Union Pacific Corporation

Operador: Saludos y bienvenidos a la conferencia telefónica sobre Resultados del Primer Trimestre de 2026 de Union Pacific. [Instrucciones del operador] Como recordatorio, esta conferencia se está grabando y las diapositivas de la presentación de hoy están disponibles en el sitio web de Union Pacific. Ahora es un placer presentarle a su anfitrión, el Sr. Jim Vena, Director Ejecutivo (CEO) de Union Pacific. Gracias, Sr. Vena. Puede comenzar. Vincenzo Vena: Bueno, buenos días a todos. Gracias por acompañarnos. Es una mañana maravillosa aquí en Omaha, con un tren y un poco de lluvia cayendo, pero nada que no detendría a hombres y mujeres de Union Pacific de salir ahí y hacer la entrega. Así que realmente me entusiasma estar aquí y emocionado de revisar nuestro primer trimestre y luego tomar sus preguntas. Así que, por supuesto, estoy acompañado aquí por el equipo habitual. Tengo conmigo al Director Financiero, Jennifer Hamann. Tengo a Eric. El ferrocarril de Eric se ve bastante bien esta mañana. Así que excelente trabajo, nuestro Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones. Y, por supuesto, el Vicepresidente Ejecutivo de Marketing y Ventas, Kenny Rocker. Ahora, ¿por qué no repasamos rápidamente los aspectos más destacados antes de pasárselo a Jennifer? Si nos vamos a la Diapositiva 4, 2026 comenzó con fuerza, ya que entregamos resultados récord del primer trimestre. Nuevamente, mostramos quiénes somos al ejecutar nuevas oportunidades y elevar el nivel de lo que es posible para nosotros mismos y para la industria. Y es realmente importante que veamos esa fortaleza reflejada en nuestro resultado final, ya que informamos récords del primer trimestre en ingresos de explotación y utilidad neta. Para el trimestre, la utilidad neta reportada de $1.7 mil millones creció 5%, las ganancias por acción de $2.87 aumentaron 6% y mejoramos nuestro ratio de operación. Excluyendo los costos de la fusión, nuestra utilidad neta ajustada aumentó 7%, EPS de $2.93 aumentó 9% y nuestro ratio de operación mejoró 80 puntos base hasta 59.9%. Estos son resultados sólidos que reflejan lo que es posible cuando el equipo ejecuta de manera constante y a un alto nivel. Ahora dejaré que el equipo les explique el trimestre con más detalle y luego lo cerremos antes de pasar a la sección de preguntas y respuestas. Jennifer? ¿Por qué no hacemos las finanzas del primer trimestre, por favor? Jennifer Hamann: De acuerdo. Gracias, Jim, y buenos días a todos. Permítanme comenzar con el recorrido de nuestro estado de resultados del primer trimestre en la Diapositiva 6, donde nuestros ingresos operativos de $6.2 mil millones aumentaron 3% frente al año pasado, ya que los ingresos por flete de $5.9 mil millones crecieron 4% con un volumen 1% menor. Profundizando en los impulsores, el menor volumen redujo los ingresos por flete en 75 puntos base. Los ingresos por recargos de combustible de $608 millones aumentaron $43 millones, reflejando el impacto de precios de combustible más altos año con año y 100 puntos base en ingresos por flete. La tarificación principal, combinada con la mezcla de negocios, impulsó una mejora de 325 puntos base en ingresos por flete. Como nos comprometimos, nuestros dólares de precios trimestrales superaron los dólares de inflación. Específicamente, los precios del carbón se mantuvieron positivos, pero a una tasa menor que el año pasado para el índice de negocios hacia los precios del gas natural. Y como indicamos en enero, seguimos viendo impactos del entorno competitivo y global en mercados agrícolas selectos. Afortunadamente, estamos bien posicionados para competir, ya que nuestro sólido desempeño operativo y las iniciativas de productividad nos permiten seguir ganando nuevos negocios con buenos márgenes. Nuestra mezcla de negocios del primer trimestre fue positiva, aunque no tan favorable como podríamos haber esperado, debido al mayor volumen en negocios con menor ingreso promedio por vagón, como carbón y roca combinados, junto con menor volumen en algunos de los negocios de mayor arco, como alimentos y refrigerados y productos forestales. Al subir el ingreso superior, otros ingresos cayeron 4% a $324 millones, impulsados por menores ingresos de subsidiarias, ya que ahora hemos superado el traspaso del metro completado en el primer trimestre de 2025. Pasando a los gastos. Nuestras diapositivas complementarias brindan más detalle, pero permítanme analizar los impulsores clave: el gasto operativo total aumentó 3% hasta $3.8 mil millones.Los gastos de compensación y beneficios aumentaron 1%, ya que compensamos casi por completo el impacto de la inflación con una productividad récord de la fuerza laboral en el primer trimestre que permitió una fuerza laboral 5% más pequeña. El costo por empleado en el primer trimestre aumentó 6.5%, impulsado por salarios y beneficios más altos, además de la mayor compensación por incentivos. Seguimos esperando que la compensación anual por empleado aumente entre 4% y 5%, mientras trabajamos para compensar la inflación de costos con mejoras en procesos y tecnología. El gasto en combustible creció 7% debido a un aumento del 7% en el precio promedio del combustible, de $2.51 a $2.69 por galón. Los gastos de compra de servicios y materiales aumentaron 7% como resultado de costos relacionados con la fusión, mientras que los alquileres de equipos y otros disminuyeron 9% con tiempos de ciclo récord en el primer trimestre. La utilidad neta reportada del primer trimestre de 2026 totalizó $1.7 mil millones y fue un récord del primer trimestre, con ganancias por acción de $2.87. Ajustadas por los costos de la fusión, nuestras ganancias por acción totalizaron $2.93 y el ratio operativo se ubicó en 59.9%. En general, entregamos resultados trimestrales sólidos para comenzar el año, y estamos seguros de nuestra capacidad para seguir entregando a todos nuestros grupos de interés mediante la ejecución exitosa de los fundamentos de nuestro negocio. Pasemos entonces a las devoluciones de efectivo en el balance en la Diapositiva 7. El efectivo procedente de las operaciones del primer trimestre totalizó $2.4 mil millones, un 10% más que el año pasado, y generamos flujo de caja libre de $630 millones después de realizar inversiones significativas en la red y devolver un dividendo líder en la industria a nuestros accionistas. La deuda neta disminuyó $1.2 mil millones a medida que pagamos nuestra deuda a largo plazo. Cerramos el trimestre con un ratio ajustado de deuda a EBITDA de 2.5x, mientras que continuamos con calificación A por parte de nuestras 3 agencias de calificación crediticia. De cara al futuro, estamos reafirmando nuestras perspectivas para 2026. Esto incluye nuestras expectativas de crecimiento de un dígito medio en las ganancias por acción reportadas y mejora del ratio operativo. Nuestro estimado original de diésel de $2.35 por galón establecido en enero ahora es mucho más difícil de predecir, ya que hemos visto bastante volatilidad recientemente. Además, todos los precios del combustible parecen estar bajando para el mes de abril; probablemente promediaremos más de $4 por galón. Más allá de 2026, seguimos comprometidos con alcanzar nuestro objetivo de CAGR de 3 años de crecimiento de EPS de un dígito alto a un dígito bajo doble durante 2027. Ahora se lo paso a Kenny para que proporcione una actualización sobre la demanda del negocio. Kenny? Kenny Rocker: Gracias, Jennifer, y buenos días. En el primer trimestre, los ingresos de carga crecieron 4%. Y si excluimos el impacto del recargo por combustible, los ingresos de carga aumentaron 3%, ambos récords del primer trimestre. Las ganancias de precios principales, los mayores ingresos por recargo por combustible y una mezcla de negocios favorable compensaron con creces el 1% de menor volumen en el trimestre. Veamos los impulsores clave. Empezando con nuestro segmento de graneles, los ingresos del trimestre aumentaron 10% en comparación con el año pasado, impulsados por un aumento del 12% en el volumen. La fortaleza en carbón estuvo impulsada por la demanda sostenida de servicios públicos y por precios favorables de gas natural respaldados por una ejecución sólida del servicio, así como por nuevos negocios con LCRA, que comenzaron en abril del año pasado. En granos, el primer trimestre entregó un volumen récord impulsado por una fuerte demanda de exportación, incluido el repunte en los envíos a China y la expansión continua hacia México, como las nuevas instalaciones de Bartlett en Monterrey. Los productos agrícolas continúan beneficiándose del desarrollo de negocios relacionado con combustibles renovables y los flujos de alimentación asociados. Pasando a Industrial. Los ingresos aumentaron 5% en el trimestre con un aumento del 4% en el volumen, logrando un récord del primer trimestre y superando al mercado. Fuertes ganancias de precios fundamentales, el mejor ingreso promedio trimestral por vagón de todos los tiempos. Seguimos viendo fortaleza en la demanda de proyectos de construcción impulsada por nuevos terminales de LNG y centros de datos, junto con nuestra intensa concentración en el desarrollo de negocios. Los petroquímicos también se desempeñaron bien este trimestre, reflejando nuevas victorias de negocios y una demanda mejorada.Los ingresos premium del trimestre disminuyeron un 5% por