Target Corporation

Operador: Damas y caballeros, gracias por esperar. Bienvenidos a la conferencia telefónica sobre los resultados del primer trimestre de Target Corporation. [Instrucciones del operador] Como recordatorio, esta conferencia se está grabando el miércoles 20 de mayo de 2026. Ahora me gustaría ceder la palabra al Sr. John Hulbert, vicepresidente de Relaciones con Inversores. Adelante, por favor. John Hulbert: Buenos días a todos y gracias por acompañarnos en nuestra conferencia telefónica de resultados del primer trimestre de 2026. En la línea con nosotros hoy están Michael Fiddelke, Director Ejecutivo; Cara Sylvester, Directora de Comercialización; Lisa Roath, Directora de Operaciones; y Jim Lee, Director Financiero. En unos momentos, Michael, Cara, Lisa y Jim compartirán sus perspectivas sobre el desempeño del primer trimestre y las perspectivas para el resto del año. Después de sus comentarios, abriremos las líneas telefónicas para una sesión de preguntas y respuestas. Esta mañana, también contamos en esta conferencia telefónica con inversionistas y otras personas que escucharán nuestros comentarios a través de la transmisión por webcast. Después de la llamada, Jim y yo estaremos disponibles para responder a sus preguntas de seguimiento. Y finalmente, como recordatorio, cualquier declaración prospectiva que hagamos esta mañana está sujeta a riesgos e incertidumbres, incluidos los descritos en el comunicado de prensa de resultados de esta mañana y en nuestro 10-K presentado más recientemente. Asimismo, en estas observaciones nos referimos a medidas financieras no-GAAP, incluidas las ganancias ajustadas por acción, el ingreso operativo ajustado y los gastos de SG&A ajustados. Las conciliaciones de todas las cifras no-GAAP con el número GAAP más directamente comparable se incluyen en el comunicado de prensa de esta mañana, que está publicado en el sitio web de Relaciones con Inversores. Con esto, se la paso a Michael para que inicie. Michael? Michael Fiddelke: Gracias, John, y buenos días a todos. Hace solo unos meses, compartimos con nuestra comunidad financiera aquí en Minneapolis nuestra estrategia y visión renovadas para Target. Planteamos las prioridades que impulsan cada decisión que tomamos, todo con el objetivo de volver al crecimiento sostenible porque, como he dicho muchas veces antes, ese es el único camino ganador en el retail. Para Target, eso significa liderar con autoridad en comercialización, elevar la experiencia del cliente, acelerar la tecnología y fortalecer a nuestro equipo y a nuestras comunidades. Cumplir nuestra aspiración de ser la experiencia de compra más encantadora del retail significa ejecutar esta estrategia de manera clara y constante. Y para dar vida a esta estrategia, me entusiasma contar con la participación e introducir a algunos líderes increíbles en nuevos roles en este momento crítico para Target. Quiero tomar un momento para dar la bienvenida tanto a Cara Sylvester, nuestra Directora de Comercialización; como a Lisa Roath, nuestra Directora de Operaciones, en su primera llamada trimestral de resultados, con casi 4 décadas de liderazgo en el retail entre ambas, y según mi experiencia y el trabajo cercano con ambas Cara y Lisa durante muchos de esos años, estoy seguro de la experiencia y el liderazgo que aportarán en un momento clave para Target. Cara ha liderado equipos en digital, marketing, medios y lealtad, y ha pasado la mayor parte de su carrera en comercialización. Como nuestra única Directora de Comercialización, aporta un enfoque y una mentalidad orientada a la acción para fortalecer la forma en que operamos, alineando al equipo en la intersección crítica entre comercialización y experiencia. Lisa ha liderado muchas funciones en toda la organización, desde marketing hasta comercialización y, más recientemente, nuestro negocio de alimentos, que abarca comercialización y operaciones de extremo a extremo. Con esta amplitud de experiencia, está impulsando claridad mientras conecta entre funciones del negocio para respaldar nuestra estrategia. Y en unos minutos, Lisa compartirá más sobre el nuevo liderazgo en su organización, donde hemos dado la bienvenida a Jeff England a Team Target, para desempeñarse como nuestro Jefe de Cadena Global de Suministro y Logística. Me entusiasma que escuches hoy tanto a Cara como a Lisa.Hoy, presentamos resultados del primer trimestre más sólidos de lo esperado, con indicios tempranos que nos dan confianza de que vamos por el camino correcto. Pero para que quede claro, un solo buen trimestre nunca ha sido nuestro objetivo. Nuestro objetivo es un crecimiento sostenido a largo plazo. Así que, aunque nos alientan mucho los resultados de nuestro primer trimestre, lo que escucharán de mí y del equipo hoy es nuestro enfoque en seguir trabajando para alcanzar todo nuestro potencial como empresa. Dicho esto, sabemos que los resultados a largo plazo se construyen 1 trimestre a la vez. Así que dediquemos un minuto a desglosar nuestros resultados del primer trimestre y cómo informan nuestro pensamiento para el resto del año. Las ventas netas del primer trimestre crecieron un 6.7%, reflejando un aumento del 5.6% en las ventas comparables. Nos alienta que este crecimiento de la línea superior haya sido amplio, con crecimiento tanto en tiendas como en canales digitales, liderado por el tráfico, incrementos de ventas netas en las 6 categorías principales de mercancía, fortaleza amplia en la demografía y los segmentos de huéspedes, y dinamismo tanto en torno a los dos eventos estacionales clave como en los momentos cotidianos. A pesar de este progreso temprano, sabemos que nuestro trabajo apenas comienza, ya que estamos superando resultados más flojos del primer trimestre de 2025. Y aunque nos complace que las ventas netas de este primer trimestre también hayan sido un 3.7% más altas que en el primer trimestre de 2024, eso está muy por debajo del nivel de crecimiento a 2 años que aspiramos a lograr con el tiempo. En categorías como Fun101, belleza y alimentos y bebidas, estamos viendo un crecimiento compuesto de un dígito medio en base de 2 años, mientras que las ventas en hogar y vestimenta aún estaban por debajo de 2024. Esto es una evidencia más de que, si bien estamos construyendo impulso, todavía no estamos donde aspiramos estar con el tiempo. Estamos enfocados en ejecutar nuestros planes y nos alienta la respuesta temprana de los huéspedes. De cara al futuro, también reconocemos que el entorno operativo en general sigue siendo incierto. En breve, Cara, Lisa y Jim compartirán más detalles sobre cómo estamos gestionando estas consideraciones mientras seguimos avanzando hacia nuestras metas. Pero el punto clave es que estamos planificando el resto del año, con los ojos bien abiertos sobre lo que se necesita para ejecutar nuestros planes y seguir avanzando contra nuestra estrategia. Antes de pasar la llamada a Cara, quiero destacar algunos puntos. Primero, estamos escribiendo un nuevo capítulo para Target, definido por decisiones disciplinadas y una clara articulación de nuestro papel único en el comercio minorista. Y en este frente, vemos indicios tempranos alentadores de que nuestros planes resuenan con nuestros huéspedes. Segundo, no confundiremos este progreso con el potencial. Nuestro enfoque es impulsar un crecimiento constante, no solo en 2026, sino durante décadas por venir. Eso significa seguir invirtiendo en nuestro negocio, en nuestro equipo y en las comunidades en las que operamos, para que podamos lograr crecimiento en 2027 y más allá. Tercero, si bien tenemos impulso, también estamos siendo cautelosos con el entorno operativo a corto plazo, ya que los consumidores sopesan múltiples vientos a favor y en contra, y las caídas recientes en el sentimiento del consumidor; aun así, seguimos dando prioridad a la flexibilidad, sin querer movernos demasiado rápido o demasiado fuerte, a pesar de las señales tempranas de impulso que estamos viendo. Como hemos compartido antes, nos gusta nuestro modelo de negocio cuando necesitamos perseguir inventario ante ventas más fuertes de lo planeado, mucho más que cuando nos encontramos necesitando cancelar órdenes de compra o hacer descuentos por inventario excedente con rebajas. Y finalmente, este equipo tiene hambre. Con un enfoque renovado en lo que es posible y el equipo de más de 400,000 personas firmemente alineadas con nuestras prioridades, estamos seguros de nuestra capacidad para cumplir con nuestra estrategia y nuestros planes de negocio, tanto este año como con el tiempo. Con eso, se lo paso a Cara, quien compartirá un poco más de matices sobre nuestro desempeño en el primer trimestre y todo lo que está por delante. Cara Sylvester: Gracias, Michael. Me entusiasma unirme a la llamada hoy no solo para compartir información sobre nuestro desempeño en el primer trimestre, sino para explicar cómo estamos evolucionando nuestros planes de merchandising en apoyo de una mayor relevancia, diferenciación