American Airlines Group Inc.

Operator: 대기해 주셔서 감사합니다. American Airlines Group의 2026년 1분기 실적 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. [운영자 안내] 이제 Neil Russell, 투자자 관계 담당 부사장에게 콜을 넘기겠습니다. 진행해 주세요. Neil Russell: 감사합니다, Latif. 여러분, 좋은 아침입니다. American Airlines 실적 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. 준비된 발언으로 진행하는 이번 콜에는 CEO인 Robert Isom과 CFO인 Devon May가 참석해 있습니다. 또한 오늘 아침 Q&A 세션을 위해 다수의 주요 임원들이 자리하고 있습니다. 준비된 발언 이후에는 애널리스트 질문을 받고, 그다음으로는 언론 측 질문을 받겠습니다. 가능한 한 많은 질문을 받기 위해 질문 1개와 후속 질문 1개로 제한해 주시기 바랍니다. 시작하기 전에 오늘 콜에는 향후 사건, 비용, 수용력(캐파) 및 항공기 운용 계획에 관한 미래지향적 진술을 포함한 진술이 포함되어 있음을 알려드립니다. 이러한 진술은 향후 사건에 대한 당사의 예측과 기대를 나타내지만, 실제 결과는 예상과 다를 수 있는 수많은 위험과 불확실성이 존재합니다. 이러한 위험과 불확실성 중 일부에 대한 정보는 오늘 아침 더 일찍 발행된 당사 실적 보도자료, 2025년 12월 31일 종료 연도의 Form 10-K, 그리고 이후의 Form 10-Q 분기 보고서에서 확인하실 수 있습니다. 달리 명시되지 않는 한, 주당순이익에 대한 모든 언급은 조정 및 희석 기준입니다. 또한 당사는 비특정 항목(이례적 항목)의 영향을 제외한 일부 비(非)GAAP 재무지표를 논의할 예정입니다. 해당 수치들을 GAAP 재무지표와 조정한 내용은 실적 보도자료와 투자자 프레젠테이션에 포함되어 있으며, 두 자료 모두 당사 웹사이트의 Investor Relations(투자자 관계) 섹션에서 확인하실 수 있습니다. 이 콜의 웹캐스트는 당사 웹사이트에 보관될 예정입니다. 오늘 아침 콜에서 제공드리는 정보는 오늘 날짜 기준이며, 이후 정보의 업데이트에 대한 의무를 지지 않습니다. American에 대한 관심과 오늘 아침 함께해 주셔서 감사합니다. 그러면 이제 제 콜을 당사 CEO인 Robert Isom에게 넘기겠습니다. Robert Isom: 감사합니다, Neil. 그리고 여러분, 좋은 아침입니다. 오늘 아침 제 코멘트를 시작하며, American이 투자자들을 위해 성과를 제공한다는 우리의 목표를 향해 의미 있는 진전을 계속하고 있음을 말씀드리고 싶습니다. American Airlines는 프리미엄 글로벌 항공사로서 장기적으로 승리할 수 있는 포지션에 있습니다. 올해 우리의 수익 잠재력을 실현하기 위한 초점은 4대 핵심축(4 pillars)에 의해 안내됩니다. 고객 경험을 한 단계 끌어올리고, 글로벌 네트워크를 확장하며, 프리미엄 수익을 견인하고, 로열티에서 선도합니다. 당사의 다년(멀티이어) 상업적 이니셔티브가 수익 성과로 나타나고 있는 이점을 확인하고 있습니다. American의 상품에 대한 수요는 계속 성장하고 있으며, 이번 분기 동안 당사는 역사상 가장 높은 9개 수익 유입 주(Revenue intake weeks)를 기록했습니다. 1분기 매출은 10.8% 성장했으며, 당사는 2분기가 약 15%의 매출 성장을 달성할 것으로 예상하는 만큼 이러한 수요 강세가 계속될 것으로 기대합니다. 또한 1분기에는 몇 가지 어려움도 있었습니다. 1월에 겨울 폭풍으로 인해 3억 2000만 달러의 매출 영향이 있었고, 연료비는 포워드 커브 대비 4억 달러 증가했습니다. 이러한 역풍에도 불구하고, 당사의 세전 마진은 전년 대비 약 2포인트 개선되었습니다. 저는 안전에 집중하고 세계적 수준의 고객 경험을 제공하는 데 초점을 두고, 우리 팀이 이러한 혼란 속에서도 사업을 관리해 온 방식이 자랑스럽습니다. American Airlines 팀의 회복탄력성과 탁월함에 대한 지속적인 헌신에 감사드립니다. 바로 이러한 노력이 American을 고객이 신뢰하는 프리미엄 글로벌 항공사로 만들어 줍니다. 앞으로 우리는 연료비 증가분을 상쇄하고 수익을 견인하기 위해 적절한 조치를 취하고자 합니다. 현재의 포워드 연료 커브를 가정할 때, 당사는 2026년에 수익성을 확보할 것으로 기대합니다.Devon은 몇 분 안에 2분기 및 연간 전망에 대한 업데이트를 제공하겠지만, 제가 4대 핵심 축(pillars)에서 이룬 성과를 간단히 요약하고, 이러한 이니셔티브가 어떻게 American을 전진시키는 동력이 될지에 대한 제 관점을 빠르게 말씀드리고 싶습니다. 첫 번째 핵심 축인 고객 경험 고도화는 여행 여정의 모든 단계에서 일관되고 프리미엄한 경험을 제공하는 데 초점이 맞춰져 있습니다. 신설 인도와 함대 리트로핏을 통해 당사 함대 전반에 프리미엄 좌석의 수를 늘리고 있습니다. 1분기에는 리클라이닝 베드(일명 lie flat) 및 프리미엄 이코노미 좌석이 메인 캐빈 좌석보다 2배 이상 빠른 속도로 증가했습니다. American의 플래그십 스위트는 고객에게 럭셔리한 비행 경험을 제공하며, 당사는 이 제품을 국제선 운항이 가능한 당사 함대 전반으로 확장하고 있습니다. 플래그십 스위트는 도입 이후 선도적인 넷 프로모터 점수(Net Promoter Scores)를 기록해 왔습니다. 또한 고객 경험에 대해 지상과 기내 모두에 투자하고 있습니다. American은 업계 최고의 대규모 네트워크를 제공하며, 마이애미와 샬럿에 새로운 플래그십 라운지를 계획해 총 10개의 프리미엄 라운지를 갖추게 되는데, 이는 어떤 항공사보다 많은 수입니다. 당사는 네트워크 전반에 걸쳐 새로운 라운지 및 확장된 Admirals Club 라운지에 투자하고 있으며, 지난 1년 동안 12개의 신규 또는 리프레시된 라운지를 발표했고, 그 이상도 예정되어 있습니다. 기내 경험도 기내 식음료 제공 및 침구와 듀벳, 어메니티 키트와 잠옷 등 센테니얼(Centennial) 테마 제품을 포함한 럭셔리 아이템으로 업그레이드하여 향상시키고 있습니다. 기내 연결성은 고객 여정에서 매우 중요합니다. 현재 AAdvantage 회원들은 전 세계 다른 어떤 항공사보다 더 많은 항공기에서 AT&T가 후원하는 무료 고속 위성 WiFi를 이용하고 있습니다. 마지막으로, 신뢰성과 운항 중단(disruption) 관리 역시 고객 만족을 좌우하는 가장 중요한 동인 중 하나입니다. 당사는 더 많은 정시 도착, 더 적은 연결 실패, 더 매끄러운 여행 경험을 제공하기 위해 스케줄과 기술에 의도적인 투자를 하고 있습니다. 당사 최대 규모의 투자는 이번 달 초 DFW에서 13뱅크(bank) 구조의 새로운 체계를 도입하는 형태로 시작되었습니다. 이번 새로운 구조는 매일 약 1/3의 항공기가 DFW에 접촉한다는 점을 고려할 때, 한층 더 안정적인 운영을 지원할 것으로 기대합니다. 리뱅킹(rebanking) 이후 고객 연결률과 NPS 점수에서 개선을 확인했습니다. DFW 운영이 순조롭게 돌아가는 것은 당사 전체 시스템의 성공에 매우 중요하며, 이 구조가 당사의 가장 크고 가장 영향력 있는 허브에서의 효과적인 향후 성장을 가능하게 하는 데 기여할 것으로 예상합니다. 이 모든 결과는 고객 만족도 점수의 개선과 더 신뢰할 수 있는 운영으로 이어질 것입니다. 두 번째 핵심 축은 글로벌 네트워크 확장입니다. American은 업계에서 가장 포괄적인 북미 네트워크를 보유한 프리미엄 글로벌 항공사입니다. 