Netflix, Inc.

Operador: Buenas tardes y bienvenidos a la entrevista de resultados del segundo trimestre de 2026 de Netflix. Spencer Wang: Soy Spencer Wang, vicepresidente de finanzas y mercados de capital. Me acompañan hoy los co-CEOs, Ted Sarandos y Gregory K. Peters, y el CFO Spencer Neumann. Como recordatorio, haremos declaraciones con visión de futuro; los resultados reales pueden variar. Ahora tomaremos preguntas enviadas por la comunidad de analistas. Empezaremos con una pregunta sobre nuestra guía y nuestro panorama empresarial, y esta pregunta proviene de Steve Cahall de Wells Fargo. Steve Cahall: ¿Cuál es el principal impulsor del crecimiento de los ingresos neutral en FX que se desacelera de 12% año con año en el 2T a 11% año con año, según sugiere la guía para el tercer trimestre? Spencer Wang: Spencer, ¿quieres ocuparte de eso? Spencer Adam Neumann: Sí. Claro. Claro. Gracias, Steve. Así que, mire, no gestionamos el negocio de manera de un trimestre a otro. Nuestro objetivo es mantener un crecimiento saludable de los ingresos y las ganancias. Hablamos de eso en nuestra carta cada trimestre. Estamos guiando, como dices, a un crecimiento de ingresos de 12% en el 3T reportado, 11% neutral en FX. Los impulsores de ingresos del 3T son muy similares a los del 2T. Se trata principalmente del crecimiento de nuestros ingresos por suscripciones, impulsado por aumentos en membresías y precios, y por mayores ingresos por anuncios. Seguimos viendo tendencias saludables de adquisición y retención en el lado de membresías, y nuestros ajustes recientes de precios van bien en el lado de precios. Ahora, recuerde que hay un pequeño “vaivén” de un trimestre a otro en el crecimiento porque el año pasado estuvo más cargado hacia la segunda mitad. Así que eso podría ser una parte de lo que ve en la desaceleración, pero honestamente, no es a lo que nosotros nos atamos para gestionar. Nosotros gestionamos el año completo. Y, a lo largo del año, estamos logrando un avance sólido frente a nuestros objetivos, y estamos en camino según nuestro plan financiero para 2026. Esperamos entregar otro año sólido, con lo que vemos, como se observa en la guía, un crecimiento de 13 a 14% de la línea superior para el año completo, que equivale aproximadamente a 12% neutral en FX. Estamos en unos 6 mil millones de dólares de ingresos incrementales año con año. Por cierto, cuando, cuando terminemos 2026, también vale la pena decir que en muchos sentidos todavía solo estamos empezando como empresa. Estamos atendiendo a una audiencia que se acerca a mil millones de personas, con todavía mucho margen para crecer dentro de nuestro mercado direccionable en cada medida. Estamos por debajo del 45% de penetración en los hogares de todo el mundo. Es aproximadamente 800 millones de hogares direccionables. Capturar, ya sabe, creemos que solo 7% del mercado de ingresos direccionables. Son aproximadamente 670 mil millones de dólares de ingresos direccionables en los países y categorías en los que operamos hoy. Estimamos que solo estamos alrededor del 5% de la cuota de visualización de TV a nivel global. Así que, cumpliendo con nuestro plan de 2026, y creemos que tenemos muchísimo “espacio de maniobra” para un crecimiento sólido por delante. Spencer Wang: Gracias, Spencer, por esa respuesta tan completa. Ahora pasamos a un tema de participación, donde tenemos varias preguntas. La primera de ellas es de Rob Sanderson de Loop Capital Markets. Rob Sanderson: Su pregunta es que la gerencia ha afirmado que la calidad de la participación está mejorando incluso mientras que las horas de visualización reportadas por miembro se han suavizado. ¿Puede ayudar a los inversores a entender qué métricas internas brindan confianza y cómo esto se traduce en menor churn, mayor poder de fijación de precios, mayor monetización publicitaria, etc.? ¿En qué punto el crecimiento lento de las horas totales de visualización se convertiría en una preocupación? Gregory K. Peters: Voy a tomar esta 1 y un poco porque sé que hay mucho interés en este tema. Empezaré por decir que no existe una relación lineal entre horas de visualización e ingresos y ganancias. Porque no todas las horas tienen la misma calidad. Todas las horas no aportan el mismo tipo de valor al negocio. Y un ejemplo realmente excelente de esto es la programación en vivo. Así que la programación en vivo hace mucho trabajo pesado para nosotros en adquisición. Les va bien para la monetización. Impulsan los ingresos publicitarios, la afición. También es una plataforma promocional. Pero típicamente no generan tantas horas brutas de visualización. Entonces, para lo en vivo, esperamos que sea el 5% de nuestro presupuesto de contenidos este año, pero eso equivaldrá solo al 1% de las horas de visualización.Dicho eso, 6 de los días de registro de nuevos miembros de los 10 principales en los últimos 5 años han provenido de eventos en vivo. Y si lo comparamos con otra categoría de contenido, como series de animación y TV infantil y familiar, también es aproximadamente el 5% de nuestro gasto en contenido; la misma cantidad de gasto impulsará, según esperamos, el 8% de las horas de visualización. Así que, el mismo gasto y 8 veces más horas de visualización brutas. Puedes ver las diferencias