y crecimiento. Pero antes de entrar en materia, quiero agradecer al equipo de Target.El progreso que estamos viendo, aunque aún es temprano, es resultado directo del enfoque, la resiliencia y el cuidado que nuestros equipos demuestran todos los días. Hay mucho más trabajo por delante y agradezco la forma en que el equipo se está sumando. Gracias, equipo. Aunque solo llevo unos meses en mi puesto como Chief Merchandising Officer, estoy enfocada en impulsar una mayor claridad en mis equipos sobre cómo necesitamos trabajar de manera diferente. Primero, el merchandising tiene que liderar, no seguir lo que hacen otros, con una postura clara sobre dónde ganamos, dónde invertimos y dónde simplificamos. Segundo, la estrategia solo importa si hay una ejecución sólida detrás. No basta con tener el surtido correcto. Tenemos que llevarlo a la vida de forma constante en las tiendas y en lo digital, con la confiabilidad del producto en la que nuestros huéspedes puedan confiar. Y tercero, debemos trabajar más rápido y ser más audaces. Para lograrlo, hemos introducido estándares de merchandising más claros, fortalecemos la rendición de cuentas dentro de nuestros equipos y estamos simplificando la forma en que se realiza el trabajo. Este marco está diseñado para ayudarnos a cumplir con la estrategia que compartimos en nuestra reunión con la comunidad financiera, centrada en atender a familias ocupadas, huéspedes que administran muchas cosas y que son muy cuidadosos y selectivos sobre en qué gastan su valioso tiempo y dinero. Ya tenemos una participación desproporcionada del monedero por parte de este segmento de consumidores, pero existe la oportunidad de profundizar aún más esa relación. Así que, manteniendo un surtido central sólido en todas nuestras categorías, estamos apostando de forma intencional y más agresiva por un conjunto de surtidos priorizados y necesidades de los huéspedes: áreas en las que podemos liderar el mercado siendo audaces, distintivos y asequibles. Estas áreas de enfoque representan aproximadamente la mitad de nuestras ventas hoy y se espera que impulsen cerca de 3/4 de nuestro crecimiento a futuro. Incluyen construir un destino líder de belleza, ampliar nuestro papel en salud y bienestar, impulsar una oferta de alimentos con mayor protagonismo, celebrar a los bebés y los niños, liderar el estilo de mujeres, inspirar el amor por el hogar y crear categorías impulsadas por la cultura, incluyendo juguetes y entretenimiento. Me gustaría dedicar un minuto o 2 a algunos puntos de evidencia inicial que demuestran que esta estrategia está resonando con nuestros huéspedes. Empezando por Bebés y Niños, donde tenemos una enorme oportunidad de construir lealtad a largo plazo con familias ocupadas. Sabemos el valor que podemos aportar al ayudar a los nuevos padres ocupados a encontrar los productos que quieren y necesitan para mantener a su bebé feliz, saludable y seguro. Por eso estamos invirtiendo en ello con un surtido cuidadosamente curado de productos de marcas confiables de nuestra propiedad y marcas nacionales, una experiencia en tienda mejorada y, en tiendas selectas, nuevos servicios premium que estamos probando, incluyendo un Concierge para bebés. Nos alienta lo que estamos viendo, incluyendo una aceleración de más de 5 puntos porcentuales en las tendencias de baby comp en la segunda mitad del trimestre, después del lanzamiento de estas nuevas ofertas, lo que demuestra que cuando reducimos la fricción y generamos confianza temprano en el recorrido de una familia, fomentamos una relación continua que se extiende a través de categorías. Las familias ocupadas también están prestando cada vez más atención a la salud y el bienestar, un área que ya es visitada por más del 70% de nuestros huéspedes. Para ofrecer novedad y lograr una mayor diferenciación en el mercado, recientemente agregamos alrededor de 1,500 artículos nuevos y tenemos planes para renovar alrededor del 40% de nuestro surtido este año. Estos cambios impulsaron un crecimiento de ventas de dos dígitos en el primer trimestre, duplicando las tasas de crecimiento de comp en categorías relacionadas con el bienestar frente al Q4 del año pasado. En alimentos, los huéspedes nos dicen que están buscando inspiración, productos nuevos, sabores en tendencia y opciones más saludables. Cumplir con estas prioridades es el objetivo de nuestra estrategia Food Forward, que evoluciona la oferta de alimentos desde una categoría que se compra cuando están en Target, hacia una razón para elegir venir a Target. Introdujimos 3,000 nuevos artículos de alimentos solo en el primer trimestre, con ventas de esos artículos que crecieron más de 50% frente al surtido anterior. Seguiremos apostando aún más por áreas de alto crecimiento como proteínas, bebidas funcionales y snacks más saludables, donde los huéspedes están buscando activamente la novedad.Y, por último, celebramos las tendencias que dan forma a la cultura para crear conjuntos y experiencias dignas de generar conversación y exclusivas de Target. Hasta ahora, este año hemos ofrecido 3 alianzas de este tipo que superaron con creces nuestras aspiraciones. Empezaré por nuestras presentaciones de Q1 de Parke y Roller Rabbit. Con una participación en redes sociales significativamente superior a la de colaboraciones anteriores y algunas de las mejores ventas de la semana de lanzamiento que hayamos visto jamás en nuestras ofertas por tiempo limitado. Estas alianzas demuestran que, cuando combinamos un gran producto con relevancia cultural, creamos momentos que impulsan el tráfico, la participación y la emoción por nuestra marca. Y para los fans de todas las edades, nuestra única colaboración de Pokémon entre categorías, en exclusiva en Target, ayudó a posicionar a Target en el centro de una de las franquicias globales más poderosas. El lanzamiento de este mes, que fue anterior, estableció récords para nosotros en ventas y participación en redes sociales, y nos entusiasma otro lanzamiento que tendrá lugar más adelante en este trimestre. Estos ejemplos muestran cómo estamos enfocándonos en el estilo, el diseño y la cultura para liderar con autoridad en comercialización. Pero igual de importante es nuestro compromiso con el valor, porque los consumidores no deberían tener que cambiar lo que quieren por lo que pueden pagar. Por ejemplo, en juguetes, hemos visto un crecimiento tremendo gracias a las nuevas ofertas con precios de $20 o menos, incluidas muchas con precios de $5 y $10. La combinación de conjuntos de juguetes a la moda con precios que las familias ocupadas pueden pagar ayudó a respaldar nuevamente el crecimiento comparable de doble dígito para juguetes este trimestre. En todos estos ejemplos, la conclusión es clara. Los huéspedes responden cuando somos audaces en nuestra selección, distintivos en nuestra perspectiva y claros en el valor. Si bien estas son señales iniciales alentadoras del progreso, la mayor parte del trabajo aún está por delante. Al mirar hacia Q2, se avecina mucho cambio y Lisa y yo nos estamos asociando para impulsar las decisiones correctas y generar más impulso. En alimentos, ejecutaremos la mayor transición en más de una década, reajustando casi la mitad de nuestra selección de comestibles del centro de tienda, acelerando nuestro ritmo de novedades en casi un 50% y alineándonos mejor con las tendencias de bienestar, incluida la eliminación de todos los colores sintéticos certificados de nuestra selección de cereales. En hogar, estamos comenzando una reinvención de varios años. Este trimestre haremos cambios importantes en accesorios decorativos, sustituyendo casi 3/4 de esta selección. Más adelante este año, introduciremos el mismo nivel de cambio en las categorías de hogar infantil y ropa de cama, mientras continuamos aclarando nuestras ofertas y propuesta de valor en estas categorías de estilo, tan importantes. Tenemos planes de continuar este recorrido con categorías adicionales de hogar, como cocina y almacenamiento, en 2027. Y en belleza, nos estamos preparando para el lanzamiento de este otoño de nuestro Target beauty studio en más de 600 tiendas, apoyándonos en el impulso que hemos estado viendo en la categoría de belleza. Esto incluye trabajar para minimizar la disrupción que estos cambios causarán, cultivando una selección de productos de belleza en tendencia, y desarrollando planes sólidos para respaldar una transición eficiente. Así que, a medida que me preparo para pasar el testigo a Lisa, quiero dejarles un resumen de en qué estamos y hacia dónde vamos. Tenemos una estrategia clara. Estamos invirtiendo detrás de esa estrategia y estamos viendo sólidas pruebas tempranas en nuestras categorías prioritarias. Pero este es un recorrido de varios años. Con un montón de cambios todavía por delante, estamos ejecutando nuestros planes con urgencia, escalando con trabajo, aprendiendo rápido y elevando de forma continua el nivel de cómo nos presentamos ante nuestros huéspedes. Vamos más rápido y