2026년에는 기존 인프라를 특히 필라델피아, 마이애미, 피닉스에서 효율적으로 활용하면서, 지역 점유율과 허브 수익성을 모두 개선할 수 있는 허브에서의 성장을 우선순위로 두고 있습니다. 올해 말에는 또한 DFW에서 터미널 A와 터미널 C의 신규 게이트 확장을 활용하기 위해 운항 편수를 추가할 것으로 기대하고 있습니다. 물론 수요와 연료 가격을 포함한 여러 요인에 따라 성장 속도는 조정하겠습니다. 하지만 장기적인 네트워크 목표는 그대로 유지됩니다. 마지막으로, 다가오는 여름 여행 시즌 동안 시카고 오헤어(Chicago O'Hare)에서 항공편 중단을 최소화하기 위해 신속하게 대응해 준 Duffy 장관, Bedford 행정관, 그리고 그들의 리더십 팀에 감사드립니다. 당사는 이번 여름 하루 500편의 항공편을 운항할 것으로 예상하며, 지역 점유율을 계속 키우고, 로열티를 더욱 깊게 하며, 코브랜드 신용카드 취득을 늘려나가기를 기대하고 있습니다. 우리는 향후 몇 년간의 전략적 성장 기회에 대해 기대하고 있습니다. 당사는 미국 내에서 가장 빠르게 성장하는 경제 권역 일부에 허브를 두고 있으며, 성장을 가능하게 하기 위한 건설 프로젝트가 진행 중입니다. 2027년 새 터미널 F가 가동되면, DFW에서의 운영이 세계에서 가장 큰 단일 항공사 허브가 될 것으로 기대합니다.해당 분기 동안 우리는 Concourse D를 재개발하여 마이애미에 대한 투자를 한층 더 확대할 계획도 발표했습니다. 이를 통해 운영을 개선하고 고객 경험을 한 단계 끌어올리며 지역 및 국제 여행을 향상시킬 것으로 기대합니다. 또한 2028년에는 LAX에서 터미널 4와 5에 대한 투자가 완료되면 최신 시설을 갖춘, 크게 확장된 운영을 통해 현대적이고 편리한 고객 경험을 제공하게 될 것입니다. 우리는 10년이 끝날 무렵 국제 노선 운항이 가능한 항공기를 약 200대로 늘리기 위한 계획을 순조롭게 진행 중이며, 공동 사업과 One World Partners와 함께 계속 성장해 나갈 계획입니다. 부다페스트와 프라하 같은 목적지로의 신규 서비스를 시작하고, 카라카스와 마라카이보로도 서비스를 개시합니다. 이들 지역으로는 아메리칸이 7년 만에 베네수엘라로 연결 운항을 재개하는 미국 최초 항공사가 될 예정입니다. 우리의 세 번째 핵심은 프리미엄 매출을 견인하는 것입니다. 우리는 기업 및 에이전시 파트너와의 관계를 더욱 깊게 하고, 고가 고객들 사이에서 더 큰 점유율을 확보하고 있습니다. 고객층은 상위로 치우쳐 있으며, 고객들은 개선된 여행 경험을 위해 더 많은 비용을 지불할 의향이 있음을 보여주었습니다. 우리는 더 나은 세분화와 공정 제품의 재정의를 통해 매출 믹스를 개선하는 데 집중하고 있습니다. 이러한 노력은 프리미엄 객실에서 이미 그 영향이 나타났는데, 비즈니스와 프리미엄 이코노미의 유료 탑승률이 역사상 최고 수준을 기록했으며 2019년 대비 약 10포인트 상승했습니다. 이는 강한 수요와 개선된 상업적 실행의 결과이며, 프리미엄 부문 전반에서 우리가 보고 있는 기회를 보여줍니다. 또한 메인 캐빈에서도 업셀링(추가 구매)에서 상당한 기회가 있다고 생각합니다. 지난해 우리는 Basic Economy와 Main Cabin 간의 차별화를 더욱 정교하게 다듬기 시작했으며, 그 전략이 효과를 내고 있습니다. 이러한 타깃 변경은 추가 레그룸 상품인 Main-Cabin Extra에 대한 수요를 늘리는 결과로 이어졌습니다. 로열티는 네 번째이자 마지막 핵심입니다. American은 항공사 로열티를 창안했으며, 오늘날 AAdvantage 프로그램은 세계 최대 항공사 로열티 프로그램입니다. 우리는 마일당 더 많은 가치를 제공하고, 마일을 적립하고 사용할 수 있는 무수한 방법과 AAdvantage 회원을 위한 더 많은 참여 기회를 제공합니다. 해당 분기 동안 우리는 모바일 앱에서 로열티 경험을 재설계하여 AAdvantage 활동 화면을 개선함으로써 성능, 명확성, 참여도를 향상시켰습니다. 이러한 노력과 무료 WiFi 도입이 결합되어 1분기 AAdvantage 신규 가입이 기록적으로 늘었는데, 전년 대비 25% 증가했으며 뉴욕, 시카고, 로스앤젤레스의 고객들이 그 증가를 주도했습니다. Citi와의 새로운 코브랜디드 카드 파트너십은 로열티 전략에서 핵심적인 역할을 하며, 고객에게 업계에서 가장 쉽고 매끄러운 지위(status) 달성 경로를 제공합니다. 이 파트너십은 신용카드 신규 확보, 지출, 그리고 회원 참여를 통해 장기적인 성장을 견인하도록 설계되어 있어 상당한 상방 잠재력이 있습니다. 1분기는 카드 확보가 전례 없는 기록을 세우며 순조롭게 출발했고, 코브랜디드 카드에 대한 지출은 전년 대비 9% 증가했습니다. 이제 콜을 Devon에게 넘기겠습니다. Devon이 1분기 재무 실적과 2분기 및 연간 전망에 대해 더 자세히 공유할 것입니다. Devon May: 감사합니다, Robert. 순특별항목을 제외하면 American은 희석주당 기준 1분기 조정 순손실이 0.40달러였습니다. 제트 연료 가격 상승으로 인해 이 분기가 수익성 있는 분기가 되지는 못했지만, 우리는 전년 대비 세전 마진을 거의 2포인트 개선할 수 있었습니다. 분기의 매출 성과는 초기 기대를 상회했습니다. 총매출은 전년 대비 10.8% 성장했으며, 이는 당사 상품에 대한 강한 수요와 다년간의 상업적 이니셔티브가 계속해서 성과를 내고 있음을 반영합니다. 프리미엄 수요는 분기 내내 좋은 흐름을 보였는데, 프리미엄 부문의 연간 기준 프리미엄 단위 매출 성장률이 Main Cabin보다 7포인트 높은 수준을 기록하며, 지난해 우리가 확인했던 모멘텀을 이어갔고, 프리미엄 고객 기반과 우리가 제공하는 상품 모두의 강점을 보여주었습니다.동시에 지난해 실적에 영향을 미친 경기 불확실성 이후 메인 캐빈 매출 성과에서 의미 있는 개선을 확인했습니다. 이러한 강세는 관리 기업 매출의 지속적인 모멘텀에 의해 한층 뒷받침되었으며, 관리 기업 매출은 전년 동기 대비 13% 증가했습니다. 분기 중 국내 전년 동기 대비 PRASM은 6.6% 증가했으며, 2분기에는 국내 전년 동기 대비 성과가 가속될 것으로 기대합니다. 당사의 해외 법인은 초기 기대치를 초과했습니다. 아틀란틱 단위 매출은 전년 동기 대비 16.7% 상승했으며, 런던은 25% 상승했습니다. 퍼시픽 단위 매출은 전년 동기 대비 7.8% 증가했습니다. 마지막으로 라틴 아메리카의 단위 매출은 약간의 부정적이었으나, 멕시코를 제외하면 분기 성과는 매우 긍정적이었습니다. 당사 단위 원가(순 특수 항목, 연료 및 이익 공유 제외)는 전년 동기 대비 5.2% 증가했습니다. 심한 겨울 폭풍으로 인해 1분기 수용 인력 생산량이 감소하면서 CASM ex가 약 2포인트 압박을 받았습니다. 앞서 말씀드린 대로, 다가오는 여름 시즌을 앞두고 운영 인력을 조기에 배치하면서 추가적인 비용 압력이 발생했습니다. 우리는 사업을 재설계하기 위한 다년간의 노력의 성과를 계속 보고 있으며, 이러한 노력으로 2026년에 2억 달러가 넘는 추가 절감 효과를 기대하고 있습니다. 이로써 본 이니셔티브가 시작된 이후 당사의 연간 총 영업 절감액은 약 10억 달러가 될 전망입니다. 이 전환은 조달 역량, 기술 투자 및 프로세스 개선을 활용해 고객과 팀 구성원의 경험을 향상시키는 동시에 더 효율적인 사업을 추진합니다. 2분기를 전망합니다. 모든 캐빈과 법인 전반의 수요는 견조하게 유지되고 있습니다. 2분기에는 국내 단위 매출이 10% 이상 성장할 것으로 기대합니다. 