ahí. Incluso aunque, como sabes, indicado por la cantidad en la que invertimos en ambas categorías que es la misma, creemos que están aportando el mismo valor al negocio. Por eso buscamos mejorar constantemente en todas las dimensiones. Lo vemos como 3 dimensiones: calidad, variedad y cantidad, porque, tomadas en conjunto, impulsan la adquisición. Impulsan la retención. Impulsan el valor que nuestros consumidores y nuestros socios publicitarios atribuyen a nuestro servicio. En las últimas pocas llamadas de resultados describimos el progreso que hemos logrado en calidad a lo largo de los años. No vamos a entrar en los detalles de esas métricas de calidad porque, francamente, nos ha tomado años desarrollarlas, validarlas, evaluarlas y mejorarlas. Y creemos que esos detalles son una ventaja competititiva. También seguimos ampliando la variedad de nuestro entretenimiento. Nos ves lanzar nuevos tipos de contenido como contenido en vivo, como podcasts de video, juegos de TV en la nube. Todo eso hace cosas diferentes en nuestro portafolio para atender las necesidades de nuestros miembros. Luego, en cantidad, las horas de visualización crecieron 2% en la primera mitad de 26. Eso es un incremento de 1.5 mil millones de horas en relación con el mismo periodo del año pasado. es una leve aceleración frente al crecimiento del 1.5% en 2025. Solo para dejarlo muy claro: como en todas esas otras dimensiones, seguimos enfocados en seguir creciendo ese número. Y comprender mejor cómo estamos entregando el valor para el miembro; el cariño por el miembro es crítico para nuestro negocio. Lo entendemos. Nos apasiona mejorar esa comprensión, hacer operativa esa comprensión. Y con respecto al compromiso (engagement), cuando empecé hace unos 20 años, teníamos un solo número para describir el engagement: horas. Solo horas, sin esperas, sin ajustes, y muy similar a cómo hemos evolucionado otras métricas del negocio. Desde entonces, hemos pasado por unas doce grandes iteraciones sobre nuestra forma de entenderlo. Nos volvemos cada vez más sofisticados porque sabemos que, al final, es el compromiso combinado de calidad, variedad y cantidad lo que se traduce en satisfacción y valor para los miembros. Y eso impulsa los sólidos resultados de negocio que vemos ahora mismo: retención de nivel líder en la industria. Vemos un aumento en la disposición a pagar. Fuerte demanda de anunciantes. Y, en última instancia, todo eso impulsa las métricas de nivel superior de nuestro negocio: ingresos y beneficio operativo, que son, de hecho, las señales definitivas de nuestra salud. Theodore A. Sarandos: Tengo esta imagen tuya, Gregory, como que te pones a geeking out. Es difícil verlo. Es difícil ver a Spencer poniéndose a hacer eso, pero puedo ver que nosotros estamos geekando. Gregory K. Peters: Son 20 años de debate y de rarezas. Spencer Wang: Bueno, dejemos que me ponga a geekear en la siguiente pregunta, que viene de Steve Cahall de Wells Fargo. Steve Cahall: Su pregunta es: la amortización para el crecimiento del contenido se está acelerando en 2026. ¿Cómo se está comportando la parrilla, y qué métricas estamos observando para ver cómo este crecimiento en contenido impulsa un aumento del valor para los miembros? ¿Cómo pensamos sobre la aceleración de los gastos al convertirla en una aceleración de los ingresos? Theodore A. Sarandos: Voy a tomar esa, Steve. Mira, cuando se trata del gasto en programación, hay 3 enseñanzas realmente importantes. Primero, lo que hay que recordar es que la gran mayoría de nuestro gasto en programación se destina a las series y las películas de TV del núcleo. Donde tenemos un historial realmente sólido de traducir esas inversiones en valor para nuestros miembros y retornos para el negocio durante más de una década. Voy a volver a ese núcleo en un segundo, pero la segunda es que somos inversores realmente disciplinados. Así que no hay alguna hiperaceleración de la inversión en contenido. Hacemos crecer el gasto en contenido más lento que los ingresos. Mientras seguimos invirtiendo en un mercado al que se puede dirigir de gran tamaño. Así que, proyectamos que los gastos de contenido aumenten alrededor de un 10% este año. Es un poco más alto que el 8% que promediamos en los últimos 5 años. Y por debajo del 14% que promediamos durante la última década. La tercera cosa que quieres que recuerdes aquí es que cuando nos expandimos a nuevas ofertas de entretenimiento, nuevas iniciativas, lo hacemos de manera gradual. Lo hacemos donde creemos que podemos añadir más valor para nuestros miembros. Y lo hacemos donde creemos que tenemos la oportunidad adecuada para ganar. Luego, buscamos señales positivas antes de invertir a escala material. Este es nuestro MO. Ha sido nuestro MO durante un tiempo. Pregunten cómo se está desempeñando la parrilla. Hay mucho de qué alegrarse en el segundo trimestre. Yo estaba… que fue nuestro mayor lanzamiento de la serie original este año. Swapped va encaminada a convertirse en la segunda película de animación original más grande justo detrás de K-Pop: Demon Hunters, lo cual es emocionante. Hablando de K-Pop, tenemos K-dramas como Teach You a Lesson, una lección, que va encaminado a convertirse en el segundo programa surcoreano más visto de la historia a nivel