Spirit Airlines, Inc.

Operador: Gracias por mantenerse en línea. En este momento, me gustaría dar la bienvenida a todos a la Conferencia sobre Resultados del Segundo Trimestre de Spirit Airlines. Después del comentario de el/la orador/a habrá una sesión de preguntas y respuestas. [Instrucciones del Operador] Gracias. Ahora me gustaría ceder la llamada a DeAnne Gabel, Directora Senior de Relaciones con Inversionistas. Por favor, continúe. DeAnne Gabel: Gracias, Adam, y buenos días. Bienvenidos a todos a la conferencia telefónica sobre resultados del segundo trimestre de 2024 de Spirit. En la llamada de hoy presentarán Ted Christie, nuestro CEO; Matt Klein, nuestro Chief Commercial Officer; y Fred Cromer, nuestro CFO. Además, se unirán a nosotros otros miembros de nuestro equipo de alta dirección, incluido nuestro Chief Transformation Officer, Rana Ghosh. Ted abrirá la llamada con una visión general del desempeño trimestral de Spirit y la dirección estratégica. Matt proporcionará detalles sobre los impulsores de nuestro desempeño de ingresos y el entorno de demanda actual, y Fred analizará nuestro desempeño de costos, el perfil de liquidez y la perspectiva futura. Ted brindará algunos comentarios de cierre antes de que comencemos una sesión de preguntas y respuestas. La discusión de hoy contiene declaraciones prospectivas que no se basan en las expectativas actuales de la compañía y no son una garantía del desempeño futuro. Podrían existir riesgos e incertidumbres significativos que hagan que los resultados reales difieran materialmente de los contenidos en nuestras declaraciones prospectivas, incluidos, entre otros, diversos riesgos e incertidumbres tratados en nuestros informes presentados ante la SEC. No asumimos ninguna obligación de actualizar declaraciones prospectivas, y los inversionistas no deben depositar una confianza indebida en estas declaraciones prospectivas. Al comparar los resultados de hoy, ajustaremos todos los periodos para excluir partidas especiales, a menos que se indique lo contrario. Para una explicación y conciliación de estas medidas no-GAAP con GAAP, consulte las tablas de conciliación proporcionadas en nuestro comunicado de resultados del segundo trimestre de 2024, una copia del cual está disponible en nuestro sitio web en la sección de Relaciones con Inversionistas en ir.spirit.com. Con esto, cederé la llamada a Ted Christie. Edward Christie: Gracias, DeAnne, y gracias a todos por acompañarnos en la llamada de hoy. Durante el trimestre, anunciamos que Fred Cromer se incorporó al equipo como nuestro Chief Financial Officer. Muchos de ustedes que siguen la industria saben que Fred tiene una gran trayectoria de experiencia en la industria aérea y será un gran activo para Spirit. Me complace darle la bienvenida al equipo de Spirit. Gracias también a Brian McMenamy por aceptar servir como nuestro CFO interino antes de que Fred se incorporara. También quiero reconocer y dar las gracias a todos los miembros de nuestro equipo de Spirit. Además del difícil entorno de ingresos, también ha sido difícil a nivel operativo y nuestro equipo lo ha hecho muy bien gestionando a través de las dificultades. Como la mayoría de las demás aerolíneas del mundo, Spirit se vio afectada por la interrupción del sistema de TI del 19 de julio. Pero a pesar de la interrupción, para el mediodía del domingo, nuestro equipo había estabilizado la mayor parte de la red. Fue un esfuerzo titánico de todos los miembros del equipo en operaciones y tecnología para volver a la operación normal tan rápidamente, y extiendo mi más sincero agradecimiento a todos ellos por su dedicación. Vamos a enfocar esta llamada en nuestros resultados del Q2, nuestra liquidez, nuestra perspectiva futura y las nuevas opciones de viaje y mejoras de la experiencia del huésped que anunciamos recientemente y que esperamos que ayuden a impulsar un mejor desempeño. Antes de entrar en los resultados, quiero señalar que estamos participando en conversaciones productivas con los asesores de nuestros tenedores de bonos para abordar los vencimientos de deuda próximos. Debido a que estas conversaciones están en curso, no vamos a entrar en detalles ni a responder preguntas sobre este tema ni a especular sobre posibles resultados.No hace falta decirlo: es una prioridad y estamos enfocados en asegurar el mejor resultado para el negocio, lo antes posible, manteniéndonos al mismo tiempo centrados en impulsar el desempeño e implementar nuestras nuevas opciones de viaje y una experiencia mejorada para los huéspedes. Pasando a nuestros resultados financieros del segundo trimestre de 2024, reportamos una pérdida neta ajustada de 158 millones de dólares. Este es un resultado decepcionante que estuvo impulsado en gran medida por resultados débiles en ingresos. El nivel elevado de capacidad de la industria sigue haciendo que sea muy difícil impulsar la mejora del rendimiento para el segmento de viajes de ocio más sensible al precio. Aunque es frustrante, estas condiciones validan que estamos en el camino correcto con nuestra estrategia de transformación para redefinir los viajes de bajo costo con nuevas opciones de viaje de alto valor que permiten a los huéspedes elegir una experiencia elevada a un precio asequible. Creemos que este plan nos colocará en el camino hacia la rentabilidad. A medida que la industria se ha recuperado de la COVID, el desequilibrio en la recuperación entre las aerolíneas de red grandes de servicio completo y las aerolíneas de bajo costo más pequeñas se ha convertido en el relato. Me gustaría desmentir algunas de las afirmaciones falsas sobre por qué es así. Primero, el modelo de tarifa baja no está roto ni es obsoleto. Todo lo contrario: nuestros pares de mayor tamaño y con mayores costos han introducido productos y servicios que imitan lo que nosotros ofrecemos y, al hacerlo, han descubierto maneras de competir de forma más efectiva por el tráfico de tarifa baja durante los últimos años. De hecho, están presumiendo que venden más de ese producto. Lo que no había ocurrido hasta ahora es la introducción de nuevos productos y servicios que nos brindan la capacidad de competir de manera más efectiva por parte de su tráfico con mayores rendimientos, manteniendo al mismo tiempo una estructura de bajo costo. Esto no significa que vamos a ser la opción de viaje para el viajero corporativo. Sin embargo, nuestra combinación de opciones de producto diversificadas, junto con nuestra estructura de costos, nos convertirá en la opción de viaje de alto valor para nuestros huéspedes. Como compartimos el trimestre pasado, hemos realizado una investigación extensa, revisado el conjunto competitivo de productos y encuestado a huéspedes que han volado con nosotros y a quienes no lo han hecho. Con base en esos aportes, pronto presentaremos nuevos productos y servicios. Al hacerlo, estamos redefiniendo a Spirit como una aerolínea de bajo costo y alto valor, ofreciendo una gama más amplia de productos, incluida una experiencia de ocio más premium a un precio asequible. Como parte de nuestra transformación, ofreceremos cuatro opciones de viaje que incluyen la flexibilidad de no aplicar cargos por cambio ni por cancelación. Seguiremos ofreciendo los productos de tarifa baja de calidad que a muchos de nuestros huéspedes les gustan, pero también brindaremos a los huéspedes la oportunidad de elegir una experiencia de ocio premium con más espacio, flexibilidad y amenidades a un precio