해외의 경우에도 모든 법인이 긍정적인 단위 매출 성과를 내리라 예상하며, 아틀란틱 지역의 지속적인 강세가 그 원동력이 될 것으로 보고 있는데, 해당 지역은 한 자릿수 중후반 수준의 상승을 예상합니다. 2분기 수용 인력은 초기 계획보다 약 1포인트 낮습니다. 텔아비브와 도하로의 운항을 중단했으며, 시카고의 계획 수용 인력은 줄였고, 연료가 더 비싸진 상황에서 일부 다른 한계 노선 운항도 추가로 감소시켰기 때문입니다. 다만 현재 수요 환경에서 여름 피크로 진입하는 시점에는 아주 가까운 기간에 추가 감축을 하는 것은 경제적으로 타당하지 않습니다. 하지만 여름 피크 이후에는 현재의 연료 환경을 고려해 수용 인력을 더욱 날카롭게 조정할 것입니다. 우리는 2분기 매출이 전년 동기 대비 13.5%~16.5% 증가할 것으로 예상합니다. 이는 주로 국내 법인의 지속적인 개선, 기업 고객 물량의 성장, 그리고 상승한 연료 비용을 다시 회수할 수 있는 당사의 능력에 의해 좌우될 것입니다. 2분기 CASM ex는 전년 동기 대비 2%~4% 상승할 것으로 예상되며, 수용 인력의 근접 감축으로 인해 약간 높은 수준입니다. 4월 20일 기준의 선도 연료 곡선을 바탕으로, 분기 중 연료 가격은 갤런당 약 4달러로 예상합니다. 이번 2분기 가이던스를 바탕으로, 희석 주당 조정 이익은 $0.20 손실부터 $0.20 이익 사이를 예상합니다. 또한 당사는 현재의 매출 기대치와 선도 연료 곡선을 반영하도록 연간 전망도 업데이트하고 있습니다. 연간 이익 가이던스의 중간값은 주당 $0.35이며, 제트 연료 가격 상승으로 연료 비용이 전년 동기 대비 40억 달러 이상 늘었음에도 2025년과 거의 비슷한 수준입니다. 이제 보유 항공기와 자본지출(capex)로 전환하겠습니다. 올해 신규 항공기 인도를 49대로 예상하고 있으며, 당초 55대 인도 추정치에서 줄어들어 CapEx를 약 3억 달러 감축하게 됩니다. 올해 인도분에는 프리미엄 구성의 보잉 787-9 항공기 12대와 에어버스 A321XLR 기종의 추가 확장이 포함됩니다. 이러한 인도를 바탕으로, 이제 총 자본지출은 약 40억 달러로 예상합니다. 우리는 1분기를 마감하며 총 가용 유동성이 약 110억 달러였고, 담보가 없는 자산과 퍼스트 리엔(우선 담보) 차입 한도는 270억 달러 이상 보유하고 있습니다.우리는 재무 우선순위에 대해 의미 있는 진전을 계속하고 있으며, 분기를 총부채 347억 달러로 마감했습니다. 이는 분기 동안 18억 달러를 줄인 것입니다. 이는 2015년 중반 이후 처음으로 총부채가 350억 달러 아래로 내려간 것입니다. 우리가 대차대조표에서 이룬 개선은 현재의 환경을 헤쳐 나가고, 자본 배분에 대해 우리가 취해 온 절도 있는 접근 방식을 반영하는 데 있어 상당한 유연성을 제공합니다. 이제 폐회 발언을 위해 로버트에게 콜을 넘기겠습니다. 로버트 이솜: 고마워요, 데본. 우리는 이번 달 공식적으로 창사 100주년을 기념했습니다. 이는 혁신과 회복탄력성, 그리고 인생의 여정에서 사람들을 돌보는 데 대한 유산을 보여주는 놀라운 이정표입니다. 아메리칸은 지속 가능한 성장을 제공하고 주주, 팀 구성원, 고객을 위한 장기 가치를 창출함으로써 이길 수 있는 위치에 있습니다. 우리의 초점은 상업적 이니셔티브를 실행하는 동시에 비용을 효율적으로 관리해 성과를 내고 마진을 확대하는 데 있습니다. 프리미엄 수익을 창출하고, 리드 및 로열티를 이끌며, 고객 경험을 한 단계 끌어올리고 글로벌 네트워크를 성장시키는 데서 아메리칸에 앞으로 엄청난 잠재력이 있습니다. 우리는 가치에 기여하고 프리미엄 글로벌 항공사로서 향후 100년을 형성할 전략과 이니셔티브를 실행하고 있습니다. 오퍼레이터, 질문을 받기 위해 회선을 열어 주세요. 오퍼레이터: [오퍼레이터 안내] 첫 번째 질문은 골드만삭스의 케이티 오브라이언( Catie O'Brien )님입니다. 캐서린 오브라이언: 먼저 업계 전반의 더 높은 수준의 질문만 드리고 싶습니다. 최근 운임 인상은 제트 연료 가격 급등에 의해 촉발된 것이라는 점은 이해하고 있습니다. 다만 아직까지 수요 영향이 없었다는 점이 흥미롭다고 생각합니다. 제가 이해한 대로라면요. 혹시 다른 상황을 보고 계신 게 있다면, 정정해 주시면 좋겠습니다. 그런데 연료 급등 이전에도 꽤 강한 가격 모멘텀이 있었습니다. 지난 수개월 동안 업계에 구조적으로 무언가 변화가 있었다고 보시나요? 예를 들어 더 나은 가격 책정 규율로의 전환이 있었나요? 경쟁 때문인가요? 제품 변화가 역할을 하고 있나요? 그냥 회사의 판단을 듣고 싶습니다. 로버트 이솜: 케이티, 질문 감사합니다. 이 부분을 함께 도와드리기 위해 제 최고상업책임자(CCO)인 낫 파이퍼(Nat Pieper)도 함께 모셨습니다. 우선 이 얘기부터 시작하겠습니다. 제 생각에는 여행은 전반적으로 좋은 거래입니다. 오늘날의 가격을 실질 기준으로 거의 10년 전과 비교해 보면, 지금 우리가 따라잡고 있는 수준이 그때와 비슷한 정도입니다. 그러다 보니 사람들도 그 점을 인식하고 있는 것 같습니다. 그리고 그들이 실제로 더 많이 지출하고 싶어질 만한 충분한 이유도 제공해 왔습니다. 프리미엄 상품으로의 전환이 추진되어 왔고, 아메리칸이 그 과정에서 큰 역할을 해 왔다고 봅니다. 그리고 당신이 보고 있는 것은 여행이 여전히 좋은 거래라는 인식입니다. 업계에는 경험 기반의 소비자 역학이 작동하고 있고, 우리는 그로부터 혜택을 보고 있습니다. 훌륭한 상품, 훌륭한 네트워크를 갖추고 있으며, 앞으로 미래로 나아가면서 수요에 대해 정말로 기분 좋게 보고 있습니다. 네이선리 파이퍼: 케이티, 저는 낫입니다. 질문 감사합니다. 흥미로운 점이 몇 가지 있습니다. 첫째는 소비 지출의 우선순위가 장기적으로 재설정되고 있는가 하는 부분입니다. 우리는 모두 코로나 시기 '보복 여행(revenge travel)'을 기억하실 겁니다. 당시 사람들은 TV를 더 사는 것에 지치고 세상을 보러 가고 싶어 했습니다. 그리고 제 생각에는 그런 흐름이 계속 이어지며 확장되고 있습니다. 우리 입장에서는 - 중동에서 연료를 현재 수준으로 끌어올린 어떤 적대 행위가 시작되기 이전에 - 1분기 동안 지금까지 9주 동안이 수익 유입 관점에서 회사 기록을 세운 상황이었습니다. 즉, 장기적인 지출 관점에서 뭔가가 일어나고 있다는 신호가 있습니다. 그리고 로버트가 언급한 것처럼, 아메리칸의 제안이 소비자들에게도 정말 공감대를 형성하고 있다고 봅니다. 우리가 고객 경험, 네트워크에 대해 해온 투자, 그리고 로컬 시장 점유율에 집중한 것(이는 우리가 가장 수익이 높은 고객층입니다). 마지막으로 로열티 측면에서도요.그리고 그 안에는 올바른 제품을 올바른 사람들의 손에, 올바른 가격에 전달해 소비자에게 가치를 제공하는 부분도 있습니다. 그중 일부는 번들링이고, 일부는 세분화이며 우리는 그 부분에서 좋은 진전을 보이고 있다고 생각합니다. 그래서 그것도 하나의 구성 요소입니다. Catherine O'Brien: 좋습니다. 정말 도움이 됐어요. 두 번째 질문만이지만, 연간 매출 전망에 깔린 가정들을 설명해 주실 수 있을까요? 거기에 연료 회수에 대한 기대가 있나요? 수요가 안정적이라고 보나요, 아니면 개선된다고 보나요? 결국 수요의 가격 탄력성이 있다고 가정하시는 건지요? 주당 가이던스의 양쪽 끝에서 달라질 수 있는 ‘주고받는’ 요소들을 이해하려고 합니다. Nathaniel Pieper: 물론입니다. 확실히, 저희의 2분기 매출 추정치에 15%를 더한 수치는 정말 놀라운 숫자이고, 우리는 그에 대해 자신이 있습니다. 먼저, 우리는 2분기 실적을 65% 확보했습니다. 