PayPal Holdings, Inc.

Operador: Buenos días y bienvenidos a la conferencia sobre resultados del Primer Trimestre de 2026 de PayPal. Me llamo Sarah y seré el operador de esta conferencia hoy. Como recordatorio, esta conferencia se está grabando. Ahora me gustaría ceder el programa a su anfitrión de hoy para esta conferencia, Steve Winoker, Director de Relaciones con Inversionistas de PayPal. Adelante. Steven Winoker: Gracias, Sarah. Bienvenidos a la llamada de resultados del Primer Trimestre de 2026 de PayPal. Me acompañan el CEO, Enrique Lores, y el Director Financiero y de Operaciones, Jamie Miller. Nuestras observaciones de hoy incluyen declaraciones con visión de futuro que implican riesgos e incertidumbres. Los resultados reales pueden diferir materialmente de estas declaraciones. Nuestros comentarios se basan en nuestra mejor visión del mundo y de nuestros negocios tal como los vemos hoy. Tal como se describe en nuestro comunicado de prensa de resultados, en los documentos SEC y en nuestro sitio web, esos elementos pueden cambiar a medida que cambie el mundo. Le paso la palabra a usted, Enrique. . Enrique Lores: Gracias, Steve, y gracias a todos por unirse a nosotros esta mañana. Asumo este rol en un momento importante para PayPal. Aprecio la oportunidad de servir como CEO y tengo la confianza de que aceleraremos el crecimiento de la compañía mientras mejoramos la rentabilidad y el flujo de caja. Por eso estoy aquí. Al mismo tiempo, soy realista en cuanto a que necesitamos realizar cambios significativos para mejorar los problemas estratégicos y operativos que la compañía ha enfrentado. Hoy, compartiré lo que he observado desde que me uní a la compañía. Sin embargo, dar forma a nuestra dirección estratégica y a las acciones que estamos tomando para avanzar con enfoque y disciplina. Durante mi tiempo en la Junta, desarrollé una buena comprensión de las fortalezas de PayPal, las oportunidades y las áreas de mejora. En los últimos 2 meses, he escuchado y aprendido de nuestros clientes, de nuestro equipo y de nuestros inversores. Esto ha ayudado a profundizar mi visión de dónde estamos, a dónde necesitamos ir y cómo llegar allí. Comenzaré con algunas observaciones iniciales. Primero, nuestra base es sólida. La compañía cuenta con activos valiosos en nuestras marcas, nuestras capacidades de riesgo y suscripción, nuestra tecnología y, sobre todo, nuestro equipo. Nuestra escala y alcance global nos distinguen y son difíciles de replicar. Y la confianza ganada a pulso que nuestros clientes nos otorgan todos los días es una ventaja crítica. Segundo, operamos en un mercado definido por cambios en el crecimiento y en el tráfico. Es en este periodo en el que las principales empresas están probando formas de diferenciarse innovando, ofreciendo soluciones nuevas y superiores y impulsando el crecimiento. PayPal necesita centrarse en esto. Tercero, una de nuestras fortalezas fundamentales es nuestra red de doble cara, que atiende tanto a consumidores como a comerciantes. En los últimos años, PayPal ha puesto más energía en el lado de comerciantes de la red. Fortalecer. El valor que ofrecemos a los cientos de millones de consumidores que eligen PayPal y Venmo es una prioridad clave. Al hacerlo, aumentamos el valor de nuestra plataforma para los comerciantes y creamos una base más sólida para un crecimiento sostenible. Cuarto, debido a años de subinversión, necesitamos acelerar la modernización de nuestra plataforma tecnológica. Avanzar más rápido para convertirnos en cloud native y adoptar agresivamente la IA en nuestros procesos de desarrollo nos ayudará significativamente a aumentar la productividad de los desarrolladores y el tiempo de comercialización a corto plazo. Quinto, necesitamos simplificar la forma en que operamos, agilizar la toma de decisiones y definir con claridad la rendición de cuentas para fortalecer la ejecución. Finalmente, existe la posibilidad de reducir significativamente la estructura de costos de la compañía; al simplificar la organización y acelerar la adopción de la IA en toda la compañía, se generarán ahorros importantes que pueden reinvertirse en el crecimiento y usarse para responder a los vientos en contra del negocio, mejorando nuestro perfil financiero general con el tiempo. Con este contexto, necesitamos reafirmarnos en lo fundamental. Eso incluye volver a ser una compañía tecnológica, afinar nuestro enfoque en los consumidores, alinear a la compañía en torno a 3 negocios sólidos y, simplemente, la forma en que trabajamos con rendición de cuentas clara y un mayor énfasis en la ejecución.Espero que nos tome unos meses definir completamente nuestro nuevo plan. Pero creo que es importante empezar a compartir la dirección que hemos tomado y algunas de las acciones que tenemos en marcha. Permítanme comenzar compartiendo el marco que estamos usando para definir nuestra estrategia. Vemos 3 oportunidades de mercado distintas, atractivas y, en muchos aspectos, complementarias, donde una inversión enfocada y una ejecución más precisa pueden mejorar de manera significativa nuestra trayectoria de crecimiento: checkout, servicios financieros para consumidores y servicios de pagos. Cada una tiene palancas claras a corto plazo para mejorar el rendimiento de nuestros activos existentes, y también transmite oportunidades de crecimiento a mediano plazo. Y en cada caso, tenemos una fuerte ventaja para ganar. Lo veré una por una. Empecemos por checkout. Se trata de un mercado grande y en crecimiento, donde ofrecemos un valor significativo a los consumidores y a los comercios. Dentro de checkout, también vemos una fuerte demanda de los consumidores por opciones de pago flexibles, incluidas soluciones de “paga después” ahora mismo. Esto se está convirtiendo en un importante motor para la adquisición de consumidores; además, estamos ofreciendo beneficios claros a los comercios mediante tamaños de cesta más altos. La segunda oportunidad está en los servicios financieros para consumidores. Los consumidores recurren cada vez más a plataformas digitales para gestionar actividades financieras cotidianas. Este también es nuestro mercado grande, o más de $200 mil millones al año solo en nuestros 6 mercados principales, y está creciendo con cifras de dos dígitos bajos. Lo que resulta más atractivo de este mercado no es solo su tamaño y crecimiento, sino también la oportunidad de valor del ciclo de vida del cliente que podemos aprovechar. La tercera oportunidad está en el procesamiento de pagos y los servicios de valor agregado. El espacio de los PSP representa un valor significativo no aprovechado para nosotros, impulsado por el cambio continuo hacia canales digitales y por la creciente complejidad de los pagos globales. Estamos alineando a la organización para desbloquear estas oportunidades de crecimiento. Antes, nuestros equipos estaban organizados principalmente en torno a los clientes a los que atendemos: consumidores, pequeñas empresas y