Yum! Brands, Inc.

Operador: Gracias por mantenerse en línea. Me llamo Kayla y seré su operador de conferencias el día de hoy. En este momento, me gustaría dar la bienvenida a todos a la conferencia telefónica de resultados del primer trimestre de 2026 de Yum! Brands Inc. [Instrucciones del operador] Ahora me gustaría ceder la palabra a Matt Morris, Director de Relaciones con Inversionistas. Puede comenzar. Matthew Morris: Buenos días a todos y gracias por unirse a nosotros hoy. En nuestra llamada se encuentran Chris Turner, nuestro CEO; Ranjith Roy, nuestro CFO; y Dave Russell, nuestro Vicepresidente Senior y Controller Corporativo. Tras los comentarios de Chris y Roy, abriremos la sesión para preguntas. Tenga en cuenta que esta llamada incluye declaraciones con proyección a futuro sujetas a eventos futuros e incertidumbres que podrían hacer que nuestros resultados reales difieran de estas declaraciones. Todas las declaraciones con proyección a futuro son válidas únicamente a la fecha de esta llamada y deben considerarse junto con las declaraciones cautelares incluidas en nuestro comunicado de resultados y los factores de riesgo que se analizan en nuestros documentos ante la SEC. Por favor, consulte el comunicado de hoy y los documentos presentados ante la SEC para encontrar revelaciones, definiciones y conciliaciones de las medidas financieras no-GAAP. Tenga en cuenta que durante la llamada de hoy, el crecimiento de las ventas del sistema y de la utilidad operativa excluirá el impacto de las fluctuaciones de tipos de cambio. Para más detalles sobre nuestros calendarios de reporte por mercado, consulte la sección de Informes Financieros de nuestro sitio web de IR. Estamos transmitiendo esta conferencia a través de nuestro sitio web. Esta llamada también se está grabando y estará disponible para su reproducción. Queremos informarle que nuestros resultados del segundo trimestre se publicarán el 30 de julio, con la conferencia telefónica el mismo día. Ahora cedo la palabra a nuestro CEO, Chris Turner. Christopher Turner: Gracias, Matt, y buenos días a todos. En Yum!, seguimos comprometidos con nuestra misión de hacer crecer globalmente nuestras marcas de rutas icónicas construyendo las marcas más queridas, confiables y conectadas del mundo. En apoyo de esa misión, recientemente presentamos nuestras prioridades para elevar el nivel, para impulsar nuestro siguiente capítulo de crecimiento global. Estas prioridades incluyen luchar por el futuro del consumidor, acelerar la economía de las unidades de restaurantes y alcanzar todo el potencial de Byte. Nuestros franquiciados de clase mundial, junto con nuestra cultura y talento inigualables, son habilitadores críticos de estas prioridades, dándonos la escala y la experiencia para ganar en los 155 países en los que operamos. Esperamos que las prioridades para elevar el nivel cobren vida con el tiempo y que el impulso reflejado en el primer trimestre en estas prioridades y en partes clave de nuestro negocio sea alentador. Los resultados del primer trimestre de Yum! marcaron un sólido inicio de año, con nuestros fundamentos tan fuertes como siempre. Estamos increíblemente satisfechos con el desempeño de la línea superior de la compañía, la integración de nuevas tiendas propiedad de la empresa de Taco Bell, los márgenes a nivel de restaurantes mejorados de KFC y el gasto disciplinado de G&A. todo lo cual contribuyó a un fuerte crecimiento de las ganancias. Para dar más contexto, revisaré el desempeño del primer trimestre y el impulso en nuestras prioridades, empezando con KFC, que representa el 53% de la utilidad operativa por división. En el primer trimestre, KFC logró un crecimiento del 6% de las ventas del sistema. Para luchar por el futuro del consumidor, KFC está elevando sus menús mediante colaboraciones e innovación de alto impacto y expandiendo su plataforma de software construida sobre los conocimientos y las mejores prácticas de Saucy by KFC. La plataforma incluye listados de sabores “bumped and dripped” desplegables globalmente, lo que permite una mayor rapidez para llegar al mercado y una ejecución más consistente en distintas geografías. Ocho de los 20 mercados principales de KFC están reactivando o lanzando una de estas plataformas SaaS en 2026, incluidos Sudáfrica, India, Alemania, el Reino Unido, Francia y [indiscernible]. En paralelo, KFC está aprovechando su nuevo “innovation pantry” global, que ayuda a los mercados a replicar innovaciones de menús probadas y exitosas. Por ejemplo, KFC Reino Unido ha comenzado con un desempeño muy sólido, con un aumento del 7% en el crecimiento de las mismas tiendas en el primer trimestre y está viendo un fuerte impulso para iniciar el segundo trimestre, impulsado por el menú Pickle Mania, que contó con 4 de los productos principales de pepinillos. Pickle Mania es la oferta por tiempo limitado más exitosa en KFC Reino Unidohistory. El equipo del Reino Unido tomó este concepto del Pantry global de innovación de KFC después de que Canadá tuviera un lanzamiento exitoso en 2025. La relevancia cultural es esencial para impulsar la participación con la próxima generación de consumidores. Y como resultado, KFC continúa agregando más opciones de comida con bowls de arroz, pollo sin hueso e innovación guiada por ocasiones. Un gran ejemplo en el Q1 es la [indescernible] que se lanzó en Corea, donde se convirtió rápidamente en la favorita de los fans y mantuvo un crecimiento semanal de dos dígitos hasta su quinta semana. Además de la diferenciación e innovación de KFC, la marca impulsa las ventas del sistema gracias al desarrollo líder en la industria, con un crecimiento unitario del 7% en el Q1 y un número récord de construcciones brutas del Q1. KFC agregó nuevas tiendas en 45 países; las sólidas métricas económicas por unidad son un factor clave detrás de este impulso. En colaboración con sus franquiciados, KFC trabaja para acelerar aún más la economía de los restaurantes en varios mercados clave. Recientemente, KFC llevó a uno de sus mejores franquiciados a Brasil, que está innovando los formatos de sus tiendas. El franquiciado abrió recientemente con sus primeros restaurantes prefabricados en Chile. Estas tiendas se ensamblan en la planta de fabricación en un plazo de más de 45 días y solo requieren 15 días para ensamblarse en el sitio. Esto representa una reducción en el tiempo de construcción de 17 semanas frente a las obras tradicionales. Este es solo un pequeño ejemplo de las formas en las que alentaremos a nuestros equipos y franquiciados a llevar ideas audaces para mejorar la economía por unidad del franquiciado. Pasando a Taco Bell, que representa el 39% de nuestra ganancia operativa divisional, la fórmula mágica de Taco Bell está funcionando a pleno rendimiento. Taco Bell en EE. UU. informó un crecimiento del 8% en las ventas de las mismas tiendas, superando de manera