asequible. Podemos hacer todo eso porque aún contamos y esperamos seguir contando con algunos de los costos más bajos de la industria. No abandonamos nuestra posición de bajo costo, sino que la estamos aprovechando. También presentaremos otras opciones que mejoran el viaje, como el check-in prioritario designado y un nuevo proceso de abordaje, diseñados para priorizar a nuestros huéspedes Go Big, a los miembros Free Spirit Gold y Silver, a los titulares de Free Spirit World Elite MasterCard y a los miembros del servicio activo de las fuerzas armadas de EE. UU. El lanzamiento real de estas ofertas ocurrirá muy rápidamente. Las nuevas opciones de viaje saldrán a la venta el 16 de agosto. Sin embargo, la adopción y aceptación de estos cambios por parte del mercado llevará tiempo. Eso significa que necesitamos paciencia por parte de nuestros grupos de interés y liquidez adecuada para navegar los altibajos del entorno. Fred comentará más sobre eso más adelante. Para ayudarnos a replantear cómo los viajeros perciben la marca Spirit, mientras entramos en este nuevo capítulo, hemos contratado a Tombras como nuestra nueva agencia de marketing de referencia. Tombras tiene un sólido historial y fue nombrada la Agencia Independiente del Año 2024 por Ad Age. Estamos seguros de que son el socio estratégico adecuado para llevar al mercado nuestras ofertas transformadas. Con eso, aquí está Matt y Fred para compartir más detalles sobre nuestro desempeño del segundo trimestre y nuestras perspectivas. Matt, a ti. Matthew Klein: Gracias, Ted. Yo también quiero agradecer a todo el equipo de Spirit. Implementar con éxito nuestra estrategia de transformación implica un esfuerzo adicional significativo para muchos de los miembros de nuestro equipo, y agradezco la paciencia de todos mientras ejecutamos nuestro plan para evolucionar nuestro negocio. Y a todos los que están en primera línea, así como a todos los que están detrás de escena y mantienen nuestra red funcionando incluso cuando nos enfrentamos a circunstancias inusuales, gracias. Gracias por cuidar de nuestros huéspedes y de los demás. Ahora pasemos a nuestro desempeño de ingresos del segundo trimestre. Los ingresos totales del segundo trimestre fueron de aproximadamente 1.300 millones de dólares, una disminución del 10,6% año contra año. TRASM para el segundo trimestre fue de 9,05, una disminución del 12,1% año contra año. La mayor capacidad de la industria doméstica ha limitado nuestra capacidad de impulsar mayores rendimientos de boletos, presionando los ingresos de tarifa por tramo de vuelo de pasajeros durante el segundo trimestre. También experimentamos presión a la baja en los ingresos no relacionados con boletos por tramo. Los ingresos no relacionados con boletos por tramo disminuyeron un 9,6%, casi 7 dólares menos año contra año, hasta 63,44 dólares para el trimestre completo. El trimestre pasado mencionamos que, algunos de los cambios que estamos planeando implementar podrían resultar en menores ingresos no relacionados con boletos por tramo. Según lo planeado, durante el segundo trimestre eliminamos cargos por cambios en las tarifas de cancelación. Estimamos que estos cambios contribuyeron en algo más de la mitad de la disminución año contra año en los ingresos no relacionados con boletos por tramo durante el segundo trimestre. Esperamos que el viento en contra derivado de eliminar los cambios en las tarifas de cancelación continúe al menos durante el resto de 2024. Sin embargo, creemos que estos cambios darán como resultado un embudo más amplio de consumidores, dispuestos a incluirnos en su conjunto de consideración para viajes aéreos, lo que con el tiempo llevará a mayores ingresos totales. Sigue siendo un cambio relativamente nuevo, pero nos complace ver eso. Desde que implementamos nuestra nueva política a mediados de mayo, nuestros volúmenes realizados han aumentado y, por primera vez, hemos visto meses consecutivos de mejora del factor de carga año contra año desde el primer trimestre de 2023. También experimentamos presión adicional en la fijación de precios de servicios complementarios debido a cambios en el mercado competitivo. Los ingresos por servicios complementarios son y seguirán siendo una parte importante de nuestra estrategia a medida que avanzamos. Sin embargo, dado el conjunto de ofertas de producto y los cambios en la comercialización que estamos implementando, de aquí en adelante solo verán que informamos los ingresos totales por tramo de pasajero. Como parte de nuestra estrategia de cara al futuro, ofreceremos las opciones de viaje Go Big, Go Comfy, Go Savvy y Go. Go Big y Go Comfy están diseñadas para huéspedes que desean una experiencia de ocio premium. Nuestro producto actual Big Front Seat ya es conocido como el mejor valor en el cielo para una configuración premium 2x2 de asientos en el mercado doméstico. Con Go Big, será incluso mejor con una bolsa facturada y de mano, check-in prioritario y embarque prioritario, Wi-Fi incluido y snacks y bebidas, incluidas bebidas alcohólicas. Go Comfy ofrece un asiento central bloqueado garantizado, así como una bolsa facturada y de mano y otros servicios, incluyendo embarque prioritario, un snack y una bebida sin alcohol para el servicio. La opción de viaje Go Savvy está destinada a nuestros huéspedes que solo quieren un asiento preasignado con la opción de llevar o bien una bolsa de mano o bien una bolsa facturada, y aún ofreceremos una opción Go totalmente desagregada para esos huéspedes que prefieren añadir solo las opciones que quieren para su experiencia de viaje. Así que, aunque seguiremos ofreciendo artículos complementarios a la carta para su compra, la mayoría de los artículos más populares ahora se incluirán como parte de las opciones de viaje empaquetadas que elige el huésped. Ningún otro transportista tiene la combinación de nuestras ofertas de ocio premium, junto con nuestra estructura de bajo costo, que creemos es una fórmula ganadora. Todas las opciones de viaje estarán disponibles para la venta a partir del 16 de agosto.La experiencia a bordo, junto con la experiencia aeroportuaria mejorada que Ted mencionó en sus comentarios de apertura, comenzará el 27 de agosto. Además de cambiar nuestros productos y servicios, continuamos realizando cambios en la red para alinearnos mejor con lo que vemos en el entorno de demanda. Como ya he dicho antes, realizar ajustes para alinear mejor nuestra capacidad con mercados donde las tendencias oferta-demanda están más equilibradas es una actividad continua. Estamos ofreciendo más días en mercados débiles. En julio de 2024, las rutas de menos de una vez al día han aumentado casi un 140% año contra año, lo que nos permite ampliar nuestras opciones de rutas con un perfil de riesgo más bajo. Estamos programando menos vuelos en los días de menor demanda de la semana que en los días de mayor demanda. La variación entre los horarios diarios de vuelos para los días de mayor demanda y los días de menor demanda será más pronunciada que la diferencia entre los períodos de menor demanda y los de demanda moderada para el resto de este año. Otros cambios en la red incluyen introducir nuevas rutas y suspender muchas otras. En el tercer trimestre de este año, en comparación con el tercer trimestre del año pasado, habremos suspendido 42 rutas e introducido 77 nuevas. Lamentablemente, a día de hoy, el beneficio de estos cambios se ve atenuado por un exceso de capacidad de la industria para el nivel