Southwest Airlines Co.

Operador: Hola a todos y bienvenidos a la conferencia telefónica de Southwest Airlines del primer trimestre de 2026. Soy Nick y estaré supervisando la llamada de hoy, que se está grabando. Una repetición estará disponible en southwest.com en la sección de Relaciones con Inversionistas. [Instrucciones del operador] Ahora, Danielle Collins, directora general de Relaciones de Inversión, comenzará la discusión. Adelante, Danielle. Danielle Collins: Hola a todos y bienvenidos a la conferencia telefónica de resultados del primer trimestre de 2026 de Southwest Airlines. En unos momentos compartiremos nuestras observaciones preparadas, tras lo cual pasaremos a la sección de preguntas y respuestas. Hoy me acompañan Bob Jordan, nuestro Presidente y Director Ejecutivo; Andrew Watterson, nuestro Director de Operaciones; y Tom Doxey, nuestro Director Financiero. Antes de comenzar, Un recordatorio rápido de que, en la sesión de hoy, haremos declaraciones de carácter prospectivo, que se basan en nuestras expectativas actuales sobre el desempeño futuro, y nuestros resultados reales podrían diferir materialmente de las expectativas. Asimismo, haremos referencia a nuestros resultados no-GAAP, que excluyen partidas especiales que se señalan y concilian con los resultados GAAP en nuestro comunicado de prensa sobre resultados. Dicho esto, cedo la palabra a Bob. Robert Jordan: Gracias, Danielle, y buenos días a todos. Apreciamos que se hayan unido a nosotros hoy. El primer trimestre de 2026 representa un hito importante para Southwest, ya que todas nuestras iniciativas previamente anunciadas ya están en marcha y contribuyendo a nuestros resultados y a la diferencia que marca un año. Ese amplio conjunto de acciones comerciales, operativas y de costos y eficiencia representa una transformación fundamental de nuestro modelo de negocio, y se está traduciendo en una fuerte demanda de clientes para nuestro nuevo producto, fuertes resultados financieros y una sólida expansión de márgenes. El viento de cola financiero proporcionado por estas iniciativas es significativo, según lo indicado por nuestros resultados. Nuestro EPS del primer trimestre de 0,45 dólares estuvo en línea con nuestra guía de enero y representa una mejora importante año contra año desde una pérdida de 0,26 dólares por acción, o una pérdida ajustada por acción de 0,13 dólares, y estos resultados se entregaron [indiscernible] un entorno de costos de combustible significativamente más altos, que representaron un lastre de 0,22 dólares en el EPS en el trimestre, lo que ilustra aún más el impulso subyacente que estamos viendo en todo el negocio. El margen operativo del primer trimestre de 4,6% fue una mejora de 8,1 puntos año contra año, o 6,6 puntos sobre una base ajustada, un cambio poderoso en la forma en que la compañía genera ganancias. También generamos 1,4 mil millones de dólares en flujo de efectivo operativo en el trimestre, un aumento del 65% frente al primer trimestre de 2025. Ahora que las contribuciones de nuestras iniciativas ya entraron en funcionamiento, quiero reflexionar sobre dos posibles narrativas que se han planteado ocasionalmente con respecto a Southwest Airlines. La primera es que, dado que no servimos mercados internacionales de larga distancia y, además, tenemos una exposición significativa a segmentos premium, no podríamos generar márgenes en línea con aerolíneas que sí tienen esos atributos. Y la segunda es que, de alguna manera, nuestra base de clientes es diferente y, por lo tanto, no estaría dispuesta a responder a los cambios de nuestro producto y a pagar más por productos segmentados y complementos de asientos. Como demuestran nuestros resultados del primer trimestre, estamos refutando esos argumentos. Southwest tiene una base fundamental sólida y duradera [indiscernible] la mayor red doméstica, la mayor cantidad de vuelos sin escalas y una posición #1 en casi la mitad de los 50 aeropuertos más grandes de EE. UU. Excelencia operativa que hizo que Southwest fuera nombrada la Mejor Aerolínea de EE. UU. de 2025 por el Wall Street Journal, disciplina de costos y eficiencia operativa, y, muy importante, el servicio legendario y la hospitalidad proporcionados por nuestra increíble gente. Estas fortalezas fundamentales, junto con nuestra nueva propuesta de producto, están cambiando fundamentalmente los márgenes financieros que generamos. Nuestro modelo de negocio transformado está siendo puesto a prueba bajo estrés y este entorno único de agitación geopolítica y precios del combustible mucho más altos.En este difícil contexto, nuestro margen operativo del primer trimestre del 4,6% y nuestro crecimiento de los ingresos unitarios año contra año del 11,2% demuestran la solidez de nuestro nuevo modelo. Además, en