una caída del 9% en el volumen y un aumento del 4% en el ingreso promedio por coche, lo que refleja la combinación del negocio y mayores recargos por combustible. Como se esperaba, las importaciones más bajas de la Costa Oeste y los cambios de los clientes afectaron a los volúmenes internacionales de intermodal, que disminuyeron un 28% frente al año pasado. Pero en positivo, el Intermodal doméstico entregó su tercer trimestre récord consecutivo, impulsado por un servicio excepcional y la continuidad del impulso comercial. El enfriamiento de las ventas de vehículos presionó los volúmenes automotrices, aunque contar con un volumen incremental con BMW compensó parte de la suavización del mercado. De cara al análisis en la diapositiva 11, seguimos siendo optimistas sobre el potencial del carbón a pesar de la tarificación actual del gas natural; esperamos que los resultados del carbón para todo el año sean positivos. En granos, la mejora de la demanda de exportación a China, junto con el impulso continuo hacia México, sitúa bien al negocio para apoyar el crecimiento. Para productos de granos, esperamos una fortaleza continua impulsada por el desarrollo de negocios y la expansión de los mercados de combustibles renovables y materias primas, con una política clara de combustibles renovables, que proporciona una demanda más estable. Pasando a Industrial, a pesar de un entorno de vivienda débil y de fundamentos de final de mercado tibios, seguimos enfocados con firmeza en producir en el sector industrial. Esperamos que el fuerte volumen y la construcción y petroquímicos continúen, basándonos en nuestras captaciones de clientes. Un gran ejemplo es la empresa conjunta Golden Triangle Polymers con CPChem, en la que nos alienta el inminente inicio de operaciones de esta nueva instalación de escala mundial en el tercer trimestre. Para cerrar con premium: los volúmenes de intermodal internacional se mantendrán moderados, aunque compensamos algunos de los cambios que vivimos el año pasado mientras avanzábamos a lo largo del trimestre. El intermodal doméstico sigue funcionando bien, respaldado por conversiones de carretera habilitadas por nuestro sólido producto de servicio y un alcance diverso de mercado. Si bien se espera que las ventas de vehículos más débiles presionen los volúmenes automotrices, esperamos que las captaciones de desarrollo de negocios compensen parte del impacto. Nuestros resultados del primer trimestre reflejan el enfoque implacable del equipo en el crecimiento de los ingresos, que se logra mediante la tarificación por el servicio que brindamos, invirtiendo para crecer y impulsando el desarrollo de negocios. Y con eso, se lo entrego a usted, Eric. Eric Gehringer: Gracias, Kenny, y buenos días. Pasando a la diapositiva 13. Nuestros resultados operativos del primer trimestre resaltan nuestro enfoque en la seguridad, el servicio y la excelencia operativa. El año pasado, lideramos a la industria en seguridad de los empleados. Llevamos ese impulso al primer trimestre al mejorar tanto la seguridad de los empleados como los descarrilamientos frente a sus respectivos promedios móviles de 3 años. Establecimos récords del primer trimestre en los 6 de nuestros principales indicadores de desempeño y métricas de eficiencia en las diapositivas 13 y 14. La velocidad de los vagones de carga aumentó un 9% hasta 235 millas por día. Este desempeño estuvo impulsado por la mejor permanencia en terminal de la historia, de 19,7 horas, un 11% mejor que el año pasado y nuestro segundo trimestre estuvo por debajo de 20 horas. Todos los días, seguimos desafiándonos a encontrar oportunidades nuevas e innovadoras para reducir el número de manipulaciones de los vagones, aprovechar la tecnología existente en nuestras terminales e implementar nuevas tecnologías. En cuanto al servicio, tanto intermodal como manifest SPI finalizaron en 98%, con una mejora de 4 y 5 puntos, respectivamente. Estos resultados se comparan con nuestras mejores líneas de servicio, que se lograron en 2025 mientras seguimos elevando el listón para el éxito. También demostramos que mantener un colchón de recursos es fundamental para recuperarnos de condiciones climáticas e incidentes, ya que los clientes confían en que brindemos un servicio consistente y confiable. Pasando a la diapositiva 14. La productividad de locomotoras mejoró un 6% y fue el mejor trimestre de todos los tiempos. En particular, nuestra locomotora activa promedio disminuyó un 4% con mayores millas netas brutas de toneladas, lo que resalta ganancias de eficiencia de nuestros esfuerzos combinados relacionados con la permanencia de las locomotoras, la longitud de los trenes y las inversiones de capital que aumentaron la potencia de tracción de las locomotoras. La productividad de la fuerza laboral, que incluye a todos los empleados, aumentó un 7%. Nuestra locomotora de tren activa y nuestra fuerza laboral de patio disminuyeron un 4% con una reducción del 1% en los niveles de carga de vagones, lo que demuestra nuestra disciplina mientras seguimos siendo más que variables en función del volumen. De cara al futuro, seguimos contratando para cubrir las salidas y para apoyar nuestro servicio. La longitud del tren creció un 3% en comparación con el año pasado. Tecnologías propietarias, como el constructor de trenes de física, combinadas con inversiones en la línea principal y una ejecución sólida de los fundamentos, nos permiten crecer la longitud del tren de forma segura. Para concluir, tuvimos un primer trimestre muy exitoso. Operamos con seguridad, administramos eficientemente nuestros recursos y atendimos de manera constante a nuestros clientes. A medida que avancemos durante el año, seguiremos siendo ágiles y continuaremos construyendo sobre nuestro sólido impulso. Con eso, se lo devuelvo a Jim. Vincenzo Vena: Muchas gracias, Eric. Resultados fantásticos. Si pasamos a la Diapositiva 16, antes de entrar en sus preguntas, me gustaría resumir rápidamente lo que ha escuchado hasta ahora. Tuvimos un primer trimestre sólido y un buen comienzo de año. Nuestra red funciona bien y estamos cumpliendo con los compromisos que tenemos con nuestros clientes. Cuando lo juntamos todo, estamos haciendo lo que dijimos que haríamos: la industria en seguridad, servicio y excelencia operativa, y eso además se traduce en confirmar nuestra guía a largo plazo de un CAGR en el rango de un solo dígito alto a dos dígitos bajo hasta 2027, con el mejor ratio operativo de su clase y el retorno sobre capital invertido. Antes de pasar a sus preguntas, solo una actualización rápida sobre la fusión. Estamos 100% en el calendario con la presentación de una solicitud revisada el 30 de abril. Estamos seguros de que la información adicional que estamos proporcionando cumple con las expectativas de la STB y esperamos avanzar hacia la aprobación, y la parte realmente emocionante de operar en el primer ferrocarril continental de América. Con eso, ya estamos listos para tomar sus preguntas. ¿Rob? Operador: [Instrucciones del operador] Y la primera pregunta es de la línea de Scott Group de Wolfe Research. Scott Group: Entonces, Jim, quería preguntar sobre la fusión. Se suponía que estuviéramos, como, a 6 meses o lo que sea, dentro de este proceso. Y supongo que ahora estamos a punto de reiniciar el reloj. El hecho de que esto esté tardando tanto. ¿Esto le da a usted alguna más o menos confianza en... y su capacidad para... para lograr que se apruebe? Y no sé, tal vez solo confirmar que estamos... Sí, entonces esa es, supongo, la esencia de la pregunta. . Kenny Rocker: Mire, Scott, gran pregunta, y se lo agradezco. Es una buena forma de empezar. Pensé con seguridad que usted empezaría con Jim y el equipo, con un trimestre bastante bueno, pero creo que para mucha gente lo primero en la mente es la fusión. Así que hablemos de la fusión. No... no... estábamos decepcionados, pero tampoco sorprendidos al observar acontecimientos históricos de cómo funciona el proceso para unir los ferrocarriles: íbamos a obtener algunas cosas que nosotros... que preveíamos en lo que creíamos que iba a pasar; no ocurrió en el cronograma que nos gustaría. Pero sabíamos que no iba a ser un proceso que sucediera tan rápido como me gustaría que terminara. Yo esperaba que se hubiera terminado para el cumpleaños este año. Así que vamos a perder esa fecha en agosto. Pero al final, cuando observamos los fundamentos, observamos los hechos de lo que esta combinación entregará tanto para el país como para poder acelerar: quitar camiones de la autopista, poder mover productos de una manera mucho más fluida, abrir nuevos mercados para los clientes y poder brindar servicio a algunos mercados que hoy, de forma opcional, terminan yendo con camiones en lugar de ir por tren. Ahora estamos más convencidos que nunca. Cuando se analiza lo que hay en la solicitud de fusión y todo el detalle que estamos presentando. En este punto, estamos mucho más convencidos. Me preocuparía si lidero esta compañía y hemos perdido el rumbo en cómo operamos y lo que hacemos todos los días debido a la fusión. Y como puede ver, hemos sido muy claros.Nuestro tiempo se dedica a operar el ferrocarril todos los días, buscando maneras de hacer crecer nuestro negocio, buscando nuevos mercados, buscando nuevos clientes, y sumando a los clientes que ya tenemos. Y pueden ver que, incluso