mundial, y está encaminado a ser nuestra serie más grande en Corea del Sur de todos los tiempos. Hay un programa llamado The Polygamist, probablemente no esté en tu radar, Steve. Pero está en EMEA. Es otro gran ejemplo de cómo entendemos nuestros mercados locales y nuestras regiones locales. The Polygamist fue una novela popular de Zimbabue. Hace más de 10 años. De una autora llamada Sue Nyathi. Y los equipos la adaptaron a una serie “soapy” para Sudáfrica, donde ahora es un gran éxito y viaja por toda la región y por todo el mundo. En Latinoamérica, tenemos una gran temporada que acaba de regresar para Rosario Tijeras. Este fue un programa que comenzó su vida como una serie licenciada, de TV Azteca en México. Después de 3 temporadas exitosas, lo retomamos y lo producimos como la temporada original 4, temporada 5, y acabamos de autorizar en verde la temporada 6. Así que estás viendo que la parrilla se desempeña en todo el mundo. Eso es una parte realmente diferenciada de nuestro negocio. Ahora, dicho eso, con lo central, también nos complace mucho la inversión realizada hasta ahora en nuestra programación en vivo. Desempeña un papel realmente importante, como mencionó Gregory antes. Impulsa la adquisición, acelera los ingresos publicitarios, impulsa la conversación, nos ayuda a lanzar nuevos programas: nos ha ayudado a construir… y también nos está ayudando a entender cuáles son los beneficios del contenido en vivo en todo el catálogo. Así que, ya sabes, estamos intensificando nuestra parrilla de eventos en vivo. Viste el Kevin Hart roast en el segundo trimestre. El Home Run Derby de la Major League Baseball a principios de esta semana. Lo realmente divertido del derby fue que tuvimos—producimos un especial original y exclusivo de Hot Ones que grabamos en un campo de béisbol para promocionar la nueva serie de Will Ferrell, The Hawk, que se lanzó hoy, en realidad. Y creo que es un ejemplo genial de la intersección entre lo central—ya sabes, esa serie central, The Hawk—nuestra expansión, el nuevo contenido exclusivo de creadores, con Hot Ones con Sean Evans como creador de clase superior. Estamos encantados de estar haciendo negocios juntos. Además, los deportes en vivo. Uniendo fuerzas en un campo de béisbol y en Netflix en todo el mundo. El resultado ahí es un retorno altamente atractivo y escalable sobre la inversión en contenido. Y se traduce en métricas de negocio saludables que Gregory acaba de detallar, y nuestro fuerte crecimiento en ingresos, beneficio en dólares y margen de ganancia. Spencer Wang: Gracias, Ted. Nuestra siguiente pregunta sobre participación viene de David Joyce de Seaport Research Partners. David Joyce: La pregunta es que se está planteando que la segunda temporada de la visualización de la serie está cayendo y, por lo tanto, afecta el crecimiento de la participación. ¿Cómo lo abordarías? ¿Vas a volver a lanzar 1 episodio a la vez, o a hacer temporadas más largas con más episodios, o a gestionar el proceso de producción para que haya menos tiempo entre temporadas. Spencer Wang: Ted, ¿quieres responder a eso? Theodore A. Sarandos: Sí. Gracias por preguntar, Dani.Realmente agradezco la pregunta porque, en conjunto, no estamos viendo ningún cambio material en la visualización de nuestra segunda temporada en comparación con las de la Temporada 1. Nuestras segundas temporadas se están desempeñando bien dentro de nuestros rangos de expectativas. Muy a menudo, vemos una caída de la Temporada 1 a la Temporada 2. Muy común en la industria. Y en nuestro caso es aún más así porque lanzamos nuestro programa con muchísimo alcance. Ya sabes, nuestro alcance global, nuestro mecanismo de descubrimiento, al lanzarlo todo a la vez: esto nos permite encontrar una audiencia muy grande desde el principio. Así que nuestros programas tienden a empezar muy grandes, mientras que la mayoría de los demás, ya sabes, en otros lugares, sus programas empiezan bastante pequeños y, ocasionalmente, crecen a partir de ahí. Por ejemplo, acabo de mencionar a los polígamos de Sudáfrica. Ese programa ya ha tenido 24 millones de vistas en 5 semanas y sigue en el ranking. Cuando observamos todo el portafolio, en todas las regiones, en todas las categorías de contenido, la caída en la Temporada 2 en realidad ha mejorado ligeramente este año en comparación con el año pasado. Ahora, por supuesto, puedes elegir 5 puntos de datos para contar la historia que quieras, pero voy a repetir esto. La caída en la Temporada 2 en realidad ha mejorado ligeramente este año en comparación con el año pasado. Así que no hay cambios en las estrategias de lanzamiento. Spencer Wang: Gracias, Ted. La siguiente pregunta viene de Vikram Kesavabhotla de Baird. Vikram Kesavabhotla: La última vez que hablamos, compartiste que el World Baseball Classic fue un impulsor significativo de las altas en Japón. ¿Qué has observado con respecto a la retención y el compromiso de estos miembros desde entonces? ¿Cómo ha influido esto en tu perspectiva sobre el valor de la programación regional en vivo? Theodore A. Sarandos: Gracias por preguntar. Hablamos de esto mucho la última vez. El World Baseball Classic en Netflix en Japón fue un éxito enorme. Se convirtió en nuestro programa más visto en Japón. Fue el evento de