그리고 물론 이는 허브에서 보이는 추세, 특히 준비돼 있는 미국 관련 요소들에 기반한 강력한 성과입니다. 예상하신 대로, 계획에는 연료 회수도 일부 반영했습니다. 우리가 처음에 계획을 세울 때는 앞서 제가 언급했던 미국 특화 개선들과 Robert가 우리 4대 기둥에서 말씀하신 것 때문에 상당한 마진 확대가 있었고요. 그리고 물론 그 계획을 공유한 이후로, 연료는 올해 American의 연료비 지출을 추가로 40억 달러 올렸습니다. 역사적으로 항공사는 이 추가 연료비를 회수할 때, 매출을 늘리거나 한계 수송 능력을 줄여서 그렇게 해왔습니다. 지금까지 매출이 얼마나 회수되는 속도에 대해서는 고무적입니다. 그리고 연료가 3분기에서 4분기까지 계속된다면, 더 광범위한 업계 차원의 수송 능력 감축이 나타날 것입니다. 하지만 우리가 생각하고 2분기에 반영한 바에 따르면, 연료 회수율은 대략 40%~50% 정도이며, 연중 나머지 기간 동안 증가할 것으로 기대합니다. 3분기에는 75%~85%이고, 결국 4분기에는 연료가 수송 능력 감축과 같은 수준에 머물러 있다면, 제 생각에 회수율은 90%대일 것입니다. Operator: 다음 질문은 Scott Group of Wolfe Research의 라인에서 나옵니다. Scott Group: 다른 쪽에서 또 더 큰 규모의 수송 능력 감축이 있었던 걸 봤습니다. 제 생각엔 여러분이 2분기에는 수송 능력 성장에서 업계를 선도하실 것 같아요. 그렇다면 이제, 더 높은 연료 가격 환경을 대비해 계획할 시간이 더 생겼는데, 연도 하반기의 수송 능력을 어떻게 생각하고 계신가요? 그리고 아까 질문에 대한 답을 명확히 하기 위해서, 가이드에는 연간 하반기, 그러니까 3분기에 이 높은 운임 환경이 한 분기 전체로 반영되면서 RASM 성장이 더 가속된다고 가정이 들어가 있나요? Devon May: Scott, 저는 Devon입니다. 수송 능력 이야기부터 시작하겠습니다. Nat이 연료 회수에 대한 기대에 대해 답한 내용이 사실상 RASM에 관한 질문도 이미 답하고 있다고 생각합니다. 즉, 더 많은 높은 연료비가 반영되면서 앞으로는 더 높은 수익률을 기대한다는 것입니다. 하지만 2분기 수송 능력에 대해서는, 현재 시장에 내보내고 있는 것보다 약간 더 높은 수송 능력을 계획해 두었습니다. 그래서 몇 달 전에는 2분기 기준 약 6% 정도였습니다. 그 이후로는, 텔아비브와 도하 같은 곳에서 분명히 몇 가지 라인을 줄였습니다. 또한 국내에서는 일부 한계 구간 운항도 줄였고, 시카고에서도 일부 감축했습니다. 이렇게 말할 수 있을 것 같습니다. 수송 능력을 보면, 지난 한 5년 정도의 기간 동안 우리는 수송 능력 성장에 대해 매우 보수적으로 접근해 왔습니다. 그런데 최근 몇 년을 보면, 2024년에는 초과 공급 환경에 놓여 있었고 우리는 연중 하반기에 수송 능력을 빠르게 빼냈습니다. 2025년에도 몇 가지 서로 다른 수요 충격이 있었습니다. 그때도 똑같이 했고, 여기서도 똑같이 할 것입니다.우리는 8월, 9월 및 그 이후의 비수기 구간을 계획하고 있기 때문에 향후 4~6주 동안 연료와 수요를 면밀히 주시할 것입니다. 그에 따라 수용능력 조정도 하겠습니다. Scott Group: 알겠습니다. 그럼 아마도 두 번째로, 로버트. 제가 다른 몇 분에게도 물어봤지만, 당신에게도 여쭤보겠습니다. 역사적으로 연료 가격이 결국 정상화되면 업계가 그동안의 가격 인상분을 상당 부분 다시 내놓곤 합니다. 이번에는 다를 이유가 있을까요? 우리가 이 더 높은 가격을 더 오래 유지할 수 있을까요? Robert Isom: 스콧, 두 가지입니다. 첫째로 Nat이 언급했듯이, 우리는 이미 연료 가격이 급등하기 전에 1분기 초반부터 많은 성과(견인력)를 확인했습니다. 그뿐만 아니라, 고객 경험 관점에서든, 네트워크 측면에서든, 그리고 프리미엄 매출과 로열티를 창출하기 위해 우리가 추진하는 이니셔티브들이 성과를 낼 것이라고 저는 정말 확신합니다. 사람들에게 American과 더 폭넓게 교류하고 더 많이 지출하고 싶을 만한 좋은 이유를 제공하고 있는 것이고, 저는 이를 우리에게 좋은 신호로 보고 있습니다. 또한 저는 1분기를 다시 떠올립니다. 1분기 매출이 10.8% 개선됐는데, 여기에는 저희 역사상 우리가 경험한 것 중 가장 큰 규모의 최악의 폭풍이 Fern과 Gianna 운영에 미친 영향이라는, 정말 큰 타격도 포함돼 있습니다. 그리고 2분기를 보자면 Nat이 말했듯이 그 영향의 많은 부분은 이미 장부에 반영돼 있습니다. 우리는 15% 성장을 예상하고 있고, 그 의미가 우리 사업에 무엇을 뜻하는지에 대해 저는 매우 낙관적입니다. Operator: 다음 질문은 Barclays의 Brandon Oglenski 님의 요청으로 들어오겠습니다. Unknown Analyst: 로버트, 제가 여기서 두 부분으로 나눠서 한 가지 질문만 드릴 것 같습니다. 여러분이 상당히 큰 규모로 한 번 피벗했다가, 이후 상업용(비즈니스) 여행 전략에서 다시 피벗한 지 이제 약 2년이 됐습니다. 그 여정에서 지금 어디쯤 와 있는지 말씀해 주실 수 있을까요? 여러분은 지난해 말에 점유율을 완전히 회복했다고 말씀하신 것으로 알고 있습니다. 그런데 American에서 기업 및 비즈니스 전략의 다음 단계는 무엇인가요? 그리고 두 번째로, 아까도 이런 힌트를 주셨는데요, 프리미엄 상품에서 업셀링 또는 추가로 리브랜딩된(재브랜드된) 운임을 얼마나 점진적으로 늘려가고 있는지, 그리고 그게 기업 전략과도 어떻게 연결되는지에 대해 어떻게 생각하고 계신가요? Robert Isom: 감사합니다, Brandon. 저는 Nat이 이 부분을 도와주도록 하겠습니다. 다만 이렇게 말씀드리면, 우리는 실제로 피벗을 했고, 지난 1년 동안 팀이 해낸 성과에 정말 만족하고 있습니다. 우리는 시장에 완전히 참여했고, 세일즈 팀을 모든 곳에 배치했으며, 그들이 우리가 달성하려고 했던 목표를 이뤄냈습니다. 우리가 잃었던 점유율도 다시 회복했습니다. 그 이후로는 약간 더 얻기도 했고, 앞으로도 거기서부터 개선을 위해 계속 매우 적극적으로 움직일 것입니다. Nat? Nathaniel Pieper: Brandon, Robert이 보고 있는 증거를 뒷받침하는 몇 가지 수치를 말씀드리겠습니다. 저희의 관리형(Managed) 기업 매출은 전년 대비 13% 증가했고, 관리되지 않은(Unmanaged) 비즈니스, 즉 중소기업(SME) 쪽의 어드밴티지드 비즈니스(advantaged business) 상품은 매년 28% 상승했습니다. 그리고 당연히 두 상품 모두에서 정말 뛰어난 수익률(yield)이 나왔습니다. 또 다른 예로, 저희 TMC 성과는 11% 상승했는데, 이는 Amex GBT와의 제휴, 그리고 BCD 및 American의 지원 덕분입니다. 저는 이러한 모든 결과와 함께 우리가 받고 있는 피드백을 함께 봅니다. 유통(distribution) 변화를 하면 모두가 피드백을 주는데, 그중에는 크고 시끄럽게 주는 것도 있고, 어쩌면 듣고 싶지 않은 것도 있을 수 있습니다. 하지만 시간이 지나면서 그 피드백이 완화되고 더 생산적으로 바뀌면, 우리가 제공하고 선반(shelf)에 올려두는 것들이 네트워크, 고객 경험, 로열티 프로그램과 맞물려 반응을 얻고 있다는 좋은 감을 갖게 됩니다. 그래서 이러한 모든 것들을 보면, 우리가 잃었던 점유율을 회복하는 것에 대해서는 자신 있게 느끼고 있지만, 동시에 그 이상으로 갈 수 있는 여지도 있다고 봅니다. 