existente de demanda de ocio. Este fenómeno se agrava a medida que avanzamos hacia el período de menor demanda de la temporada de viajes de otoño, que comienza alrededor de mediados de agosto cuando muchos colegios vuelven a clases. Como otros transportistas ya han compartido, la producción de ingresos del trimestre Q3 (al inicio) no es favorable. Estamos estimando que el TRASM del tercer trimestre de 2024 estará entre un -6,4% y un -8% en comparación con el tercer trimestre del año pasado, y estimamos que el ingreso total del tercer trimestre de 2024 oscilará entre 1.155 mil millones de USD y 1.175 mil millones de USD. Incluyendo el impacto de Middle C Blocks, para el tercer trimestre estimamos que la capacidad disminuirá 0,3% año contra año. Para el año completo 2024, estimamos que la capacidad se mantendrá plana o disminuirá en un rango de un solo dígito bajo frente al año completo 2023. Tenga en cuenta que nuestros horarios publicados se finalizan únicamente hasta septiembre. Los horarios publicados para octubre y posteriores aún no reflejan por completo las estimaciones proporcionadas. Nuestras proyecciones de Aircraft On Ground o AOG para el promedio del año completo de 2024 han mejorado y las previsiones de 2025 son ligeramente mejores que nuestras estimaciones anteriores. Para el año completo 2024, ahora estimamos que tendremos un promedio de aproximadamente 20 AOG frente a nuestra estimación anterior de 25. Basándonos en la última previsión de Pratt & Whitney para los AOG, la proyección es que iniciaremos 2025 con alrededor de 35 AOG y que esa cifra se irá incrementando continuamente durante 2025, finalizando el año con aproximadamente 67 AOG. Nuestro supuesto de trabajo para 2025 es que la capacidad estará a la baja en un rango de un solo dígito alto año contra año. Y con esto, ahora se lo paso a Fred. Fred Cromer: Gracias, Matt. Es un momento emocionante para unirme al equipo de Spirit y espero formar parte de esta nueva era para Spirit. Por más emocionantes que sean las perspectivas, reconocemos que tenemos mucho trabajo por delante para devolver a Spirit a un estado de salud financiera. Comenzaré con un breve resumen del desempeño financiero del segundo trimestre y la proyección para el tercer trimestre antes de analizar algunos aspectos del balance y la liquidez. Para el segundo trimestre, los costos sin combustible aumentaron 4,6% año contra año con un 1,7% más de capacidad, principalmente debido a gastos relacionados con el incremento del volumen de vuelos, presiones inflacionarias vinculadas a costos de salarios y mano de obra, mayor participación de mercado en aeropuertos con costos más altos y una mayor combinación de financiación de aeronaves bajo arrendamientos operativos. El gasto en combustible aumentó 4,2%, debido a un incremento del 6,1% en el costo del combustible por galón, parcialmente compensado por una mejor eficiencia del combustible. En términos de ASMs por galón, la eficiencia del combustible mejoró 3,7% año contra año hasta 96,4%. Con respecto a los créditos por AOG acumulados durante el segundo trimestre, Pratt & Whitney acordó emitir 37,2 millones de USD por AOG durante el período. Para el segundo trimestre, reconocimos 7,1 millones de USD de créditos dentro de nuestro estado de resultados.Para el acuerdo de compensación firmado en marzo de 2024 que cubre AOG relacionados con problemas del motor GTF desde el 1 de octubre de 2023 hasta el final de 2024, estimamos que el beneficio total para 2024 de nuestra liquidez será aproximadamente de entre 150 y 200 millones de dólares. A la fecha, a través del 30 de junio, Pratt & Whitney ha acordado emitirnos aproximadamente 94 millones de dólares en créditos, de los cuales hemos reconocido 75 millones dentro del estado de flujos de efectivo. El margen operativo para el segundo trimestre fue negativo del 13%. De haber podido reconocer todos los créditos AOG devengados durante el trimestre, nuestro margen operativo habría sido negativo del 10.7%. Este es, claramente, un resultado decepcionante y, lamentablemente, según nuestra proyección de ingresos para el tercer trimestre, va a empeorar antes de mejorar. Entendemos los factores que subyacen a este desempeño y estamos trabajando tan rápido como sea posible para cambiar el rumbo, pero no hay una solución rápida. Estimaremos que llevará más de un año antes de que nos den los beneficios financieros completos de nuestro plan de transformación y para que la capacidad de la industria se equilibre más con la demanda. Pasemos ahora a nuestras perspectivas para el tercer trimestre. Seguiremos enfrentando presiones de costos derivadas de costos de mantenimiento relacionados con los problemas de disponibilidad del motor NIO y otras presiones laborales e inflacionarias. Además, esperamos ver una presión moderada sobre los gastos en CASM ex-fuel relacionada con el costo de implementar nuestro plan de transformación. También habrá cierta presión continua sobre CASM ex-fuel relacionada con la introducción de nuestro producto Go Comfy, que bloqueará seis asientos desde cada salida. En una base de tasa de ejecución hacia adelante, una vez que se implementen todos los cambios, anticipamos que nuestro CASM-ex se estabilizará en el rango de 0,08 dólares, manteniendo nuestra posición entre los productores de menor costo en la industria de EE. UU. Para el tercer trimestre de 2024, estimamos que los gastos operativos totales aumentarán entre un 3% y un 3.7% año contra año, con un costo de combustible por galón con un promedio de 2.65 dólares. Seguimos en línea para lograr los ahorros anuales de tasa de ejecución que habíamos comentado previamente de aproximadamente 100 millones de dólares, de los cuales esperamos lograr aproximadamente 75 millones antes del cierre de 2024. Estas iniciativas de ahorro de costos incluyen la suspensión de programas piloto de reclutamiento y capacitación de incorporación y de asistentes de vuelo en 2024, la oferta de licencias no remuneradas voluntarias por ausencia para asistentes de vuelo, la adecuación del tamaño del organigrama de los gastos generales y de posiciones operativas no relacionadas con la tripulación, la reducción del gasto discrecional de capital y la difícil, pero necesaria, decisión de ajustar el tamaño de nuestro grupo piloto, lo que resultó en la desvinculación/furlough de aproximadamente 240 pilotos y la degradación de alrededor de 100 capitanes con efecto a partir del 1 de septiembre. Cerramos el segundo trimestre de 2024 con 1.1 mil millones de dólares de liquidez, lo que incluye efectivo no restringido y equivalentes de efectivo, inversiones a corto plazo y los 300 millones de dólares de capacidad disponible bajo nuestra facilidad de crédito revolvente. Cabe destacar que, durante el segundo trimestre, extendimos la fecha de vencimiento de nuestra facilidad de crédito revolvente de 300 millones de dólares hasta el 30 de septiembre de 2026, sujeto a ciertas condiciones, incluida la extensión o refinanciación de nuestras notas senior garantizadas con vencimiento en 2025. Consulte nuestro Formulario 10-Q para obtener más detalles. Lograr extender o refinanciar nuestras notas senior garantizadas sigue siendo una de nuestras principales prioridades y proporcionaremos actualizaciones sobre nuestro progreso cuando sea apropiado. Continuaremos gestionando con agresividad nuestros costos para mantener nuestra posición como líder de bajo costo en la industria y haremos todo lo posible para