Warner Bros. Discovery, Inc.

Operador: Damas y caballeros, bienvenidos a la conferencia sobre Resultados del Primer Trimestre de 2026 de Warner Bros. Discovery. [Instrucciones del operador] Además, se les informa que esta llamada de conferencia está siendo grabada. Ahora me gustaría entregar la palabra al Sr. Peter Lee, Vicepresidente Senior de Relaciones con Inversionistas. Pueden comenzar. Peter Lee: Buenas tardes y gracias por acompañarnos en nuestra llamada de resultados del Q1 2026. Hoy se unen a mí, desde la administración de Warner Bros. Discovery, David Zaslav, Presidente y Director Ejecutivo; Gunnar Wiedenfels, nuestro Director Financiero; y JB Perrette, CEO y Presidente de Streaming y Games a nivel global. Esta tarde, publicamos nuestro comunicado de resultados, carta a los accionistas y programa de tendencias. Y estos materiales pueden encontrarse en nuestro sitio web en ir.wbd.com. La presentación de hoy incluirá declaraciones con proyecciones a futuro que realizamos de conformidad con las disposiciones de “safe harbor” de la Ley de Reforma de Litigios sobre Valores Privados de 1995. Las declaraciones con proyecciones a futuro incluyen, sin limitación, declaraciones sobre los beneficios de la transacción propuesta entre WBD y Paramount Skydance, los futuros resultados financieros y operativos, los planes, objetivos, expectativas e intenciones de la compañía combinada y otras declaraciones que no son hechos históricos. Dichas declaraciones se basan en las creencias y expectativas actuales de la administración de WBD y están sujetas a riesgos y incertidumbres significativos fuera de nuestro control que podrían hacer que los resultados reales difieran materialmente de nuestras expectativas actuales. Para obtener información adicional sobre los factores que podrían afectar estas expectativas, consulte los informes de la compañía ante la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU., incluyendo, entre otros, el informe anual más reciente de la compañía en el Formulario 10-K y sus informes en los Formularios 10-Q y 8-K. WBD no asume ninguna obligación y rechaza expresamente cualquier obligación de actualizar, modificar o revisar de cualquier otra forma ninguna declaración con proyecciones a futuro, ya sea por escrito u oral que pudiera hacerse de vez en cuando, ya sea como resultado de nueva información, eventos futuros o de cualquier otra manera, excepto en la medida en que lo exija la ley aplicable. Además, analizaremos medidas financieras no-GAAP en esta llamada. Las conciliaciones de estas medidas financieras no-GAAP con la medida financiera GAAP más cercana pueden encontrarse en nuestro comunicado de resultados y en nuestros programas de tendencias, que pueden encontrarse en la sección de Relaciones con Inversionistas de nuestro sitio web. Pasaré la llamada a David para algunas observaciones breves, después de las cuales tomaremos sus preguntas. Antes de hacerlo, les pido que limiten sus preguntas a temas relacionados con nuestros resultados del Q1 y temas de negocio y financieros relacionados. Como se indicó en nuestra carta a los accionistas, la administración no tomará preguntas sobre la transacción propuesta de Paramount Skydance. Y con eso, se la entrego a David. David Zaslav: Me gustaría comenzar tomando un momento para comentar sobre la gran vida y el extraordinario legado de Ted Turner, quien lamentablemente falleció hoy. Las palabras “gigante” y “visionario” se usan a veces con ligereza en nuestra industria, pero Ted Turner realmente encarnó ambas. Ted fue un emprendedor de generaciones, alguien que creía profundamente en el poder de las ideas y en contar historias y construir plataformas que pudieran informar, conectar e inspirar a las personas en todo el mundo. Su visión global para nuestra industria estaba muy adelantada a su tiempo y era poderosamente acertada. Y junto a Ted, a lo largo de gran parte de ese camino, estuvo John Malone, cuya asociación, visión estratégica y creencia compartida en el poder del cable ayudaron a construir y fortalecer muchas de estas empresas icónicas durante décadas. En muchos sentidos, fue un momento de círculo completo para John y para mí cuando Warner Bros. Discovery se unió en 2022. Y tuvimos la oportunidad de trabajar con las grandes empresas y marcas que Ted imaginó y construyó. Ted era tan feliz. De CNN a TNT y TNT Sports, a TBS, Cartoon Network y Turner Classic Movies, Ted construyó negocios que cambiaron el mundo. Décadas más tarde, siguen siendo vibrantes y centrales para lo que Warner Bros. Discovery es hoy. Su visión y su espíritu están muy vivos en todo el trabajo que hacemos. Ted inspiró a una generación y a tantos jóvenes esperanzados como yo a creer en el sueño y sumarse al negocio de los cables. Con