el segundo trimestre, esperamos un crecimiento de los ingresos unitarios entre el 16,5% y el 18,5%, y espero que sea líder en la industria por un amplio margen. Esa es la prueba de que nuestra base de clientes actual, y los nuevos clientes que estamos atrayendo, quieren y están dispuestos a pagar por nuestros nuevos productos y por los atributos de nuestros productos. En otras palabras, les encanta el producto Southwest. Aunque el entorno externo sigue siendo incierto, estamos seguros de cómo estamos posicionados: un cambio importante del modelo de negocio y de la oferta de productos que se está poniendo a prueba en el campo con precios de combustible más altos y tensiones geopolíticas, pero que está generando resultados financieros de primer nivel en la industria. Al profundizar en los resultados, la demanda se mantuvo sólida en todas las geografías, segmentos de clientes y tanto en viajes de negocios como de ocio. Y la tasa de captación de clientes para nuestra oferta mejorada de productos y los complementos de asientos también es sólida. El crecimiento de los ingresos por pasajero, los ingresos operativos y los ingresos unitarios establecieron, cada uno, récords del primer trimestre, con marzo marcando nuestro mayor mes de ingresos operativos en la historia. De cara al futuro, seguimos centrados de forma decidida en la expansión continua del margen y estamos tomando medidas para mejorar aún más los resultados financieros, incluyendo optimizar con agresividad nuestras iniciativas de producto e ingresos, como el aumento reciente de las tarifas de equipaje; tomar medidas específicas para seguir reduciendo los costos no relacionados con el combustible; y aumentar la eficiencia en todo el negocio. Y usted vio una parte de eso reflejada en el aumento de 2,3% de nuestro CASM-X del primer trimestre, muy por debajo de nuestra guía del 3,5%. Las mejoras continuas en nuestra oferta de productos, como nuestra nueva asociación con Starlink. Para finales de año, Starlink estará disponible en al menos 300 aeronaves, y aproximadamente 2/3 de nuestra flota contará con energía en el asiento, y un overhead más grande [indiscernible]. Esperamos que estos cambios, combinados con las mejoras recientes del producto, sigan impulsando el crecimiento del viaje de negocios corporativo. Estamos gestionando de forma agresiva nuestra red, reduciendo los vuelos con menor retorno y redistribuyendo esa capacidad hacia oportunidades de mayor margen, como la suspensión recientemente anunciada de las operaciones en [ Chicago Air y Washington Dulos ], y tuvimos un puñado de vuelos en ambos aeropuertos que estaban rindiendo por debajo de lo esperado. Y comenzamos 2026 con un plan de capacidad disciplinado, y ahora esperamos que el crecimiento de la capacidad de todo el año sea de aproximadamente 2% en el extremo bajo de nuestro rango anterior del 2% al 3%, impulsado por la optimización continua del calendario y el perfeccionamiento de la red. Al pasar a las perspectivas. Hay una incertidumbre económica y geopolítica significativa, y no es posible saber con confianza de qué manera podría estar inactiva la industria. Dicho esto, sí sabemos dos cosas. Los precios del combustible son mucho más altos. Y si eso se mantiene, requerirá precios de los billetes más altos para compensar ese aumento en el combustible. Dada la incertidumbre macroeconómica en curso, actualizar nuestra guía de EPS ajustado de todo el año de 4 dólares no sería productivo en este momento. Lograr este resultado requeriría menores precios del combustible, y/o un desempeño de ingresos más sólido para compensar los mayores gastos de combustible. Seguiremos monitoreando de cerca las condiciones y proporcionaremos actualizaciones sobre nuestra guía según corresponda. Para el segundo trimestre, esperamos EPS en el rango de 0,35 a 0,65 dólares, utilizando un rango promedio de precios del combustible de 4,10 a 4,15 dólares basado en la curva forward al 16 de abril. La guía de EPS representa un [ expected ] importante de utilidades y expansión de margen año contra año. Para concluir, aunque el combustible es un factor externo y estábamos operando en un entorno macro volátil, los resultados del primer trimestre demuestran que existe una fuerte demanda de clientes por nuestros nuevos productos. Nuestras iniciativas están funcionando. Nuestras fortalezas centrales significativas siguen siendo las mismas, y esa combinación está generando márgenes líderes en el sector. Quiero decirle lo orgulloso que estoy de nuestro equipo. El progreso que estamos viendo en toda la empresa es el resultado directo del trabajo que realizan a diario, brindándose apoyo entre sí, a nuestros clientes y a nuestros accionistas. Solo han pasado 18 meses desde que anunciamos nuestras iniciativas