con mayor intención, con la disciplina necesaria para construir un crecimiento sostenible a largo plazo. Con eso, se lo paso a Lisa. Lisa Roath: Gracias, Cara, y buenos días a todos. Es un honor unirme a ustedes hoy en mi nuevo puesto como Directora de Operaciones. Asumo este rol después de más de 20 años en Target, con experiencia en comercialización, tiendas y operaciones, cadena de suministro y marketing. Esa amplitud me ha dado una comprensión profunda de cómo la estrategia se vuelve realidad para nuestros huéspedes. Desde los productos que elegimos hasta cómo fluyen por nuestra red, pasando por cómo nuestros equipos hacen realidad nuestro producto y una experiencia mejorada cada día. Esta perspectiva es importante porque la estrategia solo crea valor cuando se manifiesta de manera constante para nuestros huéspedes. Como COO, mi enfoque está en fortalecer la ejecución en toda la empresa, brindando a nuestros equipos la claridad, las herramientas y el apoyo que necesitan para cumplir con nuestra North Star: una experiencia consistente, fácil, inspiradora y amable en cada interacción, y estamos viendo un impulso alentador. En el primer trimestre, muchas de nuestras métricas de experiencia en tienda alcanzaron máximos de 3 años, con mejores puntuaciones de Net Promoter y una satisfacción general respecto a los tiempos de espera, la disponibilidad de productos, la limpieza de las tiendas y las interacciones con nuestro equipo. Al mismo tiempo, estamos siendo muy conscientes de en qué necesitamos mejorar. La localización de productos y la disponibilidad en stock siguen siendo los mayores puntos de fricción para nuestros huéspedes, particularmente en categorías de alta frecuencia como alimentos y en momentos críticos como las tardes y los fines de semana. Por eso, nuestro enfoque es simple: fortaleza en los fundamentos mientras seguimos creando momentos de inspiración. Para lograrlo, estamos trabajando en algunas áreas clave en nuestras tiendas y en las instalaciones de la cadena de suministro. Empecemos por la disponibilidad de inventario. No podemos ofrecer una gran experiencia si el producto adecuado no está en el estante, en todo momento y en cualquier lugar y de la manera en que nuestros huéspedes eligen comprar con nosotros. A pesar de unas ventas mejores de lo esperado, este trimestre logramos avances significativos para mejorar los productos en stock. En particular, la disponibilidad de los artículos principales mejoró de forma relevante año tras año, y eliminamos con urgencia el tiempo perdido al perseguir el inventario adicional que necesitamos, dado que nuestras expectativas de ingresos en la parte superior se mantienen elevadas para el resto del año. Más allá de los niveles generales de stock, nos enfocamos en mejorar la conectividad entre nuestros procesos upstream y downstream a través del sistema operativo. Eso significa comenzar con decisiones de merchandising optimizadas que impactan cómo se recibe el producto dentro de nuestra red y cómo ese producto fluye por el sistema. Esto, además de las inversiones que estamos realizando para mejorar la visibilidad de los datos y de la red, nos ayudará a impulsar una mayor consistencia y flujo en toda nuestra red. Otro foco clave es la carga de trabajo en la tienda y el personal. Hemos estado realizando inversiones intencionales en nómina y capacitación para reequilibrar las cargas de trabajo, de modo que nuestros equipos puedan pasar más tiempo con los huéspedes. Estamos poniendo las horas donde está la carga de trabajo y midiendo el impacto que tienen estas inversiones en la experiencia del huésped. Al mismo tiempo, trabajamos para simplificar la gestión de pedidos (fulfillment) y atender la creciente demanda digital sin comprometer la experiencia en la tienda. Ya hemos brindado capacitación sobre experiencia del huésped a más de 300,000 miembros del equipo y líderes, lo que refuerza nuestra estrategia al conectar las conductas diarias con expectativas claras y construir rendición de cuentas en el terreno. Las primeras impresiones han sido sólidas: los equipos dicen que valoran la claridad sobre las prioridades. Tan importante como eso, estamos viendo mejoras iniciales en las métricas de experiencia del huésped y de satisfacción en tiendas donde hemos aumentado el apoyo. Hay más trabajo por delante, pero estas señales tempranas son alentadoras. Y más allá de la capacitación, queremos asegurarnos de que nuestros equipos cuenten con las herramientas físicas y tecnológicas que necesitan para completar su trabajo. Por eso, estamos mejorando herramientas como myDevice: los dispositivos de mano que respaldan a nuestros equipos de tienda en una variedad de tareas y procesos. Y estamos mejorando los tableros de desempeño para simplificar los flujos de trabajo y mejorar la visibilidad. Así, los equipos pueden mantenerse enfocados en nuestros huéspedes. Por último, estamos enfocados en impulsar una mayor consistencia en nuestras más de 2,000 tiendas. Lo abordamos con remodelaciones de tienda, priorizando proyectos donde nuestros huéspedes sentirán el mayor impacto y donde el beneficio operativo y los retornos financieros sean más sólidos. Junto con estas mejoras fundamentales, estamos realizando cambios para elevar cómo nuestra selección cobra vida en las tiendas.Como ejemplo, en el ámbito de la belleza, estamos poniendo a prueba nuevos modelos de dotación de personal y de operación para liberar más tiempo y centrarnos en los huéspedes, especialmente durante los periodos de mayor afluencia. Y como mencionó Cara, estamos entusiasmados con el próximo lanzamiento de nuestro concepto de estudio de belleza, que creará una experiencia más inmersiva basada en el descubrimiento. Más allá de nuestras inversiones en talento y de la presentación dentro de nuestras tiendas, quiero dedicar unos minutos a hablar sobre las inversiones que estamos realizando en los propios edificios físicos. En el primer trimestre, inauguramos 7 tiendas nuevas, incluida nuestra ubicación número 2.000, y mantenemos el objetivo de abrir más de 30 este año. Nos motiva no solo la solidez financiera que aportan estas aperturas, sino el impacto significativo que tienen en las comunidades a las que servimos: ampliando el acceso a nuestro increíble valor y surtido, creando empleos y acercándonos a más huéspedes; brindándonos oportunidades adicionales para invertir nuestros recursos de tiempo y apoyar, como el nuevo vecino de la ciudad. Más allá de las tiendas nuevas, también estamos ampliando nuestro programa de remodelación con más de 100 proyectos ya en marcha, con un enfoque reforzado en las categorías de comida y de frecuencia, donde estamos viendo los retornos más sólidos. Dado que nuestras tiendas son un modelo de cumplimiento mediante centros de distribución (hub), que nos permite cumplir más del 95% de nuestras ventas desde nuestras tiendas, cualquier inversión que realicemos en tiendas también es una inversión en nuestra cadena de suministro. Dicho esto, también estamos invirtiendo en instalaciones y tecnología específicas para la cadena de suministro. Nuestra cadena de suministro es una de las redes más complejas y capaces del sector minorista. Nuestra estrategia a futuro se centra en la fiabilidad, la rapidez y la eficiencia en costos, incluida la mejora continua en la disponibilidad de productos, la velocidad de envío a domicilio y un mayor aprovechamiento sobre los gastos de la cadena de suministro. Estamos construyendo sobre una base sólida. En el primer trimestre, vimos una mayor productividad del inventario, con rotaciones superiores al 10% año contra año. También mantuvimos una disponibilidad constante de artículos de mayor demanda y mejoramos métricas clave de confiabilidad incluso en medio de una demanda mayor de lo esperado. Al mismo tiempo, hay oportunidades claras de mejora, y eso comienza con nuestras instalaciones aguas arriba. Y estamos invirtiendo ahí: ampliando la capacidad de la red con 2 instalaciones recientemente inauguradas, un nuevo centro de recepción en Houston y un nuevo centro de distribución de alimentos en Colorado. Solo la instalación de Houston se espera que procese alrededor de 25 millones de cajas al año, ampliando de forma significativa la capacidad de la red aguas arriba. Para impulsar aún más el cambio de nivel que esperamos de nuestra cadena de suministro, me complace anunciar que recientemente contratamos a Jeff England como nuestro Director de Cadena Global de Suministro y Logística. Con décadas de experiencia en cadena de suministro y logística, Jeff es un líder transformador con un historial comprobado de mejora de la disponibilidad de inventario, reducción de los costos de transporte y fortalecimiento de la excelencia operativa. Así que ahora, antes de pasar el testigo a Jim, terminaré donde empecé. Me entusiasma asumir este cargo; me alienta la solidez de nuestra base de negocio y aún más me emociona la oportunidad que tenemos por delante. Contamos con los