grandes empresas. Esa estructura dio lugar a complejidad organizativa, con múltiples dependencias y traspasos que ralentizan la toma de decisiones y debilitan la ejecución. Por ejemplo, la verificación de test en grupos de clientes y mercados, creando una matriz multidimensional para la priorización del roadmap. Los cambios que anunciamos la semana pasada organizarán la empresa en 3 tipos de negocio, cada uno con un único líder. Las soluciones de checkout y los servicios financieros para consumidores de PayPal, y Venmo y los servicios de pagos y clip. Y, lo que es importante, estamos uniendo ambos lados de la red para maximizar nuestra ventaja competitiva. Simplificar nuestro modelo operativo y aclarar la rendición de cuentas significa que cada líder obtendrá resultados claros, y nuestros equipos podrán enfocarse en nuestra prioridad de crecimiento más importante. También estamos usando estos cambios para simplificar y desjerarquizar nuestra organización. Y hemos formado un nuevo equipo de transformación y simplificación de IA que nos ayudará a trabajar de manera más efectiva y a impulsar nuestro agente de IA a nivel de toda la empresa. Permítanme ahora describir cómo pensamos el camino a seguir a través de cada una de nuestras empresas. Checkout Solutions y PayPal es principalmente un negocio centrado en checkout y es la máxima prioridad para la empresa y para mí. Reúne nuestros ecosistemas de consumidores y comercios bajo una sola estrategia unificada. Esta estructura nos permitirá aprovechar completamente nuestra red de 2 lados y acelerar la innovación en ambos lados de la plataforma. Nuestra intención no es cambiar la participación transitoria en ningún trimestre en particular, sino más bien enfocarnos en segmentos y verticales donde podamos ofrecer un valor diferenciado a nuestros clientes. También he enfatizado que fortalecer el lado de consumidores de la red es clave para aumentar el valor que entregamos a los comercios. Impulsar la habituación mediante la adopción de nuestras ofertas de servicios financieros es un paso importante para mejorar la propuesta de valor para el consumidor y reforzar el poder de nuestra red de 2 lados. En nuestro programa de fidelización PayPal Plus, que presentamos en el Reino Unido, y ampliará el mercado tradicional, lo que constituye otro paso importante. En el mediano y largo plazo, contamos con una serie de iniciativas innovadoras convincentes en marcha. Aplicaremos un enfoque disciplinado para la priorización, enfocando los recursos en escenarios con mayor potencial para impulsar un crecimiento sostenible y el valor para los accionistas. Dentro de esta cartera, seremos muy selectivos al evaluar nuestro conjunto de iniciativas de crecimiento, incluidas la interoperabilidad de la billetera digital, la funcionalidad biométrica y programas adicionales que están en consideración. En Servicios Financieros para Consumidores y Venmo, hemos logrado buenos avances en los últimos años y hemos construido una cartera sólida de productos relacionados. pero el conocimiento y la adopción se mantuvieron muy por debajo de su potencial total. Nuestro objetivo es ser más centrales en la vida financiera de nuestros clientes. Y nuestra meta es permitir que los consumidores gasten, ahorren, inviertan y tomen prestado de manera fluida. Venmo será un componente clave de nuestros planes de crecimiento hacia adelante, respaldado por una marca sólida y un segmento demográfico más joven. Estamos en una posición sólida para expandirnos en este espacio, aumentar la participación y elevar el valor de vida del cliente. Payment Services y Quito unifican nuestra capacidad de procesamiento y plataforma en una única oferta escalable para los comerciantes. Reuniremos las capacidades de procesamiento de la compañía sin marca, incluidas Braintree, y servicios de valor agregado, como la gestión de fraude, la autorización, la optimización y la infraestructura global de pagos. Están diseñados para respaldar a empresas de todos los tamaños con soluciones de pago flexibles y de alto rendimiento. También estamos bien posicionados para capturar y monetizar este crecimiento. El stablecoin también forma parte de habilitar transacciones más rápidas y con menor costo. Hemos logrado buenos avances con TY USD, que se convirtió en el stablecoin regulado federalmente más grande en diciembre, y recientemente ampliamos su disponibilidad a 70 mercados a nivel global. Al mismo tiempo, tenemos muchas más oportunidades para escalar nuestras ofertas y acelerar el crecimiento en este espacio. En toda la compañía, necesitamos modernizar nuestra plataforma tecnológica para habilitar una mayor velocidad e interoperabilidad entre nuestras ofertas. Como dije antes, aprovechar la IA de manera más extensiva en nuestros procesos de desarrollo nos ayudará significativamente en este esfuerzo. Respaldando nuestros planes de crecimiento está la oportunidad de lograr ahorros de costos. Primero, eliminaremos aplicaciones y capas de nuestra estructura organizativa. Segundo, aceleraremos la adopción de IA y la automatización en toda nuestras operaciones. En conjunto, los ahorros serán importantes. Esperamos ver al menos $1.5 mil millones de ahorros brutos de traducción durante los próximos 2 a 3 años. Jamie hablará con más detalle sobre este punto más adelante en el trimestre. Permítanme comentar brevemente algunos aspectos destacados del trimestre antes de que Jamie les lleve a través de nuestros resultados con más detalle. Nuestros resultados del primer trimestre muestran una mejora en el checkout con marca. El crecimiento de TPV del checkout con marca fue del 2% sobre una base neutral en divisas, frente al 1% del trimestre anterior. Seguimos viendo gasto en partes clave del negocio, con Venmo y PSP logrando crecimiento de TPV de mediados de los dígitos dobles (mid-teens). Los dólares de margen de transacción, excluyendo el interés sobre los saldos de los clientes, crecieron un 3%, con contribuciones de crédito, Venmo y PFT. El beneficio por acción (no-GAAP) creció un 1%. También seguimos generando un flujo de caja libre sólido, lo que nos brinda margen suficiente para invertir y devolver capital a los accionistas mediante recompras y nuestro dividendo. En el plano operativo, nuestro equipo logró mucho en el primer trimestre, desde asegurar aplicaciones en la presentación (presentment) en comerciantes clave hasta habilitar la interoperabilidad para pagos de persona a persona entre PayPal y Venmo. Para concluir, estoy convencido de nuestra capacidad para llevar a esta compañía por un camino más sostenible de crecimiento a largo plazo y creación de valor para los accionistas. Tenemos una base sólida y ahora estamos organizados para avanzar con mayor urgencia. Contamos con un marco bien definido. Continuaré definiendo nuestra estrategia y priorizando nuestro plan en línea con él. Espero compartir más avances a medida que avancemos.Y, por último, quiero agradecer a nuestros