Ted, todo era posible. Y, en el camino, nos dio a todos valor. Nos dio una gran vida y un gran sentido. Cambió el mundo. Fue un gran estadounidense y lo amo. Que su memoria sea una bendición. Ahora, pasemos al trimestre. Estamos entusiasmados por compartir los resultados de otro trimestre sólido para Warner Bros. Discovery, marcado por un excelente avance en el cumplimiento de cada pilar de nuestra estrategia y por impulsar nuestra transformación en curso. Me gustaría comenzar destacando cómo nuestro equipo continúa convirtiendo las inversiones que hemos realizado durante los últimos 4 y más años en entretenimiento que la gente ama y en resultados que los accionistas esperan. Empezando por Streaming, en el primer trimestre presentamos HBO Max en mercados nuevos e importantes, al mismo tiempo que entregamos contenido de alta calidad que atrajo e involucró a suscriptores actuales y también captó a nuevos. Lanzamos con éxito HBO Max en el Reino Unido, Alemania, Italia e Irlanda. Aunque nuestra relación de licenciamiento con Sky desde hace mucho tiempo ha hecho que el contenido de WBD esté disponible en estos importantes mercados europeos, para que HBO Max sea un servicio de streaming verdaderamente global y a escala, era imprescindible construir una relación directa con estas audiencias. Preparamos todo con diligencia e invertimos con decisión para garantizar el éxito, y lo logramos. Gracias a estos lanzamientos exitosos, ahora hemos superado de manera significativa nuestra guía de más de 140 millones de suscriptores totales para el cierre del primer trimestre. Tenemos un impulso sólido y en aceleración, y esperamos terminar el año con más de 150 millones de suscriptores a nivel global. Y, más importante aún, estamos viendo una aceleración saludable en el crecimiento de los ingresos relacionados con suscriptores, que esperamos que cobre un ritmo real en el segundo trimestre y durante el resto del año. Creemos que la clave para un fuerte crecimiento de los suscriptores y de los ingresos relacionados con ellos es entregar contenido que las audiencias aman. Y vaya si aman lo que reciben en HBO Max hoy. Gracias al genio del equipo de HBO, las películas de Warner Bros. Pay-1, Warner Bros. TV, uno de los mejores y más sólidos estudios de televisión de la industria y una biblioteca líder de cine y televisión que acumula más de un siglo, el contenido de HBO Max prospera en un mercado altamente competitivo. Recién saliendo de sus triunfos en los premios Emmy y los Golden Globe, la segunda temporada de The Pitt reforzó su lugar como un fenómeno cultural, con un promedio de más de 20 millones de espectadores por episodio. Y A Knight of the Seven Kingdoms se convirtió en uno de los grandes éxitos televisivos de 2026, no solo recompensando a los fans de Game of Thrones, sino trayendo a muchos espectadores a ese universo por primera vez. Con 36 millones de espectadores por episodio, A Knight of the Seven Kingdoms se encuentra entre las series debut más populares de la historia de HBO. De hecho, HBO nunca ha presentado más programas activos con promedios de más de 20 millones de espectadores globales que ahora, complementados por éxitos de comedia como Rooster, series limitadas como DTF St. Louis y una serie internacional en idioma local como Like Water for Chocolate en México y Maxima en Argentina. Hemos creado una oferta que es distinta, equilibrada y que logra un margen de precio superior gracias a la excelencia constante. Con Euphoria de regreso, una nueva temporada de House of the Dragon en camino y los próximos estrenos de las series de televisión, Lanterns, Stuart Fails to Save the Universe y Harry Potter and the Philosopher's Stone el Día de Navidad, no vemos más que un crecimiento sólido por delante para HBO Max. El segundo pilar de nuestra estrategia consiste en devolver a nuestros WB Studios al liderazgo de la industria. Desde que unimos WBD, hemos transformado WB Studios en casi todos los aspectos. El año pasado, esos cambios rompieron barreras creativamente y también financieramente. Si quedaban dudas sobre la renacida creatividad de Warner Bros., se respondieron de manera inconfundible en los Academy Awards de este año. Warner Bros.fue reconocido con 11 premios Oscar, incluyendo One Battle After Another convirtiéndose en el primer ganador de mejor película de Warner Bros. en más de una década y los Oscars más numerosos en la historia de 103 años del estudio. Desde el principio, nos comprometimos a atraer y trabajar con el mejor talento creativo del mundo para contar historias que definen la cultura y para comercializar y estrenar esas películas en cines. Estas victorias en los Oscar y la serie de éxitos de taquilla en nuestro Grupo de Películas respaldan nuestra convicción. Este