activos, la escala y el equipo para alcanzar nuestro potencial completo. Y en lo que respecta al tema del equipo, quiero expresar mi agradecimiento a cada uno de ustedes. En particular, a nuestros miembros del equipo en la primera línea en las tiendas, centros de distribución y centros de servicio que hacen realidad nuestra marca para nuestros huéspedes todos y cada uno de los días. Nuestra misión es clara: lograr una mayor consistencia, mejorar la fiabilidad y aprovechar la tecnología para permitir que nuestros equipos sigan brindando la experiencia de huésped más agradable en el comercio minorista. Porque cuando acertamos con eso, cuando cada huésped puede contar con que llegue a tiempo, sea fácil, inspirador y amable, así es como desbloqueamos el potencial total de nuestro negocio. Con esto, pasaré la llamada a Jim. James Lee: Gracias, Lisa. Cuando hablamos por última vez con ustedes en nuestra Reunión Comunitaria Financiera a principios de marzo, compartimos que estábamos viendo un inicio sólido del trimestre. Durante el resto del trimestre, las tendencias de la línea superior se mantuvieron sólidas y superaron nuestras expectativas. Y con este impulso en la línea superior, también vimos un desempeño mejor de lo esperado en la línea inferior. Para el trimestre, las ventas netas de 25.4 mil millones de dólares estuvieron un 6.7% por encima del año anterior y un 3.7% por encima de hace 2 años. El crecimiento de 5.6% de las ventas estuvo impulsado principalmente por un aumento del 4.4% en el tráfico, que compensó con creces una disminución del 2.4% un año antes. Las tendencias de la línea superior fueron sólidas en múltiples dimensiones de nuestro negocio, incluidos tanto nuestras tiendas como los canales digitales, a través de nuestras categorías principales de comercialización y durante todo el trimestre. Y, de manera importante, ganamos o mantuvimos participación en la gran mayoría de nuestras divisiones durante el trimestre y también en los distintos rangos de ingresos. En nuestro canal de almacenamiento, las ventas netas aumentaron casi un 6% frente al primer trimestre del año anterior, lo que representó más de 1 mil millones de dólares de ventas adicionales, o aproximadamente 2/3 de nuestro crecimiento total de ventas netas. Dentro del canal digital, las ventas de primera parte crecieron casi un 9%, impulsadas por el crecimiento en la entrega el mismo día de más del 27%. En Target Plus, nuestra plataforma digital de ventas de terceros, vimos un crecimiento de casi el 60% en el GMV del primer trimestre. En la línea de margen bruto, nuestra tasa del primer trimestre del 29% fue de aproximadamente 80 puntos básicos más alta que la de hace un año. Esta mejora fue resultado de iniciativas de productividad y de la utilización en nuestra cadena de suministro, crecimiento en flujos de ingresos de mayor margen como Roundel y Target Plus, y tasas de rebajas más bajas, parcialmente compensadas por costos de producto más altos. En la línea de gastos de SG&A, nuestra tasa de Q1 del 21.9% fue más de 2 puntos porcentuales superior a la tasa del 19.3% del año pasado. Sin embargo, como recordarás, los gastos de SG&A del año pasado incluyeron el beneficio de acuerdos legales que totalizaron cerca de 600 millones de dólares. La tasa ajustada de SG&A del año pasado, que excluía el beneficio de esos acuerdos, fue del 21.7%, aproximadamente 20 puntos básicos más baja que la de este año. El crecimiento del gasto ajustado de SG&A de este año de alrededor de 7% reflejó el impacto de inversiones en horas adicionales y capacitación para nuestros equipos de campo, junto con mayores incentivos, el gasto planificado relacionado con proyectos de capital, un mayor gasto en marketing y el crecimiento en el gasto por responsabilidad general. Nuestra tasa de margen operativo de Q1 del 4.5% fue inferior a la del 6.2% del año pasado. Pero estuvo aproximadamente 80 puntos básicos por encima de la tasa ajustada del 3.7% del año pasado. En conjunto, nuestro negocio entregó utilidades por acción (EPS) GAAP y ajustadas del primer trimestre de 1.71 dólares, un 24% menos que la EPS GAAP del año anterior y un 32% más que la EPS ajustada del año anterior. Ahora quiero pasar a la asignación de capital y comenzar por donde siempre lo hacemos, con un recordatorio de nuestras prioridades, que han sido consistentes durante décadas. Primero, buscamos invertir plenamente en nuestro negocio en proyectos que cumplan con nuestros criterios estratégicos y financieros. A continuación, buscamos apoyar el dividendo y construir sobre un historial de más de 50 años de aumento del dividendo anual. Y finalmente, buscamos asignar cualquier efectivo excedente más allá de esos primeros 2 usos para retirar acciones con el tiempo dentro de los límites de nuestras calificaciones crediticias de categoría A media. En cuanto a la primera prioridad, invertimos aproximadamente 1 mil millones de dólares en gastos de capital en el primer trimestre y seguimos esperando cerca de 5 mil millones de dólares de CapEx para el año completo, mientras invertimos respaldando las prioridades de crecimiento que delineamos en nuestra reunión financiera de marzo. En cuanto a la segunda prioridad, pagamos 516 millones de dólares en dividendos en el primer trimestre, ligeramente más que el año anterior, impulsados por un aumento del 1.8% en el dividendo por acción, parcialmente compensado por un menor número de acciones. Planeamos solicitar que nuestra Junta apruebe otro pequeño aumento del dividendo trimestral más adelante este año, lo que nos permitirá construir sobre nuestro historial de aumentos anuales mientras nos acerca a nuestro objetivo a largo plazo de un índice de pago del 40% con el tiempo. Y finalmente, con respecto a la tercera prioridad, no realizamos ninguna actividad de recompra de acciones durante el primer trimestre. De cara al futuro y asumiendo que nuestro negocio continúa desempeñándose bien, deberíamos tener cierta capacidad para recomprar acciones más adelante en el año, con la magnitud y el ritmo determinados por nuestras perspectivas y por nuestro objetivo de mantener nuestras actuales calificaciones crediticias de categoría A media.Ahora quiero pasar a nuestras expectativas para el resto del año. Como dijo Michael antes, aunque estamos muy alentados por el desempeño de nuestro primer trimestre, tenemos muchísimo trabajo por delante y mantenemos una perspectiva prudente en general. En particular, en el trimestre que acaba de finalizar nos enfrentamos con la comparación previa más favorable del año, y en el segundo trimestre nos enfrentaremos con la comparación más difícil, con una diferencia de casi 2 puntos porcentuales mientras comenzamos a igualar el lanzamiento del año pasado de Nintendo Switch 2. Además, creemos que este año los mayores reembolsos de impuestos fueron una fuente de mejora para el gasto de los consumidores en el primer trimestre y que ese beneficio se extenderá durante el resto del año. Si bien los consumidores han demostrado ser resistentes hasta ahora, el sentimiento ha venido disminuyendo recientemente, y estamos vigilando de cerca su comportamiento de gasto. Con ese contexto, pasaré primero a nuestra guía anual para el nivel superior, donde hemos actualizado nuestras expectativas. Para el año completo, ahora planeamos un incremento de las ventas netas en un rango centrado en el 4%. Esta perspectiva es 2 puntos porcentuales más sólida que nuestro rango anterior y refleja cierta moderación respecto al ritmo de nuestro primer trimestre, por las razones que expliqué anteriormente. Pasando al nivel inferior. Previamente proporcionamos un rango de EPS de 750 millones de dólares a 850 millones de dólares. Dado el impulso de ganancias que vimos en el primer trimestre, ahora esperamos terminar el año cerca del extremo alto de ese rango. Dicho esto, todavía tenemos la mayor parte del año por delante y seguimos creyendo que lo mejor para nosotros es mantener una perspectiva prudente. De cara al futuro, seguiremos centrados en proporcionar guía para todo el año. Pero, como mencioné antes, nos enfrentaremos a comparaciones del año anterior más exigentes en el segundo trimestre. Además, seguimos esperando vientos en contra de costos más difíciles en la primera mitad del año, que se prevé que se moderen en la segunda mitad. Así que para concluir, simplemente reforzaré que estamos realizando inversiones para ganar y lograr un crecimiento sostenible a largo plazo. Y aunque aún es temprano en nuestro camino, nos complace el desempeño de nuestro primer trimestre y nos alienta que nuestro enfoque estratégico y prioridades estén mostrando un progreso claro. Con eso, se lo devuelvo a Michael para que cierre. Michael Fiddelke: Gracias, Jim. Antes de abrir la llamada para preguntas, quiero enfatizar algunos de los temas clave que espero que hayan escuchado de nuestra parte hoy. Primero, estamos alentados por el progreso que vimos en el primer trimestre. El trimestre demostró que