con toda la incertidumbre económica por todo lo que está pasando en el mundo y con las tarifas por las que tuvimos que pasar y que nuestros clientes también atravesaron, entregamos de nuevo un trimestre que nos impulsa hacia adelante. Por eso, centrémonos en la fusión en sí y en lo que vamos a proponer en la solicitud, y por qué es un caso tan convincente, mucho más convincente ahora. Los expertos que hemos contratado, claramente van a mostrar dónde está su oportunidad. Sabemos que, a nivel de servicio, un ferrocarril sin interrupciones es capaz de mover productos con un costo menor. Por lo tanto, incluso la fijación de precios será beneficiosa para nuestros clientes debido a nuestros menores costos. Y podremos servir a nuestros clientes con un producto que les permita ahorrar en sus propios costos internamente, ya sea inventario de vagones y poder trasladarse a su producto final y al usuario final más rápido. Para nuestros empleados, lo tuvimos muy claro y hemos sido claros desde el principio: nuestros empleados, los empleados sindicalizados, deben ser parte de la ventaja de un nuevo ferrocarril que cruce el país, y hemos garantizado un trabajo para todos. Ese compromiso nos alegra y estamos muy contentos de hacerlo con acuerdos o sin acuerdos, aunque tenemos varios acuerdos. El servicio será mejor. Ofrecemos más oportunidades. Quitamos camiones de la autopista y nuestros empleados tienen garantizados sus empleos. Creo que estamos más convencidos ahora de que esto es bueno para el país y bueno para Union Pacific. Y, financieramente, es bueno para nuestros accionistas. Vemos una gran oportunidad de crecimiento allí, movimientos con menor costo, mucha más fluidez. Así que hoy estoy más convencido que cuando presentamos la solicitud la primera vez, Scott. Operador: Nuestra siguiente pregunta es del lado de Chris Wetherbee, de Wells Fargo. Christian Wetherbee: Espero que todos estén bien. Supongo que tal vez, para pensar en la guía. Entonces, eso fue útil en cuanto a la fusión, y creo que nos da una buena idea de cómo están pensando en ello. Al considerar las perspectivas para este año, particularmente la mejora del ratio operativo, obviamente, un buen primer trimestre, pero el combustible será un obstáculo aquí, ya que los recargos por combustible serán un obstáculo desde la perspectiva del ratio operativo. Entonces, ¿podrían darnos un poco de contexto? ¿Hay oportunidades incrementales de productividad que se estén volviendo más evidentes para ustedes a medida que han estado operando a lo largo del año? ¿Podrían hablar un poco de eso? Porque creo que ahí hay un obstáculo, pero tal vez ha habido compensaciones positivas incrementales? Vincenzo Vena: Jennifer, ¿por qué no hablas tú sobre el combustible y todo lo que estamos haciendo en ese punto? Jennifer Hamann: Sí, con gusto. Gracias por la pregunta, Chris. Entonces, tienes razón: el combustible será definitivamente un obstáculo, particularmente aquí en el segundo trimestre con—nuevamente, mencioné en la llamada, en las declaraciones preparadas—estamos pagando un poco más de 4 dólares por galón ahora mismo aquí en abril. Eso, sin duda, presionará los márgenes, particularmente aquí en el segundo trimestre. Pero tenemos muchas oportunidades para impulsar la eficiencia en nuestro ferrocarril. Hay oportunidades y Kenny y su equipo están impulsando en términos de desarrollo de negocios. Con ese gran producto de servicio, también estamos siendo muy constantes en cuanto a la fijación de precios por el valor de ese servicio. Y cuando juntas todo eso, todavía estamos seguros de que para el año completo podremos mejorar nuestro ratio operativo. Y lo reiteramos para asegurarnos de que todos entendieran que, si tenemos esa confianza y tenemos una línea de visión para lograrlo. El combustible, nuevamente, presionará aquí en el segundo trimestre, y nos sentimos bien con el resto del año, eso sí. Operador: Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Jonathan Chappell con Evercore. Jonathan Chappell: Jim y equipo, un trimestre bastante bueno. Entonces, mi pregunta es realmente para Kenny o Eric, quien quiera responder. Vemos los números que el equipo de Eric está presentando en las diapositivas 13 y 14, y luego entendemos que obviamente hay muchos vientos en contra macro a los que se enfrentan en distintos mercados finales. ¿Hay una estimación de capacidad ociosa, o quizá otra forma de preguntarlo es qué tipo de crecimiento de volumen puede admitir el sistema actual sin necesidad de añadir recursos adicionales si algunas de esas presiones macro se convierten en un obstáculo? Eric Gehringer: Sí, Jonathan, gracias por esa pregunta. Y sin duda, es un tema que revisamos de manera constante. Siempre hemos dicho que, desde la perspectiva de los ferrocarriles, tienes 5 recursos críticos: capacidad de la línea principal, capacidad de los terminales, tripulaciones, locomotoras y vagones, y claramente estás tocando uno de esos 5. Ahora, al observar el ferrocarril hoy, contamos con capacidad latente. Y eso lo hemos impulsado mediante un par de maneras diferentes. Primero, y lo informé esta mañana, además de todas las mejoras que hemos hecho en longitud de tren, lo volvimos a hacer: una mejora del 3%, el mejor trimestre de la historia. Esa longitud de tren está generando capacidad de vía. Después de varias otras razones por las que hacemos longitud de tren, eso está justo en la parte más alta para poder generar esa capacidad. Además, todavía invertimos entre 500 y 700 millones de dólares al año en proyectos de capacidad. Y ustedes nos han escuchado hablar de eso en el pasado. Se trata de ampliaciones, se trata de construcciones, se trata de la expansión de terminales. Así que Union Pacific está posicionada y seguirá posicionada con esa capacidad para impulsar el crecimiento que Kenny y el equipo están trabajando para lograr todos los días. Kenny Rocker: Lo único que añadiré, Eric, es 2 formas tangibles de ver cómo esa capacidad da frutos. Una es del lado del equipamiento, donde podemos ingresar y añadir más equipamiento a una instalación y/o colocarlo al 100% del cumplimiento de su pedido, lo que nos permite salir y captar más negocios. Pero luego, más importante aún, en la capacidad —y he hablado de esto antes— es la capacidad de cambiar entre distintos carriles o áreas geográficas. Así que quizá vamos del Golfo al Sureste, o del Medio Oeste hacia el Golfo de México. Ese es el tipo de beneficios de capacidad que parece que realmente aprovechamos. Eric Gehringer: Y ese también es un muy buen ejemplo cuando pensamos en el grano de este año. Así que el año pasado, recuerdan cuando estábamos hablando sobre oportunidades de volumen. Kenny y yo hablábamos del cambio de grano hacia México. Pero hemos visto que parte de ese cambio se ha revertido hacia el Noroeste del Pacífico, ya que China se ha vuelto más abierta a recibir commodities estadounidenses, y no tuvimos que ir a construir 5 apartaderos más. Lo hicimos con la capacidad que teníamos y la aprovechamos, entregándolo de forma muy exitosa. Kenny Rocker: Y eso tampoco estaba previsto claramente. Así que tuvimos que ser ágiles. Vincenzo Vena: Entonces, Jonathan, si puedo añadir lo que el equipo ya dijo es que construimos el ferrocarril, tanto en capacidad como en activos, con un margen de seguridad. Pero lo que es realmente importante para nosotros es que hoy, con el nivel de actividad que tenemos, y lo miré en detalle cada mañana, operamos con más de 100 locomotoras en la vía principal, menos solo por nuestra velocidad y por lo que hemos podido mejorar. Así que las dejamos estacionadas. Entonces, nos dan un buen margen de locomotoras y activos. Del lado del personal, averiguamos ambas cosas mediante tecnología, mediante inversiones en cómo operamos los patios, en lo fluido que intentamos mantenernos, y hemos podido cambiar más vagones por empleado; realmente importante. Y vemos que hay camino de visión para mejorar en eso. En la capacidad del ferrocarril para añadir un 10% más de negocios, permíteme decir esto.Hemos invertido cientos de millones de dólares, especialmente en nuestras terminales, para que sean más resilientes y puedan recuperarse más rápido y tener un nivel de capacidad más alto, tanto por la velocidad con la que desplazamos los vagones por el sistema como por la forma en que los gestionamos y los tocamos menos: hacemos menos toques. La red en su conjunto, y este es un punto clave de quiénes somos y de lo que hacemos. Así que, si retrocedes el reloj, y odio mirar demasiado atrás, pero en 2019, si estuviéramos operando este ferrocarril de la manera en que lo hacíamos a principios de 2019, tendríamos un 25% más de trenes por ahí funcionando esta mañana de los que tenemos hoy. Así que no eliminamos capacidad. Entonces este ferrocarril está operando con un volumen mayor. Pero digamos que no es menos volumen; es un volumen más alto que en 2019, y estamos operando un 24% menos de trenes para poder mover ese volumen. Los toques son más rápidos, hay menos toques; la forma en que operamos nuestras terminales es más rápida. Entonces me siento muy cómodo con que tenemos la capacidad de añadir mucho negocio sin los enormes costos incrementales que normalmente tendríamos que asumir, tanto en costo de capital como en costo operativo, porque lo que sucede es que si estás llegando al límite de tu capacidad, cuesta