mantener una liquidez adecuada. A principios de esta semana, divulgamos una transacción de arrendamiento directo y pago previo a la entrega que, en conjunto, recaudó aproximadamente 186 millones de dólares. Esperamos cerrar el año 2024 con más de 1 mil millones de dólares de liquidez, incluidos efectivo y equivalentes de efectivo no restringidos, inversiones a corto plazo, liquidez disponible bajo nuestra facilidad de crédito revolvente y iniciativas adicionales de liquidez, asumiendo que podemos cerrar esas iniciativas que actualmente están en proceso. Con esto, se lo devuelvo a Ted para los comentarios de cierre. Edward Christie: Gracias, Fred. Hay mucho que agradecer aquí en Spirit. Como dice el refrán, el fuego más intenso forja las ofertas más sólidas, y yo veo eso todos los días con nuestro grupo. El equipo de Spirit no ha retrocedido ni retrocederá ante los desafíos; al contrario, avanza con rapidez y dedicación para ofrecer a nuestros huéspedes el mejor servicio posible y la mejor oferta de productos de nuestra historia, que esperamos genere beneficios reales con el paso del tiempo. No obstante, mientras atravesamos este período, debemos considerar cada vía posible a nuestro alcance para encontrar ingresos incrementales, reducir costos y aprovechar oportunidades de mercado. Lo que se comenta en el mercado sobre Spirit es notable, pero nosotros no nos distraemos. Estamos centrados en refinanciar nuestra deuda, mejorar nuestra posición general de liquidez, lanzar al mercado nuestro nuevo producto rediseñado y hacer crecer nuestros programas de fidelidad. Sabemos que el camino es accidentado e incierto y que, en especial, resulta muy desafiante para muchas aerolíneas más pequeñas, y particularmente para Spirit, dada la dinámica competitiva en los mercados a los que servimos y la magnitud del impacto derivado de los problemas del motor GTF. En este negocio, el tamaño sí tiene ventajas, por eso, durante los últimos dos años dimos pasos decisivos para mejorar nuestra posición competitiva. Cuando esos esfuerzos fueron bloqueados por el gobierno federal y los tribunales, nos adaptamos con rapidez y decisión, invirtiendo en una nueva estrategia para mejorar nuestra posición competitiva mediante la diversificación de los productos que ofrecemos. Nos entusiasma implementar las primeras etapas de nuestra nueva dirección estratégica. Dadas las dinámicas actuales de la industria y las tendencias del comportamiento del consumidor, estamos convencidos de que este es el movimiento correcto para nosotros. Ahora, volvamos con DeAnne para la sección de preguntas y respuestas. DeAnne Gabel: Gracias, Ted. Adam, ahora estamos listos para recibir preguntas de los analistas. [Instrucciones del operador] Operador: Gracias. [Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta viene de la línea de Andrew Didora, de Bank of America. Su línea está abierta. Andrew Didora: Hola, buen día a todos. Fred, mi primera pregunta: ¿podrías darnos un panorama actualizado de la base de activos no gravados que tienen disponible hoy? Edward Christie: Hola, Andrew; soy Ted. Voy a intervenir aquí. Obviamente, Fred está en su tercera semana, así que les daré mi visión. Todavía tenemos activos no gravados por más de 500 millones de dólares, además de que poseemos alrededor de 50 aviones que tienen valor patrimonial, y en el pasado hemos estimado que eso está en el orden de aproximadamente 0.5 mil millones de dólares también. Andrew Didora: Entendido. Muchas gracias. Y entonces, Ted o Matt: dado el cambio de productos, ¿de qué manera podrían ayudarnos a entender cómo piensan la comparación entre esta nueva estrategia de precios y la anterior, y cualquier posible cambio que tengan que hacer para que resuene en cualquiera de sus sistemas? Solo tengo curiosidad por ver cómo va a evolucionar esto durante el próximo año y más? Matthew Klein: Sí, con gusto, Andrew. Soy Matt. Todo lo que mercadeamos y vendemos aquí en Spirit se basa en la demanda. En gran medida, la experiencia que hemos tenido en el pasado reciente al vender todas nuestras opciones de tarjeta, pero también nuestras ofertas de servicios combinados, que llevamos haciendo durante bastante cantidad de años, nos da cierta ventaja para saber de antemano cómo pensar el posicionamiento de productos como esos. Lo más emocionante para nosotros ahora es que vamos a poder hacer que la experiencia de mercadeo y compra para nuestros clientes sea significativamente más rápida para ellos mientras avanzan por spirit.com y también por la aplicación de Spirit. Y luego, con el paso del tiempo, también vamos a incluir en nuestra estrategia de distribución la capacidad de comercializar estos productos a través de terceros, lo cual creemos que será un verdadero cambio de juego para Spirit, porque hoy nuestro producto principal de primera fila y, en el futuro, el producto Go Big, que incluye otras ofertas, así como el nuevo producto Go Comfy, se distribuirán a través de terceros con el paso del tiempo.Eso va a abrir un segmento completamente nuevo de clientes para nosotros que hoy no conocen el producto o no han estado expuestos al producto en compras normales. Creemos que eso va a marcar una diferencia bastante grande para nosotros y nuestros sistemas están preparados internamente; además, estamos trabajando con nuestros socios de terceros externamente para que ese producto también se difunda. Andrew Didora: Entendido. Tiene sentido. Gracias, Matt. Operador: Nuestra próxima pregunta proviene de la línea de Michael Linenberg de Deutsche Bank. Su línea está abierta. Michael Linenberg: Buenos días, a todos. Solo una pregunta aquí sobre la capacidad que ahora está plana, de las bajas de un solo dígito, frente a la anterior, y sin embargo el avión en tierra mejoró de 25 a 20. No puede ser únicamente el bloqueo de seis asientos por salida, Matt. ¿Qué más está impulsando esa capacidad? ¿Es utilización? ¿Son cambios en la red? Edward Christie: Sí. Claro, Mike. Está impulsado en gran medida. Es utilización, pero piénsalo en los días entre semana fuera de las horas pico que mencioné. Por ejemplo, el año pasado, si observas el mes de septiembre, un día de la semana como el miércoles tenía aproximadamente 80% de vuelos el miércoles en comparación con un día pico. Este año está más cerca de 65%. Algunos de esos días fuera de las horas pico los estamos recortando como resultado de algunas situaciones de suministro y de cómo está llegando la demanda. Una gran parte de eso es justamente lo que mencioné ahí con algunos recortes de un día a la semana extra. Esperamos que eso continúe durante la temporada alta y los períodos fuera de horas pico a lo largo del resto del año. Esta es exactamente la razón por la que estamos introduciendo productos nuevos como este, porque necesitamos tener un alcance más amplio y tenemos que captar nuevos clientes, personas que no han experimentado Spirit en el pasado. Eso nos ayudará a cubrir no solo los días pico de la semana, sino sin duda también a llenar los días fuera de horas pico de la semana, pero tenemos que darle un tiempo para que se asiente. Michael Linenberg: Excelente. Y entonces, solo mi segunda pregunta, Fred, bienvenido de nuevo a la industria de la aerolínea. Me alegra escucharte. Solo sobre esos 186 millones de dólares. ¿Puedes entrar en los detalles de eso, la financiación del PDP? ¿De qué aviones estamos hablando aquí, vinculados a esto? Gracias por responder mis preguntas. Fred Cromer: Sí. Gracias