그리고 이 부분은 여러분이 올해 남은 기간 동안 보게 될 긍정적인 American 매출 스토리의 핵심 구성요소이기도 합니다. Operator: 다음 질문은 Morgan Stanley의 Ravi Shanker 참석자에게서 나옵니다. Ravi Shanker: 시카고에서의 FAA 결정에 대해 좀 더 자세히 설명해 주실 수 있나요? 이것이 여러분의 기대와는 어떻게 비교되며, 그리고 여기서부터의 추가적인 단계에 대해 우리는 어떻게 생각해야 할까요? Robert Isom: 물론입니다. Ravi, 질문 감사합니다. 보십시오. 아메리칸은 100년 동안 시카고를 서비스해 왔습니다. 시카고를 포함한 Charles Lindberg의 첫 비행이 바로 아메리칸의 첫 비행이었고요. 우리는 앞으로도 시카고에 또 100년 있을 겁니다. 팬데믹 이전에는 시카고에서 하루 약 500편을 운항했는데, 그 수준으로 다시 회복하는 데 시간이 걸렸습니다. 현재는 항공기 과잉 비행을 해소하기 위해 마련된 이니셔티브 덕분에 하루 500편을 운항할 수 있게 됩니다. 그래서 먼저, DoT와 FAA에 감사의 말씀을 드리고 싶습니다. Duffy 장관과 Bedford 청장께서 시카고에서 정말로 큰 문제가 될 수 있었던 상황을 선제적으로 막아주셨습니다. 만약 아무 조치가 없었다면 시카고 O'Hare는 당일 첫 편부터 지연 프로그램에 들어갔을 가능성이 큽니다. 무엇보다도 시카고에서 항공우주 및 지상 수용력 측면에서 너무 많은 운항이 발생하는 문제를 피하게 되어 기쁩니다. 이것은 아메리칸 항공만의 좋은 소식이 아니라, 업계 전체에 좋은 소식입니다. 따라서 그 점에 대해 행정부, Duffy 장관, 그리고 Bedford 청장께 진심으로 감사드립니다. 그리고 결과적으로 우리가 얻게 되는 것은, 우리가 기대했던 것과 동일하게 500편 출발을 하게 된다는 것입니다. 그러면 고객들과 함께 시카고에서 계속해서 확장해 나갈 수 있습니다. 그리고 우리의 상품이 공감을 얻고 있습니다. 지역 승객 성장, 비즈니스 승객 성장, AAdvantage 가입, 공동 브랜드 신용카드 가입—이 모든 것이 우리의 기대를 충족하고, 나아가 초과하고 있습니다. 누구도 우리를 시카고에서 내쫓지 못합니다. 이것은 가장 큰 경쟁자를 포함해 모두가 아주 오랜 시간 익숙해져야 할 일입니다. 우리는 룸메이트가 되는 것이고, 아주 오랫동안 룸메이트로 지낼 겁니다. Ravi Shanker: 알겠습니다. 아주 명확합니다. 그리고 후속 질문으로, Robert. M&A 같은 사안에 대해 업계에서 여러 가지 추측이 있었는데요. 주말 사이에 여러분이 내놓은 내용에 더해, 가능하시다면 그 부분을 직접적으로 다뤄 주실 수 있을까요? 또한 저는 업계가 시간이 지나면서 어떤 이상적인 구조를 가져야 한다고 보시는지에 대한 여러분의 견해도 듣고 싶습니다. 보도자료에서 일부는 바뀌어야 한다고 말씀하신 것으로 알고 있습니다. 그렇다면 어떤 점들이 그에 해당할까요? Robert Isom: 글쎄요. 저는 먼저 이것부터 말씀드리겠습니다. 그리고 시카고 질문의 연장선에서요. 우리는 룸메이트가 될 겁니다. 하지만 결혼을 하는 건 아닙니다. 세계 최대 항공사 두 곳이 함께 움직인다는 아이디어는 우리가 보기엔 반경쟁적이라는 점을 강조하고 싶습니다. 그리고 당연히 의견을 낸 모두가 같은 결론을 내리고 있습니다. 고객에게도 나쁘고, 업계에도 나쁘며, 궁극적으로는 아메리칸 항공에도 나쁩니다. 업계 통합과 관련해서는, 우리는 아메리칸 항공에 집중하고 있습니다. 우리의 핵심 이니셔티브를 이행하는 데 집중하고요. 그 일환은 네트워크를 확장하는 것입니다. 우리는 이미 북미에서 가장 포괄적인 네트워크를 갖추고 있습니다. 이는 우리가 국제적으로도 기회를 적극적으로 추구할 수 있게 하고, 또한 파트너와 함께—그 파트너들 중 일부는 OneWorld의 일부이고, 다른 일부는 OneWorld이면서도 조인트 비즈니스에 해당하기도 합니다—그 모든 것이 아메리칸 항공에 수익 측면에서 이득이 됩니다. 그래서 우리는 국내든 국제든 그러한 모든 파트너십에 계속 집중해 나가고자 합니다. 물론 통합 관점에서 기회가 있거나, 시장에서 이용 가능한 자산이 생긴다면, 아메리칸은 공격적으로 움직여 온 오랜 역사가 있습니다. 우리에게는 많은 경험이 있습니다. 잠재적인 M&A이든, 파트너십을 개척하기 위해 우리가 해왔던 작업이든 간에, 우리는 그 모든 영역의 최전선에 서 있을 것입니다. Operator: 다음 질문은 JPMorgan의 Jamie Baker 라인에서 나옵니다. Jamie Baker: 그래서 아마도 Nat을 위한 질문일 텐데요. 연료 가격이 다시 내려가면서, 이번 시즌에 접어들며 마치 컨퍼런스 콜처럼 안정화될 때 수익률의 끈끎이(지속성)가 어떻게 되는지에 대한 내용입니다. 이는 어제 United의 콜에서 언급됐고요. 그곳의 코멘터리를 보니 흥미로웠습니다. 기본적으로, 역사적으로 마케팅과 정부 업무(government affairs)가 가격 결정에 어느 정도 영향을 미쳐 왔다는 제안이 있었던 거죠. 수익 관리(revenue management)만이 일방적으로 결정권을 갖고 있던 것은 아니었다는 말입니다. 그래서 제 질문은 American에 대한 것입니다. 먼저, 그 더 넓은 전제에 대해서는 동의하시는지요. 하지만 더 중요하게는, 업계와/또는 American이 과거에 비해 앞으로는 가격과 수익 관리가 행사하는 영향력이 더 커진 지점까지 발전했다고 보시나요? 거기에 대한 의견은 어떠신가요? 질문이라기보다는 형태가 조금 그렇긴 한데요, 이해해 주세요. Devon May: Jamie, 질문에 감사드립니다. 우선 제 동료 Nat을 칭찬하는 것부터 시작하겠습니다. Nat은 여기서 정부 업무 책임을 맡고 있죠. 저는 American에서 Nat이 수익 관리(revenue management) 쪽으로 손을 대려는 욕구는 전혀 없다고 봅니다. 저는 그 전사(transcript)를 봤는데요. 솔직히 팀 관점에서, 그리고 우리가 가진 조직 구조 측면에서 볼 때 여기서는 수익 관리가 항공사의 핵심 기능이고 American이 보유한 자산과 경험에 핵심이 되는 기능 중 하나라서, 전반적으로 굉장히 잘 맞물려 있다고 느꼈습니다. 그래서 우리는 수익 관리를 매우 강하게 강조하고 있습니다. 우리는 리소스를 투입하고, 이미 현장에 있는 매우 경험 많은 사람들 위에 사람을 더 투입하고 있습니다. 그리고 제가 조금 언급드린 것처럼 Jamie, American 내부에서는 이를 ‘revenue growth program’이라고 부르는데요. 이는 결국 제품을 효과적으로 세분화하고 묶어서, 사람들에게 적절한 제품을 적절한 가격에 전달할 수 있게 하는 것에 관한 일입니다. 그리고 우리가 보유한 역량은, 산업 전반에 걸쳐서, 다양한 가격대에서 계속해서 긍정적인 방향으로 진화해 나갈 것이라고 생각합니다. 하지만 궁극적으로 목표는 기업 전반(enterprise)에서 수익을 극대화하는 것입니다. Jamie Baker: 알겠습니다. 흥미롭네요. 그리고 두 번째로는 아마 Robert에게 드릴 질문인데요. 알래스카와 더 많은 NEA 유형의 관계를 추진할 수도 있다는 ‘뉴스’와 관련해 말이죠. 그리고—음, 이걸 꼭 그런 방식으로 표현해야 하는 건 아닐 수도 있지만요. 제 질문은 조종사와 관련됩니다. 제 이해로는 현재의 범위(scope)는 국제 파트너와 코드셰어(codesharing)를 허용하지만, 합병 이후 알래스카가 시작해 추가한 장거리(장거리 노선) 운항과 같은 수준의 관계는 허용하지 않는 것으로 알고 있습니다. 두 회사 사이에서 알래스카와 잠재적으로 더 가까운 관계를 맺는 데 가로막을 수 있는 어떤 범위 제한(scope impediments)이 무엇인지 이해하고 싶습니다. 