año, Warner Bros. Motion Picture Group estrenará 14 películas, incluyendo Dune: Part Three, Supergirl, Clayface, Practical Magic 2 y Digger protagonizada por Tom Cruise. Estamos programados para estrenar hasta 18 películas en 2027, incluyendo Lord of the Rings: The Hunt for Gollum, el Batman y la secuela de Superman, Man of Tomorrow. Y Warner Bros. Television continúa siendo uno de los proveedores independientes de TV más prolíficos de Hollywood, con 80+ programas activos que abarcan más de 20 plataformas de streaming y lineales. Mientras avanzamos en áreas como los juegos y las experiencias en las que creemos que tenemos una oportunidad significativa no realizada por delante, estamos bien posicionados para lograr nuestro objetivo de al menos $3 mil millones en EBITDA ajustado anual de WB Studios. El trabajo que hemos realizado para devolver a WB Studios al liderazgo ha sentado las bases para el próximo capítulo de la compañía. Por último, el tercer pilar de nuestra estrategia ha sido optimizar nuestras redes lineales globales. La disrupción en el mercado de la televisión lineal ha creado desafíos bien conocidos. Ante esos desafíos, nuestro equipo ha mostrado gran determinación e ingenio para mantener nuestras marcas de red y contenidos altamente relevantes. Estamos viendo los frutos de esos esfuerzos en deportes, noticias y entretenimiento general. Hemos evolucionado significativamente nuestro portafolio deportivo con un enfoque en amplitud, valor y exposición internacional. Durante el primer trimestre, aumentamos la audiencia lineal de los Juegos Olímpicos de Invierno de Milano Cortina en un 50% en comparación con los Juegos Olímpicos de Invierno de Beijing de 2022 y más que duplicamos las horas de streaming y triplicamos los espectadores de streaming frente a Beijing en 2022. Tuvimos un March Madness récord este año, con el partido por el campeonato nacional masculino más visto de la historia, emitido en TNT Sports. Y estamos empezando con fuerza tanto con la temporada regular de la MLB como con los playoffs de la NHL. También estamos viendo resiliencia en las redes de entretenimiento general. Seguimos innovando y refinando nuestra estrategia de contenidos. Y en el primer trimestre, vimos una mejora secuencial del 16% en las tendencias de entrega de entretenimiento general año contra año frente a Q4. Incluso excluyendo deportes, redes como TLC y TBS crecieron en visualización en horario prime en porcentajes de dos dígitos frente al año anterior. Los incrementos fueron incluso más pronunciados en noticias. El mundo se ha enfrentado a una ola de disrupción reciente. Al hacerlo, CNN ha demostrado una vez más que es donde la gente acude por noticias en las que confía, logrando un crecimiento del 30% año contra año en los minutos totales dedicados en todas las plataformas en el primer trimestre. Estos éxitos estratégicos y operativos ayudan a preparar el terreno para el próximo capítulo en nuestra transformación. Y ningún acontecimiento fue más significativo en el primer trimestre que el haber llegado a un acuerdo para que Paramount Skydance adquiera WBD a un precio en efectivo de $31 por acción. Nuestros accionistas claramente acordaron que esta oferta representa un valor sobresaliente, ya que hace 2 semanas votaron para aprobar la venta a Paramount Skydance. Hemos dicho de forma constante que estamos viviendo un período de disrupción histórica en los medios y el entretenimiento. Cómo se crea el contenido, cómo se distribuye y cómo se consume está evolucionando con una velocidad cada vez mayor. Cuando observa Warner Bros. Discovery hoy en Estudios, Streaming y Redes Lineales Globales, cada segmento de nuestro negocio es claramente más ágil y está mejor posicionado para el éxito futuro que cuando se formó Warner Bros. Discovery. Eso es una prueba del trabajo arduo y la dedicación de nuestro talentoso equipo de más de 30.000 colegas que se han mantenido enfocados y sin descanso en impulsar Warner Bros. Discovery hacia adelante. Con eso, ahora tomaremos sus preguntas. Operador: [Instrucciones del operador] Tu primera pregunta viene de Rich Greenfield, de LightShed Partners. Richard Greenfield: JB, ahora que más o menos hemos terminado los principales despliegues en Europa y parece que los despliegues globales ya están más o menos completos. Me preguntaba si podrías darnos tus observaciones, sobre todo en cuanto a HBO Max como negocio y en qué punto se encuentra el producto hoy. ¿Hay algo que puedas decir sobre dónde crees que estará el futuro de HBO Max? Y luego, Disney y Josh D'Amaro esta mañana destacaron realmente el punto de que los deportes son — realmente tienen una importancia creciente en las plataformas de streaming. Por eso quieren mantener ESPN dentro de Disney. Ustedes