significativa a la industria. Este es el octavo trimestre consecutivo de crecimiento de las ventas de las mismas tiendas en EE. UU. de Taco Bell, por delante de la industria. En una base de 2 años, las ventas de las mismas tiendas de Taco Bell en EE. UU. han crecido un 18% a millas de distancia de la industria general de QSR. El crecimiento de las ventas en el trimestre refleja 3 puntos porcentuales de crecimiento de transacciones con puntajes de valor y mezcla de valor, ambos en aumento, gracias al exitoso lanzamiento del menú Luxe Value. Tal como el equipo de liderazgo de Taco Bell expuso sus ambiciones para 2030 en Consumer Day en marzo de 2025, la marca tiene un plan multianual claro para expandir sus ofertas con objetivos a largo plazo que reflejan ganancias persistentes de participación de mercado. Como un ejemplo del impacto de la estrategia, el aumento del uso en ocasiones entre consumidores ligeros ha llevado a mejoras de percepción para Taco Bell en factores, incluidos “bueno para la cena”, “bueno para grupos grandes” y “bueno para opciones más saludables”. Estas percepciones ampliadas muestran que Taco Bell impulsaba no solo el impulso de ventas a corto plazo, sino, lo más importante, la fortaleza de marca a largo plazo. Taco Bell estaba luchando por el consumidor del futuro al combinar un valor y una innovación inigualables con relevancia cultural. El poder de esta combinación se vio reflejado en su evento Live Mas Live del mes pasado, donde la marca presentó más de 20 innovaciones de menú para 2026. El evento se transmitió en Peacock y contó con apariciones de invitados que hicieron titulares, con Doja Cat, Davante Adams, Ariana Madix, Benson Boone, [indescernible] y muchos, muchos más. Las menciones en redes sociales y la cobertura mediática fueron un 60% más altas que el año pasado, y Taco Bell cree que el evento puede ser incluso más grande el próximo año. Live Mas Live es un ejemplo poderoso de la capacidad única de Taco Bell para crear un momento de marca destacado, amplificar la innovación a escala y reforzar su posición en el centro de la cultura. Además, el éxito de Taco Bell está impulsado por algo más que el valor y la innovación. Operativamente, Taco Bell está ejecutando a un nivel superior en medidas clave, incluida la satisfacción del consumidor y la precisión de los pedidos. Taco Bell mejoró sus puntuaciones de satisfacción del consumidor en cada período desde marzo del año pasado. La marca sigue sin descanso la precisión de los pedidos, en parte, al monitorear las quejas de los consumidores, que han disminuido este año desde el despliegue de mejoras operativas en 2025. Estoy seguro de que Taco Bell seguirá liderando la industria.Gracias no solo por el valor y la innovación, sino también por las mejores experiencias de los consumidores que cobran vida gracias a una ejecución superior, una velocidad superior y plataformas digitales y de fidelización superiores. En nuestra marca más pequeña, Abbott Burger and Grill, nos complace el impulso de ingresos generado por movimientos agresivos para mejorar el valor, aportar nueva innovación al sándwich de pescado Baja Crispy a su menú y elevar la distintividad de la marca. El impacto positivo se produce mientras el equipo sigue trabajando para mitigar el impacto continuo en los resultados derivado de la inflación, particularmente de los precios de la carne de res. Un movimiento audaz para mejorar el posicionamiento de marca en el mercado doméstico de hábitos del sur de California es la nueva alianza con los L.A. Dodgers. Recientemente tuve la oportunidad de experimentar el increíble nuevo local de hábitos dentro del Dodger Stadium y el restaurante cercano con temática de los Dodgers en EchoPark. ¡Yum! también está invirtiendo con inteligencia en probar apuestas más audaces en torno a la innovación para mantener nuestras marcas por delante de los cambios de los consumidores. Por ejemplo, a través de hallazgos de Colider, nuestra agencia interna de información del consumidor, Taco Bell y KFC se están inclinando por la categoría de bebidas de más rápido crecimiento al introducir ofertas altamente diferenciadas. Empezando con Taco Bell. En 2025, el 62% de los pedidos de la marca incluyó una bebida, lo que convierte este en un área importante para acelerar el ritmo de la innovación y profundizar la participación de los consumidores. Desde el principio, el equipo ha sido intencional, desde la ideación hasta el desarrollo, para garantizar que incluso la plataforma de bebidas de Taco Bell se convierta en una categoría de cálida. Taco Bell sigue probando Live Mas Cafe en 38 restaurantes y un conjunto único de bebidas estilo Taco Bell que no se encontrarán en ningún otro lugar, como Churo Chillers, y una gama de empanadas y cream chiller. Taco Bell ya está aprovechando los aprendizajes del piloto para ampliar el menú de bebidas en todo el sistema con un éxito probado, como midnight Baja Blast y Agua Refrescas. De hecho, el 43% de las ventas de bebidas especiales de Taco Bell son pedidos independientes sin comida, lo que demuestra que la oportunidad de incrementalidad es muy alta. Se está construyendo un entusiasmo similar por las bebidas en KFC. Este año, KFC está escalando su plataforma de bebidas Quench al Reino Unido, Australia y Canadá, y construyendo una cartera de mercados adicionales para una expansión aún mayor. Además de una mejor ejecución operativa, una innovación que genera conversación y un valor convincente, nuestras marcas también están logrando resultados superiores a través de nuestros canales digitales. Este trimestre, la mezcla digital aumentó hasta el 63% y las ventas digitales se acercaron a $11 mil millones/ ampliar la fidelización es fundamental para hacer crecer nuestro negocio digital y ampliar el atractivo para los consumidores. Este año, KFC planea 20 mercados adicionales, situando a la marca en una ruta para triplicar su base de usuarios activos a 90 días. Nuestra tecnología patentada Byte by Yum! impulsa nuestro negocio digital. Un elemento clave de nuestros esfuerzos para alcanzar todo el potencial de Byte es la expansión a nuevos mercados. Este trimestre, Taco Bell U.K. se convirtió en el primer mercado internacional en implementar tanto la compra digital como los paquetes Smart Ops. Pasar de tecnologías de terceros previamente fragmentadas a Byte proporciona al negocio una plataforma única y unificada, que permite mayor agilidad y consistencia, además de una mejor ejecución. Las capacidades en la plataforma Byte brindan a Taco Bell U.K. experiencias digitales y de restaurante más integradas, así como mayores oportunidades para la personalización en canales digitales y dentro del restaurante. Además, los casos de uso para IA siguen multiplicándose, reforzando el valor de que Yum! sea dueño de nuestro ecosistema digital. Esto te brinda una ventaja poderosa. Nuestros