equipos su enfoque continuo en la ejecución y a nuestros clientes y accionistas la confianza. Ahora se lo paso a Jamie. Jamie Miller: Gracias, Enrique. El equipo y yo estamos energizados por el enfoque, la claridad y la priorización disciplinada que ya estás aportando a PayPal. Tenemos una posición sólida en el mercado y una base firme, y estoy seguro de que estamos preparados para avanzar más rápido a partir de aquí. Pasando con más detalle a las cifras financieras de la diapositiva 7. PayPal logró un trimestre sólido, tanto en los ingresos por margen de transacciones como en las ganancias por acción (EPS) no-GAAP, que resultaron moderadamente mejores que nuestra guía. El volumen total de pagos aceleró hasta el 11% al contado y el 8% en términos de divisa neutral en el primer trimestre, alcanzando más de 460 mil millones de dólares. El crecimiento del volumen de checkout de marca en línea mejoró ligeramente frente al cuarto trimestre, mientras que los pagos empresariales y Venmo aceleraron ambos hacia mediados de la década de los 10. Los ingresos del primer trimestre crecieron un 7% al contado y un 5% en una base de divisa neutral. Los dólares TM, excluyendo el interés sobre el saldo de los clientes, crecieron un 3% en el primer trimestre. Los impulsores de nuestro crecimiento de dólares TM se sustentaron ampliamente, liderados por el desempeño del crédito, la monetización de Venmo, la rentabilidad de PSP y la mejora de pérdidas en múltiples productos. El crecimiento en estas áreas superó con creces el viento en contra de las inversiones que realizamos para fortalecer nuestra posición en el checkout de marca y para impulsar una mayor participación, habituación y actividad incremental con el tiempo. Las EPS no-GAAP del primer trimestre aumentaron un 1% hasta 1,34 dólares. Y, en comparación con nuestra guía, las EPS no-GAAP se beneficiaron del mayor crecimiento de los dólares del margen de transacciones, con cierta compensación por el mayor gasto operativo no transaccional. Esperamos que el segundo trimestre refleje más presión, en comparación año contra año, impulsada por la no recurrencia de ciertos rubros del año anterior y por el momento de los ahorros de costos y la inversión previstos, los cuales explicaré con más detalle en breve. Es importante destacar que estos son factores que anticipamos y mantenemos la confianza en nuestra guía de 2026 para todo el año. El flujo de caja libre ajustado, que excluye el impacto del momento asociado al origen y la venta de los pagarés por cobrar de Paylater, fue de 1,7 mil millones de dólares, o casi 6,8 mil millones de dólares en una base de 12 meses móviles. Pasando a la diapositiva 8. Seguimos impulsando relaciones con nuestros clientes más profundas y con mayor actividad. Las cuentas activas mensuales aumentaron un 1% hasta 225 millones. Las transacciones por cuenta activa, excluyendo PSP, mejoraron de forma secuencial hasta un 6% de crecimiento. Pasando a la diapositiva 9. El volumen total de pagos en el primer trimestre creció un 11% al contado y un 8% en una base de divisa neutral hasta 464 mil millones de dólares. Al bajar por la página, la experiencia de marca es TPV, que incluye el checkout en línea, el débito de PayPal y Venmo, así como el pago sin contacto (tap to pay), y creció un 5% frente al 4% del cuarto trimestre. Aunque el gasto con tarjeta de débito y el pago sin contacto representan una pequeña parte de la experiencia de marca en el volumen actual, siguen creciendo con rapidez, al alza un 60% año contra año. El TPV de Venmo continúa alcanzando nuevos máximos, acelerando secuencialmente hasta un 14% de crecimiento año contra año y marcando el sexto trimestre consecutivo de crecimiento de dos dígitos. El crecimiento del volumen de checkout de marca en línea mejoró ligeramente frente al trimestre anterior, con un 2% en términos de divisa neutral. En comparación con el cuarto trimestre, vimos una ligera mejora en Estados Unidos, con un desempeño más débil continuando en Europa. Pagar con Venmo y comprar ahora, pagar después siguen superando al mercado, ganando participación frente a otros métodos de pago y creciendo un 34% y un 23%, respectivamente. El crecimiento del volumen P2P y de otros consumidores se mantiene saludable, con un +10% en el primer trimestre y reflejando el impulso del débito y de Venmo que acabo de mencionar. Pasando a PSP. El crecimiento del volumen se aceleró hasta el 11% desde el 7% en la segunda mitad de 2025. Dentro de PSP, los pagos empresariales volvieron a mostrar una fortaleza notable, con un crecimiento del volumen acelerándose hacia mediados de la década de los 10 gracias a una combinación de crecimiento en el negocio de libros frontales rentable, alta retención y crecimiento junto con nuestra base de comerciantes existente.Seguir impulsando una mayor vinculación de los servicios de valor añadido sigue siendo un foco clave para mejorar el rendimiento y la monetización a medida que avanzamos en 2026. Pasando a más detalle financiero en la Diapositiva 10. Los ingresos por transacciones crecieron un 7% en base spot, hasta $7.5 mil millones. Los ingresos por otros servicios de valor añadido crecieron un 10% hasta $852 millones, impulsados por una contribución sólida de los créditos de consumo y de comercios, parcialmente compensada por tasas de interés más bajas. La tasa de captación de transacciones disminuyó 6 puntos básicos, hasta 1.62%. Excluyendo el impacto de las coberturas de tipo de cambio, la tasa de captación de transacciones disminuyó aproximadamente 4 puntos básicos. Este resultado se debió a una combinación de factores, incluyendo inversiones en co-marketing de marca y recompensas, así como un mayor crecimiento en Venmo y en los pagos empresariales. Los dólares TM ex intereses sobre los saldos de los clientes crecieron un 3%. Dentro de los gastos basados en volumen, el gasto por transacción como porcentaje del TPV fue de 90 puntos básicos, aumentando ligeramente año contra año, debido a un cambio en la combinación hacia pagos empresariales. La pérdida por transacción como porcentaje del TPV mejoró ligeramente año contra año, hasta 6 puntos básicos; esto refleja el trabajo continuo de nuestro equipo para seguir mejorando y fortaleciendo las capacidades de incorporación, prevención de fraude y gestión de riesgos. Los OpEx no relacionados con transacciones aumentaron un 8% y este mayor aumento en relación con nuestra guía se debió a nuestra decisión de adelantar una combinación de tecnologías, inversiones de marketing y de producto, que continuará en el segundo trimestre, haciendo que nuestro perfil de OpEx esté más ponderado hacia la primera mitad de este año. Como resultado de mayores inversiones, el ingreso operativo no-GAAP disminuyó un 5% en el trimestre, hasta $1.5 mil millones. Pasando a la asignación de capital. En el primer trimestre, completamos $1.5 mil millones en recompras de acciones, lo que eleva nuestro total de 12 meses a $6 mil