tienen una perspectiva muy diferente sobre los deportes y el streaming. Sería útil entender lo que ves o tu perspectiva única. Jean-Briac Perrette: Sí. Gracias, Rich. Es un momento emocionante. Creo que cuando miramos el recorrido de 4 años en el que hemos estado, cuando en 2022 partimos y dijimos que creemos que el mundo iba a ir hacia — los ganadores necesitarían una huella global, teníamos claro que había que estar en ese grupo. Y trabajamos incansablemente. Conseguimos, obviamente, un equipo de clase mundial, reunido a partir de lo mejor de los mundos de la tecnología y los medios. Invertimos y gastamos ese primer año desarrollando de nuevo toda una plataforma y un producto nuevos, que fueran flexibles y dinámicos y nos permitieran ofrecer transmisiones de alta calidad y consistentes de todos los tipos de contenido, incluidas situaciones de alta concurrencia como los Juegos Olímpicos. Obviamente, nos globalizamos. En aquel momento estábamos en cerca del 40% de la TAM. Ahora estamos más del doble. Y de alguna manera, de forma implacable — David y yo, Casey y un grupo de los demás — hemos ido iterando sobre la estrategia y el posicionamiento, — sudándolo día a día, semana tras semana, mes a mes. Y al final cometimos errores, muchos errores durante el camino, pero seguimos guiándonos tanto por la retroalimentación de los clientes como por los datos, transformando el servicio en este servicio imprescindible que la gente valora porque marca la diferencia y ofrece esta idea de que lo mejor es mejor, no necesariamente que más es mejor. Y por último, obviamente, somos grandes beneficiarios del increíble equipo que Casey y todo el liderazgo creativo de contenido de WBD han construido, con una parrilla de contenidos que ha mejorado, se ha ampliado y se ha vuelto más consistente 365 días al año a lo largo de todo este recorrido. Y así, aquí estamos hoy: cuando empezamos este recorrido teníamos alrededor de 95 millones de suscriptores; hemos sumado casi 50 millones de suscriptores durante ese periodo. Estábamos perdiendo 2.000 millones de dólares. Ahora — ganamos 1.400 millones el año pasado. Viste los resultados hoy, con un crecimiento cada vez más de dos dígitos en la línea de resultados. Estamos viendo los beneficios del apalancamiento operativo que empieza a hacerse realmente efectivo, ya que el crecimiento de las ganancias está empezando a acelerarse mientras avanzamos a lo largo del año. Entonces, creo que lo — lo bueno de cara al futuro es que todavía tenemos varios mecanismos diferentes de crecimiento, Rich, en línea con tu punto. Todavía estamos en fase inicial en algunos de estos grandes mercados. Tenemos, como dije, parrillas de contenidos cada vez más fuertes. Obviamente, de cara a los próximos 10 años de Potter, será un gran viento de cola para nosotros con, creo, el mayor evento de streaming para nosotros, ciertamente, que llega al inicio del año y durante los próximos años. Así que la parrilla de contenidos sigue fortaleciendo. Estamos pasando cada vez más suscriptores de distribución mayorista a venta minorista, y el ARPU y el LTV de eso son incrementales y se ve mejor. Nuestro negocio de ventas de publicidad, particularmente a nivel internacional, todavía está en fase inicial y creciendo. Nuestro producto, del que hemos hablado mucho, en el que hemos invertido mucho para mejorarlo, todavía tiene muchas cosas que estamos moviendo día a día para mejorar y que ayudarán a la participación. Y como a menudo has destacado, las métricas de engagement y churn que estamos empezando a ver, especialmente durante los últimos un par de meses y mientras miramos hacia 26, son las mejores que hemos visto en los 4 años que llevamos aquí.Y así que estamos muy entusiasmados con el rumbo en el que estamos. Nos ha costado mucho esfuerzo y un esfuerzo increíble de todo el equipo para llegar hasta aquí. Pero también vemos un futuro prometedor y positivo en el que el impulso en realidad se está fortaleciendo mientras miramos a lo largo del año y hacia — más allá de '26. Sobre deportes, diría un poco diferente, Rich, que conocemos el poder de los deportes y hemos estado operando en ese espacio, ya sea en Europa, en los mercados internacionales durante más de 15 años. Creo que lo importante es que conocemos el poder de los deportes, pero lo que más queremos es demostrar la capacidad de hacerlo de forma rentable. Y esa es una ecuación mucho más difícil en el espacio del streaming. Sabemos que puede ser adquisitivo. Sabemos que puede ayudar a la participación y que hay valores indirectos asociados. Y así que estamos experimentando, diría, mucho más, tratando de descubrir cuál es la fórmula secreta que te permite hacer deportes y streaming que sean rentables. Pero tenemos varios experimentos