activos globales de datos, junto con el alcance de Byte, nos permiten escalar rápidamente nuevas funciones de IA para los consumidores. También nos beneficiamos de ganancias de eficiencia impulsadas por IA dentro de nuestros equipos digitales y de tecnología, beneficios que Roy compartirá con más detalle en un momento. Todas nuestras ambiciosas metas, desde redefinir las bebidas hasta ganarnos el derecho a organizar eventos de innovación transmitidos con estrellas, son posibles gracias a nuestra gente y a nuestros franquiciados.Seguimos unidos por nuestra búsqueda de acelerar el crecimiento hacia el futuro. Como testimonio de ello, en este momento, en nuestra oficina de Plano, casi 500 líderes de marketing, desarrollo y franquicias de KFC y gerentes generales (GMs) de todo el mundo se reúnen para la reunión de planificación de marketing y el Development Summit de KFC, compartiendo perspectivas y mejores prácticas, mostrando lo que funciona a nivel local y cómo puede escalar a nivel global, todo en servicio de elevar el listón en nuestra marca más grande. Si damos un paso atrás, lo que más me anima es que los resultados del primer trimestre reflejan la solidez que creemos que es más importante. Tenemos marcas increíbles que nuestros consumidores aman. Nuestras marcas se benefician de sólidas tendencias de consumo de largo plazo por parte de los consumidores en las categorías en las que participamos. En particular, se proyecta que México y el pollo crecerán muy por encima del mercado general de restaurantes de servicio limitado en los próximos 5 años. Tenemos socios de franquicia de clase mundial que son expertos en navegar entornos dinámicos. Contamos con capacidades digitales y tecnológicas propias que crean experiencias fluidas para los consumidores y permiten operaciones de restaurante más productivas para nuestros franquiciados. Aún estamos a comienzos de 2026 y sabemos que el entorno sigue siendo dinámico, pero nuestros equipos están ejecutando con enfoque. Nuestras marcas se mantienen cerca del consumidor y seguimos confiados en las oportunidades que tenemos por delante mientras elevamos el listón. Con eso, Roy, te toca. Ranjith Roy: Gracias, Chris, y buenos días, a todos. Comenzaré revisando nuestros resultados del primer trimestre antes de analizar el balance de Yum!, su posición de liquidez y la guía para el año. Empezando por la línea superior. En el primer trimestre, las ventas del sistema de Yum! crecieron un 6%. Crecimos unidades nuevas en un 5% y las ventas de mismas tiendas globales en un 3%. Las ventas digitales se acercaron a $11 mil millones, con la mezcla digital alcanzando un nuevo máximo ahora en 63%. Taco Bell en EE. UU. logró márgenes a nivel de restaurante de 23.9%. Nos complace que, a pesar de una inflación significativa, Taco Bell haya demostrado nuevamente su capacidad para ampliar los márgenes de la empresa en EE. UU. Los márgenes a nivel de restaurante de KFC fueron de 10.3%, 100 puntos básicos más año contra año, impulsados por un aumento de 240 puntos básicos en los márgenes de restaurantes en el Reino Unido. Los G&A ex (gastos generales y administrativos) fueron de $284 millones y aumentaron 4%. Los gastos de franquicia y licencia fueron de $43 millones, $9 millones más que el año anterior, principalmente debido a la inversión en pruebas de marketing e innovación como parte del programa Hut Forward. Excluyendo Pizza Hut, las ventas del sistema de Yum! crecieron 7%, los G&A crecieron 3% y la utilidad operativa principal creció 10%. Ahora, sobre desarrollo. Abrimos 130 tiendas nuevas en el trimestre. KFC abrió 648 tiendas nuevas, impulsado por un fuerte inicio en China y el desarrollo en 45 países. Mientras nos enfocamos en nuestras prioridades de elevar el listón, pueden imaginar que estamos priorizando activamente formas de acelerar aún más la economía por unidad, incluyendo optimizar los costos de construcción del restaurante e introducir nuevos proveedores de equipos y especificaciones. Además, la creatividad de KFC en torno a la innovación está contribuyendo a acelerar la economía por unidad. La nueva plataforma de bebidas de la marca, Quench, ofrece un atractivo ROI de refit con recuperaciones (paybacks) de menos de 3 años, según se observa en tiendas existentes del Reino Unido. Pero este paquete también mejora las recuperaciones generales en nuevas construcciones de restaurantes. Nuestra mentalidad de innovación y crecimiento sigue ayudándonos a identificar, atraer y apoyar socios de franquicia de clase mundial que están ansiosos por unirse a nuestro sistema y aprovechar estas oportunidades. Esperamos un mayor impulso en mercados de KFC que recientemente han hecho la transición a socios de franquicia, incluida Turquía, Italia y Japón, donde el total de unidades está un 9% por encima año contra año. Si bien el conflicto en Medio Oriente genera incertidumbre a nivel global, el impacto en el desarrollo hasta ahora ha sido relativamente menor e incluyó retrasos a corto plazo para obtener permisos gubernamentales y adquirir equipos en mercados seleccionados, como los Emiratos Árabes Unidos y Turquía. En este momento, no vemos cambios en nuestros planes de desarrollo de KFC para el año.y tenga en cuenta que el 90% del desarrollo de KFC fuera de China es contractual, mediante acuerdos de desarrollo con nuestra base de franquiciados bien capitalizada que cree en la marca. Pasando a Taco Bell. La marca abrió 30 unidades brutas en el primer trimestre, incluidas 14 en EE. UU. y 16 a nivel internacional. En EE. UU., la marca tiene una oportunidad a largo plazo de 10.000 o más tiendas, lo que representa más de una década de crecimiento futuro y la captación de oportunidades emocionantes nuevas, como campus universitarios y aeropuertos. En los mercados internacionales, las ventas totales del sistema internacional de Taco Bell aumentaron un 16% en el Q1. Esto se respalda con un desempeño sólido en muchos mercados clave, incluyendo un crecimiento del 23% en ventas de la misma tienda acumuladas durante 2 años en el Reino Unido, un 18% en Canadá y un 45% en India. El éxito en estos mercados más grandes está generando un mayor interés de nuevos socios para lanzar Taco Bell en otros mercados nuevos, como Polonia y Alemania. Recuerde que Taco Bell entró en 5 mercados nuevos el año pasado y planea expandir aún más su número de mercados este año. Cambiando hacia la tecnología. Seguimos elevando el listón en la tecnología moderna de QSR y en las experiencias digitales con Byte by Yum!. Como mencionamos en nuestra llamada anterior de resultados, los mercados de KFC en el Reino Unido y Australia están en camino para implementarse mediante bundles este año, lo que representa 2.000 ubicaciones adicionales de restaurantes nativas de Byte una vez que se complete ese despliegue. Y como dijo Chris, en el Q1, Taco Bell U.K. se convirtió en el primer