más dinero operativo poder intentar operar a través de ello, porque provocas congestión. Así que me siento muy cómodo. No dormimos hasta que estamos seguros de que el ferrocarril está funcionando con el sistema que tiene. Ahora Eric le dirá que no hemos terminado. Si miran de nuevo a cuando regresé y me incorporé nuevamente a la empresa después de mi año sabático, algunas personas me preguntaban: ¿qué falta por hacer? Y creo que podrías ver lo que quedaba. Había muchas oportunidades, y vemos muchas oportunidades mientras avanzamos en los próximos años. Así que gracias por la pregunta, Jonathan. Operador: La siguiente pregunta viene de la línea de Jason Seidl, de TD Cowen. Jason Seidl: Obviamente, fue un buen trimestre y es agradable ver que el ferrocarril opera con tanta fuerza. Esto probablemente sea del lado de Kenny. Quería profundizar en sus comentarios sobre desarrollo de negocios. Uno de sus ferrocarriles compañeros ayer habló de su éxito. Están viendo que los proyectos nuevos crecen en más de un 15%, y nosotros estamos hablando de agregar quizá entre un 1% y un 2% en términos de crecimiento de carga de vagones para el próximo año. ¿Podría darnos un poco más de detalle sobre los esfuerzos de UP en este momento y adónde cree que eso podría llegar para sumar sus cargas de vagones en el futuro? Kenny Rocker: Sí. No voy a dar ninguna guía sobre el volumen, pero somos muy optimistas y tenemos una visión muy alcista sobre las nuevas piezas de negocio que están entrando en línea. Creo que te refieres al aspecto del desarrollo industrial. Nos sentimos bien con las cifras que cerramos para el trimestre. Cerramos alrededor de 20 proyectos nuevos de construcción en el primer trimestre. Nos sentimos bien con hacia dónde vamos en el segundo trimestre. Y le digo que tenemos una sólida cartera de proyectos de construcción que están por llegar. La mayoría de esos están del lado de la carga de vagones. Y me has oído decir en el pasado que realmente hemos puesto el foco en agregar nuevos clientes, tanto en el origen como en el destino, y en ampliar esa capacidad. Así que estamos bastante emocionados con en dónde estamos. Operador: La siguiente pregunta viene de la línea de Ken Hoexter, de Bank of America. Ken Hoexter: Buen trabajo con los gastos, y pensé que esa fue una estadística impresionante sobre las — estadísticas de algunos. No creo que hayamos escuchado algo así antes. Pero, mirando la forma en que la acción está cotizando, quiero volver a las M&A parece sugerir que el mercado está construyendo concesiones más grandes que podrían ser algo destructivas para el valor de mercado. Nuevamente, dado dónde están cotizando y el comparable, ¿eso tiene sentido? ¿Hay algo en la solicitud detallada de los términos del acuerdo o en las conversaciones que las partes están teniendo durante el proceso sobre en qué van a terminar en términos de concesiones? Y luego, Jen, ¿hay alguna razón por la que cambiaste el lenguaje de perspectivas ajustadas a reportadas, al mencionar costos de fusión, o eso significa que tu objetivo a largo plazo todavía incluye algún costo de fusión?Solo quiero entender una aclaración. Jennifer Hamann: Sí. Déjame abordar la última. Ken, en realidad, lo agregamos como una aclaración desde la última vez porque no teníamos información reportada y eso generó muchas preguntas. Y entonces queríamos dejar claro que cuando hablamos del crecimiento de las EPS, nos referimos a las EPS reportadas. Eso incluye el viento en contra que mencionas, que tenemos debido al costo de la fusión que no anticipamos originalmente, así como el hecho de que en este momento no estamos recomprando acciones. Así que está en lo reportado. Jim?. Vincenzo Vena: De acuerdo. Reportado. Jennifer pensó que estaba ayudando, y me encanta, Ken, que hayas detectado el cambio en las palabras; así que fue perfecto. Mira, en cuanto a la acción y la convicción sobre eso, el mercado es el mercado, ¿de acuerdo? No puedo controlar el mercado; ojalá pudiera, pero no puedo. Pero te diré, fundamentalmente, como negocio, que vemos crecimiento en oportunidades con clientes: ya sea que estemos construyendo con algunos clientes. Y esos serán productos nuevos que añadimos o el monto de inversión que nuestros clientes están haciendo en diferentes partes del país para hacer crecer su negocio y poder exportar y el impulso dentro de la economía de EE. UU. Así que estamos realmente cómodos con eso. Sobre la fusión, Ken, y las concesiones. Esto es verdaderamente una fusión de extremo a extremo con una pequeña parte de solapamiento que nos encargaremos de resolver mientras avanzamos en la aplicación y explicar cómo lo manejaremos para asegurar que ningún cliente. De hecho, la cantidad de clientes que pasará de 2 a 1 es como un puñado de todos los miles de clientes que tenemos. Así que es una parte muy pequeña. Es bastante difícil plantear concesiones que tengan sentido. Ahora, algunos de nuestros competidores están ahí afuera hablando, muy, muy en voz alta, sobre lo que es este negocio. Y pongamos el marco de dónde estamos hoy y de cuál es nuestra competencia. CSX reportó ayer, grandes resultados. Me impresionaron. Lo hicieron muy bien, ¿ok? Y van a competir con fuerza y seguirán siendo un competidor en la parte oriental de nuestra red. Competirán todos los días contra todo lo que intentamos hacer como un ferrocarril sin fisuras. Y lo harán con precio, lo harán con innovación, lo harán con la capacidad de ser más eficientes. Y eso es lo que necesitan hacer para competir contra nosotros. Pero si alguien piensa que no van a competir, y puedes ver lo que han hecho para intentar competir ya, solo con el anuncio que hicimos sobre la fusión y lo que han hecho. En el Oeste, la gente se equivoca. No estamos compitiendo contra Burlington Northern Santa Fe. Están controlados por Berkshire, que esta mañana es una empresa de más de 1 billón de dólares. Berkshire tiene la capacidad monetaria, con más de 300 mil millones de dólares en efectivo, además de la capacidad de invertir en el ferrocarril, y van a ser un competidor fuerte para nosotros después. Entonces, si miras los 2 mayores componentes de competencia que tenemos en EE. UU., estamos muy cómodos con que van a competir con fuerza contra nosotros, pero podremos proporcionar un nivel de servicio con menos toques, con lo que se acelera el movimiento de productos a través de EE. UU.; por eso es tan convincente. Así que, Ken, no estoy seguro, y no veo un gran cambio en la cantidad de concesiones. ¿Estamos hablando con gente? Sí. Estamos hablando con clientes. Estamos hablando con competidores en todo el espectro para ver si podemos plantear algo razonable, pero no estamos preparados para realmente dar concesiones al nivel que básicamente solo abre nuestro ferrocarril sin ningún motivo más que ellos quieren ganar algo a través de este proceso. Así no funciona América. América funciona de modo que si realmente es perjudicial para los clientes, entonces la combinación en el mundo real, la combinación real, hay que hacer algo al respecto. Pero cuando aceleras las cosas, das más oportunidades, es bastante difícil para nosotros ver concesiones importantes que tengamos que otorgar. Operador: La siguiente pregunta proviene de la línea de Brandon Oglenski, de Barclays. Brandon Oglenski: Quizá me ocupe de eso en seguimiento porque creo que sus competidores más escépticos y quizá incluso algunos inversores dirían que sí. Pero esta combinación, a un nivel muy alto, va a impulsar más del 40% de participación de mercado hacia su red en comparación con ahora, con competidores mucho más pequeños y competidores regionales. ¿Y cómo responde a esa crítica sobre una transacción de este tamaño? Vincenzo Vena: Bueno, creo que lo que hay que mirar es todo el mercado que hay ahí fuera. La gente quiere fijarse en los ferrocarriles y decir que, combinados Union Pacific y los de Southern, tendrán un total de 38% o 39%; en realidad, ese es el número de GTMs, pero no vamos a ser mucho más grandes que nuestro competidor occidental en ese nivel, con los gross tons que ambos vamos a estar moviendo. En cuanto al mercado local. Escucha, creo que las líneas cortas hacen un gran trabajo y un excelente trabajo gestionando ese primer kilómetro, el último kilómetro y los ICS fortaleciéndolos; con esta combinación podremos impulsar más negocios hacia ellos. Así que no van a perder a largo plazo. Siempre habrá algunos que se verán afectados porque, si no detenemos vagones o no los transferimos en algún punto, podemos llevarlos a una ruta más larga o a una ruta diferente que ayude. Pero al final del día, escuche, el 40% o, en realidad, la cifra del 39% cuando se observa todo el mercado, los ferrocarriles están en el rango de dos dígitos bajos. Captura de la verdadera participación del mercado que se mueve por tierra o por agua aquí en Estados Unidos de América. Así que esa oportunidad es enorme para que todos podamos captar un poco más. Y creo que esta es una mejor forma de verlo, Brandon. Operator: Su siguiente pregunta proviene de la línea de Stephanie Moore con Jefferies. Stephanie Benjamin Moore: Creo que voy a hacer quizá un tema de pregunta diferente aquí. Pero Jim, quería conocer su opinión en cuanto a cómo piensa el valor de la red física de Union Pacific en un momento en el que, mire, los inversores están enfocándose cada vez más