그리고 답이 흑백으로 나뉘는 것은 아닐 수도 있다는 점도 알고 있고요. 그렇다면 거기에 대한 생각은 어떠세요? Robert Isom: Jamie, 감사합니다. 먼저 이것부터 말씀드리겠습니다. 저희는 알래스카와 아주 10년이 훨씬 넘는 기간 동안 함께해 왔습니다. OneWorld 관계로 알래스카가 들어올 수 있도록 그들을 후원(sponsoring)하는 이야기를 Ben Minicucci와 나눴던 기억이 있습니다. 그 과정은 성공적으로 실행됐고요. 제 생각에는 알래스카에 대한 굉장한 개선이었고, OneWorld와 그 고객들이 사람들이 가고 싶어 하는 거의 어디에나 더 나은 여행 접근성을 갖게 해 준 일이었다고 봅니다. 또한 저희는 서부해안 국제 얼라이언스(West Coast International Alliance)에서도 큰 성과를 냈는데, 이는 소비자들에게 이익이 되는 일들을 해내는 데 있어서 매우 유익했습니다. 저희가 단독으로는 할 수 없었던 일들이었죠. 저는 우리 관계가 지금 어디에 와 있고, 다음에 무슨 일이 일어날지에 대해 좋은 느낌을 갖고 있습니다. 알래스카 팀은 매우매우 독립적이고, 정말 대단히 성공한 항공사이며 저희도 그렇습니다. 앞으로도 저희가 하는 어떤 일도 우리의 범위 조항(scope clauses)을 준수하도록 할 것이고, 두 회사와 두 회사의 고객 모두에게 옳은 일을 하며 고객을 정말로 잘 챙기도록 하겠습니다. 여기까지 하겠습니다. Operator: 다음 질문은 Melius Research의 Conor Cunningham 라인에서 나옵니다. Conor Cunningham: 질문을 하나 더 하기 전에, 아마도 제가 들어가기 전에 필요한 한 가지 명확한 점이 있습니다.연중 수율 진행 상황과 관련해서요. 제가 이해하고 있는 게 맞는지 확인하고 싶습니다. 즉, 지금부터(연말까지, 예를 들어 4분기까지) 재포획 목표를 달성하기 위해 수율이 본질적으로 평평(flat)할 거라고 가정하는 건가요? 다시 말해, 90%+가 4분기에는 나올 수 있으니 추가 운임 인상이 필요 없다는 뜻인가요? Nathaniel Pieper: 예. 대략 그와 비슷하게, 맞습니다. 재포획 가정과 균형을 이루기 때문에 목표를 달성하려면 엄청난 증가가 필요하지 않습니다. Conor Cunningham: 맞습니다. 그럼 앞당겨지는 포워드 커브가 내려오고, 현재는 더 높은 운임에 노출돼 있죠. 알겠습니다. 이해했습니다. 그다음 Devon, 비용 쪽에서요. 1Q에 대한 부분은 분명 몇 가지 과제가 있었을 텐데, 제가 보기엔 아마 다른 분들도 그런 문제를 겪었을 것 같습니다. 다만 2Q 가이드는 실제로 꽤 좋고, 그리고 하반기 세팅도 전반적으로 꽤 좋은 상태로 보입니다. 그래서 연중 비용에 대해 보시면서 움직일 요소(긍정/부정 요인)들을 몇 가지 말씀해 주실 수 있을까요? 비용 관점에서 그게 도움이 될 것 같습니다. 다시 말해, 지금까지 들은 많은 내용과 비교하면 특히 눈에 띄는 지점이라고 생각합니다. Devon May: 물론입니다. 먼저, 사업에서 효율을 끌어내기 위한 장기적인 노력의 결과입니다. 이건 3년 동안 해오던 일입니다. 모든 해에 매번 똑같이 눈에 띄진 않는데, 몇몇 이니셔티브가 장기 성격이기 때문입니다. 저희가 약간의 비용 압력을 만든 몇 개의 새로운 CBA도 있었습니다. 하지만 올해는 그 효과를 보고 있습니다. 만약 1분기의 폭풍이 없었다면, 비용 성과가 정말 좋았을 겁니다. 2분기에는 2%~4% 상승 정도로 느껴질 만큼 꽤 괜찮습니다. 물론 전체 스케줄을 다 운항했더라면 더 낮았을 것이라는 점은 분명합니다. 연 후반은 잘 준비돼 있습니다. 일부 영역에서는 압박이 있을 텐데, 그 압박이 결국 좋은 압박이 될 겁니다. 예를 들어 판매 관련 비용 같은 것들이죠. 하지만 단위 비용은 우리가 생산하는 용량(캐파)이 얼마나 되는지에 따라 달라질 겁니다. 그래서 만약 2분기에서 하고 있는 것과 비슷한 수준의 용량을 생산한다면, 단위 비용은 한 자릿수 초반(low single digits) 수준일 것으로 기대합니다. 반대로 연료가 더 비싸기 때문에 용량을 줄이면 거기서 비용 압박이 나타날 겁니다. 다만 어떤 형태의 물량(볼륨) 관련 비용을 줄여서 잘 처리하고 있습니다. 앞으로도 그렇게 계속할 것이고, 효율적인 사업 운영을 이끄는 데 집중하겠습니다. Operator: 다음 질문은 TD Cowen의 Tom Fitzgerald 님의 라인에서 나옵니다. Thomas Fitzgerald: 충성도 프로그램 안에서, 가입과 관련해 어떤 지역(지리적 범위)에서 가장 많은—가장 강한—성과가 나타나고 있는지 궁금합니다. 그리고 그 질문과 관련해서, 다른 수익 12억 달러가 그 항목의 향후 좋은 런레이트(추세)라고 볼 수 있을까요? Nathaniel Pieper: Nat입니다. 먼저 첫 번째 질문을 제가 답하고, 두 번째는 Devon이 이어서 하겠습니다. 우선, 말씀하신 대로 볼륨 관점에서는 허브에서 가장 두드러질 겁니다. 그런데 충성도(로열티) 가입에 대해 흥미로운 점은, 상위 3개 시장인 뉴욕, 로스앤젤레스, 시카고에서의 침투율(접점)이 있다는 겁니다. 즉, 저희에게도 엄청나게 경쟁적인 허브이면서 동시에 경쟁사들에게도 경쟁이 치열한 곳들이죠. 따라서 다시 말해, 충성도 프로그램이—가장 크고, 가장 좋고—계속해서 고객들과 잘 맞아떨어지고 있다는 또 하나의 증거입니다. Devon May: 네. 그리고 다른 수익, 즉 마케팅(구성요소) 측면에서요. 저희는 증가가 있었던 건 사실입니다. 4분기 대비 분기별 기준으로 보면, 연간 대비 연속 기준으로 의미 있는 수준으로 늘었습니다. 다만 4분기 대비로는 10% 미만 정도의 상승이었습니다. 말씀드리다시피 보상이 커질수록, 이 항목도 함께 성장할 것으로 기대합니다. 또한 이 항목은 과거 분기마다 보여줬던 변동성보다는 변동성이 더 적을 것으로 예상합니다. 그리고 대략 2026년에는 분기당 10억 달러 정도의 수준일 가능성이 큽니다. Robert Isom: Tom, 한 가지 통계를 강조하고 싶습니다. 시카고, 뉴욕, L.A.가 선두를 달리고 있는 건 맞지만, 전체적으로는 충성도 성장—저희 충성도 등록(가입)은 전년 동기 대비 25% 증가했습니다. Thomas Fitzgerald: 좋은 설명 감사합니다. 정말 잘 들었습니다.그리고 또 비슷한 버킷이 있는데, 기업 고객 재포착(corporate recapture) 쪽에서요. 어떤 버티컬에서 가장 큰 모멘텀이 보이는지, 그리고 최근 몇 년에 비해 아직 회복 여지가 있는 다른 영역이 어디인지 궁금합니다. Nathaniel Pieper: 저희가 가장 많이 늘어난(업테이크) 3개 버티컬은 은행, 헬스케어 및 제약, 그리고 산업(industrials)입니다. 이건 국내는 물론 국제적으로도 해당됩니다. 그래서 그 성과가 고무적이고, 전반적으로 모든 버티컬에서 아직 기회가 있다고 생각합니다. 다만 현재로서는 이 3개가 가장 큰 축입니다. Operator: 다음 질문은 BMO Capital Markets의 Michael Goldie 님으로부터 들어오겠습니다. Michael Goldie: DFW에 이어 이제 필라델피아도 재뱅킹(rebanking)하셨습니다. 이로부터 기대하는 운영상의 이점이 무엇인지 말씀해 주실 수 있나요? 그리고 운영 측면에서 어떤 다른 이니셔티브를 진행 중이신지도요. Robert Isom: Michael, 감사합니다. 고객 경험을 고도화(elevating customer experience)하는 이니셔티브에서 가장 큰 부분 중 하나는 신뢰성을 개선하는 것이고, 우리가 하는 가장 큰 투자도 그에 해당합니다. 