cuando operamos con claridad, enfoque y disciplina, nuestra estrategia resuena con los huéspedes. Vimos fortaleza en todas nuestras categorías, crecimiento tanto en tiendas como en lo digital, mejora de las métricas de experiencia del huésped y puntos de prueba tempranos de que nuestras prioridades de comercialización y operaciones están empezando a ganar tracción, pero también queremos ser muy claros. Seguimos siendo tempranos en este camino. Un trimestre no define el éxito. La mayor parte del trabajo aún está por delante y tenemos oportunidades significativas para fortalecer aún más nuestra relación con las familias ocupadas y el servicio de convertirnos en la experiencia de compras más agradable en el comercio minorista. Lo que me da confianza es que tenemos una estrategia clara, una base sólida y un equipo global alineado en torno a hacia dónde vamos y cómo llegaremos allí. Estamos realizando inversiones deliberadas para profundizar nuestra autoridad en comercialización, elevar la experiencia de compra, avanzar en tecnología y fortalecer tanto las comunidades en las que operamos como la forma en que funcionamos como equipo. Creemos que la oportunidad es sustancial. Tenemos una marca diferenciada, una combinación única de diseño, estilo, conveniencia y valor, y un modelo de negocio que nos posiciona para seguir ganando relevancia con los huéspedes con el paso del tiempo. Y por último, quiero cerrar dando las gracias a todo el equipo de Target en nuestras tiendas, instalaciones de la cadena de suministro, centros de servicio y la sede central, tanto en EE. UU. como en todo el mundo; nuestro equipo continúa mostrando una resistencia, energía y compromiso tremendos para atender a nuestros huéspedes todos los días.El progreso que estamos viendo es una reflexión directa de su trabajo, y estoy agradecido por todo lo que hacen para dar vida a la experiencia objetivo. Con eso, operador, abriremos la línea para preguntas. Operador: [Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta viene de Corey Tarlowe, de Jefferies. Corey Tarlowe: Felicidades por los resultados de hoy. Michael, quería preguntarte sobre los cambios clave que has realizado y que consideras que realmente tienen sostenibilidad o capacidad de permanencia durante todo este año. Al pensar en muchos de los cambios organizacionales que has hecho, también has recortado los gastos de venta, generales y administrativos en cierta medida. Creo que destacaste la reducción del 8% de la plantilla anteriormente. Así que, sin duda, hay un compromiso por acelerar el cambio mientras mantenemos los costos controlados. Y solo quería escuchar un poco más sobre tu perspectiva allí a medida que seguimos construyendo para un crecimiento más rentable en el futuro. Michael Fiddelke: Sí. Gracias por la pregunta, Corey. Y supongo que lo que comenzaría es en donde terminaste. Todo se trata de crecimiento. La estrategia que hemos trazado, con un enfoque claro en que ganemos en nuestro carril único. Y sabemos que cuando lideramos con estilo y diseño, a la vez que ofrecemos un valor increíble en los productos que vendemos, por eso ponemos el foco en elevar nuestra autoridad en el merchandising y cómo lo vendemos, elevar la experiencia de nuestros huéspedes. Como equipo, estamos alineados en torno a esas prioridades, y están informando cada decisión que tomamos. Y sabemos que el estado de pérdidas y ganancias se sostiene bien cuando logramos crecimiento. Lo viste en el primer trimestre: un sólido resultado de línea superior se tradujo en un resultado de la línea inferior mejor de lo esperado. Así que todas las decisiones que estamos tomando están en apoyo de ese crecimiento. Y nos alienta ver cómo los consumidores responden a los cambios que hacemos. Tal vez le pase el testigo a Cara aquí para desglosar un poco más lo que vimos funcionando bien en el primer trimestre. Pero lo que me alienta es que, cuando hacemos cambios en el surtido de merchandising y hacemos cambios para elevar la experiencia del huésped, vemos que el consumidor ha respondido. Y muchas gracias a todo el equipo de Target que ha estado trabajando tan duro durante meses para poner esos cambios en marcha. Y apenas estamos en el primer trimestre del año. Tenemos muchos cambios por venir en el segundo trimestre y más allá. Cara Sylvester: Y yo solo añadiría que, realmente, el equipo de merchandising está enfocado al máximo en atender a familias ocupadas. Y si pensamos en algunos de los cambios que implementamos en el primer trimestre, realmente se destaca desde el punto de vista de la novedad, cuando pensamos en inclinarnos de lleno hacia categorías relacionadas con el bienestar. Destacaría los 3,000 artículos nuevos que incorporamos en Alimentos y Bebidas, los 1,500 artículos nuevos que añadimos en nuestras categorías de bienestar. como áreas en las que estamos profundizando para escuchar lo que buscan nuestros huéspedes, por lo que están emocionados, y llevarles una especie de combinación de surtido de estilo, diseño y valor. El otro gran punto de referencia es nuestro enfoque en Bebés en el primer trimestre. Y creo que es un gran ejemplo de que empezamos temprano en nuestro camino, pero con una transformación bastante significativa de la categoría, escuchando a fondo los conocimientos sobre lo que buscan las familias ocupadas y trayendo el surtido adecuado, 2,000 artículos nuevos que empiezan en 1 dólar, además de introducir ofertas premium donde estaban buscando gastar un poco más en algunas de esas compras de mayor precio. También fue un área de la tienda que no habíamos actualizado en bastante tiempo. Así que pudimos, de hecho, llevar el nivel de inspiración y el nivel de descubrimiento al área de Bebés introduciendo Baby Beacons. Y luego, en 200 tiendas, estamos probando un servicio de conserjería para bebés mientras pensamos en cuál es realmente nuestro papel para elevar esa experiencia del huésped. Así que, al pensar en esos indicadores en el primer trimestre, como señales tempranas muy buenas de que al estar enfocados al máximo en atender a familias ocupadas con esa combinación de valor, estilo y diseño, está funcionando. Está ganando tracción. Pero, de nuevo, tenemos mucho más trabajo por hacer. Corey Tarlowe: Y entonces solo un seguimiento rápido para Jim. Usted mencionó en sus comentarios preparados que los vientos en contra de los costos en la primera mitad se moderarán en la segunda mitad. ¿Podría dar un poco de contexto sobre lo que quiso decir ahí? Y luego, específicamente, también analice qué esperar desde la perspectiva de carga de este año. James Lee: Corey, sí, como mencioné en la reunión de la comunidad financiera, asumimos algún nivel de vientos en contra de los costos en la primera mitad del año en comparación con la segunda mitad. Uno de esos ejemplos es que, mientras abrimos nuevas tiendas y estamos remodelando, verá una depreciación acelerada mucho mayor y ciertos costos que impactan en la primera mitad del año, y eso se debe principalmente al calendario. También hay una referencia a que la merma está ligeramente más elevada en el estado de resultados (P&L) en la primera mitad del año en comparación con la segunda mitad. Es solo por el calendario: cómo registramos las acumulaciones (accruals) del año. Un comentario rápido sobre el déficit (shortage): esperamos que —seguimos esperando que estemos en línea con el año pasado—, pero es únicamente un tema de calendario, de la primera mitad a la segunda mitad del año. Y desde el punto de vista del transporte de carga, lo estamos monitoreando de cerca. Nuestra guía refleja lo que estamos viendo en cuanto a escenarios de carga también. Operador: Nuestra próxima pregunta viene de Spencer Hanus de Wolfe Research. Spencer Hanus: Me preguntaba qué es lo que están viendo en términos de impulso de las ventas comparables (comp) y en cuanto a la fecha de vencimiento (due date). ¿Y cómo están pensando en reinvertir parte del beneficio de las ventas comparables en el futuro para mantener el impulso que han visto hasta ahora en el primer trimestre? Michael Fiddelke: Sí. Quizá empiece con su segunda pregunta. Cuando pensamos en la reinversión, nos detenemos un poco y lo miramos de manera diferente. Empezamos el año con una visión clara de en qué teníamos que invertir para respaldar la estrategia. Dedicamos mucho tiempo en la reunión de la comunidad financiera a explicar cuál es esa estrategia. Eso solo se hace realidad cuando tomamos decisiones contra esa estrategia e invertimos con convicción en lo que sabemos que funcionará. Y así es como hemos planteado los planes para este año. Podría pedirle a Lisa que intervenga para hablar de algunas de las inversiones que estamos haciendo en tiendas y en nómina, los cientos de millones de dólares invertidos allí directamente para ayudar a mejorar la consistencia de nuestra experiencia. Estamos entusiasmados con los $5 mil millones de capital que pondremos a trabajar en el negocio este año, como parte de ese gasto una cartera