en la disrupción impulsada por la IA. Entonces, ¿qué cree que el mercado está pasando por alto sobre el valor intrínseco de la red, especialmente después del acuerdo? Y luego, quizá también hablar un poco sobre lo que están haciendo en este mundo de muchas más oportunidades tecnológicas, eficiencias habilitadas por IA y lo que ya están haciendo en los patios y las operaciones para obtener mejores resultados? Vincenzo Vena: Excelente. Gracias por la pregunta. Escucha, Eric, ¿por qué no empiezas sobre cómo estamos usando tecnología de información e IA para operar el ferrocarril y qué es lo que vemos venir? Eric Gehringer: Absolutamente. Así que nuestras conversaciones dentro de UP cuando hablamos de IA o herramientas equivalentes se centran realmente primero en asegurarnos de que no lo hacemos solo por hacerlo. En cambio, nos enfocamos en cuál es la tarea real que intentamos resolver y cuál es el valor asociado, ya sea eliminar toques de vagones, reducir dólares en el resultado final, mejorar nuestro servicio. Y creo que es importante que ustedes nos escuchen decirlo porque ve que en otros casos no es así. Lo trataron como un pasatiempo. No estamos en el negocio de los pasatiempos aquí. Estamos en el negocio de entregar valor. Ahora bien, si piensa en cómo lo estamos usando, algunas de las más importantes son porque son fundamentos para nuestro servicio y son fundamentos para nuestra productividad, lo que nos permite crecer. Es cómo pensamos en usar IA dentro de nuestro centro de despacho. Tenemos un planificador de movimientos automatizado, un programa que llamamos que está informado por IA, y que está en constante evolución. El planificador de movimientos automatizado realmente se centra en impulsar un servicio aún más consistente y confiable al proporcionar apoyo a nuestros despachadores en tiempo real y al mirar con 12 horas de anticipación para trazar la ruta de su ferrocarril. Si solo observa incluso 200 millas de ferrocarril, hay muchas cosas que suceden, no solo el movimiento de trenes; tenemos que tener personas que salgan a mantener la vía y luego también tenemos eventos de variabilidad, desafortunadamente, algunos días.Y tenemos que planificar eso, y la IA ha sido un gran recurso para hacerlo. Ahora, cuando pensamos en el interior de nuestros terminales, en el pasado hemos hablado de tecnologías como Mobile NX que nos permiten automatizar parte de eso. Hay algunos componentes de IA en ello y, ciertamente, hay valor. Aún más valiosas son las herramientas que les hemos proporcionado a nuestros equipos, como terminal command center, que están realmente en el terreno operando esos terminales. Eso les da un nivel aún mayor de inteligencia y la capacidad no solo de pronosticar lo que se avecina, sino también, en cuanto a lo que tienen en su patio, ¿cómo ven los problemas, verdad? Si vas a salir y estás cambiando un montón de autos y ahora tienes un vagón con ajuste, pero accidentalmente tienes el auto equivocado en uno de esos cortes, ¿ok? Eso es un gran golpe para la productividad y, por lo tanto, afecta nuestro producto [indiscernible]. Podemos verlo con anticipación. Entonces podemos planificarlo incluso con 2 horas de antelación, que dice: "Bueno, voy a estar en esa vía. Entonces, tomemos ese auto". Así, incluso en el caso de errores, que trabajamos incansablemente para evitar, puedes ser aún más eficiente en la forma en que puedes abordarlos si puedes ver ese riesgo con anticipación, y esa herramienta de IA nos permite hacerlo. Y yo diría que, en total, para toda la empresa, quiero decir, hay al menos 8 o 10 proyectos realmente importantes que estamos usando. Te he dado 2 ejemplos, pero realmente representan cómo lo estamos usando para, uno, mejorar nuestro producto de servicio y para, impulsar la eficiencia. Vincenzo Vena: Lo bueno de la tecnología y de lo rápido que está cambiando con la IA. Y lo que realmente nos impulsa es que siempre hablamos de las cosas grandes: trenes, activos, grandes locomotoras que pesan 434.000 libras y cómo las movemos. Pero fundamentalmente, en toda la empresa, ya sea cómo podremos comunicarnos con los clientes, cómo — la cantidad de personas que necesitas para poder comunicarte con los clientes y cómo obtienes mejor la información. Estamos trabajando duro en eso usando herramientas de IA y herramientas de información para poder hacerlo. Incluso en el departamento de finanzas, ¿cómo podemos mejorar para poder obtener información? Así que es en todo el tablero que estamos haciendo eso. Manténganse atentos. Vamos a estar implementando y tendremos la capacidad de implementar nuestras locomotoras para que sean incluso más autónomas que hoy, de modo que puedan operar para darnos más conservación de combustible. Esas herramientas están impulsadas por la tecnología en el trasfondo que permite que las locomotoras operen de manera más inteligente y, mucho, más eficiente en combustible. Y estamos bastante cerca de poder ponerlo en marcha, aún no hoy. Eric se emocionará mucho si empiezo a anunciar cosas un poco antes. Pero esas son las cosas. Lo grande es cómo de rápido podemos cambiar con el flujo diferente del negocio. Hablé al principio esta mañana sobre un tren que es un poco de lluvia que cae en Omaha. Hace bastante fresco en Green River esta mañana. Está bajo cero. Así que tenemos un montón de nieve en la parte alta del Danner Pass. Tenemos bastante cambio de clima cálido en otras partes del ferrocarril. Lo bueno de eso es que recibimos un poco de todo. Así que cómo reaccionamos al clima y cómo reaccionamos para poder cambiar la red y poder cambiar la forma en que operamos cada vagón de manera más rápida, usamos herramientas para llegar al punto en el que podremos reaccionar mucho más rápido. Estamos hablando de intentar llegar al punto donde podamos hacer eso en días en lugar de semanas, como nos toma ahora. La forma en que concretamos y usamos a los empleados para asegurarnos de optimizar todo el sistema. Así que toca a muchas áreas. Somos un negocio antiguo y simple con hardware grande.Pero al final del día, tenemos a todo un equipo y Rahul, que lidera eso por nosotros, y está haciendo un trabajo espectacular para ayudarnos a evaluar oportunidades de integrar lo último en información, manipulación y poder obtener una respuesta más rápido, y poder automatizar tanto de este tren ferroviario como podamos. Así que buena pregunta. Me encanta. Con suerte, respondí a tu pregunta. Operador: La siguiente pregunta es de la línea de Brian Ossenbeck, de JPMorgan. . Vincenzo Vena: Brian, ¿cuántas libras tienes ahora mismo en la espalda, en realidad muchas. Brian Ossenbeck: Ya vamos por 65 y subiendo. Así que solo intento mantener el ritmo. Vincenzo Vena: Impresionante, Brian. Brian Ossenbeck: Tal vez también ponga una copia del próximo documento de fusión ahí. Vincenzo Vena: Eso son más de 60 libras. Vas a necesitar un remolque detrás. Brian Ossenbeck: Puede que sí. Bueno, en cuanto a — solo dos preguntas de seguimiento rápidas sobre la pregunta de Jim sobre la tecnología de integración, uniendo eso con la última conversación. Entonces, ¿sigues asumiendo la aprobación de la primera mitad de 27, y no suena a que sea así, pero solo quería confirmar que realmente no estás esperando abordar algunas de estas preocupaciones de parte de tus colegas, solo en el sentido de abordar lo que pidió la STB y la nueva solicitud que sale la semana que viene. Y luego, también me encantaría escuchar más sobre, quizás por parte de Eric y de ti, Jim, sobre la preocupación clara por la integración basada en problemas previos que la industria tuvo hace bastante tiempo. Claramente, las cosas han cambiado, parte de lo que mencionaste sobre la tecnología. Entonces, ¿qué puedes darnos en términos de nuevas formas, nuevos procesos, nuevas capacidades para realmente adelantarnos a lo que ha sido una preocupación enorme en la industria, pero asumiríamos que esta vez debería ir un poco mejor? Sé que puedes dejar esto de lado ahora mismo, pero me gustaría saber cómo estás planificando para esta vez con algunas herramientas nuevas? Vincenzo Vena: Brian, hoy estás en ello por la mañana. Había cinco preguntas ahí. ¡Me encanta! Pero empecemos por el cronograma. Sí, estamos trabajando con el cronograma que conocemos y que ha publicado la STB. Así que será en el segundo trimestre del próximo año; esperaríamos poder estar en el punto en el que ellos lo aprueben, y entonces podemos avanzar. Ese es el cronograma. Ahora bien, no está finalizado. Esperamos que puedan acelerarlo y que pasen — que pasen el proceso. Creo que deberían poder hacerlo. Otra vez, soy Jim Vena. La manera en que hago las cosas es que tomamos decisiones bastante rápido. Pero entiendo que ellos quieren revisarlo. Quieren hacer un examen a fondo y estamos listos para ello porque estamos operando el ferrocarril como debería estar operando, y no está afectando lo que estamos haciendo para Union Pacific en forma independiente hoy. Voy a pasárselo a Eric en un minuto sobre integración. Nuestros competidores, lo que estamos haciendo con la solicitud es que estamos respondiendo, y dadas las indicaciones que la STB nos pidió, fueron muy específicos sobre la información que requerían de nosotros, y estamos respondiendo esas preguntas: ya sea la EPRA, ya sea la cuota de mercado y la cantidad de negocios que construimos. Así que eso lo hemos