트너십을 맺겠다는 의지도 없었습니다. 그들은 그들의 가장 중요한 우선순위에서 자신들을 돕기 위해 우리를 절대적으로 바라보고 있습니다. 제 생각에 그게 우리에게 핵심입니다. 어느 해든 그들에게 가장 중요한 것이 무엇이든 그 점을 지원할 수 있어야 하는 것이 핵심입니다. AI도 말씀하셨죠. 물론 우리는 서신에서도, 이번 통화에서도 에이전틱 커머스에 대해 많이 이야기했습니다. 그것은 예를 들어, 많은 고객들이 흔히 우선순위로 보는 어떤 것입니다. 다만 그것이 첫 번째 우선순위일 수도 있지만, 그렇지 않을 수도 있습니다. 하지만 그들이 살펴보는 상위 몇 가지 우선순위 안에 들어가 있는 경우가 많습니다. 즉, 2026년에는 물론이고 2027년까지도 매출이 거기서 당장 나오지 않을 수 있다는 점을 알면서도, 이 세상에서 자신들을 어떻게 가장 잘 준비시킬 수 있을지에 관한 것이죠. 이는 훨씬 더 장기적인 플레이입니다. 2026년 세일즈 파이프라인 측면에서 보면, 저는 신규 사업 쪽에서 계속해서 아주 좋은 견인력이 보인다고 봅니다. 우리는 2025년 코호트에 대해 많이 이야기했습니다. 물론 2026년 코호트는 아직 초기 단계이지만, 기둥(pillars) 전반에 걸쳐 파이프라인에서 보이는 모든 것이 2025년을 통해 우리가 구축해 온 것의 연속으로 보입니다. 그래서 우리는 각각의 영역에서 승리할 수 있는 위치에 잘 자리하고 있습니다. Maggie O'Donnell: 질문해 주셔서 감사합니다. 마지막 한 가지 질문이 있을 시간이 있고, 그것은 Autonomous의 Josh에서 나올 예정입니다. Josh Levin: Autonomous Research의 Josh Levin입니다. 우선 ‘우선순위가 바뀐다’는 말의 의미를 명확히 하고 싶습니다. 가능하시다면, 머천트가 ‘이제는 X를 Y보다 우선순위로 두겠다’고 말한 구체적인 예—1~2가지 예—를 들어주시면 정말 도움이 될 것 같습니다. 그리고 그에 따라 여러분이 ‘그러니 성장 전망을 조금 낮춰야 한다’고 결정하는 것처럼 보이는데요. X와 Y가 무엇인지도 아주 명확하게 정의해 주실 수 있으면 좋겠습니다. 그리고 두 번째로, 이번 분기만 놓고 보더라도 주가에 약세가 있었잖아요. Adyen이 내부적으로 어떻게 성과를 내고 있는지와, 투자자들이 외부에서 그 스토리를 어떻게 해석하는지 사이에 여러분이 보기에 가장 큰 단절은 무엇입니까? 그리고 그 격차를 메우기 위해 무엇이 도움이 될 수 있을까요? Ethan Tandowsky: 명확히 할 수 있는 기회를 주셔서 감사합니다. 다시 말씀드리지만, 이 부분이 중요하다고 생각해서요. 2026년 성장에 대한 제 견해를 낮춘 것이 아닙니다. 우리가 고객들의 우선순위가 어디로 갈지 더 깊이 이해하고, 그것을 공유할 수 있다는 점을 말씀드리는 것입니다. 우선순위를 바꾸는 문제가 아닙니다. 매년 어느 해이든, 고객들의 초점이 다음 해에 어디로 있을지 이해하는 문제입니다. 해마다 상황이 바뀌는 몇 가지 예를 들 수 있습니다. 예를 들어, 우리가 라틴아메리카에서 강한 성장을 보게 되는 이유 중 하나는, 지난 몇 년 동안 제품에 많은 투자를 했고 그곳에 훌륭한 팀을 구축했으며 탄탄한 제안을 갖추고 있기 때문일 뿐만 아니라, 일부 지정학적 긴장이 있었을 때 특히 해외의 일부 소매업체들이 그 시장 쪽으로 더 많은 관심을 옮겼기 때문이기도 합니다. 맞죠? 그래서 이런 곳에서는 ‘약간의 우선순위 이동’을 보게 될 수 있습니다. 하지만 우선순위가 크게 바뀌어서 우리가 전망을 낮추게 된 것은 아닙니다. 단지 2026년에 대한 우리의 기대를 잘 반영하고, 한층 더 정교하게 다듬은 것이며, 그게 바로 우리가 공유하는 내용입니다. 이제 그런 기회들에는 매출을 만들어내는 시점의 균형이 있습니다. 어떤 것들은 더 단기적으로 매출을 견인하고, 어떤 것들은 더 장기적으로 매출을 견인합니다.하지만 고객과 다시 함께 그들의 우선순위가 무엇인지 파악하며 작업해야 합니다. Ingo Uytdehaage: 두 번째 질문에 대해 말씀드리자면, 우리가 회사를 장기적으로 키우기 위해 만들고 있다고 봅니다. 그리고 제 생각에 그게 매우 중요하다고 느껴요. 왜냐하면 제게 "우리가 장기적으로 어떻게 만들고 있는지에 대해 신뢰가 있느냐" 그리고 "장기적인 성장 궤적이 있느냐"라고 묻는다면, 제 답은 완전한 예(Yes)입니다. 또 제가 가끔 이해하기 어려운 점은, 장기적인 관점은 우리에게서 바뀌지 않는데 왜 단기적으로 반응이 그렇게 격렬한지입니다. 저희가 투명하게 설명하며 도움이 되려는 이유가 바로 그 부분이라고 생각합니다. 또 많은 단기적인 것들이 결국은 장기적으로 이어진다는 점도 알고 있습니다. 다만 단기에 지나치게 집중하는 것은 그 장기 실행에 도움이 되지 않는다고 우리는 봅니다. 그리고 그 점을 우리가 더 잘 설명할 수 있을 것 같아요. 하지만 경영진(Management Board)이 내리는 모든 결정에서 우리는 올해의 관점이 아니라 3~5년의 관점을 취합니다. 그리고 투자자들과 이야기할 때 저는 항상 그 점을 강조하고 싶습니다. Maggie O'Donnell: 마무리하기에 정말 좋은 지점이네요. 오늘 함께해 주신 모든 분들께 감사드리고, 다음 시간에 뵙겠습니다.