millones. Finalizamos el trimestre con $13.5 mil millones en efectivo y equivalentes de efectivo e inversiones, y $11.6 mil millones en deuda. Pasando a la guía de la Diapositiva 11 para el segundo trimestre y para el año completo 2026. Aunque el primer trimestre fue un buen comienzo para el año, es temprano. El entorno macroeconómico y geopolítico sigue siendo complejo y operamos en una industria dinámica y altamente competitiva. La compañía también está en medio de una transformación significativa multianual, durante la cual estamos tomando medidas, incluyendo la readecuación del negocio mencionada hoy, para organizarnos mejor en torno a nuestras principales oportunidades de mercado y lograr una ejecución más sólida. Con esto como contexto, estamos reiterando nuestra guía para el año completo. Vemos una oportunidad significativa para mejorar el valor de vida del cliente impulsando la participación del consumidor mediante una combinación de escalamiento de nuevas experiencias, mejorar la presentación e incrementar la selección del consumidor con recompensas y lealtad. Seguimos esperando que nuestras inversiones de crecimiento objetivo representen aproximadamente un lastre de 3 puntos al crecimiento de los dólares de margen por transacción en 2026, mientras impulsan beneficios duraderos a largo plazo en los años venideros. Tenemos convicción en el impacto que estas iniciativas pueden generar en el futuro, pero llevará tiempo mantener el escalamiento de nuestros programas y experiencias. Para el checkout de marca en línea específicamente, nuestra guía sigue reflejando un crecimiento ligeramente positivo a de un solo dígito bajo del TPV de checkout de marca para todo el año. A la fecha, estamos viendo tendencias en el extremo bajo de nuestra guía para todo el año, y estas se reflejan en la guía para el segundo trimestre. En comparación con el primer trimestre, hemos visto un crecimiento más lento en el segmento vertical de viajes, así como un crecimiento más moderado en Europa. Como explicó Enrique, vemos una oportunidad significativa para seguir mejorando la productividad y reasignar recursos a nuestras iniciativas con mayor retorno. Y aunque hemos logrado un progreso real en los últimos años, todavía hay mucho más que podemos hacer. Estamos realineando la organización para afinar el enfoque estratégico, eliminar duplicidades y remover capas, lo que permitirá una toma de decisiones más rápida y una rendición de cuentas más clara.En paralelo, aceleraremos los esfuerzos para desplegar IA y automatización en nuestras operaciones y en la plataforma tecnológica, lo cual esperamos que mejore tanto la experiencia del cliente como impulse eficiencias internas significativas. Estas eficiencias provendrán de una realineación organizativa, rediseños de procesos mediante IA y automatización, racionalización de compras y proveedores, y optimización de nuestra presencia local. En conjunto, estos representan 2 olas distintas de ahorros: la primera, derivada de la realineación estructural; y la segunda, al acelerar la adopción de IA y la automatización, para conformar la gran mayoría del programa de ahorros de costos de más de $1.5 mil millones que ejecutaremos durante los próximos 2 a 3 años. Una parte de esta oportunidad ya se contemplaba en la guía de 2026 que proporcionamos el trimestre pasado. De cara al futuro, esperamos destinar estos ahorros de costos a reinvertir en el crecimiento y responder a los vientos en contra del negocio, mejorando con el tiempo nuestro perfil financiero general. Durante 2026 y hasta 2027, estaremos transfiriendo equipos, estableciendo nuevas formas de trabajar y creando sistemas y procesos para operar el negocio alineados con la estructura que hemos anunciado. En los próximos meses, a medida que lancemos el alcance completo de este programa, planeamos compartir más detalles sobre el ritmo esperado de los ahorros y nuestro marco de reinversión para los años venideros. Pretendemos complementar con reportes externos, incluidos segmentos en algún momento el próximo año. Pasemos a más detalles sobre el segundo trimestre. Permítanme comenzar señalando que el segundo trimestre tiene la comparación interanual más exigente de este año. Quizá recuerden que el año pasado el segundo trimestre tuvo 1,5 puntos de beneficio en el margen de transacción en dólares gracias a la renovación y expansión de una relación con un socio clave de pagos, además de un desempeño crediticio muy sólido. Este año, nuestras inversiones en margen de transacción en dólares también se incrementaron a lo largo del año y la presión será más pronunciada en el segundo trimestre en comparación con el primero. En el 2T del año pasado, el OpEx no vinculado a transacciones también se benefició de partidas discretas dentro de los gastos generales y administrativos, incluida una disminución no recurrente del gasto por impuestos indirectos. La tasa de impuestos del 2T estuvo por debajo del promedio del año completo. Uniendo todo esto, para el segundo trimestre esperamos un crecimiento de ingresos de un solo dígito bajo en una base neutral frente a divisas, una disminución de un solo dígito bajo o de aproximadamente 3% en dólares de margen de transacción. Los dólares de margen de transacción, excluyendo intereses, disminuirán en un solo dígito bajo o aproximadamente 2%, y se espera crecimiento de un solo dígito medio en los gastos operativos no vinculados a transacciones y en las ganancias por acción (EPS) no-GAAP, mientras que estas últimas disminuirán en un solo dígito alto o aproximadamente 9%. Para el año completo, reiteramos nuestra guía y seguimos esperando que los dólares de margen de transacción disminuyan ligeramente o se mantengan aproximadamente planos, excluyendo el interés sobre los saldos de clientes, aproximadamente 3% de crecimiento en los gastos operativos no vinculados a transacciones y en el EPS no-GAAP, que se sitúe entre una caída de un dígito bajo y ligeramente positivo. Nuestra guía sigue asumiendo aproximadamente $6 mil millones en recompra de acciones y al menos $6 mil millones de flujo de caja libre ajustado. Me gustaría cerrar agradeciendo al equipo de PayPal por su enfoque continuo y su dedicación. Tenemos una base sólida para seguir construyendo mientras impulsamos la creación de valor al ejecutar la transformación de PayPal. Con eso, Steve, vamos a la sección de preguntas y respuestas. Enrique Lores: Antes de abrir las líneas para las preguntas y respuestas, me gustaría pedirle a todos que se limiten a 1 pregunta para poder llegar a la mayor cantidad posible de sus compañeros analistas. Sarah, por favor abre la línea. . Operador: [Instrucciones del operador] Su primera pregunta viene de Harshita Rawat de Bernstein. Harshita Rawat: Quisiera preguntar sobre el pago de marca, Enrique, Jamie. ¿Podrían hablar, quizá, sobre la dinámica del mercado en Europa y, con el tiempo, qué podemos esperar ver a medida que mejora la ejecución, y más o