de nuevas tiendas muy sólida, los remodelajes que nos ayudan a llevar nuestras ideas más recientes y mejores a más y más tiendas Target en comunidad, y eso es una parte importante de ese gasto. Y así verán que seguiremos invirtiendo en los lugares que sabemos que acelerarán el crecimiento con el tiempo. Pero para nosotros no es una lectura y reacción por trimestre. Esto es que estamos convencidos de lo que sabemos que funcionará porque lo hemos probado y hemos visto resultados, y nos apoyamos en lo que está funcionando. Y el camino hacia adelante se trata de un crecimiento sostenido a largo plazo. También sabemos que 1 trimestre no hace todavía una tendencia. Pero ese futuro se construye con el tiempo, un trimestre a la vez, y estamos animados por lo que estamos viendo en el Q1. Lisa, ¿quieres compartir un poco más sobre algunas de las inversiones que estamos haciendo? Lisa Roath: Sí. Estamos entusiasmados con las inversiones que tenemos en marcha. Y como hemos hablado, todas están alineadas con la estrategia que hemos planteado. Compartimos la noticia de que recientemente abrimos nuestra tienda número 2,000; este año tenemos 100 remodelaciones en marcha. Tendremos 30 nuevas tiendas este año, en camino a llegar a 300 para 2035. Creo que lo importante que hay que recordar sobre esas tiendas es que son más grandes. Así que está viendo entre 125,000 y 150,000 pies cuadrados, y ahí está la mejor expresión de nuestra estrategia. Y así es como nos vemos apoyándonos en comida y en la entrega (fulfillment) de nuevas maneras. También estamos invirtiendo en toda la cadena en transiciones mientras avanzamos a lo largo del año.Y así, ese es otro mecanismo más que tenemos que asegurarnos de que estamos aportando novedad a gran escala en toda la cartera, y que gestionamos con cuidado mientras avanzamos a lo largo del año. Luego, Michael habló sobre nuestras inversiones en las tiendas. Empezamos el año hablando de invertir cientos de millones de dólares en nómina para nuestras tiendas. Los miembros del equipo de nuestras tiendas están en el corazón de Target y asegurarnos de que pongamos esa nómina donde está la carga de trabajo es fundamental para poder elevar esa experiencia del cliente. Eso significa alinearla por las noches y los fines de semana, asegurarnos de que estemos dotando de personal para ofrecer una gran experiencia, y estamos viendo que eso da resultados. Nos entusiasmé compartir máximos de 3 años en métricas fundamentales clave de clientes, como limpieza, interacción con nuestros miembros del equipo y la experiencia en caja. Así que vamos a mantener ese rumbo mientras seguimos invirtiendo en las partes de nuestra cartera y en nuestra estrategia que realmente conducen a esa experiencia del cliente elevada. Michael Fiddelke: Entonces, sobre tu otra pregunta acerca de qué estamos viendo hasta ahora en el segundo trimestre, creo que Jim lo mencionó en sus comentarios preparados: bien, hay algunas cosas únicas de las que tenemos en mente cuando observamos el segundo trimestre. Hay algunas cosas particulares del año pasado, como el lanzamiento de Nintendo Switch, que sabemos que generó o que está aportando algo de impulso en el Q2 del año pasado. Fue el trimestre más fuerte del año pasado. Así que lo conmemoraremos en Q2, eso está en nuestra mente. Pero estamos entusiasmados por cómo hemos visto que responde el consumidor a lo que estamos haciendo en el primer trimestre. Tenemos muchos cambios más que llegarán en el segundo trimestre y más allá. Así que la respuesta que hemos visto hasta ahora nos deja bastante motivados con lo que veremos cuando hagamos más cambios a lo largo del resto del año. Spencer Hanus: Genial. Y entonces, solo para dar seguimiento, en cuanto a los reajustes de estanterías que han hecho hasta la fecha, ¿cómo han estado evolucionando las ventas en relación con sus expectativas? ¿Y cómo esto ha informado la forma en que van a reajustar categorías mientras observamos el verano y luego hacia regreso a clases más adelante este año? Michael Fiddelke: Tal vez yo haga que Cara añada algo de lo que nos entusiasma que viene. Pero el resumen, diría que hasta ahora es: donde estamos haciendo cambios, estamos viendo la respuesta del cliente. Y tenemos muchos planes de cambio este año. Escuchaste cuando dije en la Reunión Comunitaria Financiera que haremos más cambios en lo que vendemos y en cómo lo vendemos en 2026 que lo que hemos visto en una década. Y no lo vamos a acertar todo. Tendremos aprendizajes a medida que avancemos por el año. Sabemos que gestionar esa cantidad de cambio es una cantidad increíble de trabajo para el equipo. El hecho de que se hayan presentado para hacerlo hasta ahora ha sido realmente alentador en el primer trimestre. Pero, en general, donde estamos invirtiendo en novedad de producto, estamos invirtiendo en elevar la experiencia del cliente. Estamos viendo la respuesta del consumidor. Así que eso me entusiasma muchísimo con el cambio que viene. Cara, ¿quieres compartir algo de lo que te entusiasma en Q2 y en el resto del año? Cara Sylvester: Sí. Y quizá solo lo complemente con lo que pensamos sobre las áreas que ya hemos tocado: hemos seguido viendo impulso en nuestro negocio Fund101, del que hemos hablado, y que realmente comenzó el año pasado cuando pensamos en un negocio como juguetes. Los reajustes que hemos hecho hasta ahora este año, incorporando novedad a alimentos y bebidas, añadiendo espacio y artículos nuevos a nuestras categorías de bienestar y salud, agregando novedad a Belleza, así como los cambios de los que hablé sobre bebé. Estamos realmente satisfechos con lo que estamos viendo. Cuando pensamos en el trimestre que viene, nuestro enfoque es seguir ejecutando bien y poniendo en marcha algunos de los cambios más grandes. Así que, en este momento, mientras hablamos, estamos reajustando nuestra área de despensa seca. Es el reajuste más grande que hemos tenido en esta área en más de una década. Nos complace lo que vemos, pero estamos justo en medio de ello. Y luego, estamos al comienzo de nuestra transformación en hogar.Y así, más adelante en este trimestre, vamos a añadir realmente nuestras tiendas dentro de tiendas de umbral en alrededor de 200 tiendas y a empezar de verdad ese inicio de la transformación al pensar en nuestra categoría de accesorios decorativos. Y luego también tendría que destacar que estoy realmente emocionado por el lanzamiento del Target Beauty Studio. Así que el equipo pasará por un proceso de varios meses para prepararse para ese reinicio, pero estamos centrados y realmente emocionados por lo que está por venir. Operador: Nuestra siguiente pregunta proviene de Kate McShane, de Goldman Sachs. Katharine McShane: Queríamos hacer algunas preguntas sobre el inventario. Gracias por los comentarios hasta ahora. Pero nos preguntábamos si podrían hablar específicamente sobre los niveles de stock y la disponibilidad de productos en la estantería: cómo se está abordando esto, qué mejoras se han realizado y cómo se está midiendo. Michael Fiddelke: Sí. Gracias por la pregunta, Kate. Tal vez le pida a Lisa que intervenga para hablar sobre el recorrido que estamos haciendo allí. Pero la conclusión —y probablemente van a escuchar esta conclusión repetida una y otra vez por nuestra parte si tenemos éxito— es que seguimos logrando avances reales para mejorar la confiabilidad del inventario. Y sabemos que el listón es alto. Así que no les va a quedar ni un asomo de satisfacción real por nuestra parte hasta que sigamos avanzando en los próximos trimestres y años. Pero nos alienta el progreso que hemos logrado. Tal vez, hablando brevemente de lo que se ve en el balance. Estamos celebrando ciertos niveles más altos de inventario en tránsito el año pasado. Si se deja eso a un lado, yo diría que nuestra posición de inventario estaría ligeramente por encima, y en algunos de los rubros de artículos de alta rotación que se compran con frecuencia está aumentando de manera significativa, donde estamos haciendo inversiones reales en disponibilidad de producto. Pero Lisa, ¿quieres compartir un poco más sobre el trabajo que continúa para asegurarnos de que estemos de forma fiable en stock para los huéspedes? Lisa Roath: Sí. Entonces, como mencionaste, los niveles de stock son absolutamente críticos para la experiencia de nuestros huéspedes, y no hemos estado donde necesitamos estar, pero estamos haciendo un progreso sólido. Hablamos de cómo nuestros niveles de stock mejoraron año con año. Una cosa de la que estamos especialmente emocionados es que la mejora más rápida que vimos fue en nuestros artículos más importantes, los productos principales que nuestros huéspedes compran con mayor frecuencia en Target. Así que pienso en categorías como alimentos, esenciales y belleza. Y luego seguimos invirtiendo para mejorar eso aún más. Esa inversión abarca cómo estamos abordando la inteligencia, nuestro equipo, nuestras instalaciones y los datos. Y así estamos trabajando para usar IA