mercado internacional en incorporar tanto los bundles de pedidos digitales de Byte como los de smart ops, demostrando la escalabilidad de la plataforma en mercados y marcas. Dentro de Byte y más allá, nuestros líderes digitales y de tecnología se enfocan en las innumerables formas en que podemos adoptar la IA, que puede ser un habilitador poderoso del crecimiento a largo plazo de Yum!. Estamos integrando la IA en nuestras tecnologías y novedades orientadas al consumidor en todas nuestras operaciones de restaurantes. En el Q1, Taco Bell U.S. probó IA impulsada por A/B en el drive-thru, con planes de implementar la tecnología a nivel nacional este año. Esta nueva función puede cambiar dinámicamente el contenido del diseño y las imágenes en función de cada auto, permitiendo que la marca genere información con mayor rapidez y realice ajustes nacionales más efectivos. Ya sea IA de voz en el drive-thru o tableros de menú dinámicos impulsados por IA, la implementación fluida de estas nuevas funciones tecnológicas ha sido posible gracias a los activos físicos y digitales que hemos desarrollado y desplegado a lo largo de los años, incluido el tecnología subyacente integrada y las inversiones físicas en tableros de menú digitales que nosotros y nuestros franquiciados implementamos durante varios años. Se probarán y ampliarán mejoras similares impulsadas por IA en nuestras marcas para impulsar la adopción de lealtad y el crecimiento. Más allá de las tecnologías orientadas al consumidor, como mencionó Chris, Yum! también está en una posición única para captar mejoras de eficiencia provenientes de la IA que acelerarán la productividad dentro de nuestra empresa. Actualmente estamos construyendo una versión mejorada del Byte Kitchen Display System, con un equipo general que es la mitad del tamaño de lo que habría sido en el pasado; esto nos permitirá acelerar sustancialmente el ritmo de la innovación tecnológica y ampliar el flujo de iniciativas digitales y tecnológicas con valor añadido en las que nuestros miembros del equipo pueden trabajar. Nos entusiasma el potencial que la IA ofrece a nuestro negocio. A continuación, daré una actualización sobre nuestro balance y nuestra posición de liquidez. Para el trimestre, las inversiones de capital brutas ascendieron a 75 millones de dólares. Nuestro índice de apalancamiento neto cerró el trimestre en aproximadamente 3,8x. Durante el trimestre, recompramos aproximadamente 1,2 millones de acciones por un total de 185 millones de dólares. Como recordatorio, generamos una tasa de aproximadamente 1,8 mil millones de dólares en flujo de efectivo operativo [no legible]. Cuando lo combina con la capacidad adicional de deuda que generamos cada año a partir del crecimiento de nuestra utilidad y con nuestra expectativa de un ratio de apalancamiento neto de 4x, eso equivale a una tasa de más de 2,5 mil millones de dólares de efectivo generado anualmente, que esperamos que crezca a un ritmo saludable cada año en adelante.Mantenemos disciplina en torno a nuestras prioridades y al uso de este capital para maximizar el valor para los accionistas mediante: primero, priorizar las inversiones estratégicas en el negocio; segundo, mantener un balance sólido y flexible; tercero, ofrecer un dividendo competitivo; y cuarto, entregar a los accionistas cualquier exceso de efectivo restante. Al refinanciar los vencimientos próximos, tendremos la capacidad de ampliar el tamaño de las emisiones de deuda y devolver a los accionistas una cantidad sustancial de capital en exceso. Y, sujeto a las condiciones del mercado de financiación, pretendemos hacerlo. Para este año, esperamos que nuestro gasto por intereses del año completo caiga en un rango de 510 millones de dólares a 520 millones de dólares, excluyendo cualquier posible emisión de deuda. De manera más amplia, al mirar el resto del año, seguimos muy confiados en nuestra capacidad para cumplir o superar cada componente de nuestro algoritmo de crecimiento a largo plazo, excluyendo Pizza Hut. Ahora esperamos que los márgenes a nivel de restaurantes de Taco Bell en EE. UU. estén entre 24,5% y 25,5%, reflejando un mejor impulso de ingresos y márgenes más altos que los planificados originalmente a partir de las tiendas de Taco Bell adquiridas. Como compartimos el trimestre pasado, el crecimiento del año completo de gastos generales y administrativos (G&A) excluyendo partidas especiales, y excluyendo Pizza Hut, se espera que aumente en cifras de un solo dígito medio. Como recordatorio, la amortización de los derechos de franquicia readquiridos se anticipa que aumente en 30 millones de dólares este año, en gran medida debido a la adquisición de tiendas franquiciadas por parte de Taco Bell en el 4T de 2025. Para ayudar a modelar la forma del año, esperamos que el 2T refleje un crecimiento de un solo dígito alto año contra año en gastos generales y administrativos (G&A) excluyendo partidas especiales y excluyendo Pizza Hut, debido al momento del gasto de proyectos. Además, esperamos aproximadamente 5 millones de dólares de gastos de cierre no monetarios para Habit, ya que optimizamos de manera oportunista nuestra red de tiendas realizando un pequeño número de cierres en mercados subescala. Pasemos a Pizza Hut. La marca mostró fortaleza en muchos mercados internacionales. El sistema registró un crecimiento del 11% en ventas en Oriente Medio y un crecimiento del 8% tanto en China como en América Latina. El crecimiento del beneficio operativo principal de Pizza Hut en el 1T estuvo alineado con nuestra guía, y esperamos un beneficio operativo principal en el 2T de aproximadamente 70 millones de dólares. Tanto el beneficio operativo principal del 1T como del 2T incluyen gastos relacionados con la inversión puntual de Hut forward que divulgamos previamente. Con respecto a la revisión de opciones estratégicas para Pizza Hut: ese proceso ha avanzado desde nuestra última llamada de resultados y seguimos en la vía para completar la revisión en 2026. Como comunicamos previamente, el objetivo de la revisión es crear valor para Yum!, Pizza Hut y sus socios franquiciados, determinando el enfoque óptimo para capitalizar las ventajas estructurales de Pizza Hut: su sólida equidad de marca, sus socios franquiciados con experiencia y su escala significativa. Para cerrar, Yum! tuvo un buen comienzo de 2026 con un crecimiento del beneficio operativo principal, excluyendo Pizza Hut, de 10%. Estamos solo en las etapas iniciales de la ejecución de nuestras prioridades de “elevar el listón”, que ayudarán a perfilar el siguiente capítulo de crecimiento de Yum!. Nos emociona el camino por delante. Y con eso, operador, estamos listos para tomar preguntas. Operador: [Instrucciones del operador] Su primera pregunta proviene de la línea de David Palmer, de Evercore. David Palmer: Siempre disfruto obtener algo de contexto de ustedes sobre las