streaming de béisbol más grande de todos los tiempos. El World Baseball Classic es, en cierto modo, como estos otros grandes eventos en vivo. Y se comportan mucho como nuestras temporadas de retorno de nuestros grandes programas. Impulsan de manera desproporcionada las altas. Debido a esa aceleración, pueden mostrar un churn ligeramente más alto, pero los resultados son exactamente consistentes con la tendencia y en línea con nuestras expectativas en todo nuestro modelado. Así que estamos encantados y seguimos viendo—ya sabes, apostando por los eventos en vivo porque tienen un impacto positivo muy desproporcionado en el negocio. Generan conversación, impulsan la adquisición neta; seguiremos ampliando ese calendario global de eventos en vivo. Y también lo ampliaremos para incluir algunos eventos en vivo regionales. Spencer Wang: Genial. Ahora pasaré a una serie de preguntas sobre la estrategia de contenido. En realidad tenemos 2 que son bastante similares, así que haré lo mejor posible para combinarlas. Vienen de Robert Fishman, de MoffettNathanson, y de Rich Greenfield, de LightShed Partners. Robert Fishman: Primero, Robert Fishman. ¿Qué tan abierto estás a aprovechar el paquete líder de escala global de Netflix con otros servicios de streaming como Peacock, o incluso considerar un canal de streaming-store para competir con Amazon, YouTube o Roku. Rich Greenfield: En un punto relacionado, Rich Greenfield pregunta: aunque solo han pasado unas pocas semanas, la integración de TF1 en Francia; ¿esa integración está impulsando un mayor nivel de participación en Netflix? ¿Incluyendo contenido que no es de TF1? ¿Crees que existe una oportunidad significativa para que Netflix se convierta en distribuidor o plataforma para servicios de streaming de terceros en todo el mundo? Gregory K. Peters: Sí. Puedo tomar esto. Desde el principio, cuando lanzamos nuestro servicio de streaming, siempre hemos buscado expandir la oferta de entretenimiento que tenemos en ese servicio. Queríamos ofrecer más valor a nuestros miembros. Nuestros miembros nos dicen de forma constante que quieren más de nosotros. Lo vemos en el tipo de comportamiento de uso. Lo vemos en cualquier tipo de pruebas o modelado que hacemos en torno a este tema. Yo diría que cumplir ese deseo del cliente de tener más ha sido realmente el motor del crecimiento de nuestro negocio durante las últimas 2 décadas. Esta asociación con TF1 es, simplemente, otro enfoque para ampliar esa oferta. Lo que hacemos es ampliar el conjunto de capacidades con el que contamos para ello y los mecanismos con los que lo hacemos. Hemos construido un servicio líder de entretenimiento en streaming combinando una selección inigualable de programación de alta calidad y una experiencia de producto de primera clase. Tenemos una huella global, un gran alcance. Y la capacidad, a su vez, de ofrecer audiencias enormes, una participación profunda y una monetización líder en la industria. Así que, ya sea mediante licencias o mediante nuevas asociaciones como TF1, creemos que podemos ayudar a otros productores, a otros servicios, a maximizar el valor y la relevancia del contenido en el que invierten, encontrando esas audiencias más grandes. Y tenemos muchos, muchísimos ejemplos de este efecto, incluido ahora en este nuevo modelo con TF1. También creemos que este tipo de asociaciones son buenas para nuestros miembros. Aumentan la variedad de nuestra oferta. También son buenas para nuestro negocio. Y es pronto en la asociación con TF1. Estamos literalmente a 4 semanas, así que hay un montón que aprenderemos a lo largo de este proceso, pero nos complace el rendimiento que estamos viendo en esa integración. Hemos podido mejorar nuestro servicio, que ya era convincente, para nuestros miembros franceses con aún más programación local francesa que sabemos que quieren ver. Hemos integrado de forma fluida la experiencia de producto de TF1 de manera que respalda su marca, pero también mantiene las cosas diferenciadas. Y en realidad pensamos que este enfoque es ventajoso tanto para ellos como para nosotros. Y los resultados iniciales de cómo reaccionan los miembros, de cómo interactúan, son muy prometedores. Así que no tenemos nada nuevo que anunciar hoy. Seguiremos aprendiendo; hay mucho que iremos profundizando con el tiempo. También creemos que hay muchas cosas que ya podemos mejorar en la experiencia de producto que hemos visto. Pero si vemos acuerdos adicionales que de manera similar sirvan a nuestros miembros, que funcionen para nuestro socio y que funcionen para nosotros, sin duda los consideraremos. Spencer Wang: Gracias, Gregory. Robert Fishman tiene otra pregunta en esta categoría. Robert Fishman: ¿Cuál es la oportunidad para que Netflix lance una plataforma rápida dado el rápido crecimiento de la participación en ese espacio? ¿Podría utilizarse la programación con licencia de Netflix como una vía de acceso para nuevos suscriptores, o estarían abiertos a añadir contenido con licencia de terceros para competir con otros canales FAST por dólares publicitarios incrementales? Gregory K. Peters: Así que, si vuelves atrás, ya sabes, más de una década, cuando pasamos de 1 nivel, 1 oferta, a lo que sería un conjunto de ofertas, hemos buscado de manera constante ampliar