그래서 DFW의 재뱅킹은 하루 내내 전반적인 운영을 정말 매끄럽게 만듭니다. 허브의 운영 수용 능력을 초과할 정도로 몰리는 시간이 하루 중에는 사실상 없습니다. 지금까지 본 바로는 운영 신뢰성을 강화하는 데 크게 도움이 되고 있습니다. 그리고 그건 ‘스트레스’가 걸렸을 때, 예를 들어 뇌우 같은 상황에서는 회복 능력이 훨씬 더 빨라집니다. 저번—DFW에서 했던 100주년 기념 행사 때 제가 현장에 있었는데, 팀과 함께 관제 센터(control center)에 가서 직원들에게 “무언가 다르게 느끼나요?”라고 물었습니다. 대체로 사람들은 “게이트에서 게이트로 뛰어다니는 사람이 그만큼 많지 않다”고 말하더군요. 그래서 운영이 개선되어 고객의 경우에도, 저희 팀원들 입장에서도 스트레스 수준이 상당히 내려갑니다. 그리고 Net가 이에 대해 코멘트할 수 있을 텐데요. 우리가 보고 있는 좋은 점 중 하나는 매출이 유지되고 그보다 2포인트 증가하고 있다는 것입니다. 첫째는 미스커넥트(misconnect)가 더 적어졌다는 점입니다. 둘째는 커넥트(connect) 시간도 그만큼 크게 늘리지 않았다는 점입니다. 그래서 사람들이 다른 시간대로 갈아타거나 예약을 돌리는(booking away) 일이 실제로는 많지 않았습니다. 결과적으로 더 많은 매출을 유지하고, 더 나은 고객 경험을 제공할 수 있습니다. NPS 점수도 더 높습니다. 그래서 당연히 그런 성과가 이어졌고, 그 결과는 아주, 아주 유망합니다. 저희는 이것을 확대하고 있으며 필라델피아에도 확장할 예정이고, 네트워크의 다른 부분에서의 잠재력도 함께 살펴보고 있습니다. 결국 더 높은 NPS 점수, 더 낮은 미스커넥션, 그리고 매출의 더 큰 유지로 이어지겠죠. 하지만 그것뿐만은 아닙니다. 저희는 허브에서 커넥트 시간(connect times) 밖의 이동 시간(travel times) 측면에서도 적절하게 여유(buffer)를 두도록 스케줄을 점검했습니다. 제 생각엔 그게 성과로 이어지고 있습니다. 또한 저희는 기내 승무원(flight attendants)과 관련해 일어난 계약상 변경 사항도 잘 활용하고 있습니다. 특히 탑승(boarding) 시간을 늘렸습니다. 이 모든 것들이 결실을 맺었습니다. 항공사 전체, 리전얼 메인라인(regional mainline) 모두 여름을 대비해 좋은 상태이며 준비가 되어 있습니다. 질문 감사합니다. Michael Goldie: 그리고 제 후속 질문으로는요. 업계의 통합에 대해 모두가 어느 정도 동의하고 있는데요. 만약 M&A가 어렵다면, 항공사들이 국내에서 점점 더 파트너십을 또 다른 방안으로 찾을 거라고 보시나요? Robert Isom: 질문해 주셔서 감사합니다. 오늘날 가장 큰 문제는 다시 말씀드리지만, 전 세계의 가장 큰 항공사들이 모여 무언가를 하려 할 때인데, 그건 반경쟁적(anticompetitive)입니다. 그래서 무슨 일이 다음으로 벌어지든, 저희가 하는 모든 것이 네트워크를 강화하는 방향이 되도록 하겠다는 점이 중요합니다. 많은 경우에 파트너십이 그걸 해내는 가장 좋은 방법입니다. 다른 경우에는 단순히 유기적 성장(organic growth)일 뿐이죠. 그래서 올해 저희가 보여드릴 것—성장 계획에 포함된 내용—은 피닉스의 허브를 정말 더 강화하고, 마이애미가 완전히 구축(build out)되도록 하는 것입니다. 또 말씀드린 대로 시카고에서는 많은 작업이 진행 중이고, 필라델피아에서도 마찬가지입니다.그야말로 북미에서 가장 포괄적인 네트워크입니다. 그리고 우리는 -- 파트너를 구축하고 관계를 형성하는 측면에서 선구자였습니다. 또한 M&A와 관련해 여기서 축적해온 경험이 상당히 많고, 설령 그것이 언제든 현실화된다면 대비할 준비가 되어 있습니다. 그래서 현재 우리가 서 있는 위치에 대해 정말 자신이 있습니다. 그리고 다른 캐리어들의 사정이 바뀌고 그들의 성과와 여건이 달라질 때, 우리는 그에 맞춰 준비되어 있을 겁니다. 운영자: 다음 질문은 Citigroup의 John Godyn의 라인에서 나옵니다. 알 수 없는 분석가: 존을 위한 맥스입니다. 연료 통과(패스스루)에 대한 코멘트를 후속으로 확인하고 싶었습니다. 연말까지 90년대의 회수율(리캡처 레이트)에 도달할 수 있는지에 대해 말씀하신 부분 말입니다. 가능하다면, 패스스루가 국제적으로 어떻게 진화하고 있는지와 국내 시장에서의 상황을 비교하는 식의 지리적(지역별) 색채를 조금만 더 설명해 주실 수 있을까요? 약간의 추가 설명이 도움이 될 것 같습니다. Nathaniel Pieper: 알겠습니다. 우선 시작으로, 전 세계에 대한 간단한 엔터티별(사업권역별) 현황을 훑어보고, 그다음에 다른 질문으로 돌아가겠습니다. 제일 먼저, 국내적으로는 로버트가 방금 말씀드린 것처럼 미국 수용력의 65%가 우리의 것이고, 북미 최고의 네트워크라는 점이 공감대를 얻고 있습니다. 분기 단위 매출이 7% 상승했고, 3월까지 순차적으로 증가하면서 두 자릿수로 확대되는 것을 확인했습니다. 그리고 앞서 말씀드린 대로 2분기에 예약이 완료되었고, Q1을 거치면서 추가적인 가속이 나타나고 있습니다. 필라델피아와 라과디아에서의 훌륭한 성과도 확인했는데, 우리가 전략적으로 스케줄을 더 촘촘히 조정해 대형 시장에 대한 서비스를 개선하는 동시에, 더 높은 수익을 창출하고 있습니다. D.C.에서도 개선이 마음에 듭니다. 또한 2분기에는 DFW에서 13개 뱅크 구조의 완전한(전체) 구현이 이뤄지고, 로스앤젤레스도 운영이 조금 정리되면서 그쪽에서도 견인력이 나타나기 시작했습니다. 대서양에서는 계절에 따라 대략 15%가 우리의 수용력이며, 그것이 바로 우리가 가장 잘 수행하는 국제 엔터티입니다. 분기 RASM은 17%였고, 3월은 20%를 상회했습니다. 그리고 2분기에는 조금 더 성장하겠지만, 단위 매출 성과는 여전히 한 자릿수 후반대(하이 싱글 디짓)에서 높은 수준을 보게 될 것입니다. 히스로, 그 든든한(스탈워트) 곳에서는 1분기 RASM이 25%였습니다. 거창한 건 아닙니다. 우리의 가장 프리미엄 항공기를 세계에서 가장 프리미엄 시장에 투입하고 있으며, 그 흐름을 여름까지 계속할 것입니다. 히스로에서 브리티시 에어웨이즈는 우리에게 훌륭한 파트너입니다. 그리고 당연히 IAG 그룹도 대서양 횡단 구간에서 마찬가지입니다. 나머지 유럽도 여전히 강합니다. 5월에 이쪽에서 신규 노선 4개가 취항합니다. 필라델피아에서 프라하와 부다페스트로 각각 2개, 댈러스에서 아테네와 취리히로 각각 2개인데, 그 예약 상황은 정말 훌륭해 보입니다. 라틴아메리카는 대략 15%이며, 분기 손익분기점(RASM 기준)이 혼재되어 있습니다. 멕시코의 이벤트로 인해 단거리 국제 구간이 도전적이었지만, 5월에서 6월로 갈수록 예약이 긍정적으로 전환되기 시작하고 있습니다. 또 남부 내륙에서는 그동안 강세였습니다. 브라질이 그곳의 든든한 주역이었고요. 그리고 2Q에서는 아르헨티나로 성장하면서 더 나은 매출 성과를 보게 될 것입니다. 라틴아메리카에서 아메리카(아메리칸) 항공의 또 다른 하이라이트로, 다음 주에 베네수엘라 서비스 재개를 시작하게 되어 기대가 큽니다. 이를 하는 미국 내 첫 번째 캐리어가 될 것이며, 이는 또한 마이애미에서 출발하는 업계 선도급 라틴아메리카 운영을 한층 더 강화해 줍니다. 마지막으로 태평양에서는 수용력의 약 5%를 차지합니다. 1분기에는 단위 매출 성장이 8%였고, 2분기에는 그보다 조금 더 높은 기대를 하고 있습니다. 다시 말씀드리지만 두 개의 주요 시장의 이동(변화) 때문입니다. 1분기에는 오세아니아 성과가 훌륭했습니다. 