menos como el crecimiento realista que deberíamos anticipar versus el comercio electrónico? Jamie Miller: Voy a hablar un poco sobre la dinámica del mercado en Europa y, luego, Enrique, quizás quieras hablar sobre el enfoque en la ejecución a lo largo del tiempo que tenemos. Cuando miramos el pago de marca (branded checkout), yo diría que estamos operando en un entorno dinámico. Cuando miramos al consumidor en general, aunque se ha mantenido fuerte, estamos viendo cierta desviación en los ingresos medios, lo cual, sinceramente en EE. UU., fue uno de nuestros mayores puntos de mejora en ese segmento. Cuando miramos a nivel internacional, lo que realmente estamos viendo es un poco más de presión por los precios altos del petróleo, ciertamente los precios del gas, pero más importante aún, el viaje en Europa fue algo que vimos ligeramente al final del trimestre, pero en realidad más durante este trimestre. Y cuando miras a través de Europa, yo diría que, en general, tenemos áreas que crecen bastante bien, pero aún estamos bajo presión en lugares como el Reino Unido. Con respecto a Alemania, diría que en el trimestre seguimos viendo una moderación allí, como la que habíamos visto en el cuarto trimestre; sigue creciendo, pero a un ritmo más lento. Y, en general, una combinación bastante consistente de debilidad macro, intensidad competitiva y alguna normalización natural, propia de un líder del mercado desde hace mucho tiempo. Pero dicho esto, creo que lo importante, y aquí quizás le pase la palabra a Enrique, es que comenzamos a invertir: tomando todo lo que estábamos haciendo con respecto al pago de marca durante los últimos un par de años y llevándolo a Europa a mediados del año pasado, y apostando por esas inversiones. Y cuando Enrique se incorporó, creo que su enfoque a nivel de país ha sido realmente importante y creo que será una aceleración real para esto. Pero Enrique, quizás quieras desglosarlo un poco. Enrique Lores: Sí. Creo que en Europa tenemos la oportunidad de mejorar la ejecución mejorando nuestro enfoque en los países. Durante las últimas 8 semanas, he estado dos veces en el Reino Unido y 1 en Alemania para entender cuál es la situación y trabajar con el equipo para ver qué mejoras necesitamos hacer. Y como Jamie estaba diciendo, hay una combinación de efectos macro, pero también de competencia local. Sin embargo, tenemos suficientes herramientas de nuestro lado para poder competir y para poder crecer. Y esto es lo que vamos a hacer. En general, respondiendo a tu otra pregunta sobre el pago de marca, estamos tomando muchas medidas para cambiar la trayectoria del negocio. Por supuesto, necesitamos continuar con las inversiones que hicimos hace un trimestre para — empezamos hace un trimestre para mejorar [indiscernible] para mejorar la selección. Y nos hemos enfocado especialmente en los 50 principales clientes; estamos empezando a ver progreso allí. También necesitamos seguir mejorando la experiencia de nuestros clientes para que tengan una mejor experiencia cuando compran con PayPal. Y tenemos otras oportunidades que empezamos a mencionar en las observaciones preparadas que creo que en el futuro van a ser muy significativas. Hemos estado más enfocados en el lado de los comerciantes de la red que en el lado del consumidor. Y necesitamos reajustar ese enfoque y reajustar esa inversión. Por ejemplo, el programa de lealtad, que se lanzó en el Reino Unido, va a ser un elemento de eso. Hay otras cosas que necesitamos hacer en ese ámbito. También hay verticales específicas, verticales de alto valor, donde podemos tener una propuesta de valor más diferenciada, especialmente si la combinamos con servicios financieros. Y esto, junto con una mejora en la ejecución, al entender de verdad cuáles son nuestras prioridades y simplificar cómo tomamos decisiones, creemos que la combinación de todo ello tendrá un impacto significativo en el negocio de cara al futuro. Operador: Su siguiente pregunta viene de Timothy Chiodo de UBS. Timothy Chiodo: Excelente. Quiero ver si podemos hablar un poco más sobre los $1.5 mil millones de ahorros de costos de tasa bruta (gross run rate) que ustedes delinearon hoy. Y Jamie, agradezco que mencionaras que, en los próximos meses, proporcionarás más detalles sobre el ritmo (cadence) y la presentación de informes sobre el progreso allí. Pero una parte del gasto base que a menudo surge en las conversaciones con inversores es el rubro de atención al cliente; es aproximadamente 1.700 millones de dólares, más o menos, y entiendo plenamente eso, y creo que los inversores también. Hay muchos países, hay muchísimos requisitos de cumplimiento, hay mucha necesidad de apoyo. Hay personas que contestan el teléfono y lo hacen en el idioma local. Hay mucha complejidad allí. Pero esperaba que pudieras quizá dar vida un poco más a algunas de las tareas o los roles o algunas de las actividades dentro de ese bloque que podrían ser más aplicables a esta iniciativa de ahorro de costos. Y, en general, cualquier otro tipo de ideas más amplias sobre áreas de “frutos bajos” que vean para los 1.500 millones de dólares. Jamie Miller: Sí. Entonces, quizá hable un poco sobre el costo, algunos de los componentes de cómo lo estamos abordando, y un poco sobre el beneficio de la IA. Y luego, Enrique, quizá quieras intervenir también. Cuando observamos esos 1 — al menos 1.500 millones de dólares de costo, realmente vemos que esto se materializa en un par de fases diferentes. La primera se centra de verdad en la reconfiguración estructural. Y nos han escuchado anunciar nuestra organización la semana pasada, pero esto trata de duplicidades. Se trata de capas; se trata de la estructura organizativa, pero sobre todo de enfocar y alinear nuestros equipos para la ejecución de arriba a abajo y mejorar nuestra velocidad de ejecución, con franqueza. Pero eso también conlleva muchísimas oportunidades de ahorro de costos y de remezcla. La segunda parte, que creo que va un poco más en la línea de tu pregunta sobre CSO, es el despliegue agresivo de IA. Con respecto a la experiencia del cliente: cómo tocamos a los clientes y el servicio y la atención y las operaciones. Y de manera equivalente, con respecto al riesgo y la modernización de nuestra plataforma de riesgo y cómo desplegamos IA a medida que hacemos eso. La IA tiene realmente oportunidades en toda la empresa, particularmente en CSO, pero, con franqueza, en toda la compañía. Creo que hemos logrado avances muy buenos. Estamos viendo buena productividad de ingeniería. Estamos viendo distintos elementos de aceleración en funciones diferentes. Pero creo que la aceleración completa de arriba a abajo va a ser realmente importante. Y en cuanto a tu punto, a medida que lo planteamos, creo que hay 2 cosas a tener en cuenta. Primero: planeamos reinvertir los ahorros para el crecimiento. Así que una parte importante de lo que Enrique ha hablado en cuanto a la estrategia de la compañía y no solo el checkout de