diferentes. Obviamente estamos haciendo simulcast aquí en EE. UU. Estamos ofreciendo un servicio premium de deportes independiente, por así decirlo, por separado en el Reino Unido. Tenemos deportes integrados en el plan básico de HBO Max en Brasil y México. Tenemos deportes independientes en Chile y Argentina. Así que nosotros — absolutamente, vemos el poder de esto. Pero vamos a seguir siendo disciplinados y a experimentar para intentar averiguar qué modelo necesitas usar y aprovechar en el espacio del streaming que pueda ofrecer participación y suscripciones, pero también beneficios. David Zaslav: HBO Max es un activo global de alto crecimiento; de hecho, es la pieza clave de nuestra capacidad y, más importante, de nuestra ambición de separar la compañía. Y ahora creo que la parte del negocio que verás será un gran beneficio para Paramount cuando nuestro acuerdo se cierre junto con sus activos. Pero es — para JB y Casey y, para todo el liderazgo creativo de Warner Bros., Mike y Pam y James Gunn y Channing, que se unan y respalden esta idea de un HBO Max global y convertirlo, de perder más de 2 mil millones de dólares, en efectivamente una recuperación de 4 mil millones de dólares. Pero, más importante aún, un activo de alto crecimiento que — que convirtió nuestro estudio y negocio de streaming en un activo de crecimiento sostenible, que fue la base sobre la cual ejecutamos la estrategia de separar la compañía, lo que terminó atrayendo el interés de múltiples actores y, finalmente, Paramount. Así que para JB y Casey y para todo el equipo y para el renacimiento creativo que vino detrás — esto — es el principal activo de crecimiento en Warner Bros. en este momento y creo que seguirá siendo. Y probablemente sea el activo más importante. Reúne todo nuestro catálogo de TV. Reúne todo el gran contenido de cine que Warner Bros. y DC aportan. Y tener ese tipo de activo líder de crecimiento, como dice JB, como un actor global, es algo que nos entusiasma, especialmente a la luz de que se unirá con aún más fuerza de Paramount. Operador: Su siguiente pregunta viene de Robert Fishman, de MoffettNathanson. Robert Fishman: David, con el lanzamiento de los deportes de YouTube TV y, en general, con las tendencias de eliminación del cable, me gustaría saber cuáles son sus pensamientos más recientes sobre cómo evolucionará el panorama de la TV de pago desde aquí. ¿Estamos llegando a un punto de estabilidad para los deportes? ¿Y qué cree que le ocurre a las cadenas de cable que no son principalmente de deportes? Y luego, quizá, para seguir con sus comentarios iniciales. Usted ha hablado durante mucho tiempo de las ventajas de agrupar servicios de streaming en EE. UU., mientras también considera la oportunidad internacional DTC. Así que, por curiosidad, a través de todas sus distintas conversaciones con Netflix y Paramount, ¿tiene alguna visión actualizada sobre el poder de un servicio global de streaming a escala y sobre cómo algunos de estos servicios más pequeños todavía pueden competir de la mejor manera durante el largo plazo? David Zaslav: Bueno, empecemos con la segunda idea: la de agrupar o la consolidación. Cuando pones tu televisor y ves, en cualquier mercado del mundo, entre 15 y 20 opciones de aplicaciones en las que entras y sales. Y cuando estás hablando de lo que quieres ver, tienes a 3 personas en un sofá buscando en Google dónde está y cómo entrar y salir de ahí. Simplemente no es una buena experiencia para el consumidor. Y durante 4 años hemos estado diciendo que la experiencia del consumidor se va a reestructurar y que habrá una gran creación de valor en quienes puedan convertirse en algunos de los líderes emergentes. Y, más importante aún, para que los consumidores tengan una mejor experiencia. Y vimos con Disney que fue esa combinación, nosotros: la rotación bajó. Fue una mejor experiencia para el consumidor. También fue una mejor experiencia económica. Hemos estado trabajando en la combinación. Y la idea de que Paramount se una con Warner Bros. va en la misma línea de crear un servicio, que David y el equipo trabajarán para hacer, lo cual creará una experiencia del consumidor aún más sólida y convincente. JB, tú has estado liderando en todo el mundo esta idea de la combinación para nosotros. Y hace 3 años, tú y yo estábamos hablando de ello. En los últimos 1.5 años, muchos actores regionales han estado trabajando contigo y con Casey para hacer eso. Jean-Briac Perrette: Sí, Robert, es—estamos obviamente muy convencidos de ello. Hemos visto los beneficios desde la perspectiva del LTV en nuestra base. Como dijo David, hace unos 3 años, no teníamos suscriptores combinados de—ofreciendo paquetes con otros programadores. Y ahora, además obviamente del paquete de Disney aquí, lanzamos