el rango de esas ofertas. Así que piénsalo como decisiones de precio y planes. Y amplía esa gama, ofreciendo a los clientes más opciones, más variedad de elección, tanto en el extremo inferior como también en el lado premium. Mantener y aumentar la accesibilidad es especialmente importante a medida que ampliamos nuestra oferta de contenidos en todo el mundo, añadimos nuevos segmentos de clientes: eso es un enfoque y un objetivo críticos para nosotros. Además, optimizar los ingresos a largo plazo es el otro gran objetivo. Una oferta gratuita podría tener sentido en algunos mercados, pero tenemos que ser cuidadosos con la canibalización de los niveles de pago. Debemos asegurarnos de que contamos con la oferta adecuada y con la diferenciación adecuada de esa oferta. También vale la pena señalar que contar con un negocio de anuncios escalable y eficaz en cualquier país candidato para esa oferta es, sin duda, un habilitador importante para que esas economías funcionen. Dicho de otro modo: lo gratuito es algo que seguiremos considerando, pero no tenemos planes a corto plazo para lanzar algo. Spencer Wang: Genial. Gracias, Gregory. Lo siguiente, a continuación, es de John Hulik de UBS. John Hulik: Con la incorporación de videojuegos y, más recientemente, clips de video vertical y podcasts, ¿qué otros formatos de contenido resultan interesantes desde la perspectiva de una hoja de ruta a largo plazo? ¿Cómo deberíamos medir el éxito de estas iniciativas? Theodore A. Sarandos: Bueno, no entremos en áreas en las que quizá estemos explorando aquí, y no adelantemos nada. Pero me complace el avance inicial que estamos logrando con los clips para elegir en móvil y, desde luego, con el podcasting de video. En la carta mencionamos que anunciamos una asociación con los editores como Conde Nast y Hearst y People. El próximo mes vamos a incorporar contenido de estilo de vida al servicio. Y con el podcast, estamos muy animados por los patrones de visualización que estamos viendo. Nos han convencido de que esta visualización es definitivamente incremental para nosotros. Lo vemos en la visualización durante el día, así que estamos involucrando a nuestros miembros fuera del horario en el que históricamente hemos hecho la mayor parte, ya sabes, la mayor parte de la participación en Netflix. Y teniendo en cuenta que el contenido profesional de larga duración es una parte bastante pequeña de la visualización en móvil, es emocionante ver que nuestros podcasts de video nos superan en el móvil. Así que es un progreso realmente excelente en ambos frentes. Para nosotros es realmente importante encontrarnos con nuestros miembros donde están, con el tipo de entretenimiento que intentan disfrutar. Así que hemos estado construyendo esta gran alineación de podcasters, incluyendo una combinación de creadores propios y con licencia, con creadores como Martha Stewart; Kate y Oliver Hudson tienen un nuevo 1 genial. Nos entusiasma tener On Purpose de Jay Shetty de forma exclusiva en Netflix. Y nuestros miembros empiezan el día con The Breakfast Club; les encanta el podcast oficial de Bridgerton. Bill Simmons, Pete Davidson, Brian Williams, por mencionar solo algunos. Estos son ejemplos de cómo seguimos evolucionando y ofreciendo a los miembros más valor de entretenimiento y más formas de participar con cosas que les encantan. Pero para dar un paso atrás y contextualizar un poco esto, en los últimos 15 años, la definición de TV se ha ampliado y nuestra definición ha cambiado con ella. Así que es fácil olvidarlo, pero si rebobinamos hasta decir 2013, teníamos un solo programa de drama con guion de prestigio en inglés. Sin contenido sin guion, sin idioma local, sin estrenos originales, sin comedias, sin programas de competencia. Y ahora somos el número 1 de creadores de programación original en todo el mundo. Solo esta semana se anunciaron las nominaciones a los Emmy y tenemos una nominación a los Emmy en prácticamente todas las categorías. Ni siquiera sabíamos en ese primer año si House of Cards calificaría para los Emmy. Hubo un montón de debate sobre si eso era TV. Así que estas nominaciones que acaban de anunciarse, creo, son una prueba del nivel, la cantidad y la variedad de nuestra programación original. Estas expansiones son evolutivas, no revolucionarias. Son expansiones en el mismo continuo en el que empezamos hace años. Al añadir cosas nuevas a medida que se ponen a nuestra disposición, vemos señales de que nuestros consumidores obtendrán valor, incluso en su suscripción a Netflix. Ese continuo ha servido muy bien a nuestros miembros y a nuestro negocio. Así que estamos realmente entusiasmados con el progreso de. Spencer Wang: Gracias, Ted. Ahora lo cambio a un nuevo tema, que es la monetización, y empezaré con la publicidad. La pregunta es de Steve Cahall, también de Wells Fargo. Steve Cahall: Al observar los ingresos promedio por membresía en el nivel de anuncios hoy, ¿cuáles son las mayores oportunidades para aumentar esa monetización? Gregory K. Peters: Sí, tal vez valga la pena empezar señalando que gestionamos el negocio de anuncios para el ingreso total, el crecimiento del ingreso total. Esas funciones de optimización, como ARM y las tasas de llenado, vienen bastante de la mano para lograr esos