marca, donde apostamos más por la propuesta de valor para el consumidor, sino realmente construir servicios financieros con Venmo, impulsando con fuerza PSP y formas más profundas de crecer. Esa parte de la reinversión es un elemento importante de esto. Pero, como dijiste, presentaremos esto con más detalle en las próximas semanas. Enrique Lores: Y creo que los cambios que la IA nos permitirá hacer para impulsar van a ser muy significativos. Y por eso creamos un grupo la semana pasada, que me reporta a mí, y que estará a cargo de impulsar la transformación de la IA función por función, proceso por proceso. Esto no se trata de adoptar la IA como tecnología; ya hemos hecho muchos pilotos en la compañía y hemos visto lo que es posible. Se trata realmente de entender cómo podemos rediseñar los procesos clave. Una vez que [indescifrable] adoptemos IA. Y esto es lo que hemos visto que realmente va a impulsar los ahorros. Pero, bajo los ahorros iniciales, nos ayudará a avanzar más rápido y nos ayudará a aportar y entregar una mejor experiencia para el cliente. Las 2 áreas clave donde vemos la mayor oportunidad a corto plazo son 1) el desarrollo de tecnología. Como mencioné antes, esto realmente ayudará a acelerar algunas de las mejoras y la modernización que necesitamos hacer en nuestra plataforma. Y el segundo es la atención al cliente, como estabas diciendo, Tim: esto es un costo grande para nosotros hoy. Y con la IA creemos que podemos reducir costos y también mejorar la experiencia que brindaremos a los clientes.Y el hecho de que tengamos varios idiomas y que necesitemos dar soporte a múltiples idiomas, múltiples negocios, solo pone de relieve la oportunidad de reducir realmente el costo automatizando y impulsándolo, y haciéndolo de una manera aún mejor para nuestros clientes. Operador: Su próxima pregunta viene de James Faucette de Morgan Stanley. James Faucette: Quería darle seguimiento a esa pregunta y no solo a cómo deberíamos pensar sobre la reinversión y, por el otro lado, la devolución de capital. Y cómo van a decidir cómo asignar los ahorros a uno u otro; y, en particular, cuáles son los puntos de prueba que van a mirar para ver si se trata de la participación continua y el crecimiento de los clientes. Ayúdenos a pensar en los KPI y en cómo se asegurarán de que asignen el capital de la manera más eficiente. Sé que tienen grandes ambiciones para ambas cosas, pero el matiz ahí es, creo, importante esta mañana. . Enrique Lores: Esta es una gran pregunta, y verán que estamos haciendo mucho más trabajo y revisándolo con todos ustedes en los próximos trimestres. Lo que hemos diseñado hasta ahora es el marco estratégico que vemos para la compañía. Hemos delineado que vemos 3 grandes oportunidades de crecimiento, donde pensamos que podemos tanto incrementar los ingresos como el beneficio operativo, y estamos alineando a la compañía y las estrategias de la compañía para que eso suceda. A medida que hacemos eso, identificaremos cuáles son las mejores oportunidades, oportunidades que impulsen el mejor retorno. Además, vamos a ser muy rigurosos; incluso diría implacables, en la priorización que vamos a aplicar porque hoy la compañía tiene múltiples iniciativas atractivas. También tenemos varios negocios pequeños. Y en los próximos trimestres necesitamos decidir en cuáles duplicamos la apuesta, y aumentamos la inversión para incrementar nuestra capacidad de ejecutar y nuestras probabilidades de tener éxito. Y en cuáles vamos a estar invirtiendo, deteniendo o haciendo algo diferente. Y este es el proceso que entre ahora y el próximo trimestre vamos a estar realizando. Y vamos a estar identificando, al hacerlo, cuáles son los KPI clave por negocio para que puedan seguir el progreso que estamos logrando. Estamos apenas empezando el proceso de transformación, que es lo que llamamos así. Esto va a tomar algo de tiempo. Así que no es algo que vaya a suceder de inmediato. Pero la combinación de los activos en los que tenemos la capacidad de invertir y la rigurosidad que vamos a aplicar nos hace confiar en que podremos realmente mejorar el desempeño de la compañía con el tiempo. Operador: Su próxima pregunta viene de Darrin Peller de Wolfe Research. Darrin Peller: Gracias. Enrique, ¿puede recorrer su proceso de pensamiento sobre su revisión de sus activos en la compañía, en el sentido de qué activos realmente siente que debe conservar como parte de la entidad que seguirá en adelante? Si hay activos que sí hacen; que han identificado que considerarían vender, cuál es su postura sobre Venmo. ¿Podría ser algo que deberíamos considerar, que la compañía consideraría querer vender por el precio correcto? Y luego su proceso de pensamiento sobre las sinergias o las desinergias de mantener los activos juntos, ya sea que sea Venmo con el resto del negocio o Braintree con el resto del negocio? Si pudiera recorrer su proceso de pensamiento sobre eso, sería genial. . Así que empecemos diciendo que nuestra #1 prioridad, mi #1 prioridad es maximizar el valor para los accionistas. Y en este punto, creo que el mejor enfoque es invertir en nuestros 3 negocios principales, PayPal, Venmo y Braintree, para impulsar un crecimiento rentable. Porque en cada uno de ellos vemos la oportunidad de que eso suceda. Para hacerlo, como explicamos antes, vamos a simplificar las prioridades para cada uno de ellos, identificando cuáles son las áreas centrales en las que necesitamos invertir. Al mismo tiempo, necesitamos modernizar la plataforma tecnológica que ayudará a los 3. y necesitamos simplificar la forma en que trabajamos y reducir costos para impulsar estas inversiones. Creo que lo importante es que creemos que existen sinergias significativas entre las 3 empresas que las hacen más fuertes juntas. Por ejemplo, vemos sinergias con los clientes al impulsar la venta cruzada y ayudar a que cada empresa penetre y crezca con diferentes clientes. También vemos sinergias en el ámbito de la tecnología y la oferta. Y a medida que desarrollamos algunas de las opciones de servicios financieros que hemos estado analizando antes, se beneficiarán, por ejemplo, PayPal y Venmo. Además, vemos sinergias sólidas en capacidades clave como la gestión de riesgos y la identidad. En este punto, nuestro plan es hacer crecer de manera rentable las 3 empresas porque eso es lo que creemos que generará el máximo valor para los accionistas. Además de estas 3 empresas, de las que mencioné antes, hay muchas otras iniciativas en la compañía. que vamos a priorizar rigurosamente para asegurarnos de dejarlas dentro del plan en donde veamos las mayores oportunidades de éxito y que usemos esto para financiar esas actividades en las que seguiremos centrados. Operador: Su próxima pregunta viene de Sanjay Sakhrani de KBW. Sanjay Sakhrani: Enrique, gracias por todos sus comentarios. Obviamente, ha tenido una ventana muy particular como nuevo CEO, habiendo estado en la junta. Me preguntaba si podría profundizar específicamente