en Alemania con RTL+. Lanzamos con Viu en el Sudeste Asiático. Hemos estado—formando parte de paquetes en LatAm y en todo, de hecho, el alcance global. Y la realidad es que vemos de manera significativa que nuestros suscriptores con el LTV más alto provienen de algunos de esos suscriptores incluidos en paquetes. Y, por lo tanto, es beneficioso para el gasto en marketing. Obviamente es enormemente beneficioso para la rotación. Y, en última instancia, es una parte muy sana y en crecimiento del negocio que creo que será cada vez más importante para todo el ecosistema. David Zaslav: En el ecosistema de los canales, tuvimos un gran trimestre centrado en hacer lo que hacemos, que es intentar crear contenido dentro de deportes, comida, hogar, entretenimiento general. Nuestras redes en general subieron significativamente. Un enfoque real en el equipo creativo por—de crear más contenido que nutra a nuestros espectadores. El deporte también para nosotros va muy bien. CNN, el equipo de Mark, las calificaciones subieron significativamente. Tu suposición es tan buena como la nuestra en cuanto a lo que sucede en el universo en general. Es alentador lo que ha sido la estrategia de Chris Winfrey en Charter. Y si observas sus suscriptores multicanal reales, están casi planos y están ofreciendo una experiencia muy convincente donde puedes pasar de la TV por cable y disfrutar de algunos de los mejores programas que quieres en servicios como HBO Max o Disney. Así que creo que nosotros—no podemos controlarlo. Podemos ayudar con ello haciendo una programación excelente y eso es lo que seguimos haciendo y los números lo reflejan. Gunnar Wiedenfels: David, esto es Gunnar. Si puedo añadir un punto que es importante. Llevamos mucho tiempo dejando de ver nuestras redes lineales como redes lineales. Tenemos—tenemos equipos creativos que están creando contenido fantástico que funciona en múltiples plataformas. Y estamos generando retornos significativos con cada dólar que estamos gastando en ese negocio. Y cada vez más, vemos contribuciones de ingresos muy significativas que crecen desde lo internacional. Y en algunos casos, más del 50% de los ingresos provienen de la utilización vía streaming de este contenido. Así que la demanda de este contenido y el compromiso de los espectadores siguen ahí y continúa siendo un gran negocio para nosotros. Operator: La siguiente pregunta viene de Steven Cahall de Wells Fargo. Steven Cahall: Al pensar en Estudios, la guía, creo que para el EBITDA ajustado está relativamente en línea con 2025. Así que primero solo fue entenderlo un nivel más profundo. Tenías una programación muy sólida en 2025. Sé que este año también tienes una programación grande.Pero solo intento entender si hay impulsores de esa rentabilidad en 2026 que quizá compensen una expectativa de un slate ligeramente más pequeño en 2025. Y luego algunas personas, como Paramount, contabilizan el licenciamiento interno de una manera un poco diferente. Sé que eso también fue un factor en el Q1. Pero, ¿hay alguna buena forma para que nosotros simplemente pensemos en los ingresos o el EBITDA del negocio de estudios, excluyendo eso? Sé que a nivel consolidado sale, pero solo estoy pensando en el nivel de estudios. Y luego, en redes, creo que el EBITDA bajó aproximadamente lo mismo que los ingresos, lo cual fue una gran mejora en la segunda mitad del año pasado. ¿De alguna manera puedes pensar en la trayectoria a más largo plazo de los ingresos más el EBITDA de las redes? ¿Crees que puedes seguir manteniendo el EBITDA en o por encima del ritmo del crecimiento de la línea superior? Gunnar Wiedenfels: Steve, soy Gunnar. Empecemos por la pregunta sobre el licenciamiento interno. Realmente no tiene sentido excluir las ventas de contenido interno del desempeño del estudio. Por eso hemos elegido usar este modelo de valor justo de mercado interno porque, sea cual sea lo que vendemos internamente, también podríamos venderlo externamente. Y lo único que cambiaría es que, en muchos casos, probablemente generaríamos un poco menos de beneficio durante el período final para ese contenido. Y generaríamos ese beneficio un poco antes porque al equipo de JB le toma un poco más de tiempo generar las ganancias al utilizar contenido internamente. Por eso estas cosas tienen que ir de la mano. Tenemos mucha divulgación sobre lo que se elimina. Y lo que he dicho en llamadas anteriores es que, en los últimos años, a medida que nos hemos desplazado de manera bastante marcada desde un licenciamiento de contenido centrado en gran medida hacia un modelo de utilización más interno, esencialmente hemos creado valor en nuestras utilidades de la empresa que se eliminan y están en el balance y que están comenzando a filtrarse de nuevo, de una manera