objetivos. Dicho esto, todavía hay una brecha entre el ARM del nivel con anuncios y el ARM de nuestro nivel estándar sin anuncios. Pero esa brecha se está acortando, y yo la veo como, esencialmente, un crecimiento de ingresos no realizado a corto plazo. Representa una oportunidad para nosotros. A medida que mejoramos las capacidades de anuncios, podemos cerrar esa brecha con el tiempo. Y has visto que hacemos exactamente eso durante el último año. ¿Cómo lo hemos logrado? Hemos ampliado las fuentes de demanda. Seguimos ejecutando con rapidez en nuestra propia pila de ad tech. Estamos agregando funciones. Estamos agregando más productos de anuncios. Estamos añadiendo más mediciones. Estamos haciendo que sea más fácil para nosotros que la gente haga transacciones con nosotros. Todo eso impulsa la demanda. Impulsa la competitividad. Eso da como resultado tasas de llenado más altas. Empuja la rama de publicidad a niveles más altos. Estas mejoras constituyen realmente la mayor parte de la oportunidad que tenemos para mejorar el rendimiento de la unidad y la monetización durante los próximos años. Spencer Wang: Gracias, Gregory. De Sean Diffely, de Morgan Stanley, hay una pregunta sobre precios. Sean Diffely: ¿Ha habido algún cambio en la receptividad a los aumentos de precio en este ciclo? ¿Y cómo piensan sobre el momento y la magnitud de aplicar el precio, es decir, la estacionalidad del primer trimestre versus el cuarto trimestre, que históricamente es un periodo más fuerte? Gregory K. Peters: Sí. Los cambios de precio de la primera mitad, en mercados como Estados Unidos, México y España, han ido bien. Los resultados son consistentes con cambios de precio anteriores. Son consistentes con nuestras expectativas. Así que no estamos viendo ningún cambio real en ese rendimiento. Y en cuanto al momento y la magnitud, realmente volvemos a esa pregunta macro de nivel superior que tenemos sobre si hemos entregado suficiente valor a nuestros miembros. Constantemente estamos observando las señales que nos ayudan a entender esa cuestión. Por supuesto, la selección de planes, el cambio de planes. Tenemos retención, que es líder en la industria. Entonces vemos mejoras en el valor entregado que empiezan a moverse bien antes de realizar ajustes de precios. Y luego establecemos el precio detrás de ese valor que estamos entregando. Esas mismas señales informan todos nuestros cambios de precio. Incluyen los que hemos hecho en la primera mitad de este año. Y nos ayudan a determinar el momento y la magnitud que estás viendo. Creo también que sería incorrecto que no aprovechara esta oportunidad para decir que considero que estamos entregando uno de los mejores valores en entretenimiento que ha existido. Como punto de comparación, si te vas a Estados Unidos y miras lo que pagan los suscriptores de Netflix, pagan lo menos por hora de visualización en comparación con los SVOD comparables. En algunos casos, tendrían que pagar el doble por hora por un servicio competitivo. Y nuestro plan con anuncios a 8,99 dólares en Estados Unidos, creemos que es un punto de entrada impresionante. Es un valor increíble, altamente accesible. Piensa en todo el entretenimiento que obtienes por eso. Es un trato bastante bueno. Spencer Wang: Gracias, Gregory. La siguiente pregunta es de Rich Greenfield, de LightShed Partners. Rich Greenfield: ¿Cómo deberíamos pensar en los reportes de que Netflix está trayendo de vuelta las pruebas gratuitas en mercados selectos? ¿Qué provocó estas pruebas y son consecuencia de una competencia mayor, de la saturación del mercado, o de ambas? Gregory K. Peters: Rich, tú lo sabes bien. Siempre estamos evaluando, tratando de mejorar el servicio. Eso definitivamente incluye intentar entender las mejores maneras de incorporar nuevos miembros a Netflix. Y nuestra inversión en varias capacidades de producto durante los últimos varios años por diversas razones ahora nos ha dado una flexibilidad y capacidades aún mayores para probar enfoques distintos en diferentes mercados, diferentes segmentos de mercado, diferentes condiciones, para ver cómo incorporamos mejor a esas personas. Por ejemplo, hemos probado un primer mes de bajo costo en Japón, que coincidió con el World Baseball Classic. Eso nos funcionó increíblemente bien. Hemos estado probando opciones de mejora en nosotros en varios países y en distintas condiciones alrededor del mundo. Y, como parte general de esta estrategia de prueba y aprendizaje, ahora estamos probando pruebas gratuitas para nuevos miembros que no se reincorporan en varios países. Y obviamente veremos cómo funcionan y luego reaccionaremos de manera adecuada. Spencer Wang: Gracias, Gregory. Nuestra siguiente pregunta es de Vikram Kesavabhotla, de Baird. Vikram Kesavabhotla: Su pregunta es que Netflix ha logrado avances en su estrategia de juegos para video “cloud first” este año, incluyendo la incorporación de varios títulos nuevos. ¿Qué tal están funcionando estos juegos en la plataforma hasta ahora? ¿Y cómo deberíamos esperar que evolucione la oferta de videojuegos en el futuro? Gregory K. Peters: Sí. Voy a empezar recordando a la gente el mercado aquí. Esto son aproximadamente 150 mil millones de dólares en gasto de consumidores, excluyendo China y excluyendo Rusia. No