tendencias globales de demanda y lo que están viendo por ahí. Parece que, al observar los resultados de ventas del sistema y el mercado de KFC, China y Canadá podrían estar desacelerándose un poco en una base anual a 1 año, pero Asia, India, Oriente Medio se ven muy fuertes, si no acelerándose, Europa bastante estable. Así que, ¿cualquier comentario mientras observan el panorama global en términos de tendencias de demanda cuando pensamos en el resto del año? Christopher Turner: Sí. Gracias, David. Nos complace la evolución de KFC International. Si observa los últimos 4 trimestres, hemos visto una aceleración en una base de ventas de mismas tiendas a 2 años. en cada uno de esos trimestres en KFC International. Hay muchas cosas positivas sucediendo. Como usted dijo, si observa esos mercados en conjunto, tiene mercados de crecimiento de ventas del sistema de dos dígitos. Y dimos algunos ejemplos en las presentaciones. Reino Unido.está a la vanguardia de dar vida a una propuesta de consumo más vibrante, aprovechando la innovación, ampliando las ocasiones de uso por parte del consumidor en Corea. Estuve con el equipo de Corea de KFC a principios de esta semana. Han duplicado sus ventas del sistema en los últimos años. Han alcanzado la tasa más alta de desarrollo de unidades el año pasado, casi 3 a 4 veces su ritmo anterior en América Latina mientras el Grupo Serono avanza hacia Brasil, estamos viendo cosas excelentes. Pero si te das un paso atrás y dices qué lo impulsa. [indiscernible] ahora lleva un año en el negocio. Por supuesto, fue parte fundamental de construir la estrategia de Taco Bell que presentamos el año pasado y está trayendo lo mismo. Está fijando una aspiración muy alta. Está creando objetivos específicos y luego está construyendo las estrategias que harán que eso cobre vida. Por supuesto, dado que son 150 mercados, eso llevará algún tiempo en materializarse, pero esos países que mencioné son pruebas de que su estrategia funciona, y estamos emocionados por el impulso que viene. Operador: Y su próxima pregunta proviene de la línea de David Harentino con Baird. David Tarantino: Chris, otra pregunta sobre internacional. Y supongo que la mía se centra más en el apetito de los franquiciados para el crecimiento de unidades dado todos los temas geopolíticos que hay. Y sé que mencionó en la llamada que todavía había un buen pipeline para este año. Pero pensando más allá del próximo año o de los próximos años, ¿están viendo algún signo de pausa relacionada con el crecimiento de unidades, ya sea para KFC o Taco Bell? Sé que Taco Bell International es una gran oportunidad para ustedes. Así que si puede comentar eso también, sería genial. Christopher Turner: Sí. Gracias, David. Al observar nuestro panorama de desarrollo de unidades, tenemos mucha confianza. Acabamos de establecer un nuevo récord para el desarrollo de unidades en el primer trimestre en KFC. La historia del desarrollo de unidades de Taco Bell International sigue creciendo. Si piensas en KFC, como mencionamos en la llamada, esta semana estamos con nuestros franquiciados de KFC y nuestros líderes de desarrollo aquí en Plano. Estamos hablando sobre los elementos de la estrategia “raise the bar”. Por supuesto, la primera parte es competir por el consumidor del futuro, lo que debería llevar a un mayor crecimiento de las ventas en las mismas tiendas y a mayores AUVs que [indiscernible] está acelerando la economía de los restaurantes y alcanzando el potencial completo para comprar. Pero esa aceleración en la economía de los restaurantes se trata de aprovechar esos mayores AUVs con el tiempo y aprovechar nuestra escala y la cadena de suministro en el diseño de prototipos. Y la escala que Byte nos proporciona para mejorar la economía de las unidades. Y eso, en última instancia, nos ayudará a ampliar la cantidad de mercados de los que obtenemos un fuerte desarrollo de unidades. Tenemos una economía de unidades increíble en nuestros mercados de mayor desarrollo de unidades hoy en día: China, India y Medio Oriente; pero sabemos que hay mucho “espacio en blanco” al que podemos llegar si podemos mejorar los periodos de recuperación en mercados más amplios. Europa es un ejemplo claro de eso. nuestro equipo y nuestro socio franquiciado en Italia nos han demostrado que eso es posible. Si vamos a Taco Bell International, seguimos viendo un gran crecimiento. Si observas las cifras de ventas del sistema y esas cifras de crecimiento de ventas en las mismas tiendas que compartió Roy, hay muchas cosas excelentes sucediendo allí. En 2021 fue cuando tuvimos 100 unidades en España; hoy estamos en 180 unidades. En 2022 fue cuando tuvimos 100 unidades en India y en el Reino Unido. Ahora estamos en 156 y 142 en esos dos mercados. Canadá probablemente será el siguiente mercado que llegue a 100 unidades, y estamos agregando mercados nuevos todo el tiempo. Así que estamos satisfechos con el progreso allí. Nuestra aspiración a largo plazo es mantener o incluso acelerar nuestro ritmo de desarrollo de unidades. Ejecutivo desconocido: Y David, solo añadiré a eso. Si miras la historia y KFC, no hay un desarrollador de unidades más consistente que KFC global a lo largo del tiempo, porque está respaldado por un caso de inversión realmente sólido en muchos mercados del mundo y por franquiciados increíblemente bien capitalizados.Entonces, si miras los momentos de disrupción en el pasado, en 2021 y 2022, tuviste mucha disrupción en la cadena de suministro; creció una gran cantidad de unidades netas nuevas, 8% y 11% en esos años. En 2024 y 2025, estás hablando de la crisis de Medio Oriente y sus consecuencias. Vimos un crecimiento de 7% en unidades netas nuevas en ambos años cuando excluyes el impacto de las salidas de Turquía y Rusia. Y en cuanto al conflicto actual, su relevancia para el crecimiento de unidades: todo el Medio Oriente representa menos de 150 unidades en nuestro pipeline actual. Y a la fecha de hoy, nuestros socios en esa región esperan que no haya cambios en los planes. Así que tenemos mucha confianza en KFC, tanto por el historial como por lo que estamos viendo sobre el terreno. Operador: Y su siguiente pregunta proviene de la línea de John Ivankoe, de JPMorgan. John Ivankoe: Me preguntaba cómo estás pensando actualmente sobre la organización después de Pizza Hut. Obviamente, tienen la oportunidad de incorporar el uso de la IA moderna para replantear de verdad su organización desde una perspectiva de arriba abajo. Es una oportunidad, si se quiere, para que Yum! se reinicie y piense de nuevo cómo gestionar el negocio desde el nivel de la tienda hasta arriba. Entonces, ¿cómo deberíamos pensar en el gasto total en dólares, ya sea G&A como porcentaje de las ventas del sistema, si deberíamos simplemente volver a la idea de la IA y Byte específicamente para doblar la curva de G&A, solo para darnos una referencia de cómo