por la bienvenida. Es genial estar de vuelta, especialmente con Spirit. Pero para responder específicamente tu pregunta, mira el libro de pedidos a corto plazo y 36 de esos aviones ya salen de nuestro libro de pedidos y los daremos en arrendamiento directo a partir de ahí. Los PDP asociados con esos regresan a nosotros y también evitamos la carga de los PDP hacia adelante, porque ahora son aviones de Arrendamiento Directo. Los aviones restantes en el libro de pedidos a corto plazo ahora son: hemos reprogramado esos un poco y la segunda mitad de esa transacción también incluye la devolución de esos PDP, dado el reprogramado de esas entregas. Así que puedes verlo de dos maneras: 36 aviones que se van a arrendar y luego los 52 restantes, si pensamos en la combinación de esos dos grupos de aviones de cara al futuro. Operador: Nuestra próxima pregunta proviene de la línea de Dan McKenzie de Seaport Global. Su línea está abierta. Daniel McKenzie: Sí. Gracias, chicos. Un par de preguntas aquí. Primero, sobre las entregas. ¿Airbus continúa entregando aviones con motores de Pratt & Whitney que se están estropeando poco después de la entrega? ¿Y si es así, han proporcionado algún tipo de cronograma para cuándo pueden empezar a entregar aviones con motores confiables? Edward Christie: Oye, Dan. Soy Ted. Mi tema favorito. Haré todo lo posible para abordarlo. Pratt ha avanzado en la reconfiguración de nuevos motores de entrega con las piezas revisadas que ya no tienen la falla con respecto al metal propulsado. Eso está comenzando a filtrarse en tus nuevas entregas. Si eso reduce o no cualquier riesgo de retiro temprano o lo elimina, aún está por verse. Pero es un paso en la dirección correcta.El problema mayor es que, desde la perspectiva de la cadena de suministro y la producción, todavía están teniendo problemas con esas piezas que están respaldando el MRO. Y así, el tiempo para sacar un motor de la aeronave, llevarlo hasta completar una revisión mayor y volver a instalarlo en la aeronave es de más de 400 días. Por eso el sistema mundial está acumulado y por eso los vemos, por ejemplo, esperando más de 60 AOG el próximo año. Simplemente no hay suficientes repuestos en el sistema y todavía no hay suficiente capacidad de procesamiento en el lado del MRO. Daniel McKenzie: Entendido. Mi segunda pregunta aquí es sobre el acuerdo de procesamiento de tarjetas de crédito, solo según el 10-Q de esta mañana. Parece que hay una fecha del 20 de septiembre y un depósito de 200 millones de dólares en una, compensando por un acuerdo de compensación de saldos. Y, ese es un término que yo no creo haber visto antes, pero suena como una retención suave, tipo retención de tarjeta de crédito. Y me pregunto si puede elaborar un poco: ¿está en riesgo de convertirse en una retención dura en algún momento? Edward Christie: No. Es simplemente una cuenta de depósito, en el banco matriz de nuestro procesador de tarjetas de crédito. Es efectivo sin restricciones y se reporta como tal en el balance. Y sí, hay una fecha en ese acuerdo con Elavon que coincide con nuestros planes para nuestras negociaciones con los tenedores de bonos existentes y sus asesores para encontrar una solución para las notas de lealtad de 2025. Obviamente, estamos en contacto regular con esas personas y, a medida que esas negociaciones con nuestros tenedores de bonos maduren, seguiremos actualizándolos sobre el estado de eso. Daniel McKenzie: Ya veo. De acuerdo. Gracias por el tiempo, chicos. Operador: Nuestra siguiente pregunta viene de la línea de Duane Pfennigwerth de Evercore ISI. Su línea está abierta. Jake Gunning: Buenos días. Soy Jake Gunning en nombre de Dwayne. Solo dado el bloqueo del asiento del medio y los distintos ajustes de costos, ¿tienen una idea de cómo pensar el gasto total excombustible en el cuarto trimestre? Edward Christie: Bueno, para el cuarto trimestre, no hemos dado una guía completa. Para el tercero, tenemos — los números están ahí. Puedes hacer las cuentas y llegar a ello. Pero el bloqueo del asiento del medio, estás hablando de seis asientos que salen de inventario, lo que proporciona cierta presión natural sobre los costos unitarios. Creo que Fred en sus comentarios indicó que, una vez que todo se asiente, es decir, que estamos fuera de los problemas de utilización asociados con los motores Pratt & Whitney de hoy con algunos de los vientos en contra de corto plazo que estamos experimentando y afrontando, puedo esbozar también algunos comentarios sobre eso. Estamos apuntando a un portador CASM de $0.08 desde la perspectiva excombustible. El bloqueo del asiento del medio es un componente muy marginal de eso. No es un factor que incremente materialmente el costo. De hecho, los cambios que anunciamos aquí, desde la perspectiva del producto, no mueven casi nada la aguja del costo unitario. La combinación de todas esas cosas, probablemente sea alrededor de un 4%. Pero estamos esperando un aumento significativo en los ingresos unitarios. Eso nos tomará tiempo para desarrollarlo durante el transcurso de los próximos meses; creo que, como indicó Fred, probablemente más de un año para que realmente empiece a tomar forma, pero sí esperamos un beneficio de ingresos del 15% o más. Así que el impacto de esta reinvención, esta reimaginación de la marca, claramente mejora los márgenes, y por eso creemos que es la respuesta correcta. Jake Gunning: De acuerdo. Y luego, solo dado las proyecciones de márgenes para el tercer trimestre, ¿tienen alguna idea de qué porcentaje de la red está por encima del punto de equilibrio? Edward Christie: Sí. Jake, esa es una pregunta a la que no vamos a responder ahora mismo. Pensamos que la red en su conjunto funciona como un solo gran ecosistema; es algo que no vamos a abordar de manera específica, por cada tramo. Operador: Nuestra siguiente pregunta viene de la línea de Jamie Baker de JPMorgan. Su línea está abierta. Jamie Baker: Buenos días. Solo un par de preguntas sobre el cambio hacia una experiencia de viaje mejorada.Creo que mi primera pregunta es: ¿cómo se transmite el mensaje a los consumidores? Cuando pienso en que la industria puso en marcha la economía básica, fue bastante agotador y tuvo una curva de aprendizaje muy pronunciada, pero no estoy seguro de que eso marque un precedente. Solo me pregunto cuánto tiempo prevén que los nuevos productos tarden en ganar tracción con una base de clientes que no está acostumbrada a muchas de estas nuevas categorías. Gracias. Edward Christie: Buenos días, Jamie. Soy Ted. Voy a empezar yo y luego tal vez podamos hacer que se incorporen Matt o Rana. Pero, sí vi su conversación sobre la analogía entre la implementación de la economía básica en una de sus notas. Me pareció una comparación interesante. Creo que aquí las cosas son un poco diferentes. La razón por la que creo que eso es cierto es, en primer lugar, que no hemos invertido dinero ni tiempo en contar la historia de Spirit en el pasado. Eso simplemente no ha sido así. Hemos dejado que el precio marque la pauta en la conversación. Y, así que, lo que será completamente diferente es que haremos exactamente eso, y eso —creo— tendrá un impacto desproporcionado. A qué me refiero con eso es: una vez que empecemos a hablar, los medios van a retomarlo; los grupos más amplios de redes sociales también van a empezar a retomarlo; y vamos a conseguir mucha atención. Creo que eso tendrá un impacto desproporcionado frente al marketing tradicional. Además de