mucho más material, en nuestras utilidades consolidadas, a medida que recibimos el beneficio de utilizar el contenido, que tardó un poco más en impactar el P&L, pero va a ser un impulsor muy útil para nosotros. En el lado de los estudios, mira, mencionaste esto: 2025 ha sido un año fantástico para el estudio y un año absolutamente sobresaliente para el Motion Picture Group. Mantener ese nivel de utilidades, creo, es saludable y, ciertamente, es una ambición para el equipo. También tenemos esa variación de un trimestre al siguiente para nuestras ventas de contenido. Como sabes, el momento de la renovación de ciertos acuerdos siempre es ligeramente diferente y eso genera altibajos en los trimestres individuales. Y si piensas en oportunidades de crecimiento a más largo plazo, una cosa de la que también hemos hablado varias veces y que cada vez se refleja más en nuestras cifras es la oportunidad que vemos en experiencias y productos de consumo, un área que históricamente no había recibido mucha atención. Y sabes que hemos inaugurado un tour de Potter en Tokio. Estamos trabajando en otro en Shanghái. Tenemos activaciones más pequeñas de experiencias. Y así, estas cosas van a contribuir cada vez más a nuestras utilidades y ese será el caso también este año. Y luego, en el lado de las redes lineales, mira, quiero — quiero evitar dar una orientación muy específica sobre en qué vemos la trayectoria de los ingresos y sobre nuestra capacidad para mantener los niveles de EBITDA. Lo que sí viste este trimestre son algunas señales muy alentadoras: una entrega mucho mejor y ganancias de participación en muchos de nuestros mercados internacionales clave para el negocio. Como dije antes, cada vez vemos más el cambio en la monetización que sigue generando retornos fantásticos con una combinación diferente y un valor incremental que proviene de los mercados internacionales, la utilización de streaming, etc. Y entonces, como hemos dicho antes, seguimos estando muchísimo enfocados en la gestión de la eficiencia, no hasta el punto ya en los años iniciales después de crear Warner Bros.Discovery, donde pudimos compensar porcentajes muy significativos de las caídas de ingresos, pero aun así vemos oportunidades. Y claramente, la IA, creo, está en una etapa en la que esto se ha vuelto -- va a convertirse en un contribuyente más significativo a las eficiencias y a un mayor volumen que se puede crear con más facilidad en ciertas áreas de nuestro flujo de trabajo. Así que sí, creo que hay mucho de lo que ser optimistas. De nuevo, no sería el momento adecuado, creo, en este punto, para crear algún tipo de nuevas directrices de más largo plazo para ese negocio. Operador: Y su última pregunta vendrá de Kannan Venkateshwar de Barclays. Kannan Venkateshwar: Así que David, has escalado Warner -- perdón, Discovery a lo largo de los años por órdenes de magnitud. Obviamente hay algunas áreas en las que el escalado aporta beneficios, como por ejemplo la pila tecnológica o el marketing. Pero, ¿hay un asíntota que empiezas a alcanzar cuando te haces más grande? ¿Los beneficios del escalado básicamente aumentan de forma proporcional con el tamaño? Y la razón principal por la que lo pregunto es que estamos empezando a ver una cierta estancación del engagement en los servicios premium, especialmente en los servicios más grandes, siendo Netflix un ejemplo. Y también, por el lado de la TV tradicional, quiero decir, te tomó un poco de tiempo integrar los activos de Warner con Discovery. Y entonces sería bueno tener tu contexto sobre, al escalar el negocio, en qué empezaste a chocar con obstáculos y, más allá de cierto punto, ¿el escalado se convierte en una desventaja? Y luego, Gunnar, desde tu perspectiva, sobre el spin que se estaba planeando: ¿hay costos ahora en el P&L que no existirían si no se estuviera planeando el spin? Quiero decir, ¿hay algunas de estas eficiencias que potencialmente podrían estar en el futuro? David Zaslav: Muchas gracias. En cuanto al escalado, tener más escala de grandes contenidos y de narración en tu menú es claramente valioso. Lo que aprendimos es que agregarlos a todos juntos en un solo lugar siempre ha sido la mejor manera de crear el mayor valor. Así que, como estaba diciendo Gunnar, hay mucho de nuestro contenido en nuestros canales a nivel doméstico y en todo el mundo que JB y Casey han encontrado que es realmente útil para impulsar el engagement y atraer audiencia en HBO Max. Hay algo de lo que obtenemos un valor incremental significativo al revenderlo en AVOD a usuarios nicho que sienten un gran amor por nuestras afinidades. Y entonces es lo mismo con la idea de poner los deportes junto con todo nuestro contenido en cada mercado. En algunos casos, tener toda esa escala concentrada en