están pensando en esta potencial gran oportunidad de eficiencia y efectividad general para el gasto de G&A de todo Yum!. Christopher Turner: Gracias, John. Por supuesto, el proceso de Pizza Hut, como dijimos, sigue avanzando bien. Compartiremos más cuando concluyamos ese proceso. Pero si me alejo y pienso de manera amplia en el impacto en la organización. Estamos muy satisfechos con el progreso que estamos logrando. Por supuesto, está habilitado por el hecho de que hemos llegado a plataformas más consistentes gracias a Byte by Yum! que abarcan tanto nuestro alcance de restaurantes, particularmente en EE. UU., y que vamos a expandir cada vez más a nivel internacional, además de nuestros sistemas por encima de la tienda. Y si hablo de nuestra filosofía en relación con la IA, en primer lugar, queremos usar la IA para impulsar el crecimiento. Eso es lo emocionante de nuestro negocio, y verás que tendremos casos de uso, como el que mencionamos: ser líderes en implementar pruebas A/B en nuestros autocines digitales, y Taco Bell se trata de impulsar el crecimiento y lograr una mejor experiencia del consumidor ahí fuera más rápido. También vamos a usar la IA para elevar a nuestros integrantes del equipo, ya sea en los restaurantes o en nuestros roles por encima de la tienda; queremos ayudar a que nuestros trabajos sean más fáciles y permitir que las personas sean más productivas y hagan las cosas más rápido. Y así, solo un par de ejemplos desde el punto de vista organizacional que son bastante interesantes. Estuve con el GM de KFC U.K. esta semana. Ese equipo ha adoptado realmente: ahora tienen 10 agentes de IA diferentes desempeñando roles en la organización. Por ejemplo, hay un miembro virtual del equipo en el equipo de desarrollo de KFC U.K., que ayuda con los permisos, y se ha encargado de gran parte del análisis básico y la recopilación de hechos, lo cual está acelerando nuestras solicitudes de permisos para nuevas unidades allí. Nuestro equipo corporativo de aprendizaje y desarrollo tiene un miembro virtual, Judy, que está haciendo un gran trabajo ayudándonos a construir programas de capacitación, a sacarlos más rápido y a ser más productivos en cómo lo hacemos. Así que estamos realmente contentos con el progreso. Habrá más por venir, pero lo vamos a usar para impulsar el crecimiento y hacer que los trabajos de nuestro equipo sean más productivos y más fáciles para nuestros integrantes. Operador: Y su siguiente pregunta proviene de la línea de Dennis Geiger, de UBS. Dennis Geiger: Quería preguntarte un poco más sobre el impresionante impulso de Taco Bell y las perspectivas para Taco Bell en EE. UU. Chris, diste una gran cantidad de buen contexto en las declaraciones preparadas. Pero, ¿podrías profundizar un poco más en cómo la marca genera estos resultados sólidos incluso en un entorno de consumidores particularmente difícil? Y la segunda parte, en la medida en que se relaciona con la dinámica de los Live Mas Cafes, ¿hay algo más que compartir sobre lo que estás viendo allí y, en cierto modo, sobre el potencial de esas cafeterías de cara al futuro? Christopher Turner: Sí, gracias. Mira, el equipo de Taco Bell ha seguido obteniendo trimestre tras trimestre resultados excelentes. Es un negocio increíble. Y si profundizas en por qué Taco Bell sigue rindiendo así, se trata realmente de ofrecer lo que los consumidores necesitan en cualquier entorno. No es solo una cosa. Son varias. eso se fundamenta en una ventaja estructural. La categoría mexicana está creciendo por delante del conjunto del sector de restaurantes y Taco Bell fue una categoría única en ese espacio. También tenemos un modelo de negocio que nos permite ofrecer valor y, al mismo tiempo, garantizar márgenes altos para nuestros socios franquiciados. Así que, la ventaja estructural es una parte, y luego tienes una gran estrategia. . Sean y su equipo lo expusieron de manera muy clara el año pasado en el Consumer Day, y elevaron sus aspiraciones. Marcaron un objetivo muy específico para aspirar a 3 millones de AUV para 2030, y luego presentaron una estrategia accionable para hacerlo realidad, y estamos en camino con esa estrategia. Lo están ejecutando muy bien. Por supuesto, esa estrategia abarca garantizar que tengamos una marca culturalmente relevante. Mencionamos algunos ejemplos de eso. La innovación apetecible que amplía las ocasiones de uso por parte de los consumidores. Así que eso ha dado a más consumidores más razones para venir a la marca con más frecuencia. Y eso está impulsando el crecimiento de las transacciones en todos los niveles de ingresos. Nos está permitiendo expandirnos con familias con niños. También contamos con una experiencia muy sencilla: el autocine más rápido de cualquier jugador QSR a gran escala, y esas operaciones están mejorando, como mencionamos. Y, por supuesto, ofrecemos un valor inmejorable: el menú de valor WEX que revisamos en el primer trimestre está funcionando muy bien. 1/3 de todos los tickets de Taco Bell tienen un artículo del menú de valor allí, y la gente realmente está creando comidas con mucha variedad usando el value made. Hay muchas fortalezas, pero estamos solo en las etapas iniciales de la estrategia que planteó Sean. Así que estamos muy entusiasmados con el impulso continuo de cara al futuro en Taco Bell. Al pasar a las bebidas, el caso de Lomas, pienso en este momento como la semilla para una expansión más amplia de bebidas ya en todo el negocio de Taco Bell; si abro mi app de Taco Bell ahora mismo, puedo encontrar 15 bebidas especiales diferentes disponibles allí. Algunas de esas provienen de Litmos Cafe, como las Refrescas. Pero también tienes refrescos sucios, tienes freezes, ya es un negocio realmente distintivo, junto con nuestra plataforma propietaria QSR Baja Blast a través de nuestra asociación con Pepsi Care. Así que ya estamos obteniendo retornos tremendos de las inversiones en Litmos Cafe. Seguiremos viendo cómo va ese piloto para ver hacia dónde llevamos el concepto específico. Operator: Y tu siguiente pregunta viene de la línea de Gregory Francfort de Guggenheim Securities. Gregory Francfort: Supongo que tal vez una aclaración. ¿Ustedes ya no están divulgando las comparaciones de KFC en EE. UU. e internacionales? Y mi pregunta es sobre Saucy y el proceso de pensamiento. Creo, Chris, que hiciste algunos comentarios sobre tomar elementos de Saucy y llevarlos a diferentes mercados en todo el mundo. ¿Lo ven como una especie de centro de pruebas para el resto del sistema? ¿Y esperan quizás llevar algunos elementos de eso al sistema de EE. UU. en algún momento de 2026 o 2027? Christopher Turner: Sí, gracias. Empecemos por el negocio de KFC. Es un negocio estratégicamente importante para nosotros. Es nuestra marca más grande. Es nuestro mercado local y un mercado vibrante de pollo. Hemos dicho que, durante los últimos años, nos ha insatisfecho la