en cómo pretende hacer las cosas de manera diferente frente a las administraciones anteriores para impulsar el cambio. Y luego, Jamie, solo 1 pregunta, porque me están llegando muchas de estas preguntas sobre la tendencia que vio que usted mencionó, con una trayectoria en el extremo bajo del rango y con cierta volatilidad. Supongo que si los precios más altos del combustible persisten, ¿siente que hay riesgo para la segunda mitad en relación con lo que ha incorporado en el segundo trimestre? Enrique Lores: Claro. Permítame comenzar con la primera parte de su pregunta y luego Jamie tomará la segunda. Creo que vamos a hacerlo partiendo del desarrollo y el análisis que hemos realizado y de dónde está la empresa hoy: qué funciona y qué áreas necesitan cambios. Desde el punto de vista de las fortalezas, diría que la compañía tiene activos muy únicos y de alta calidad. la combinación de la escala que tenemos, las tecnologías que tenemos, algunas de las capacidades clave en torno a la gestión de riesgos, el underwriting, el valor de las marcas y la presencia global son activos muy únicos y difíciles de replicar. Al mismo tiempo, operamos en mercados con alto crecimiento y tenemos una presencia muy relevante en este mercado. Pero también hemos visto que hay algunas áreas en las que necesitamos hacer cambios. Necesitamos acelerar la modernización de nuestra pila tecnológica para poder seguir ofreciendo soluciones convincentes a nuestros clientes. Necesitamos reajustar el enfoque que tenemos en nuestra vertiente dual: en la red de dos lados entre comercios y consumidores. Durante el último año, hemos prestado mucha más atención a los comercios y necesitamos reajustarlo y aumentar nuestra inversión en los consumidores. También necesitamos simplificar cómo funciona la empresa y utilizamos la complejidad que aporta el modelo central. Y además de eso, claramente tenemos una oportunidad de reducir nuestra estructura de costos, y esto es lo que estamos haciendo. Así que, en base a eso, hemos construido un plan de transformación que vamos a ejecutar. El plan comienza identificando cuáles son las mayores oportunidades en los 3 mercados en los que operamos e invirtiendo significativamente: invirtiendo detrás de esas oportunidades y alineando las prioridades hacia ellas. En segundo lugar, identificamos estas prioridades. Van a ser diferentes para cada una de las oportunidades de mercado. En el lado de PayPal, es continuar creciendo y mejorar el desempeño del negocio de checkout.Y mencioné antes que la combinación de seguir desarrollando parte del trabajo que hemos realizado hasta ahora, reequilibrando también el enfoque en el consumidor, junto con algunos de los servicios financieros que nos han demostrado que podemos mejorar la propuesta de valor e identificando las categorías verticales en las que podemos ofrecer una solución más diferenciada. Esto nos ayudará a crecer. En el caso de Venmo, se trata de aumentar nuestra tasa de vinculación a servicios financieros y mejorar el ARPU. Y en el caso de nuestro negocio de procesamiento, todo se trata de mantener el crecimiento que tenemos y seguir incorporando servicios de valor añadido. El tercer punto es realmente el proceso para simplificar las prioridades y definir en qué áreas nos centraremos y en qué áreas reduciremos nuestro enfoque, que, como mencioné antes, haremos en los próximos trimestres. El cuarto es acelerar el proceso para modernizar nuestra pila tecnológica módulo por módulo para asegurarnos de que, en los próximos trimestres, realmente abordemos algunas de las brechas que hemos identificado desde una perspectiva tecnológica. El quinto es completar la reorganización de la compañía que hemos iniciado, simplificando cómo trabajamos y alineando el trabajo y alineando las prioridades con los segmentos que hemos identificado. Y finalmente, es completar la ejecución del programa de costos que anunciamos hoy. Así que es un plan de transformación muy ambicioso. Creemos que, al ejecutarlo, podremos mejorar significativamente el desempeño de la compañía, y hemos comenzado el proceso ahora, como se mencionó en la llamada de hoy. Jamie Miller: Genial. Y luego, Sanjay, con respecto a tu pregunta sobre lo que estamos viendo con el consumidor y el impacto en el crecimiento, supongo que primero, lo que yo diría es que estamos reiterando nuestra guía de pronóstico para todo el año. Y por lo tanto, seguimos esperando un crecimiento ligeramente positivo a de un solo dígito bajo del TPV de la marca en el checkout. Y eso es lo que hemos visto hasta ahora este año. En comparación con el primer trimestre, como mencioné, estamos viendo algunos impactos en el vertical de viajes, pero estamos muy enfocados en la ejecución a medida que nos adentramos más en el segundo trimestre: los comparativos se vuelven más fáciles y, francamente, también en la segunda mitad. Pero además, estamos enfocados con precisión en nuestras iniciativas y realmente impulsando mejoras allí. Y creo que hemos sido prudentes al establecer nuestra guía de checkout de la marca y nuestra expectativa de un crecimiento menor este año que el año pasado, y estamos seguros de dónde estamos hoy. Operator: Tu próxima pregunta viene de Jason Kupferberg de Wells Fargo. Jason Kupferberg: Enrique, quería hablar sobre la estrategia actual de producto en el checkout. Quiero decir, ustedes ya tienen el botón completamente optimizado. Me pregunto si están planeando algún cambio importante ahí. ¿Sienten que hay margen para mejorar la ejecución del despliegue del producto actual? Y si podemos tener una actualización sobre el progreso del despliegue sería genial. Y también me encantaría conocer tu opinión sobre cuánto tiempo podría tomar realmente completar el despliegue total de esa versión completamente optimizada del nuevo botón de checkout, porque parece que eso es clave para lograr una reaceleración estructural del volumen de la marca. Enrique Lores: Gracias. En el corto plazo, todo se trata de la ejecución continua de los planes que teníamos hasta ahora. Y seguimos avanzando utilizando la misma métrica que reportamos en los últimos un par de trimestres. Hoy, los clientes: el 45% de los clientes no vinculados a la volatilidad ya están experimentando la nueva versión simplificada. Así que seguimos avanzando de un trimestre a otro y el plan es continuar con ello en los próximos trimestres. Pero no es solo eso. También —lo que hemos aprendido es— que esto es un elemento de los muchos que necesitamos hacer. Necesitamos —cuando combinamos nuestro nuevo proceso de checkout con los servicios financieros y BNPL— ver también una mejora significativa y una aceleración significativa del crecimiento.Cuando vemos un mejor marketing y más, y los clientes son más atractivos para usar nuestro segmento inferior, vemos también una mejora. Así que necesitamos seguir construyendo plantas de extremo a extremo para asegurarnos de que mejoramos en todo el tablero. Y esto es lo que