incluye los ingresos por publicidad. Hemos estado construyendo algunas bases sólidas y ahora vemos señales positivas y emocionantes que nos ayudan a informar y a aumentar nuestra convicción sobre nuestro crecimiento futuro y la naturaleza de ese crecimiento aquí. Así que mencionaste la estrategia basada en la nube, esos juegos de TV basados en la nube. Realmente vemos que está funcionando. FIFA y Unhinged se convirtieron en nuestros 2 lanzamientos de juegos en la nube más exitosos. Cifras realmente sólidas que los colocan en el nivel más alto del desempeño de los juegos para nosotros. Otra gran señal positiva es que, desde el pasado octubre, hace 8 meses, cuando realmente ampliamos esta iniciativa en la nube, los jugadores mensuales de juegos en la nube han aumentado 11 veces, y la adopción está significativamente por delante de la curva que teníamos para los juegos móviles. Con un valor de retención aún mayor. Así que definitivamente estamos emocionados con eso y centrados en ampliar los juegos en la nube. También estamos viendo señales positivas con los juegos para niños. Entonces, Netflix Playground, es nuestra app para juegos de niños: sin anuncios, sin compras dentro de la aplicación, un conjunto curado de juegos, un espacio muy seguro. Hemos visto un crecimiento de 3 veces en los jugadores diarios desde su lanzamiento. Eso se impulsa por una mayor participación en los juegos móviles para niños, que está arriba un 600% año tras año. Así que es súper emocionante verlo también. De nuevo, apenas estamos empezando aquí. Estamos tocando la superficie en cuanto al potencial total del espacio que creemos que nos ofrece. Vas a ver que seguimos ajustando y afinando nuestro nivel de inversión aquí, que aún es muy pequeño en relación con nuestro gasto total de contenido, en función del desempeño demostrado, en función de lo que funciona para nuestros miembros y de lo que está generando retornos para nuestro negocio. Spencer Wang: Gracias. Ahora paso a una pregunta de Jessica Reif Ehrlich, de Bank of America. Jessica Reif Ehrlich: Dado el alcance global de Netflix de aproximadamente 330 millones de hogares con suscripción, ¿cómo piensa aprovechar esa escala como un activo estratégico? ¿Cómo impacta el panorama mediático actualmente en proceso de consolidación en estas decisiones? Theodore A. Sarandos: Voy, voy a tomar esa. Así que tienes razón, Jessica. Nosotros sí nos beneficiamos de muchas maneras de la enorme escala que hemos trabajado tan duro para construir durante los últimos 20 años. Hemos invertido en varias áreas del negocio. Echa un vistazo a nuestra inversión tecnológica, donde gastamos miles de millones de dólares cada año. Y, como resultado, tenemos el mejor de lo mejor en descubrimiento, personalización, además de un montón de excelentes actividades de I+D e innovación. Incluso en producción. En distribución, en datos de los que podemos valernos para mejorar constantemente cada aspecto del negocio, en la amplitud y profundidad de nuestro catálogo de contenido; todo esto, en combinación, ofrece este tipo de ventajas en forma de “flywheel” (efecto impulsor). Tenemos la audiencia más grande y más comprometida del mundo. Los creadores y los anunciantes lo adoran. Lideramos la industria en monetización. Tenemos un mejor retorno de la programación (ROI) porque se amortiza en esa huella global, y muy a menudo esa programación es muy “transferible” (trasladable). Eso es bueno para nuestros miembros, es bueno para nuestro negocio y crea un modelo realmente saludable de crecimiento orgánico. Gregory mencionó TF1 antes. Creo que es la capacidad de hacer que esa escala funcione con socios como TF1 en Francia para llevar contenido a nuestros miembros de múltiples maneras y con múltiples modelos de negocio. Eso realmente ayuda cuando podemos llevar esa escala de distribución a actores locales. Y por último, Jessica, diría respecto a la consolidación, la industria ha estado consolidándose durante más de 10 años, así que esto no es algo nuevo. Enfocamos toda nuestra energía en satisfacer a nuestros miembros y sostener un crecimiento saludable para el negocio. Spencer Wang: Gracias, Ted. Nuestra próxima pregunta viene de Sean Diffely, de Marian Stanley. Sean Diffely: ¿Cuáles han sido los primeros aprendizajes del Inter, y cómo deberíamos pensar en posibles ahorros de costos en la creación de contenido? ¿Podría el impacto de tu presupuesto de contenido en efectivo de 20 mil millones de dólares afectar ese presupuesto en el futuro? ¿O es más probable que se reinvierta en más contenido y en mejores compensaciones para el talento. Spencer Wang: ¿Ted? Theodore A. Sarandos: Genial. Bueno, es pronto para interpositive, pero en general estamos viendo que GenAI está empezando a tener un impacto en cientos de nuestras producciones. Así que es importante señalar que tenemos otras herramientas de GenAI además de Interpositive. Nos entusiasma el ritmo con el que nos están ayudando a llevar productos al mercado. Pero, ya sabes, también tenemos EyeLine y tenemos nuestro laboratorio de animación. Y lo interesante es que todas están trabajando juntas para impulsar la innovación. Dijimos en la carta, pero GenAI se está escalando rápidamente en todo el proceso creativo. Desde el concepto y el