para mejorar nuestra previsión de demanda, lo que ayuda a reducir cierta volatilidad que puede llevar a algunos de esos problemas de estar sin stock. Hablamos sobre la inversión en el equipo. Estamos realmente emocionados de tener a Jeff uniéndose al equipo con su amplitud de experiencia en toda la industria. Y luego, instalaciones. Compartimos algunas aperturas nuevas de instalaciones. Una es nuestro centro de distribución de alimentos de Colorado. Y así, cuando piensas en esa inversión en alimentos frescos, de nuevo, eso conduce a mejores niveles de stock y a mejor frescura en algunas de esas categorías más importantes y más compradas con frecuencia. También recientemente anunciamos la apertura de un nuevo centro de recepción en Houston. Y lo que nos gusta de eso es que nos da la flexibilidad para mantener más inventario estacional con mayor tiempo de anticipación en la importación aguas arriba y luego distribuirlo más cerca del momento en que al huésped le hace falta, lo cual es solo otro factor más que nos da la oportunidad de contar con productos donde nuestro huésped los necesita cuando está buscando uno. Y así hemos podido combinar eso con la sólida posición de inventario que mencionó Michael; nos sentimos muy bien con estar sanos y con invertir donde necesitamos invertir para tener disponibilidad en stock. Operador: Nuestra siguiente pregunta proviene de Simeon Gutman, de Morgan Stanley. Simeon Gutman: Creo que si escuché bien, Cara mencionó que el 40% de la mercancía se renovará o se reiniciará o cambiará. ¿Podrían hablar sobre qué porcentaje de la remodelación general del surtido está en marcha en el primer trimestre? ¿Qué porcentaje habrá al final del año? ¿Y luego si hay algo para 2027? Michael Fiddelke: Sí. Empezaré por ahí, Simeon. Y parece diferente por categoría. Creo que parte de lo que escuchaste que Cara describió era específico de algún cambio próximo en comida, donde tenemos muchas novedades nuevas entrando en el segundo trimestre. Pero cada categoría está en un marco de tiempo un poco diferente. Y para que traigamos la novedad adecuada a lo largo del tiempo, puedes esperar que sigamos invirtiendo en el futuro y trayendo lo nuevo y relevante: liderando con estilo y diseño, lo que es relevante y la cultura, que ha sido tan importante para impulsar el éxito continuo que hemos visto en una categoría como Fund101. Estamos un poco más adelantados en el camino de esa reinvención. Pero hay otras categorías donde apenas estamos empezando. Quiero decir, hogar va a ser un trabajo de varios años para que volvamos esa categoría a donde esperamos que esté con el tiempo. Pero no estamos esperando para empezar ese trabajo. La transición de accesorios de la presentación: la transición de accesorios decorativos que tendremos en el Q2 cambiará el 75% de la surtido en esa subcategoría de hogar. Eso será un buen paso adelante para nosotros. Pero habrá partes del negocio de hogar que abordaremos más adelante en '26 y '27 y más allá. Acabamos de salir de algunas reuniones de planificación en las últimas semanas sobre cómo se ve parte de ese plan multianual. Así que creo que puedes esperar que sigamos con el pie en el acelerador para asegurarnos de que siempre estemos trayendo la surtido más fresca y actualizada, y que no todas las categorías se muevan al mismo tiempo. Pero solo quiero subrayar que estamos alentados por la respuesta que estamos viendo. Sabemos que cuando consolidamos a Target como un lugar para la novedad, consolidamos Target como un lugar para la relevancia de estilo y diseño para los huéspedes, eso hace que elijan Target con más frecuencia, ya que desgloso la fortaleza que vimos en el primer trimestre. Una de las cosas que más me alienta es un pequeño efecto de tráfico: ver el crecimiento de las ventas comparables impulsado por el tráfico significa más huéspedes que eligen Target con más frecuencia, y es una señal increíblemente saludable para nosotros ahora mismo. Simeon Gutman: Y Michael, solo para -- quiero hacer una pregunta de seguimiento por separado, pero sobre tu respuesta: me parece que ustedes están apenas empezando, así que lo que vimos en el primer trimestre tal vez ni siquiera reflejaba todavía la novedad. ¿O es injusto? Y entonces mi pregunta de seguimiento era más para Jim, respetando que todo se trata de un crecimiento sostenible de las ventas totales, y ese es el objetivo. Sí quiero enfocarme en los márgenes por un segundo. Los incrementales fueron bastante buenos en el primer trimestre, tal vez SG&A un poco alto, y parece un nivel similar de flujo hacia resultados implícito para la segunda mitad, incluso aunque la línea superior pueda desacelerar un poco. Entonces, ¿puedes hablar sobre el panorama que también permite ver un mayor flujo hacia resultados con el tiempo? Y creo que parte de esto va de la mano con autofinanciar estas inversiones que ustedes han planteado para el año. Michael Fiddelke: Sí. Claro, Simeon. Con respecto a tu primera pregunta, la respuesta obvia es ambas. Los equipos han estado trabajando con intensidad durante meses, construyendo los planes que ejecutamos en el primer trimestre. Y tenemos mucho más por delante. Diría que, en muchos sentidos, apenas estamos empezando con el cambio que contemplamos frente a la estrategia enfocada que presentamos en la Reunión de la Comunidad Financiera. Pero eso cambió la forma en que estamos abordando el cambio: con urgencia. Eso cambió que hemos estado trabajando durante muchos meses para estar en un lugar donde pudiéramos implementar el cambio al que los huéspedes respondieron tan bien en el Q1. Y tenemos mucho trabajo por delante dadas las ambiciosas metas que hemos establecido para el año. Así que ambas cosas son ciertamente verdaderas en respuesta a tu primera pregunta. Pasaré a Jim para desglosar los márgenes, pero me sorprendería si el titular no es que el crecimiento de la línea superior se traduce en oportunidades de margen con el tiempo. Pero Jim, ¿quieres desglosar un poco lo que estamos viendo en los detalles? James Lee: Claro. Y Simeon, en lo que planteas, sí, SG&A estuvo más alto; subió 7% en el Q1.Y eso es indicativo de las inversiones que habíamos delineado durante la reunión de la comunidad financiera. Así que no hay sorpresas. Estamos haciendo las inversiones correctas para impulsar un crecimiento sostenible a largo plazo. Y lo subrayaré: es temprano en el año. Ya estamos a 1 trimestre. Todavía queda mucho trabajo por delante. Así que hemos guiado y aprovechado el impulso al alza que viste en el EPS del 1T para, digamos, ubicarnos en el extremo alto del rango que proporcionamos anteriormente, y seguiremos actualizando a medida que avancemos. Pero es temprano en el trimestre. Quiero decir, somos conscientes de que tenemos más trabajo que hacer durante el resto del año. Y, en cuanto al punto de Michael, impulsar un crecimiento sostenible es tan crítico para nosotros: lograr productividad de manera continua y, luego, tener un crecimiento de la línea superior que impulse el apalancamiento, lo que alimentará la expansión de nuestro margen con el tiempo. Operador: Nuestra siguiente pregunta proviene de Rupesh Parikh de Oppenheimer. Rupesh Parikh: Entonces, solo volviendo a la asociación: mucho éxito durante el 1T. Me pregunto, solo por curiosidad, cómo se sienten con respecto a la alineación de las asociaciones a medida que avanza el año. ¿Y luego, alguna idea de si estas asociaciones han llevado a la adquisición de nuevos clientes? Michael Fiddelke: Sí. Con gusto comienzo, y Cara, siéntete libre de compartir algunos de los papeles importantes que han desempeñado las asociaciones y que seguirán desempeñando para nosotros. Una de las partes, creo que tal vez para nosotros, más agradables del primer trimestre, al pensar en lo que hemos hecho hasta ahora este año con algunas de esas asociaciones limitadas en el tiempo. Quiero decir, he tenido el placer de levantarme y ver filas fuera de las tiendas de Target antes de abrir tres veces hasta ahora este año. Y eran por las presentaciones únicas que tuvimos con Roller Rabbits y Parke y Pokemon, más recientemente. Ese es solo un ejemplo A1 en Target que es el mejor: estamos llevando estilo y diseño y un valor que solo puedes encontrar en Target con marcas que les encantan a nuestros clientes. Y así que... esa fue una nota destacada divertida en el primer trimestre que, creo, muestra la fortaleza del pipeline de asociaciones que tenemos. Probablemente me metan en problemas con el equipo si me paso de la raya y comparto lo que viene para el resto del año, pero puedes esperar que las asociaciones sigan desempeñando un papel importante. Cara, ¿hay algo que quieras añadir? Cara Sylvester: Sí. Solo añadiré que, como hablamos en Financial cementing, hemos tenido muchísimo éxito durante décadas con nuestras asociaciones, y estamos trabajando para aumentar la cadencia, y no todas tienen que ser grandes; algunas pueden ser pequeñas y con lanzamientos. Entonces, cuando piensas en lo