eso, mientras estamos desarrollando ese mensaje. Y, como dije en mis comentarios, hemos nombrado una agencia de publicidad completamente nueva a nivel ejecutivo, Tom: un profesional mundialmente reconocido que nos está ayudando a pensar cómo lo hacemos de la mejor manera posible, y cómo lo hacemos de la forma más rentable y, a la vez, efectiva. Tenemos una oportunidad real allí. Además, Matt aludió a ello: en cómo están configurados y vendidos actualmente nuestros productos, el apalancamiento que obtenemos de la distribución de terceros está atenuado hoy en comparación con la manera en que eventualmente se exhibirán y venderán. Para ser directo con eso, tenemos un producto que simula un producto de clase business, pero no se vende así en las GDS ni en las OTAs. Si lo ordena por clase business, no llegamos con eso. Con el tiempo, a medida que trabajemos con esos socios, eso cambiará. Ese es un cambio natural y significativo en lo que creemos que será el tamaño de la población que nos considerará. Algunas reflexiones por mi parte. Voy a cederle la palabra a Matt para que él también intervenga. Matthew Klein: Sí, Jamie, hay una diferencia muy grande entre —y también reconozco la analogía que haces—. Una gran diferencia es que, cuando se introdujo la economía básica, nuestros competidores trataron activamente de no vender realmente ese producto y no era algo que quisieran poner en el mercado. Esto es lo contrario. Estamos muy entusiasmados por poner esto en el mercado. No podemos esperar para que se corra la voz y sabemos que se recibirá muy bien. Estamos muy emocionados, como dijo Ted, por lo que estamos haciendo desde la perspectiva de la publicidad: salir ahí y contar nuestra historia. Así que espero que esto tenga sentido y no podemos esperar para empezar. Edward Christie: Creo que Matt también hizo un punto interesante, Jamie, que yo quería añadir. Cuando se introdujo la economía básica, no olvidemos que estaban quitando cosas al consumidor. Eso es más difícil de publicitar. En realidad, estamos creando cosas y agregando cosas al producto. Esto es algo por lo que la gente debe sentirse entusiasmada. Solo ayer, cuando —o anteayer— publicamos el comunicado asociado, celebramos una junta de toda la compañía en formato de town hall, a la que asistió todo el negocio en línea, y probablemente había unas 400 personas en nuestra instalación de capacitación, y la energía en el edificio era palpable. Quiero decir, me sentí honrado y a la vez conmovido de ser parte de esta organización que está lista para abrazar el cambio, que entiende los desafíos que enfrentamos, pero que sabe que los productos y servicios que estamos implementando van a aportar un valor real, y tuvimos a más de 13.000 personas conectadas viendo esto. Así que ya sabes que el equipo de Spirit está listo para salir. Eso es importante.Tienen que lograr la alineación de su grupo para implementar estos productos. Así que nos entusiasma ver cómo se materializa. Matthew Klein: Ted, necesitas salir a una gira de programas de entrevistas nocturnos. ¿Recuerdas cuando David Newman hizo eso? Quiero decir, circunstancias distintas, pero, pronto te estaré buscando en una pantalla de televisión. Solo un seguimiento rápido. El bajo costo, sin lujos, está integrado en su ADN directivo, si se quiere. Y entiendo que bloquear los asientos del medio no es exactamente ciencia espacial, pero quiero preguntarlo con delicadeza. ¿Cree que tienen que incorporar algún talento externo para realmente descifrar el código premium? Solo parece estar bastante lejos de lo que su equipo actual está acostumbrado. Gracias. Edward Christie: Aprecio lo delicado de la pregunta, Jamie. Por cierto, si quieres hacer la gira nocturna, puedes tocar la batería y yo tocaré la guitarra. ¿Eso es justo? Mire, estamos hablando de el cambio de ser solo de bajo costo y bajo precio, a entregar valor con costos bajos. Y, sí, estamos incorporando ayuda externa para ayudarnos a pensar en eso. Mencioné que tenemos una nueva agencia de publicidad. También contamos con un asesor estratégico de marca que nos está ayudando a pensar en cómo entregamos eso. Y como dije antes, esto es una reinvención y una reinterpretación por la que nadie aquí está peleando. De hecho, están empujando para ello. Sí, tenemos ADN en torno al bajo costo y me alegra, porque esa será parte de lo que haremos. Lo que es diferente es que podemos darle a nuestro equipo, al frente de línea, al equipo directivo, todas las herramientas que necesitan para entregar valor. Ahí es donde creemos que vamos a ser un cambio decisivo. Operador: Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Savi Syth de Raymond James. Su línea está abierta. Savanthi Syth: Hola, buenos días a todos. Matt, ¿puedo hacer una pregunta un poco más orientada al corto plazo? Me intrigaba, si están viendo que su tasa de salida, a medida que salen del tercer trimestre, eso muestra alguna mejora, ya sea porque la industria está ajustando la capacidad o porque ustedes están siendo un poco más agresivos ajustando su capacidad a la baja en esos periodos de menor demanda? Edward Christie: Savi, yo diría que, ahora mismo, en algunos de los periodos más cortos, no necesariamente estamos viendo todavía un beneficio de tasa de ocupación anticipada desproporcionado. Pero a medida que avanzamos por la curva de reservas, a medida que nos acercamos cada vez más a las temporadas de transición hacia el hombro y a los periodos de menor demanda, empezamos a ver el reembolso o recuperación. No diría que estemos, que no estamos, en términos interanuales, con cargas anticipadas por encima del año pasado en este momento, pero la recuperación está ocurriendo y por eso seguimos haciendo algunos ajustes con bastante cercanía. La rapidez de algunos de los movimientos que vemos en la industria en general parece estar ayudando a mover algo de tráfico. Y si las tendencias se mantienen, como hemos visto durante el último año, habrá demanda cercana en el tiempo. Y luego, con nuestra nueva estructura y la forma en que estamos manejando picos y periodos de menor demanda, debería poder empujar más hacia los días correctos de la semana. Así es lo que esperamos. Eso es lo que estamos empezando a ver. Es un poco pronto para hablar de la tasa de salida del Q3, pero a medida que nos acercamos cada vez más a esos periodos, estamos viendo lo que queremos ver desde la perspectiva de la curva de reservas. Savanthi Syth: Lo agradezco. Y solo sobre la operación de arrendamiento que acaban de hacer, parece entonces que el libro de pedidos se monetizó y no hay nada más? ¿Deberíamos esperar que los ingresos por arrendamiento se incrementen a medida que estos se pongan en arrendamiento? Edward Christie: Savi, es Ted. Lo tomaré. No lo describiría como que el libro de pedidos esté, cito, monetizado. Esto fue una transacción estructurada básicamente para realizar una forma de sale and leaseback de 36 aviones en la entrega futura. Simplemente los prefinanciamos, y como resultado de eso, los PDP se nos reembolsaron. Todas las obligaciones futuras sobre esos aviones ahora son con la aeronave. Eso es una mejora notable del capital de trabajo durante los próximos un par de años también. O sea, estamos hablando de más de 300 millones de dólares.Eso es un beneficio extremo para la empresa de cara al futuro. Y luego, los 52 aviones restantes en nuestra cadena de entregas, trabajamos de manera estructurada para, básicamente, avanzar también esos PDP, con ciertas