un solo lugar fue mejor; por ejemplo, en el Reino Unido, tenemos TNT Sport. Pusimos todo nuestro contenido de entretenimiento en una sola canasta y luego pusimos nuestro contenido deportivo en otra. Y creemos que podemos nutrir audiencias diferentes de maneras diferentes y obtener más valor. Pero tener más contenido premium de alta calidad que, cuando la gente puede ver lo que quiera, lo que realmente se necesita para tener éxito es -- es eso lo que necesitas en realidad, en conjunto con una huella global. Quiero decir, el mayor problema con el escalado es lo global. Cuando compites regionalmente, si eres un negocio solo de EE. UU. o si solo hablas alemán o solo México o solo Brasil, esos solían ser negocios muy convincentes. Pero con TikTok e Instagram y Facebook junto con Amazon y Netflix y HBO Max y Disney, empezar a volverse más globales y tener la capacidad de amortizar contenido por encima del globo de esa manera, y ver qué funciona, y luego reestructurar ese contenido de maneras diferentes para crear más valor. simplemente -- se vuelve cada vez más difícil ser un actor regional. JB, has estado en esta lucha. Jean-Briac Perrette: Sí. Quiero decir, Kannan, creo que la respuesta corta a tu pregunta es que no vemos ese momento venir en ningún momento cercano. Y entiendo la pregunta sobre algunos de los líderes del sector que han estado en esto durante 15 a 20 años, quizás piensen en la madurez -- que es una situación muy diferente para nosotros, que hemos estado en esto durante 5 o 6 años. Y así que estamos en las primeras entradas, donde ellos pueden estar en entradas más maduras.Y las palancas que describí antes son las mismas palancas que, desde un punto de vista de apalancamiento operativo, financieramente, estamos viendo grandes oportunidades para seguir haciendo bajar más y más dólares desde el crecimiento de la línea superior hasta la línea inferior, dado que hemos realizado muchas, obviamente, inversiones en la plataforma tecnológica y en cierta parte de la infraestructura fundamental. Y todavía queda bastante camino en términos de penetración en algunos mercados, incluidos mercados muy incipientes que obviamente acabamos de lanzar y en los que todavía estamos en los primeros días de esa trayectoria de crecimiento. Y al final del día, como dijimos en muchas ocasiones, el contenido: nuestro producto es el contenido. Y el repertorio y los datos que hemos utilizado para intentar ofrecer visiones claras de los tipos de contenido que nutrirán y satisfarán mejor o atraerán a más clientes. Cada vez somos más inteligentes con ello, y el repertorio que siguen viendo entregado por Casey y el equipo, que ya es una especie de lo mejor del sector en términos de promedio de bateo; seguimos haciendo cada vez mejores y mejores repertorios que entregan cada vez más para nuestros clientes. Así que, entre eso y, además, los beneficios de las ventas de anuncios y seguir mejorando el producto, que también es donde estamos nosotros en los primeros compases en comparación con otros que son mucho más sofisticados porque llevan más tiempo en esto. Todos esos ingredientes te llevan a creer que todavía nos quedan años en términos de conseguir cada vez más apalancamiento operativo de este negocio a medida que seguimos creciendo en esas diferentes palancas. ¿Gunnar? Gunnar Wiedenfels: Sí. Kannan, tu pregunta sobre los gastos relacionados con la separación en el P&L. Todavía hay algunos gastos relacionados con la separación que siguen fluyendo, pero solo quiero explicar un poco la geografía. Son costos que encontrarás por debajo de la línea. Así que tendrán un impacto muy marginal solo en el EBITDA. Hay mucho ocurriendo por debajo de la línea. Si miras nuestros gastos de reestructuración, ves la tasa de rescisión de Netflix que ni siquiera pagamos—que se traspasa a través de nuestro P&L, etcétera. Y eso va a continuar. No es solo el trabajo relacionado con la separación, sino también los gastos relacionados con nuestro proceso de venta y la venta pendiente de PSKY. El punto interesante aquí, creo, es para el flujo de caja libre. Tú viste que el año pasado tuvimos un impacto negativo de caja bastante significativo. Puede que no lleguemos a ese nivel exacto, pero estaremos bastante cerca en 2026 también. Hicimos que fluyera aproximadamente $100 millones en un impacto negativo de caja a través del primer trimestre. Y, de nuevo, habrá más que se verá venir como resultado de una combinación de honorarios de asesoría pero también del interés incremental del puente, la fuga fiscal, etcétera, etcétera. Así que eso va a seguir siendo un factor y seguiremos señalándolo a lo largo del año. Operador: Gracias. Esto concluye la conferencia de hoy. Les agradecemos su participación. Ahora pueden desconectarse.