previs hasta la postproducción y la entrega. Estamos logrando resultados de mayor calidad más rápido y de manera más eficiente que lo que podríamos haber hecho con métodos tradicionales. Así que los flujos de trabajo de GenAI se han utilizado aproximadamente en 300 de nuestros títulos, con la mayor concentración, hasta la fecha, en postproducción. Pero estamos aprovechando la GenAI para planos y secuencias realmente complejos. Lo destacamos en la carta, pero cosas como mejorar multitudes, escenas históricas de batallas, ese tipo de cosas. Tenemos en cuenta que, en muchos casos, las producciones habrían omitido esos planos clave porque simplemente no podrían haberlos costeado. Tampoco podrían haberlos realizado en los marcos de tiempo en los que están trabajando. Así que esas secuencias se salvan gracias a la disponibilidad y el acceso a estas herramientas de GenAI. En el lado del contenido, creemos que se necesitan grandes artistas para crear algo realmente bueno. Y la IA no está cambiando eso. La IA les dará a los creadores mejores herramientas para dar vida a sus visiones. Las películas las hacen personas que hacen películas. La IA les ofrece mejores herramientas para hacerlas aún mejores. Así que hoy, nuestro talento, ya sabes, nuestro talento aprovecha herramientas para cosas como referencias de set y previs, VFX y preparación de secuencias y planificación de planos. Ya sabes, todo eso hace que la producción en sí sea mucho más fluida, eficiente y rápida. Y eso es solo el comienzo. Ya sabes, lo estamos viendo en todo el ciclo de vida de la producción. Y esas, ya sabes, esas historias de uso de la IA, esos casos de uso, se están escalando cada vez más rápido. Así que nuestra serie documental que acabamos de lanzar, llamada American Experiment, presenta 17 minutos de material mejorado con IA. Nos permitió ampliar el alcance de la serie de formas que antes no habrían sido factibles. Esos 17 minutos, Sean, se produjeron 2 veces más rápido y a la mitad del costo que las opciones anteriores. Así que, al equipar a los creadores con estas herramientas, creemos que van a mejorar sus capacidades. Vamos a tener una mejor y mayor repercusión en cada dólar que gastamos en nuestro contenido. Así que los plazos para crear contenido pueden reducirse y la calidad puede mejorarse. Así que los ahorros de costos probablemente se reinvertirán en más contenido en el servicio, lo que impulsa un alto nivel de participación de calidad, y todo ese “flywheel” de ingresos-ganancias que se va a generar a partir de eso de lo que hemos estado hablando desde el día 1. Spencer Wang: Gracias, Ted. Tenemos tiempo para 1 última pregunta, y la tomaremos de Dan Kurnos de Stonex. Dan Kurnos: Y es una pregunta sobre la asignación de capital. Dado lo que indican informes recientes sobre Lionsgate de que Netflix ha negado, y las especulaciones más amplias sobre el interés en NBCUniversal, ¿cómo deberían pensar los inversores en la línea entre adquisiciones oportunistas de propiedad intelectual y de bibliotecas, y un M&A a mayor escala que podría cambiar la asignación de capital o el perfil estratégico de Netflix. Theodore A. Sarandos: Lo tomaré yo si no les importa, chicos. Dani, no vamos a comentar sobre la especulación del mercado. Me gustaría aprovechar la oportunidad para recordarles a todos cuál es nuestra filosofía central.Ya sabes, tenemos varias formas de lograr nuestros objetivos: producir, licenciar, asociarnos, y constantemente estamos buscando formas, ya sabes, de asignar nuestros recursos en las opciones más atractivas para maximizar el valor para nuestros miembros y ofrecer un rendimiento para nuestros inversores. Como dijimos, somos principalmente constructores, no compradores. Y eso sigue siendo así hoy. Así que otros especularán sobre nuestra intención de, ya sabes, adherirnos porque tienen sus propios motivos para ello. Pero nuestro historial es claro: tenemos un listón muy alto para realizar cualquier gran M&A. Spencer, ¿quieres añadir algo? Spencer Adam Neumann: Quizá intervenga con algo un poco más específico sobre la asignación de capital, Ted. Así que gracias, Dani. Entonces, hay—solo quiero que quede muy claro. No hay ningún cambio en nuestra filosofía de asignación de capital. Invertimos en el negocio tanto de manera orgánica como de forma oportunista a través de M&A. Y, de nuevo, como dijo Ted, somos principalmente constructores, no compradores. También mantenemos una liquidez sólida y un balance sano y saludable. Por último, devolvemos el exceso de efectivo a los accionistas mediante recompras de acciones y, en ese último punto, puedes verlo muy claramente en el segundo trimestre. Recompramos 4.700 millones de acciones de acciones este trimestre. que es nuestro mayor trimestre de recompra de acciones en nuestra historia, y todavía tenemos alrededor de 27.000 millones de capacidad para nuestra autorización restante. Así que nos sentimos muy bien con nuestra trayectoria de crecimiento. Como dijo Ted, tenemos un listón muy alto, y no hay ningún cambio en nuestra filosofía de asignación de capital. Spencer Wang: Excelente. Gracias, Spencer, y gracias a todos por sus preguntas y por acompañarnos en nuestra conferencia de resultados trimestrales. Y nos vemos el próximo trimestre. Gracias.