condiciones por las que se reembolsarán con el tiempo. Pero esos aviones permanecen en nuestro libro de pedidos y bajo nuestro control. Es solo que hemos llegado a una conclusión que mejora la liquidez en el corto plazo. Savanthi Syth: De acuerdo. Malinterprete la forma en que estaba estructurado. Tiene sentido. Aprecio eso. Gracias. Operador: Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Conor Cunningham con Melius Research. Su línea está abierta. Conor Cunningham: Gracias. Si haces algunas cuentas rápidas sobre el aumento del 15% en los ingresos unitarios esperados a partir de las iniciativas, creo que sitúa la nueva oportunidad de producto en más de 1.000 millones de dólares. ¿Es correcto? Y si pudiera ayudar a enmarcar los ingresos de ganancias y pérdidas de los que, supongo, van a perder algo de ingresos que no son de billete, pero que se vuelve acumulativo hasta, cualquier idea sobre la oportunidad cuando esté a plena tasa de operación. Gracias. Edward Christie: Claro. Puedo empezar. Matt, siéntete libre de intervenir. Pero creo que, a grandes rasgos, tus cuentas probablemente están bien, especialmente para cuando lleguemos a la zona de aterrizaje, que como describí antes, todavía está a un año o más. Pero se irá acumulando a lo largo de ese tiempo. Sí, estamos experimentando parte del viento en contra de los ingresos no procedentes del billete de manera inmediata. De hecho, como Matt explicó, la eliminación del cambio en las tarifas de cancelación, algunas de las otras ventajas que extendimos desde la perspectiva de la flexibilidad para nuestros huéspedes, como los cupones de crédito y la flexibilidad de la tarjeta de crédito, y el cambio en la tarifa de la maleta facturada, disculpa, de GBP 40 a GBP 50. Todo eso es un viento en contra natural de los ingresos unitarios y de los ingresos complementarios, creo, en el corto plazo, tanto como un 4%. Ese ya no es un problema para nosotros que vuelve con el tiempo. Así que puedes pensar en eso como un cruce de corrientes durante el próximo año o más. A medida que los beneficios del producto reimaginado, el ensanchamiento del embudo y el acceso a nuevos huéspedes, el beneficio asociado al factor de carga, todas esas cosas empiezan a compensar los vientos en contra que estamos experimentando en el corto plazo desde la perspectiva de los ingresos complementarios. Matt, ¿quieres agregar algo? Matthew Klein: Sí, claro. Conor, creo que tu cálculo es un poco generoso. Esperamos que tu cifra de 1.000 millones de dólares sea correcta. Va a estar un poco por debajo de eso. Pero una cosa que hay que tener en cuenta es que, parte de nuestro programa de fidelidad y creo que lo hablamos el trimestre pasado, lo volveré a mencionar. Mucha de nuestra lealtad históricamente ha sido porque teníamos tarifas muy bajas y eso era algo por lo que la gente estaba buscando. Y el modelo desagregado fue revolucionario y la opcionalidad que ofrecemos a nuestros huéspedes es exactamente lo que ellos querían. Pero con el tiempo, para realmente construir un programa de fidelidad, tiene que estar más impulsado por la relación. Tenemos que tener lealtad que vuelva Spirit, no solo por las tarifas bajas. Quieren volver a Spirit por la experiencia y quieren volver a Spirit por un programa que también refleje más quién seremos en el futuro. No hemos anunciado realmente ningún cambio para el programa de fidelidad todavía, pero estamos trabajando en cosas con eso también. Y esa es una parte de cómo pensamos sobre lo que sigue. Y eso lleva tiempo construirlo. Como Ted acaba de mencionar, parte de la mejora de ingresos, ahí estará, y tomará un poco de tiempo llegar a ello; es más bien un proceso continuo para tener todo en su lugar. Conor Cunningham: De acuerdo. Eso ayuda. Gracias. No soy muy bueno con las matemáticas, así que agradezco que lo hayas revisado. Pero, en el comunicado de prensa, mencionaste, tu objetivo de liquidez de más de 1.000 millones de dólares, pero luego lo matizaste, asumiendo que tu iniciativa está cerrada, que actualmente estás en proceso de trabajar en ella. Asumo que esos son los cambios del producto, pero ¿podrías aclarar qué intentas comunicar ahí? Gracias. Edward Christie: Claro, Conor. No. Estamos hablando de, algunas transacciones en las que ya estamos en conversaciones. Creo que la pregunta inicial que hizo Andrew sobre cuál es la canasta de activos no pignorados y otros activos que tienen valor patrimonial dentro de ellos. Estamos revisando algunas transacciones relacionadas con aeronaves que están en marcha y de las que creemos que podremos concretar, y esas están incluidas en ese número. Operador: Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Stephen Trent de Citigroup. Su línea está abierta. Stephen Trent: Buenos días, a todos, y gracias por responder a mi pregunta. Me interesaba CrowdStrike. Aprecio lo que ustedes dieron a conocer sobre ese incidente. ¿Pueden decirnos si están teniendo algún tipo de conversaciones con ellos con respecto a las pérdidas que ustedes sufrieron como resultado de la interrupción? Edward Christie: Gracias, Steven. Lo interesante sobre el impacto en Spirit es que no somos cliente de CrowdStrike. Esto fue un problema relacionado con uno de nuestros proveedores de software de terceros. Y así, en la medida en que, tenemos acuerdos de nivel de servicio con ese proveedor, hablaremos con ellos al respecto. Es posible que ellos estén teniendo conversaciones, en el nivel interno, sobre su relación con CrowdStrike. Stephen Trent: Si me permite, sé que en todo el sector ustedes tienen otras aerolíneas que también están haciendo movimientos importantes con su producto doméstico. ¿Están viendo algún efecto secundario, por ejemplo, con clientes que se cambian a su lado desde cambios de un competidor, y cuando miran su curva de reservas, o es demasiado pronto para decirlo en este punto? Edward Christie: Creo que es demasiado pronto para decirlo. Reconocimos que, por primera vez desde 2023, estamos viendo una mejora en el factor de carga año con año, lo cual creemos, al menos en parte, se debe a cierta flexibilidad que hemos concedido en el segundo trimestre. Pero, creo que uno de los beneficios asociados con este despliegue para nosotros, al menos en comparación con el resto de la competencia, es que he escuchado a otras personas hablar sobre cambios en su producto porque nosotros lo estamos haciendo ahora. Esto no es una promesa ni algo que ocurra en 2025 o 2026 con descripciones vagas sobre cómo podría verse. En realidad, estamos desplegando esto en las próximas dos semanas, por eso fuimos tan cuidadosos, sobre el diseño, por eso fuimos cuidadosos con la forma en que lo íbamos a hacer, la investigación que hicimos, y reconociendo que estábamos recibiendo presión de nuestros constituyentes para divulgar lo que íbamos a hacer. Y sentimos que era el momento adecuado para hacerlo cuando lo íbamos a hacer, lo cual está ocurriendo ahora mismo. Realmente estamos interesados y emocionados de ver si tendremos éxito en captar participación como resultado de tener un producto nuevo en el mercado más rápido que cualquier otra empresa. Esto, junto con nuestra estructura de bajo costo, nos convierte en una apuesta de alto valor. Y creo que esa es la ventaja que vamos a tener y vamos a aprovechar. Operador: Nuestra siguiente pregunta proviene de la línea de Tom Fitzgerald de TD Cowen. Su línea está abierta. Thomas Fitzgerald: Hola, a todos. Muchas gracias por el tiempo. Solo