2분기에도 그 정도의 수준은 유지될 것이지만, 5월에서 6월로 접어들면서 일본이 진짜 든든한 축이 될 것입니다. 전혀 우연이 아닙니다. 그 두 지역마다 그 환경에 맞춰 훌륭한 조인트 비즈니스(Joint Business) 파트너가 있습니다. 호주에서는 콴타스, 태평양에서는 일본항공입니다. 그래서 각 엔터티 측면에서 보면, 국내와 국제 모두에서 수요 환경이 정말 좋습니다. 알 수 없는 분석가: 훌륭합니다. 정말 좋은 설명이었습니다. 그리고 후속 질문으로, 모든 항공사는 수용력(캐파) 결정에 있어 각자 약간씩 다른 철학을 갖고 있습니다.매크로 상황이 계속된다면 여러분의 상황이 어떤지 이해하는 데 도움이 될까요? 그리고 상반기 이후(2분기 후반) 용량 성장 계획을 다시 검토하시겠죠. 이 결정에서 마진 중립성과 ROIC 목표, 또는 다른 어떤 목표라도 달성하고 관리하고 계신가요? Robert Isom: 네. 앞서 용량에 대해 언급드렸습니다. 다만 말씀드리자면, 우리는 항상 용량에 대해 날카롭게 대응할 겁니다. 2024년에 공급 이슈가 있었을 때는 용량을 꽤 빨리 조정했습니다. '25년에는 서로 다른 수요 충격이 있었고, 공급이 수요와 더 잘 맞도록 용량을 끌어올렸습니다. 올해는 연료가 인상됩니다. 그리고 그 연료 인상의 영향을 고객에게 가능한 한 많이 전달할 수 있도록 용량에 대해 필요한 조치를 하겠습니다. 그래서 8월과 9월을 위한 용량 결정을 해야 하기 전까지 앞으로 4~6주간 상황을 지켜보며, 그에 따라 조정하겠습니다. Operator: 신사 숙녀 여러분, 현재 Q&A 대기열은 두 건의 미디어 질문을 받습니다. [Operator Instructions] 첫 번째 질문은 Wall Street Journal의 Alison Sider 님께서 주십니다. Alison Sider: 여러분이 월드컵 예약과 관련해 보고 있는 내용이 궁금합니다. 또 그게 기대하신 대로 들어오고 있는지, 아니면 사람들이 미국으로 여행하고 싶어 하지 않는다는 우려가 있는지요? Nathaniel Pieper: 앨리, 월드컵 행사에 대해서는요. 사실 저희는 그 행사에 대해 정말 기대가 큽니다. 저는 개인적으로도 정말 기대하고 있어요. 공과 스코어보드가 있는 어떤 행사든 그 자체만으로도 가치가 있지만, 이번 행사는 세계화 측면에서도 의미가 있고, 무엇보다 FIFA 월드컵의 공식 북미 항공사라는 점에서 매우 설레며, Qatar Airways와도 함께 작업할 수 있는 기회가 됩니다. 북미에서 최고의 네트워크를 보유하고 있어 전 세계 팬들이 가고 싶어 하는 곳으로 갈 수 있도록 해주고, 여기서의 큰 로열티 혜택도 있습니다. 저희는 이 행사가 정말 기대됩니다. 올림픽처럼 특정 한 도시에 지리적으로 집중된 행사가 아니라, 캐나다와 멕시코에서 열리는 경기를 포함해 미국 내 두 자릿수 도시에서도 매치가 진행되며, 북미 전역을 아우르는 행사이기 때문입니다. 그래서 현재는 예약이 빠져나간다거나 하는 모습은 보지 못하고 있습니다. Operator: 다음 질문은 CNBC의 Leslie Josephs 님께서 주십니다. Leslie Josephs: 제 질문은 운임이 오르는 상황에서의 수요에 관한 것입니다. 더 높은 요금에도 불구하고 동일하거나 더 높은 비율로 예약 건수가 늘고 있는 건가요? 아니면 예약하는 사람이 줄어드는 건가요? 다만 그 -- 그들은 비행하기 위해 더 많은 비용을 지불할 의향이 있어 보인다는 것이고요. 그리고 제 두 번째 질문은 VFR(휴가·오락 목적) 여행에 대해 올해 어떤 변화가 있는지입니다. Robert Isom: 레슬리, 감사합니다. 먼저 수요 측면에서 말씀드리면, 저희는 항상 탑승률(load factor)을 관리하는 데 매우 날카롭게 대응해 왔습니다. 그리고 저희는 탑승률이 용량이 추가되는 속도를 따라가고 있다고 보고 있으며, 따라서 현재 수익률(yields)에서 실제 이익을 보고 있다는 것을 시사합니다. 그리고 VFR 관점에서는 그에 대한 구체적인 디테일을 많이 갖고 있지는 않습니다. 다만 말씀드릴 수 있는 건, 역사적으로 우리가 지켜온 방식에 꽤 충실해 왔다는 점입니다. 그리고 VFR 트래픽에 대해서는, Nat이 언급한 베네수엘라로의 복귀와 관련해서 제가 특히 기대가 큽니다. 제 생각에는 그것이 해당 시장 발전에 있어 중요한 요인이 될 가능성이 큽니다. Operator: 다음 질문은 Reuters의 Rajesh Singh 님께서 주십니다. Unknown Attendee: Robert, 알래스카와의 대서양 횡단 및 태평양 횡단 공동 사업을 결합하기 위한 논의가 있다는 보도에 대해 말씀해 주실 수 있나요? 그리고 그 논의가 어느 정도까지 진행되었는지, 또 어떤 범위를 고려하고 있었는지요? Robert Isom: 질문 감사합니다. 저희는 알래스카와 훌륭한 관계를 맺고 있습니다. 저희는 아주 오랜 기간 이어져 온 역사를 기반으로 계속 발전시키는 것을 정말 기대하고 있습니다. 단순히 OneWorld에 알래스카 스폰서 항공사를 편입했던 그 시점만이 아니라, 그 이후에는 WCIA도 함께 발전시켜 왔죠. 그리고 그들의 사업도 변했고, 저희의 사업도 변했습니다. 앞으로 나아가면서 우리는 기회를 찾고 있습니다. 그들이 강하게 독립적이었다는 것은 알고 있습니다. 하지만 동시에 여러 방면에서 소비자들을 위해 협력할 수 있었고, 알래스카와 앞으로 더 많은 일을 함께할 수 있기를 기대합니다. Unknown Attendee: 그리고 Robert, 한 가지 더 질문을 제가 짧게 끼워도 될까요? 당신은 그 부분을 살펴보며 통합 기회가 있을 수 있다고 말씀하셨는데요. 미국(American) 측에서 볼 때, 여러분 생각에 가장 잘 맞을 만한 것이 혹시 밖에 있나요? 로버트 이솜: 통합에 관한 질문입니다. 다시 한번 말씀드리지만, 우리는 항상 기회를 찾고 있다는 점을 높이 평가해 주셔서 감사합니다. 하지만 현재로서는 보고드릴 만한 내용이 없습니다. 그리고 American은 고객, 네트워크, 회사에 잘 대응하고 돌보는 데 있어 오랜 경험을 쌓아 왔고, 그 과정에서 수년간 정말 창의적으로 해왔습니다. 예를 들어, 2013년 오늘의 American Airlines가 만들어진 것이라든지, U.S. Airways와 American의 통합에 이르기까지, 또 Alaska와의 관계나 WCIA, IAG 및 JAL과 함께하는 공동 사업처럼 실제로 잘 작동해 온 것들도 있습니다. 우리는 계속해서 창의적으로 접근하면서 회사와 고객에게 옳은 일을 해 나가겠습니다. 운영자: 이것으로 통화 Q&A(질의응답) 부분을 마치겠습니다. 이제 컨퍼런스를 마무리 발언을 위해 로버트 이솜에게 다시 드리겠습니다. 선생님? 로버트 이솜: 감사합니다, 라티프. 그리고 오늘 함께해 주신 모든 분들께도 감사드립니다. 오늘 1분기 매출 성장과 2분기 예상 성장에 대해 정말 고무적입니다. 이는 우리가 집중하고 있는 것들, 즉 고객 경험을 한 단계 끌어올리고, 글로벌 네트워크를 확장하며, 프리미엄 매출을 견인하고, 로열티에서 선도하는 데 모두 기인합니다. 우리는 훌륭한 팀을 갖고 있습니다. 그들이 하는 모든 일에 대해 감사의 말씀을 드리고 싶습니다. 또한 연료 가격이 40억 달러 이상 오를 것으로 보이는데도 불구하고, 우리는 여기서 이익을 낼 수 있을 것으로 계속 예상하고 있다는 점에서 매우 고무적입니다. 이는 향후 연료 가격이 안정될 때 우리가 해낼 수 있는 일을 보여주는 증거입니다. 경청해 주셔서 감사합니다. 이제 다시 업무에 복귀하겠습니다. 운영자: 이것으로 오늘의 컨퍼런스 콜을 마치겠습니다. 참여해 주셔서 감사합니다. 이제 연결을 끊으셔도 됩니다.