trayectoria del desempeño en ese negocio. Y nos complace muchísimo ver lo que está haciendo el equipo de liderazgo en EE. UU. para cambiar esa trayectoria. algunos buenos movimientos en el primer trimestre. La asociación con Matty Matheson, que está aumentando la relevancia para un conjunto más amplio de consumidores. Por supuesto, todavía estamos atendiendo al núcleo. Tenemos la opción de construir tu propio cubo, una oferta de valor de $20 en el Q1 y, cuando entramos en el Q2, lanzamos una estructura de valor renovada con las opciones de $7, $9 y $11. Así que hay muchas cosas buenas ocurriendo ahí, y tienen un gran flujo de innovación en el que están trabajando. Eso se relaciona con decir KFC. Similar a Live Mas Cafe, ya estamos obteniendo un gran retorno de la inversión en SAC en todo el negocio global. Entonces, si estuvieras en nuestras reuniones de planificación de marketing aquí en Plano esta semana, verías cómo los aprendizajes de Saucy están llevando a innovación en licitaciones de manera global, a innovación blanda, de la manera—el proceso que usamos para identificar la formulación específica de la salsa que resonará con los consumidores en cualquier mercado e incluso inspiración de conceptos. Christophe Poirier, quien desarrolló el concepto Saucy, ahora es el Director Global de Conceptos de KFC. Así que estamos aprovechando Saucy de una manera importante para impulsar el negocio más amplio de KFC. Ranjith Roy: Sí. Y en términos de tu pregunta sobre la divulgación. Mira, siempre estamos enfocados en proporcionar el nivel adecuado de transparencia y divulgación. Si te diste cuenta, en nuestro comunicado de prensa, movimos KFC U.S. de ser un subsegmento donde se divulgan más detalles a la tabla de ventas del sistema. Así que sigue estando en la tabla de ventas del sistema y en los recuentos de restaurantes. Pero al mirar este trimestre, revisamos periódicamente nuestra divulgación para asegurarnos de que se alinee con los impulsores de crecimiento y rentabilidad que son más relevantes para todos los que siguen nuestras publicaciones. La U.S. de KFC que se coloca en nuestra divulgación ahora refleja su escala dentro del portafolio general de Yum!, donde actualmente representa de manera material menos del 5% de la utilidad operativa de Yum! excluyendo Pizza Hut. Y por supuesto, seguiremos enfocándolo estratégicamente. Pero desde el punto de vista de la divulgación, es ahí donde llegó. Operador: Y tu siguiente pregunta proviene de la línea de Andrew Charles de TD Cowen. Andrew Charles: Aclaración rápida sobre la pregunta. Entonces la aclaración es: ¿la guía de desarrollo de KFC para el año refleja el efecto dominó del conflicto en Medio Oriente y lo que estamos escuchando sobre escasez de GLP en algunos mercados internacionales fuera de Medio Oriente? ¿O solo están hablando de la región de Medio Oriente directamente, bastante bien? Y luego Roy, mi pregunta era sobre simplemente ayudar a ajustar las expectativas de los inversores sobre Taco Bell. ¿Qué crees que es la forma más instructiva de que los inversores piensen para el resto de 2026 después de la fortaleza del 1T? En el pasado, hemos escuchado sobre mantener estable tu pila. ¿Es una forma justa de pensar en cómo debería progresar el resto del año para Taco Bell? ¿O es demasiado simplista si los precios del gas medio están por encima de $4 por galón? Christopher Turner: Andrew, primero sobre Medio Oriente con KFC. Solo para aclarar lo que Roy compartió antes. Estamos seguros del desarrollo de unidades globales de KFC para este año y más allá. Como él mencionó, Medio Oriente representa un porcentaje de un dígito medio del plan total de desarrollo de unidades en KFC. Ha habido algunas implicaciones en la cadena de suministro en equipos, así que los tiempos de entrega pueden ser un poco más largos y algunos costos pueden ser un poco más altos, pero nuestros socios franquiciados en la región están haciendo un trabajo excelente para navegar esa situación. Y, por supuesto, su primera prioridad es mantener seguros a los miembros del equipo y mantener seguros a los consumidores en este entorno, pero están haciendo un gran trabajo navegando el negocio. Así que en general, no hay cambios en las perspectivas de desarrollo de unidades de KFC. En Taco Bell, mira, como mencioné, esto es una estrategia multianual que el equipo delineó. Por supuesto, continúan refinando y elevando esa estrategia para el largo plazo. Pero viste el Live Mas Live, la agenda de innovación para el año que cobrará vida. Es increíblemente emocionante. Continúa agregando y construyendo nuevas ocasiones de uso para los consumidores. Hay otros elementos de la estrategia que nos están ayudando a retener a estos consumidores a los que estamos atrayendo a la marca. Si solo tomo lealtad y digital. Ahora nos estamos acercando a una mezcla digital de alrededor del 80% en Taco Bell U.S. y nuestro programa de fidelidad sigue creciendo. Tuvimos un crecimiento del 30% en las ventas de fidelidad año contra año, y es porque el programa de fidelidad resuena con los consumidores, y ayuda a las personas a relacionarse con la marca cada vez con más frecuencia. Así que hay una amplia gama de factores impulsores que impulsarán la estrategia a partir de aquí; estamos seguros de la fortaleza continua de Taco Bell. Ranjith Roy: Y creo que con su pregunta sobre lo que queda del año. Mire, no vamos a dar orientación de un trimestre a otro. Pero sí puedo decir que, a partir de nuestras declaraciones preparadas y de lo que se escucha en nuestra voz, tenemos confianza en el impulso de Taco Bell; diría que más confianza que la que teníamos al principio de este año y que eso lo están escuchando por nuestra parte. Y diría que eso no es solo en la línea superior, sino también en el frente de márgenes, donde hemos aumentado la guía sobre los márgenes. Ahora bien, cuando piensa en el primer trimestre, lo realmente impresionante es que no solo está el panorama para el consumidor; también está el panorama de la inflación. Lanzamos un cambio de marca de nuestra plataforma de valor y, al mismo tiempo, ampliamos los márgenes de los restaurantes. Y eso nos da mucha confianza en Taco Bell de cara a lo que queda del año y también, en lo que respecta al punto de Chris, más allá. . Operador: Y su siguiente pregunta viene de la línea de [ Christine Cha ] con Goldman Sachs. Analista desconocido: Felicitaciones por un gran trimestre. Un par de trimestres atrás, creo que mencionó planes para nombrar a un Chief Scale Officer. Y me encantaría saber su opinión más reciente sobre cómo pretende alinear e incentivar a la organización y el liderazgo para centrarse realmente en impulsar mejoras en la economía de unidades a nivel global, algo que parece central para su marco raise the bar. Christopher Turner: Sí. Sí. Muchas gracias. Mire, tenemos un equipo de liderazgo increíble en nuestro