quiero tener una idea de, con su plan a largo plazo, de cara a llegar al final de 2025, dónde ven que se estabilice la mezcla de ingresos de tarifa con y sin restricciones? Matthew Klein: Tom, es Matt. Como dije en mis comentarios preparados, solo vamos a reportar el ingreso total por segmento de pasajeros a partir de ahora. Thomas Fitzgerald: De acuerdo. Gracias. Y luego, ¿podrían comentar cómo se están desempeñando esos 77 mercados nuevos hasta ahora en comparación con las expectativas? Gracias nuevamente por el tiempo. Edward Christie: Claro, Tom. Creo que una cosa importante a tener en cuenta, en lugar de hablar específicamente sobre esas 77 nuevas rutas y cómo movemos la red dondequiera que veamos oportunidades.Una cosa que estamos haciendo, que me has oído hablar en el pasado, es sobre América Latina y el Caribe. Solíamos tener alrededor del 15% de nuestra red en esa región. Lo subimos hasta el 20%. A veces del año era incluso un poco más del 20%. Ahora volvemos a estar en ese 15% en este momento. Hay mucha capacidad en esa región, más el entorno internacional cercano y los territorios de EE. UU. Hemos sido muy cuidadosos allí y nos aseguramos de que, estemos evaluando todo lo que hacemos con la red. Ese es un ejemplo de cómo, cuando necesitamos mover cosas de un lado a otro, o sea, solo un ejemplo de eso. Operador: Nuestra última pregunta proviene de la línea de Ryan Capozzi, de Wolfe Research. Su línea está abierta. Ryan Capozzi: Buenos días, chicos. Gracias por dejarme entrar aquí. Ryan Capozzi en lugar de Scott. ¿Podrían analizar, si acaso, sus planes iniciales de CapEx para el próximo año, así como otras fuentes y usos de efectivo? Y luego, ¿tienen algún tipo de objetivos mínimos de liquidez de cara a lo que viene el próximo año? Edward Christie: Vamos a tener que afinar para usted, Ryan, las expectativas de CapEx de 2025. Por lo general, les damos una perspectiva de eso cuando nos acercamos al inicio del año. No esperaría que nuestro CapEx que no está relacionado con aeronaves sea drásticamente diferente a nuestra tasa de ejecución. Dado que acabamos de mover una cantidad considerable de aviones en la parte inicial de la entrega a un tercero, eso también cambia la conversación sobre el CapEx del PDP. Tenemos que hacer un poco de matemáticas para eso y volver con ustedes, y lo haremos a medida que nos acerquemos a fin de año. Ryan Capozzi: Entendido. Muy útil. Y luego, quizá si pudiera hacer una pregunta de seguimiento. Ya saben, ustedes han descrito muy bien algunas de estas nuevas iniciativas y productos. ¿Podrían, a medida que se implementen, hablar sobre cuál sería el mejor escenario en cuanto a cuándo vuelvan a la rentabilidad, o al menos cuáles serían los pasos para llegar a ella? Edward Christie: Claro. Mire, reconocemos que estamos en una posición difícil hoy, y no creo que estemos en ninguna otra cosa que no sea hablar de ese tema de cara al frente. Y así, la forma en que yo pensaría sobre la reparación del margen en Spirit es que hay que dividirlo en unas cuantas canastas, para que podamos empezar a construir el camino de regreso hacia la rentabilidad. La primera es que en el trimestre actual hay una serie de partidas tanto únicas de Spirit como extraordinarias que nos están afectando desde la perspectiva del margen. La primera es el tema de Pratt. La mera contabilización de los créditos que recibimos y que luego podemos reportar en el estado de resultados equivale a aproximadamente un punto y medio del margen. Pero además de eso, previamente divulgamos que la ineficiencia asociada a retirar aeronaves del servicio y no poder ajustar completamente el negocio son otros un par de puntos. Realmente tenemos vientos en contra de Pratt en el corto plazo de alrededor del 3,5%. Además de eso, estamos saliendo del resto de la flota 319 de la compañía. De hecho, los dos últimos aviones en servicio se devolverán a sus arrendadores a principios del próximo año. Como resultado de terminar ese tipo de flota y devolver esas aeronaves, en el trimestre actual tenemos una provisión única que nos afecta en aproximadamente dos puntos en el margen. Ahí hay otros un par de puntos. Hablamos también sobre la interrupción de TI por CrowdStrike. Eso, en realidad, fue de alrededor de un punto en el margen para nosotros este trimestre. Y luego, cuando empezamos a implementar el re-imagine spirit, incurrimos en gastos en el corto plazo que, primero, todavía no tienen el beneficio en ingresos asociado con ellos, pero también son algo de naturaleza bastante única. Hablo de la capacitación de nuestro personal, hablo de la reconfiguración relacionada con TI y de cambios en la plataforma de comercio electrónico. Hablo también de algunos gastos relacionados con aeropuertos, tanto material que tiene que entregarse para introducir el nuevo producto, cosas de ese tipo. En realidad, eso añade alrededor de un punto, perdón, un par de puntos de viento en contra en el trimestre del corto plazo.Y luego, como acabamos de comentar en detalle, el cambio en el modelo auxiliar por la eliminación del cambio en las tarifas de cancelación y algunas de las otras cosas como la bolsa de 50 £ y ese tipo de cuestiones está en el corto plazo: es un viento en contra de tres a cuatro puntos antes de que empiece a generar beneficios. Si sumas todo eso, tienes un viento en contra de margen de 10 a 11 puntos en el próximo trimestre. Además, pero la ventaja es que esperamos que sea a más largo plazo, como dije antes, Bravo para entregar en el orden de lo que llamamos internamente, pero como nuestro espíritu reimaginado, alrededor de 15 puntos de ingresos unitarios incrementales. Y eso vendrá con cierta presión adicional de costo unitario que analicé antes, de alrededor de 3 a 4 puntos. Así que estamos hablando de más de 10 puntos de beneficio de margen asociado a eso. Y luego, realmente, el último factor, que es el más difícil de predecir, el más difícil de cuantificar, pero creemos que potencialmente es el que tiene el mayor potencial de variación: hoy reconocemos que estamos en un desequilibrio entre oferta y demanda. Y estamos pasando a realizar cambios para eso. Ya estamos hablando del hecho de que hemos diferido una serie de aeronaves fuera del corto plazo. De hecho, el próximo año, en realidad, somos más pequeños; parte de eso es, obviamente, como resultado de los problemas de Pratt. Pero no obstante, Spirit está contribuyendo a eso y estamos escuchando a otras aerolíneas que están haciendo ajustes similares. Y a medida que el mercado empiece a volver a un mercado de oferta y demanda más equilibrado, deberíamos ver vientos de cola naturales para los ingresos unitarios y el margen. Combina esas tres cosas y podrás construir una respuesta rentable, especialmente a lo largo de esa ventana de tiempo, que tomará algún tiempo: estarás generando más EBITDA y empezando a generar flujo de caja, que es realmente a donde queremos llegar. Yo no pondría un marcador de zona de anotación ahora mismo. Definitivamente es de más de un año, pero esos son los factores que lo impulsarán. Operador: Ahora voy a ceder el turno a DeAnne Gabel para las observaciones de cierre. DeAnne Gabel: Gracias, Adam. Solo quiero dar las gracias a todos por acompañarnos hoy. Y si tienen alguna pregunta, no duden en comunicarse con Relaciones con Inversionistas o con Relaciones con Medios. Operador: Señoras y señores, esto concluye la llamada de hoy. Gracias a todos por acompañarnos. Ahora pueden desconectarse.