hecho. Y estamos absolutamente seguros de que hemos respondido las preguntas que — y de cómo lo vamos a manejar. Hemos decidido liberar el 5.8 al final del día; nunca pensé que nuestros competidores deberían saber exactamente qué contenía ese documento. Pero cuando lo revisamos, escucha, al final del día, no va a marcar una gran diferencia. Así que eso saldrá. Entonces, responderemos a los 3 puntos clave más el otro punto que ellos, en general, querían más información. Eso es lo que estamos respondiendo. En cuanto a nuestros competidores, eres un tipo inteligente, Brian, y todos los que están en esta llamada son gente inteligente. Los competidores siempre están buscando obtener una ventaja que no pueden conseguir o para la cual no quieren gastar el dinero. Si un ferrocarril quiere construir en eso, que es lo que estamos construyendo con nuestros clientes, tienen todo el derecho de hacerlo.Tienen todo el derecho a llevar a cabo su propia fusión, tanto la pequeña como la grande, que es lo que tienen. Así que, al final del día, si construimos esta transacción para cumplir con lo que les interesa a las otras compañías ferroviarias, absolutamente Canadian Pacific querría con acceso a la Costa Oeste de EE. UU. Bueno, me encantaría conseguir el de Toronto. Si quieren renunciar a Toronto en mercados del este de Canadá y hacia las Canadian Prairies, también me encantaría hacerlo. Pero sería bastante difícil que yo pidiera eso. Así que, en realidad, parte de las cosas que ellos han solicitado no tiene que ver fundamentalmente con la competencia. Se trata de intentar ganar para su propio ferrocarril. Y no vamos a responder a eso. No necesitamos responder a eso, pero estamos más que dispuestos a sentarnos a hablar. Es decir, yo estaría más que dispuesto a cambiar Toronto por acceso a Denver como alguien que lo quiere mañana. Así que a cualquiera que haya escuchado eso y quiera hacerlo, llámenme, y estoy listo para hacerlo. Llevaré yo el Toronto, tú puedes llevar el Denver, ¿de acuerdo? Y lo coordinamos. Así que algunas de las cosas que dicen no están basadas en hechos, y me cuesta creerlo. Pero si retrocedemos un poco, hablemos de la competencia. Acabo de estar en Canadá, visitando a mi familia, fui a uno de los puertos y terminales en Vancouver, y lo conversamos con uno de los operadores de terminales más grandes del mundo, y ya sabes qué: Canadá está gastando dinero para competir contra los puertos de EE. UU. En Prince Rupert, hay un plan para expandir y duplicar. En Vancouver, hay un plan para expandir y duplicar. En Contrecœur, hay un plan para expandir y duplicar la capacidad para importaciones. Esa es con quien competimos. A veces tenemos una visión limitada de lo que es la competencia sin mirar realmente lo que está pasando en el mercado. Nuestro producto intermodal, nuestro producto internacional y nacional, compite con otros productos. El tamaño de la inversión que está haciendo el gobierno canadiense: están ampliando los puertos en Canadá, la economía canadiense que no puede y no necesita tanto. Es puramente para competir contra los puertos de EE. UU. y el movimiento de mercancías de EE. UU. Esa es la competencia real y, a veces, somos demasiado estrechos en la forma en que lo vemos. Eric, ¿sobre la integración?\nEric Gehringer: Perfecto. Así que Brian, por el lado de la integración, tienes razón. Sin duda, quieres aprender de las lecciones de fusiones pasadas. Ahora bien, hay que tener un poco de cuidado, ¿verdad? Escuchas a algunas personas volver atrás y hacer referencia a desafíos de fusiones de hace 30 años. Y, por tu punto, tal como lo expresaste en tu pregunta, dijiste que en 30 años han cambiado muchas cosas. Pero enfoquémonos en los 3 elementos más importantes cuando miras hacia atrás y, luego, piensa cómo ya estamos planificando hacerlo de manera diferente. Una de las cosas que ciertamente causó desafíos en el pasado fue la tecnología. Cuando tenías 2 ferrocarriles fusionándose entre sí con 2 sistemas de transporte diferentes. No fue la tecnología en sí la que causó el problema. Fue el ritmo al que ocurrió la integración. En otras palabras, hubo un pensamiento intencional y una gestión del cambio sobre cuál sería el ritmo al que lo ibas a hacer. Pues bien, nosotros tenemos una gran ventaja, ¿cierto? Nosotros, Union Pacific, ya hemos demostrado una capacidad muy sólida para cambiar de sistemas, incluyendo todo nuestro sistema de transporte llamado NetControl, hace apenas un poco menos de 2 años, con un éxito muy grande, no hubo ni un bache, no se afectó a ningún cliente. Fue fluido, fue muy efectivo. Así que tenemos esa experiencia. Además, cuando pasas la tecnología y piensas en el momento, has visto en el pasado en algunas fusiones con algunos KPI justo desde el inicio: el ritmo de la implementación. Ahora bien, mire, no estamos en el negocio de ir despacio. Estamos en el negocio de entender exactamente qué tenemos que hacer el día 1, el día 90, el día 180. Y te diré que en el día 1 no vas a ver demasiadas diferencias, ¿verdad? Operaremos estos 2 ferrocarriles, en gran medida, de manera independiente, al menos durante los primeros meses.And then we'll thoughtfully because of all the planning that we're doing, implant 1 action, once that action is implemented, we'll make sure that it worked effectively and then we'll move to the next. And then I save the most important one for last. If you look at past mergers, often, the premium railroad was buying a railroad that was operating very poorly. That's not the case here. The Norfolk Southern is a good railroad. They're good in how they think about their infrastructure, they're good in how they think about technology. Together, we're going to be even stronger, but we're not buying some railroad that's been in disarray for a decade. We're buying a really good railroad, combining it with another really good railroad. And obviously, as Jim has pointed out today, the net outcome is a positive for all of our stakeholders. So that work is all underway. It's being done very intentionally, and we're going to be the most comprehensive integration of any 2 railroads that this country has ever seen. Vincenzo Vena: Brian, I appreciate the question. Thank you very much. Operator: The next question is from the line of Walter Spracklin with RBC. Walter Spracklin: I just like to go back to the Kenny slide, I guess that's Slide 11. And when I compare that outlook slide to the same slide, the quarter before. It looks like you've added 3 new positives. You've had construction as being a plus, you deleted forestry as a negative and you improved auto from negative to neutral. So 3 positive inflections there. And then we're hearing from trucking peers that it sounds like the freight recession might be overall together. So my question is that and your Q1 results and volume are pretty good. Your railroads were operating well. If the volume is indeed looking better compared to where it was in the fourth quarter, why wouldn't your EPS guide be up as well. And I don't think your team would have an issue getting operating leverage, but it doesn't -- that logic kind of implies you are. So just love to get some clarity there on those topics. Vincenzo Vena: Walter, I love the question. I'm going to pass it over to Kenny because I'll tell you, you must have been listening in because we have had that same discussion. So I can hardly wait to hear his answer. Go ahead, Kenny. Kenny Rocker: Yes. So first of all, you heard my comments, lumber is still challenged. It's just a smaller volume that we're talking about there. And yes, we're looking at autos. And I'll tell you, we highlighted the fact that we have won some incremental pieces of volume. The SAAR for lumber is still negative, call it, 3%. The SAAR for auto is still negative, call it, 2% or 3%. So we're winning our way here to get to a point that we can fill a little bit better about those markets. There was a second question, I believe you had more on the intermodal side. And you're right, we've seen the jump up in the fuel here. Now that happened here pretty weekly, call it, mid-March. And -- we'd like to see that sustain a little bit more from a timing perspective. We'd like to see the sustained tightening of the truck market. We're looking at the prices, just like everyone else. And as we progress throughout the year, if those sustain, then you're right, we should see a little bit more uplift on the volume there. So it all begins with the service product. Eric and his team have done a fabulous job, and you're seeing us win. And again, our size is -- our goal is to increase the size of the pie here with over the road, and we're accomplishing that. Vincenzo Vena: So Walter, no advance or but you gave the same answer to me as he gave to you this morning. But the next thing I said to them was pretty clear is if you have a railroad running at a high level of service and you're delivering for customers and the economy is still it's not been as impacted as some people would say because of all the ins and outs that are out there at this point, that it's his job and our job and his job and his team specifically to go sell that service level that we have, look for opportunity to grow the business. And I like it, though, he's got more positive than negatives on there. So I'm real comfortable with that. So Walter, I