que hicimos en el 1T, realmente nos apoyamos en un par de marcas realmente divertidas y con impulso social, como Parke y como Roller Rabbit. Estamos realmente emocionados. Cuando piensas en Pokemon y lo que hicimos ahí. Ningún otro minorista está pensando en múltiples categorías y de pop tarts a chaquetas de inicio a Caboodles, pensando realmente en el poder de la fanaticada. De hecho, tuvimos otro lanzamiento en serie: el lanzamiento de K-Pop-BTS también. Así que en realidad tuvimos 4 lanzamientos en el 1T en los que sacamos filas de nuestras tiendas. Así que lo que estamos trabajando es la consistencia: siempre estar impulsando tráfico con un momento digno de generar conversación. Y creo que el 1T es una gran indicación de lo que puedes esperar de nosotros de aquí en adelante. Rupesh Parikh: Genial. Y luego mi pregunta de seguimiento es sobre Beauty. Mucho impulso en el trimestre. Parece que los ajustes de primavera están yendo bien. Cuando lanzaron ese estudio de belleza, ¿qué están viendo hasta ahora por parte del interés de los proveedores? ¿Cómo está progresando frente a las expectativas? Michael Fiddelke: Sí. Estamos súper emocionados por el cambio que se desarrollará cuando lleguemos a la segunda mitad del año. Así que hay mucho trabajo previo a ese momento de transición más adelante este verano. Creo que habrá más por venir sobre algunos de los detalles a medida que nos acerquemos. Pero, como sabes, Rupesh, el negocio de Beauty ha sido una fuente de fortaleza para nosotros durante muchísimo tiempo. Quiero decir, tenemos 10 años seguidos de crecimiento en belleza.Nuestra ambición es convertirnos, de verdad, en un destino de belleza increíble para nuestros huéspedes, y nuestro estudio de belleza en funcionamiento desempeña un papel importante allí. Ese es otro lugar donde nos verás hacer el trabajo correcto en cuanto a surtidos para tener marcas que a la gente le encantan. Y también verás que invertimos en experiencia. Sabemos que, en una categoría como la belleza, asegurarnos de que nuestros niveles de servicio estén a la altura del “aire enrarecido” en el que están algunas de nuestras marcas es increíblemente importante. Y así, esa es parte del plan, ya que contamos con ese lanzamiento más adelante este año. Operador: Nuestra siguiente pregunta proviene de Michael Lasser, de UBS. Michael Lasser: Creo que todos estamos intentando averiguar cuánto del desempeño del primer trimestre se debe a las acciones que Target ha tomado frente a variables exógenas como los reembolsos de impuestos. Entonces, si miramos su desempeño del primer trimestre, con un 5.6% de crecimiento comparable, frente a lo que su guía implica para el resto del año, sugiere alrededor de un 1% de crecimiento comparable. Admitidamente, ustedes simplemente absorbieron el mayor desempeño del primer trimestre, pero aun así, ¿debemos tomar la diferencia entre esos 2, 5.6 frente a 1, como lo que ustedes creen con algunos factores únicos del primer trimestre? Y, alternativamente, otra forma de verlo es que tienen excelentes datos. ¿Cuánto están viendo que los huéspedes de mayores pérdidas regresan y eso sería una señal de que tal vez algunos de los boicots están disminuyendo y que los huéspedes les están dando otra oportunidad? Michael Fiddelke: Así que, Michael, es una pregunta justa. Yo probablemente me quedaría corto respecto a la precisión que sugiere la matemática en la que estaban trabajando, porque creo que hay algunas cosas que son ciertas. Al observar al consumidor, vemos un consumidor que sigue siendo resistente. Y tuvieron algunos vientos en contra y a favor mientras gestionaban el primer trimestre. Y así, seguiremos vigilando eso de cerca. Vimos fortaleza proveniente del tráfico. Vimos fortaleza de manera amplia en todas las categorías y en los perfiles demográficos de los huéspedes. Así que esas son señales positivas para nosotros de cara al futuro, sin duda. Pero, lo más importante, vimos un cambio real a partir del momento en que quizá pasamos de lo que ofrecíamos a cómo lo estábamos vendiendo. Y por eso, algunos de los ejemplos que ya escuchaste de Cara son que, cuando hacemos cambios, vemos la respuesta del consumidor. Entonces hay cosas que estarán fuera de nuestro control con respecto a la trayectoria hacia el consumidor en los trimestres y años venideros. Lo que está bajo nuestro control es la claridad de la estrategia y cómo la ejecutamos. Y en ese frente, nos sentimos alentados por lo que vimos en el primer trimestre. Michael Lasser: De acuerdo. Volviendo a— como un seguimiento rápido, volviendo a su guía. Ustedes aumentaron su expectativa de ingresos y, nuevamente, probablemente solo por el efecto de arrastrar el buen desempeño del primer trimestre, simplemente señalaron el extremo alto de su rango de EPS. Entonces, ¿hay algunos costos incrementales que tuvieron que incorporar en áreas como flete y otros precios relacionados con la energía que están actuando como un viento en contra incremental, y en qué medida los cambios en la situación de los aranceles van a proporcionar un cierto contrapeso? Michael Fiddelke: Sí. Gracias por la pregunta, Michael. Jim, siéntete libre de agregar cualquier detalle adicional. Pero nuestra mejor visión sobre algunos de los costos elevados que ciertamente hemos visto está incluida en esa guía. Y la cosa que probablemente solo reiteraría es que estamos a un trimestre de que comience el año. Y así, sabemos que estamos en nuestro mejor momento cuando posicionamos el negocio con cierta cautela. Y he estado en estas llamadas con muchos de ustedes el tiempo suficiente como para ver los impactos, y no hemos adoptado esa postura en el negocio tampoco. Y así, creemos que es una forma prudente de planificar el negocio. Nos escucharon decir que preferiríamos estar persiguiendo inventario un poco antes que cancelar inventario. Y así, eso también está en nuestra mente, mientras pensamos en asegurarnos de que, estando en el cuarto de estar en un trimestre dentro del año— en realidad, al inicio del año— estemos realmente contentos con lo que vemos, y todavía tenemos 3 trimestres del año por delante. James Lee: Y puedo agregar solo un poco más, Michael, sobre los ingresos… La forma en que yo pensaría sobre la guía de la línea superior es aproximadamente la mitad de ese incremento de la guía para el año completo; estuvo impulsado por lo que vimos en el primer trimestre y, digamos, el balance para el resto del año. Como mencionó Michael, no voy a ser demasiado preciso con las cifras, pero sí tuvimos el comp más fácil en comparación con el primer trimestre del año pasado. Así que nos enfrentamos a comparativos un poco más difíciles en el balance del año. Pero yo no le daría demasiada importancia. Quiero decir, estamos a un trimestre de camino. Así que lo actualizaremos en consecuencia a medida que avancemos. Michael Fiddelke: Operador, creo que tenemos tiempo para una pregunta más. Operador: Nuestra última pregunta viene de Chris Horvers de JPMorgan. Christopher Horvers: Así que quería comentar también sobre la guía. ¿Qué les da la confianza para elevar el extremo superior del rango en este punto del año? Sé que Jim, el año pasado, habló de una base de 8 a 10 dólares en utilidades que podían crecer eventualmente. Entonces, visto desde hoy, ¿el mensaje es simplemente que tienen visibilidad del lado de los costos? Tenemos esa visibilidad en nuestros inventarios limpia. Entonces volvemos al rango y luego podría haber alguna variabilidad en torno a las ventas. ¿O es que están haciendo, supongo, una apuesta mayor en términos de las perspectivas de margen bruto, ya sea manteniendo inventarios limpios y logrando una venta completa a precio completo? Michael Fiddelke: Sí. No creo que—la forma en que lo planteaste, creo que probablemente es justo. Entramos al año con una perspectiva bastante clara de dónde queríamos hacer inversiones. Y lo que tenemos con 1 trimestre bajo nuestro cinturón es ver cómo está comenzando a desarrollarse el camino inicial de esas inversiones. Y la respuesta que estamos viendo a partir de los cambios que hemos realizado nos da ánimo al ver el balance del año. Y tenemos mucho trabajo por delante. Planteamos un plan realmente ambicioso para este año. Será el primero de una serie de años de planes ambiciosos, diría yo. Y estamos 1 trimestre dentro de eso. Así que quizá cerremos con un agradecimiento enorme al equipo que está haciendo el trabajo. Sabemos que en retail no hay atajos; es un trabajo duro real contra la estrategia clara que va a conseguir el crecimiento a largo plazo que queremos con el tiempo. Y no podría estar más orgulloso del trabajo del equipo en el primer trimestre para dar un gran paso en ese camino en las etapas iniciales de 2026. Me entusiasma mucho hacer el trabajo durante el balance del año para mantener ese impulso. Así que con eso, creo que cerraremos esta llamada de resultados de este trimestre. Un gran agradecimiento a todos por unirse, y volveremos a comunicarnos en 90 días.