negocio. Por supuesto, estamos impulsados por el mejor talento y la mejor cultura de la industria. Todavía tenemos la intención de incorporar ese rol de Chief Scale Officer. Hemos tomado nuestro tiempo para asegurarnos de hacerlo bien desde el punto de vista organizativo, pero nuestro enfoque no está en los beneficios de escala que pueden provenir de esos equipos. Los equipos que estarían debajo de ese líder ya están en su lugar hoy, y están realizando un gran trabajo. Tomé la organización global de cadena de suministro, que reunimos durante los últimos 1 a 2 años; tenemos un equipo increíble allí. Se enfocan en el abastecimiento internacional en todos los mercados: están aportando un gran apalancamiento. Van categoría por categoría con objetivos específicos sobre cómo se traduce en dólares hasta el resultado final para nuestros socios franquiciados, aprovechando la escala joven. Ya tienen muchas, muchísimas victorias en el tablero y muchas más por venir. Así que estamos enfocados en eso. Y por supuesto, nuestros líderes de marca como parte de raise the bar, tienen esfuerzos específicos que están llevando a cabo junto con eso para asegurarnos de que estamos acelerando la economía de los restaurantes. Hay mucho trabajo positivo ocurriendo ahí mientras avanzamos para completar esas actualizaciones de la parte “rollable share” cuando estén listos. Operador: Y su siguiente pregunta viene de la línea de Andy Barish con Jefferies. Andrew Barish: Solo volviendo a Taco Bell, si no le importa compartir, de forma más bien filosófica, sus pensamientos sobre la propiedad accionaria; evidentemente, el acuerdo en el 4T, y creo que hubo una pequeña operación de limpieza en Australia en el 1T o principios del 2T. Y en general, ¿cómo deberíamos pensar en dónde está el sistema de franquicias de Taco Bell al menos a nivel doméstico? Ejecutivo desconocido: Percibo que hay varias partes en esa pregunta. La primera, diría, es sobre: usted habló sobre la cartera de equity en Taco Bell. ¿Puede aclarar si se trata de nuestra propiedad accionaria o de nuestra base de franquicias? . Andrew Barish: No, no. Se trata de su filosofía en términos de ser oportunista al comprar más tiendas de Taco Bell. Ejecutivo desconocido: Entendido. De acuerdo. Mire, nos encanta ser un negocio con pocos activos. Seguimos contando con socios franquiciados increíbles en todo el mundo y KFC Taco Bell, que dirigen restaurantes de clase mundial. Históricamente, hemos realizado, como ya sabes, adquisiciones oportunistas que son relativamente pequeñas. Si piensas en la adquisición de Taco Bell de Q4 que hicimos, 128 restaurantes de una base mundial de 60.000 restaurantes que tenemos es relativamente pequeña. Dicho eso, consideramos que estas adquisiciones estratégicas aportan una serie de beneficios. Primero, está el beneficio financiero. Cuando piensas en los retornos que obtenemos al comprar a múltiplos razonables y al impulsar el crecimiento en esos restaurantes, podemos generar retornos que superan de manera material las tasas de superación que tenemos para la inversión. En segundo lugar, los beneficios estratégicos. Así que piensas en algunas de las adquisiciones que hicimos, como los restaurantes de KFC en el Reino Unido y los restaurantes de Taco Bell en el sureste, y los resultados que impulsan en esos mercados y la capacidad de abrir espacio de Byte, que son beneficios estratégicos para el sistema más amplio que están muy por encima de la inversión real que nosotros realmente hicimos. Y en tercer lugar, también añade mentalidad y músculo en esos mercados donde tienes que dirigir un restaurante y tienes que pensar como un operador, y eso aporta beneficios más amplios. Así que, bueno, yo diría que hay una serie de beneficios que vemos en todo esto y lo haremos de manera selectiva y estratégica. Y cuando lo hagamos, será por razones específicas en las que tenga el máximo impacto; vamos a mantener los ojos abiertos ante las oportunidades que aporten eso. Ejecutivo desconocido: Operador, tenemos tiempo para una pregunta más. Operador: Y su última pregunta proviene de la línea de Jeffrey Bernstein de Barclays. Jeffrey Bernstein: Excelente. Chris, una pregunta sobre la posición del segmento QSR más amplio. Pensando desde la perspectiva de la industria. No creo que haya nadie más conocedor de las tendencias de QSR con su portafolio global. Pero en el pasado, las desaceleraciones macro en EE. UU. creo que hicieron que QSR estuviera bien posicionado, reteniendo a los consumidores de ingresos más bajos con valor, heredando la compra “trade down” desde arriba. Pero sí se siente como que esta vez se están incrementando las preocupaciones de los inversores de que los QSR puedan estar perdiendo a los consumidores de ingresos más bajos con menos valor y que no están heredando desde arriba. Para que quede claro, claramente, no estás viendo eso en Taco Bell, pero me pregunto, al observar más ampliamente el segmento QSR, supongo que como pregunta de industria, ¿crees que la posición de QSR ha cambiado en algo? ¿O debería QSR volver a ser el beneficiario en un entorno macro más desafiante? Christopher Turner: Mira, al observar el panorama macro de EE. UU. y el consumidor de EE. UU., tengo que verlo a través de la lente de nuestro negocio. Y nuestro negocio más grande en EE. UU. es Taco Bell, y creo que lo que estás viendo es que cuando entregas lo que los consumidores quieren y necesitan, puedes [indescernible] con los consumidores en cualquier entorno. Y Taco Bell está aportando esa combinación que mencionamos antes: una marca líder en cultura, comida anhelable, con gran innovación y una experiencia fácil, habilitada por lo digital y la tecnología y, por supuesto, con el valor líder. Y creo que si Taco Bell solo estuviera aportando 1 o 2 de esas cosas, no verías estos resultados. Es la combinación lo que está ganando con los consumidores. Y, por supuesto, tienen una ventaja estructural que nos permitirá sostener eso y lo vemos en todos los mercados alrededor del mundo. El consumidor ha tenido diversas presiones en el mercado durante varios años, y seguimos demostrando que cuando entregas lo que los consumidores quieren y necesitan, puedes ganar con esos consumidores. Así que gracias a todos por dedicar su tiempo a la llamada. Apreciamos que estén aquí. Tenemos un excelente comienzo de 2026. Estamos muy orgullosos del desempeño que están entregando nuestros equipos. Nuestras marcas más grandes se están desempeñando bien, habilitadas por la ventaja estructural, las estrategias que están funcionando y una presencia digital increíblemente escalada que continuará creciendo con el tiempo. Eso está impulsando el crecimiento y las ganancias sostenibles de participación de mercado, mientras, al mismo tiempo, elevamos el listón para el futuro. Muchas gracias. Operador: Esto concluye la conferencia de hoy. Ya puede desconectarse.