vas a ver que hacemos. Y por eso la ejecución va a ser tan crítica para nosotros. No se trata solo de lo que llevamos al mercado. Se trata de cómo maximizar el valor de ello haciendo que todas las funciones y grupos diferentes de la empresa se enfoquen en eso. Operador: Tu próxima pregunta viene de Tien-Tsin Huang de JPMorgan. Tien-Tsin Huang: Quisiera preguntar sobre la modernización de la plataforma tecnológica y volver a ser una empresa de tecnología. ¿Esto incluye la consolidación de la plataforma, específicamente? Pregunto porque modernizar el stack tecnológico conlleva, obviamente, muchos riesgos. No sé si usted entiende eso, Enrique, dado desde dónde viene. Entonces, ¿cuál es su evaluación sobre el riesgo de modernizar, por qué no se ha hecho ya y qué tan integrada o distinta está la tecnología entre las tres unidades de negocio si puede detallarlo también, eso sería excelente. Gracias. Enrique Lores: Así que, los precios, hemos empezado a ir modernizando la plataforma tecnológica módulo por módulo. Y a medida que lo hacemos, integración total o completa en algunos casos entre las tres unidades de negocio. Como usted dijo, todos estos cambios tienen algún riesgo. Pero del otro lado, tenemos un equipo muy competente, y es un proceso que ya ha comenzado. Creo que una de las diferencias clave será que vamos a invertir en hacer que eso ocurra. Y por eso los ahorros de estructura de costos que hemos anunciado hoy van a ser tan críticos. Nos ayudarán a hacer posibles estas inversiones porque creemos que es fundamental para que la empresa siga teniendo éxito, para que la empresa siga creciendo. Operador: Tu próxima pregunta viene de Darrin Peller de RBC Capital Markets. Darrin Peller: Enrique, quería volver un minuto al comentario sobre el lado del consumidor, como en múltiples partes de las observaciones preparadas, incluso al responder algunas preguntas. Da la impresión de que hubo una deficiencia en relación con el lado del comerciante de la red al enfocarse en este lado del consumidor. Y me pregunto es: mientras usted estaba en su gira de escucha hablando con los comerciantes, ¿siente que ellos le decían que no tenían la convicción que tal vez usted tenía sobre ese nivel de interacción con el consumidor, y por lo tanto usted siente que necesita hacer inversiones más grandes allí? ¿O hay otro ángulo en eso? Enrique Lores: Creo que es una combinación de lo que escuché de los comerciantes, pero también de lo que vi que estaba ocurriendo en los países y de lo que vi en la primera línea. Y creo que no es tanto que vayamos a enfocarnos menos en los comerciantes. Se trata de cómo mejorar la propuesta de valor que ofrecemos a los consumidores y cómo mejorar, cómo comunicar eso y cómo hacerlo más visible. Y lo muestro así porque si pienso en lo que ha ocurrido durante los últimos trimestres, hemos lanzado mucha gran innovación al mercado, pero no hemos tenido suficiente esfuerzo, suficiente inversión en los países para hacerlo realidad. Y nos hemos movido a lanzar la [indiscernible] antes de maximizar realmente el valor que obtuvimos de lo que estábamos lanzando. Y permítanme usar un ejemplo. En Alemania, hace unos meses, lanzamos una solución fantástica aprovechando NFC. Lanzamos la solución. Tuvo una gran recepción inicial. Y luego no invertimos lo suficiente para que fuera adoptada de manera amplia por los consumidores. Al que los consumidores nos adoptaran, el impacto en los comerciantes habría sido muy positivo, pero simplemente no tuvimos el esfuerzo, el enfoque del equipo, la inversión para hacerlo posible. Así que este es un ejemplo del tipo de cosas que van a ver que hacemos.Y esto es lo que queremos decir al reequilibrar el enfoque que ponemos en la red de dos lados, porque si los consumidores perciben una propuesta de valor más sólida, van a operar con PayPal cuando lo hacen: cuando compran algo a comercios. Steven Winoker: Sarah, tenemos tiempo para una última pregunta. Operator: Nuestra última pregunta vendrá de Bryan Keane, de Citi. Bryan Keane: Enrique, cuando piensas específicamente en el comercio en tus conversaciones, ¿crees que... qué tan agresivos serán ustedes al descontinuar las plataformas, impulsándolas hacia la nueva tecnología para ayudar a reducir la fricción? Esa sería la primera pregunta. Y luego, la segunda parte de eso es: ¿qué pasa con el precio? Muchos inversores están preguntando por el precio. ¿Está el precio demasiado alto? ¿Pueden bajar el precio de PayPal para impulsar un crecimiento más rápido de los volúmenes de marca? Enrique Lores: Sí. Así que, en los últimos 2 meses, he tenido muchísimas, muchísimas conversaciones con comercios, y una de las cosas clave que he aprendido es que, con todos ellos, tenemos oportunidades para mejorar nuestra solución y completar nuestra solución para abordar necesidades específicas. Ya sea que se trate de un comercio en el sector de viajes que necesita ayuda con la venta transfronteriza y las actividades de comercio transfronterizo, o un comercio en el lado minorista que necesita ayuda con clientes que compran y devuelven, y que podemos ayudar a reducir las devoluciones gracias a los datos que tenemos. Tenemos muchas oportunidades para mejorar el valor de nuestros productos y hacerlo de una manera que podamos replicar entre múltiples comercios. Así que la oportunidad está claramente ahí. Y nuevamente, en cada conversación, lo he visto. Para hacer eso, necesitamos completar la modernización de nuestra plataforma tecnológica, tal como hemos estado diciendo. Y para hacerlo, los comercios tendrán que migrar a las nuevas plataformas. Lo haremos de una manera que minimice el trabajo y el esfuerzo que les implicará, siempre que sea posible, a partir de ahí. Pero para seguir mejorando la solución, tendremos que impulsar y movernos hacia las nuevas plataformas. Sin embargo, creo que el mensaje clave es realmente la oportunidad que vemos: la oportunidad que los comercios nos están transmitiendo, y el hecho de que realmente — al hacerlo, tendremos la oportunidad también de ofrecer servicios adicionales que nos ayuden desde una perspectiva de margen y para compensar la posible presión de precios que tendremos en el negocio más comoditizado. La respuesta consiste en agregar estos servicios incrementales de valor añadido, que es lo que vamos a hacer durante los próximos trimestres. Steven Winoker: Enrique, ¿tienes algún comentario final? . Enrique Lores: Bueno, primero que nada, gracias a todos por sus preguntas. Y como hoy hemos discutido, contamos tanto con activos sólidos, una oportunidad clara y un camino por delante que se fundamenta en mejorar nuestra ejecución. Nuestro enfoque ahora es entregar, y realmente me entusiasma seguir actualizándolos a todos en los próximos trimestres, especialmente cuando informemos los resultados del segundo trimestre a finales de julio. Gracias. Operator: Gracias. Esto concluye la conferencia de hoy. Gracias por participar. Ahora puede desconectarse.