know fellow Canadian, okay, spent -- you spend your time in Canada, and I go back every so often I'm not sure what the heck is going on with the Canadian teams at hockey, but most of you are probably in bed, but I stayed up to watch the oilers last night and they lost. So tough times. Hopefully, your team is winning. Operator: Our next question comes from the line of David Vernon with Bernstein. David Vernon: So Jim or Kenny, I'm wondering how you guys are thinking about this -- tackling this issue of proving that this merger enhances competition. You've been out in the market for a couple of months now with this concept of commute gateway pricing. I'm just wondering how or what kind of feedback have you gotten from customers Obviously, we've heard the other railworks, but how are you thinking about that idea and its ability to kind of help meet this fairly ambiguous notion of how the merger enhances competition? Vincenzo Vena: Well, let me start. We're not ambiguous. I think how do we have competition and how do we enhance competition pretty straightforward. We're going to be able to move products across the country faster than anybody with less touch points. If people want to compete against that, okay, they're going to have to either be able to enhance their service and be able to move it with less touch points with whichever way they can do that or they're going to have to do it in price. That's what they're worried about is some lanes that are only going to be able to do it with price. We're going to enhance competition to be able to have products that move right now that are consumed mostly in the East, it's going to be able to move across the country in a much more seamless manner. They open up more markets for it. It enhances the capability to sell in markets and move the way products are supposed to move. We're going to enhance so that we can compete better against the -- like I mentioned with the intermodal, but I could do that with the carload business, I could do that with soybeans. We're going to be able to move their product in a faster, much more efficient manner that allows them to open up markets. Again, our competitors, whether it's trucks because a large piece of the growth that we see is intermodal is we're going to be able to remove and give our customers optionality to look at do they want to go intermodal with the railroads or do they want to go by truck. The committed gateway gives the railroads both the Western and the Eastern Railroad, the optionality to have a set price that they can offer to go out to customers and those products that we've identified. We've said that we're going to keep every gateway open. If somebody wants to get to the Southeast through the CSX at New Orleans, they can have that. It is the faster road in some markets. Why would we ever limit that capability. So the base is the base, and we are enhancing the movement. Kenny, why don't you talk about the conversation with the customers or... Kenny Rocker: Jennifer, if you point -- I'm going to see you trying to jump in first. So let me just kind of remind everyone, 520 customers that have signed a letter of support 700 commercial partners signed a letter of support, 2,000 in total that signed a letter of support. And I'll tell you, Jim and I have spent a lot of time together going out and seeing customers. Here's what's undisputed. The customers see the value on the transit improvement. They see the benefits of an interchange going away, they are excited about the fact that their supply chains. I'm talking those that invest in equipment and those that use our system equipment that, that will become more valuable to them and will increase the cycle times there. The things that as we move throughout the journey, we do know they want to see what we're going to be filing. They want to see this process as we go through it with the STB and other stakeholders, but we are staying close to them throughout this whole journey. Let me double down real quick on something that Jim said, though, that's how we're able to win the day. Now I didn't mention this in Jim's last comments about domestic intermodal book, we've got 3 consecutive quarters where we have really put together a record quarter. And we've done that, Eric, through first service which is what you need, and you'll see that with single line service from this merger. And then a lower cost structure allows us to open up new markets. The margins look a lot better for new pieces of business. Customers see that, customers appreciate that and that excites the customer base. Jennifer Hamann: And the only thing I was going to add to what you have said is with committed gateway pricing, we're actually extending the benefit of the merger to customers that would otherwise not be impacted. And so that absolutely enhances competition. . Vincenzo Vena: Yes. Good point there, Jennifer. Listen, great question. Thank you very much. Go ahead. Operator: Our next question is from the line of Tom Wadewitz with UBS. Thomas Wadewitz: I wanted to ask you about just how you think about the key things you need to execute on? You said kind of if you're looking at like maybe 2Q '27 for approval. So you got some runway ahead, you want to execute well, and your service is strong, your rail network operation is very good, which I think would be supportive of the case you can make it all work, right? How do you think about volume growth? Is that also important for you to deliver volume growth as you continue to build your case that you can handle what's a heavy lift of integrating 2 large railroads. So I think that's just like -- is that an important piece, too? And then I guess related to that, how do you think about volume versus price? I mean you are more -- you've got efficient operation, low cost structure. Do you intentionally like say, "Hey, we just want to do a little more volume think you may be intermodal and grain markets where I think there's been some question about price versus volume. Vincenzo Vena: Listen, we want to increase volume, no way answer, but that's a goal. So don't have to expose or talk about that for too long. We want to increase revenue. So we do that by having more business, being able to move more products on our railroad, drive more business to our railroad, but also be very diligent on price and making sure that we price in the right way to increase revenue. And you could see that again this quarter. We've done a great job of it in the last few quarters of where we are on revenue. So that is key. And remember, I separate what we're doing for the merger versus what we're doing for the railroad today. The railroad today's job is, is to run at a real high level, and I give Eric and the entire operating team a lot of credit. I look at it and I'm an old operating guy, okay, I spent a lot of time in this 48 years I've been railroading to be able to look at railroads and what we can do. And I'm very impressed, and I see more runway there to be able to make ourselves more efficient and be able to move the products. And that way then can go sell or sell our customers on what we can do better. So for us, absolutely, we need to increase revenue, which we've done, and we have good line of sight on it, and we have to price at the right level for the service that we're providing, for the value we're providing. And I think there's a lot of runway left in there that we can show what we're delivering for our customers with better speed, better flexibility, better timing that they can win in the marketplace and we can grow together. There are certain markets we react and we have to react. We've had to react on the movement of some grain products, okay, just because of where the market is. We've done it with soda ash. So it is a -- if it was easy, my mother would be here running the railroad. So it's not easy. But our key goal is increase volume and increase revenue drive it to the bottom line, high level of service for our customers and operate as efficiently as possible. I think that's a good summary of the way we are, Jennifer. Jennifer Hamann: That's an excellent summary. And even with some of the high truck competition we've seen in the last couple of years that have compressed it. Truck pricing is still a more expensive option than rail. And so what we're doing to be more efficient and get into new markets and offer new services to our customers just positions us very well to grow going forward. . Vincenzo Vena: Kenny, anything you want to add or you're good? . Kenny Rocker: No, I think you covered it all. Okay. . Vincenzo Vena: I was trying to pass it over to you. Next question. Operator: Next question is from the line of Richa Harnain with Deutsche Bank. Richa Talwar: So I wanted to ask about headcount. I think you made this comment record on few workforce productivity, and this is indeed the lowest quarter or headcount levels we've ever seen. And that's as growing top line. So maybe you can just update us, is this the new normal? Or could it be better? I think Jim, you made a comment that you have line of sight to be better than that, and Eric is holding us to that. So maybe talk about that and drilling to effectively how this is possible, how are you achieving these productivity initiatives? What are you doing differently? And as you think about maybe the pending merger with NS, do you think these productivity gains are transferable? Or do you think there's something unique about the U&P network, allowing you to achieve these levels of productivity more easily than maybe alternative networks. Vincenzo Vena: I'm going to pass it over to Eric here in just 1 second because he has the largest amount of employees. Of course, we look at everything that we're doing on our management and how we operate the railroad from a management side, and we've done a good job of being able to be more efficient and through attrition and be able to size it the right way, and we see more benefit on there. As far as the combination, absolutely, I don't have to talk about it a lot. That's -- we do see substantial improvement in how productive we can be when the 2 railroads are combined. You only need 1 Chief Marketing Officer, and you only need 1 CEO. So some of those things are real easy. So I'm just joking, cannot worry about it. But at the end of the day, yes, we see a lot of that. And Eric, on the day-to-day operating the railroad, what do you see moving forward? Eric Gehringer: Yes. And Jim got it exactly right, that they absolutely are transferable. So 7% improved workforce productivity. When you think about how we did that, like -- and then you think about tomorrow and a week from now, a month from now, it's the same thing. Really, one of the greatest strengths of Union Pacific, yes, it's all the initiatives that we execute successfully, but it's more our mindset right? Because when you have a mindset that says productivity drives growth, and then you can drive alignment within the whole company of why do we work every day to be productive. And we have that. We do that exceptionally well. And then you combine that with operating kind of mindset of perpetual dissatisfaction. And you can look at it every single day, like it doesn't matter. Puedo mirar cualquier cuadro de mando y el equipo también puede mirar cualquier cuadro de mando, y pueden tener muchas conversaciones como las que yo tengo, y ves cosas. Ahora, a veces esas cosas son grandes y tardan un poco porque quizá haya que hacer un montón de cambios, pero cuando miras nuestra productividad en los últimos años, muchas de ellas han venido directamente de los fundamentos. ¿Por qué una terminal está a 19 horas de permanencia, pero otra terminal está a 15 horas de permanencia? No podemos tener 19 igual que 15. Así que vamos y nos ponemos a trabajar en eso. Y trabajamos y trabajamos hasta que podamos dejar esa terminal tan bien como la otra. Eso es lo que quiero decir con fundamentos, y se extiende por toda nuestra red. A eso le añades la tecnología que Jim mencionó y Jennifer mencionó, y yo mencioné en una pregunta anterior que se hizo; bueno, ¿ahora tienes un factor multiplicador, cierto? Ahora en realidad estás obteniendo aún más de esas iniciativas. Y eso es lo que hacemos. No podría estar más orgulloso de lo que el equipo ha logrado en productividad porque, de nuevo, lo hacemos para posicionar a Kenny y al equipo en la mejor situación posible para ganar en el mercado. Y no hay una línea de llegada para eso. Vincenzo Vena: Gracias por la pregunta. Operator: La siguiente pregunta viene de la línea de Ari Rosa de Citigroup. Ariel Rosa: Buen trimestre aquí. En realidad quería quedarme en el tema de dotación de personal porque es realmente impresionante lo que sus -- las mejoras de eficiencia que ustedes pueden lograr. Pero Jim, ustedes han asumido este compromiso con los sindicatos de que todos los empleos sindicalizados van a estar protegidos. Me pregunto, dado el tipo de ganancias de productividad que están viendo, si hay alguna dimensión en la que se preocupe de que eso pueda frenar realmente parte de ese avance. ¿O cómo están pensando ese compromiso frente a -- sopesado con las muy impresionantes ganancias de productividad que están logrando? Y luego, solo para ampliar un poco, ¿hay algo que usted piense que haría de manera diferente en términos de cómo están operando el ferrocarril actualmente si el proceso de fusión no estuviera en marcha? Vincenzo Vena: Permítanme responder a esa última pregunta. No. Operamos el ferrocarril de la mejor manera que podemos hoy y siempre buscamos mejoras. Así que no estamos cambiando. Y les digo que más o menos he intentado explicar esto con mucha claridad a todos, y la gente les dirá en Union Pacific. Hay personas que se están ocupando de la fusión, de las solicitudes, de cómo lo vemos y de cómo lo vamos a armar cuando se apruebe porque se va a aprobar. Es un caso tan convincente. Pero, en el fondo, la mayoría de las personas en Union Pacific tienen su trabajo en operar el ferrocarril. Si alguien cree que voy a dejar que la gente se pierda y viaje a algún lugar para ir a conversar sobre la fusión, bueno, eso no va a pasar. Estamos hablando de -- estamos operando el ferrocarril de Union Pacific, tal como lo hacemos hoy, ¿de acuerdo? Sin peros ni condiciones. Así que me siento muy cómodo de que estamos haciendo lo correcto. El compromiso con los sindicatos. Yo pensé en esto; no me levanté una mañana con mi taza de café en la baranda del balcón mirando a las 6:00 de la mañana las métricas y dije: quizá debería proteger a cada empleado. Cuando tomamos decisiones importantes como esa, analizamos las cifras de deserción, las cifras normales de deserción para ambos ferrocarriles. Hemos visto qué tan rápido creemos que podemos reunir esto y lograr el -- optimizarlo de modo que el servicio no se vea afectado para los clientes en ambos ferrocarriles, y estamos muy seguros de que el compromiso que adquirimos no limitará nuestra capacidad de avanzar y ser productivos, pero también garantiza que la gente tendrá un trabajo. Estamos muy cómodos con eso con solo las cifras de deserción. Y recuerden que esta es una historia. Vemos la oportunidad de hacer crecer el negocio en intermodal, por ejemplo; hay áreas en el país donde simplemente no movemos intermodal, lo suben a camión, y sabemos que podemos dar la opción.Y si nuestro servicio se mantiene alto, podemos ganar más negocios y llevarlos por el ferrocarril. Así que me siento muy cómodo con las cifras de la rotación por abandono, además de lo que hacemos para hacer crecer el negocio; ese compromiso es sólido. Está fijado en piedra, pero estamos muy cómodos con el hecho de que, cuando asumimos ese compromiso, se hizo mediante un proceso reflexivo. Así que no veo ningún problema con que ese compromiso nos afecte en absoluto a medida que avanzamos. Operador: Nuestra pregunta final proviene de la línea de Ravi Shanker, de Morgan Stanley. Madison Pasterchick: En realidad, Madison está respondiendo por Ravi. Solo una cosa más para cerrar la llamada. Me preguntaba, dado su uso actual de la red y los niveles de servicio, y también esos niveles actuales de inflación, ¿queríamos saber cómo se ve el apalancamiento operativo y los márgenes incrementales en el ciclo alcista? Vincenzo Vena: Bueno, escuche, nos encanta el ciclo alcista. Jennifer me regañaría si me metiera en demasiado detalle. Pero es que: Madison, esa es exactamente la forma en que lo estamos pensando; hay tantas cosas que están ocurriendo y que están afectando a todos los ferrocarriles, los precios de los camiones, todas esas cosas que serían útiles. Así que un gas natural más alto, ¡nos encanta! Ahora bien, a cualquiera que le guste calentar una piscina como la que yo tengo en Phoenix, Arizona, no me gusta. Pero al final del día, para el ferrocarril, sí me gusta. Así que creo que estamos en un buen lugar. Operamos de una buena manera y Madison, veo que el ciclo alcista nos sería muy beneficioso. Y si todo en el mundo se estabilizara y la economía creciera, ayudaría mucho, porque crecemos con Estados Unidos y con las empresas en Estados Unidos. Así que: muchas gracias por la pregunta. Operador: Gracias, señor Vena. No hay preguntas adicionales en este momento. Me gustaría cederle la palabra para sus comentarios de cierre. Vincenzo Vena: Bueno, escuche, muchas gracias. Sé que hay mucho en marcha. Hay muchas empresas que han reportado, y me gustaría darles las gracias a todos por acompañarnos esta mañana. En cuanto a nuestros accionistas, nuestros propietarios, pueden estar seguros de que miramos este ferrocarril todos los días para asegurarnos de operar de la mejor manera posible y seguir avanzando. Me siento muy cómodo con que lo estamos haciendo, con el equipo adecuado. Bromeo con Kenny sobre que solo hace falta 1 Director de Marketing. Pero al final del día, él y su equipo están haciendo un buen trabajo; no podría estar más orgulloso de Eric y del equipo, de la forma en que lideran, y de Jennifer y de todo su equipo, que mantiene nuestros pies en la tierra y se asegura de que estemos haciendo las cosas correctas. Así que, con eso, de cara a presentar la solicitud el día 30, lograr que se acepte y seguir adelante con esta transacción que simplemente se sumará a los resultados de Union Pacific y nos convertirá en un ferrocarril más fuerte y un competidor sólido para mover los productos que los estadounidenses usan todos los días. Muchas gracias. Aprecio que se haya unido toda la gente. Operador: Damas y caballeros, gracias por su participación. Esto concluye la teleconferencia de hoy. En este momento pueden desconectar sus líneas y que tengan un excelente día.