transformadoras iniciales, y no podría estar más orgulloso de nuestros equipos por la disciplina y la excelencia que siguen demostrando. Y con eso, se lo cedo a Andrew para que cubra los ingresos y el desempeño operativo. Andrew Watterson: Gracias, Bob. El primer trimestre fue un momento importante para nuestras operaciones, ya que nuestros equipos lograron una confiabilidad líder en la industria mientras ejecutaban una cantidad significativa de cambios en toda la aerolínea. Esto incluyó la implementación exitosa de asientos asignados y más espacio para las piernas el 27 de enero. Con la operación ubicada en el primer lugar entre nuestros pares, un desempeño a tiempo y un factor de finalización en el día del lanzamiento. El RASM del primer trimestre aumentó 11.2% año contra año, muy por encima de nuestra guía de al menos 9.5%, reflejando la contribución de nuestra nueva oferta de producto, así como la contribución de cambios amplios [indiscernible] en la red. Los ingresos operativos de $7.2 mil millones fueron un récord histórico para el primer trimestre. También anunciamos ajustes en nuestra red. Como mencionó Bob, anunciamos la suspensión de operaciones en [ O'Hare y Dulles ], donde consolidaremos nuestra operación en Chicago Midway, [ Rigan National ] y Baltimore, y [indiscernible] la capacidad hacia oportunidades de alto rendimiento. Al mismo tiempo, estamos viendo un desempeño sólido en mercados en los que hemos agregado capacidad, incluyendo San Diego, Orlando y Nashville. Continuaremos evaluando futuros ajustes de red y capacidad que consideremos que serán favorables para nuestro desempeño. Por separado, estamos viendo que nuestras iniciativas resuenan con los clientes, como lo demuestran varios ejemplos. Hemos visto un cambio significativo en el comportamiento de compra de los clientes. La combinación de clientes que compran desde nuestro producto base aumentó de aproximadamente 20% en 2025 a alrededor de 60% en el primer trimestre de 2026, y el desempeño de venta adicional (upsell) de servicios complementarios también cumplió las expectativas. También estamos viendo una tracción clara con viajeros de negocios. Los ingresos corporativos gestionados aumentaron 16% en el primer trimestre y 25% en marzo, lo que marca el trimestre y el mes más grandes de nuestra historia. Y, al mismo tiempo, refuerza que nuestro producto mejorado está resonando con clientes de mayor rendimiento. A la vez, el compromiso en nuestro programa [indiscernible] continúa fortaleciéndose. Las inscripciones aumentaron 37% año contra año. Y la cantidad de clientes que obtienen la categoría por niveles creció 62%, lo que demuestra tanto una captación sólida de nuevos clientes como una lealtad más profunda por parte de la base existente. Seguimos brindando una operación segura y confiable, mejorando la eficiencia en todo el sistema y apoyando la evolución continua de nuestra oferta de producto. Nuestra gente ha realizado un trabajo sobresaliente al navegar un período de cambios significativos. Quiero agradecerles su dedicación continua. Con eso, se lo cedo a Tom. Tom Doxey: Gracias, Andrew. Seguimos demostrando una sólida disciplina de costos para iniciar el año: el CASM-X del primer trimestre aumentó 2.3% año contra año con un incremento de capacidad de 1.5%, y a pesar de un viento en contra de 1.2 puntos derivado de retirar 6 asientos de nuestra flota 737-700 para acomodar nuevos asientos adicionales [indiscernible]. Los precios del combustible aumentaron de manera significativa durante el trimestre. Hemos pronosticado un precio del combustible por galón de $2.40 para el primer trimestre y terminamos en $2.73 por galón, lo que incrementó el gasto en combustible en aproximadamente $164 millones. A pesar del aumento dramático en el costo del combustible y de otros vientos en contra operativos experimentados durante el trimestre, cumplimos nuestra guía de EPS. También entregamos el mayor margen neto ajustado de las aerolíneas estadounidenses grandes durante el primer trimestre. Con nuestra disciplina de costos, la solidez de los ingresos por contribución de las iniciativas y la excelencia operativa, logramos la expansión de margen que Bob describió anteriormente. Terminamos el trimestre con $4.8 mil millones en liquidez y una razón de apalancamiento de 2.2x. Tener un balance financiero sólido con grado de inversión y márgenes relativos altos dentro de la industria es una ventaja estratégica clave para Southwest, especialmente durante períodos de tensión en la industria, donde nuestra fortaleza crea la oportunidad de una mayor separación entre Southwest y otras aerolíneas. Durante el trimestre, celebramos una instalación de préstamo a plazo garantizado de 500 millones de dólares respaldada por una pequeña parte de aeronaves previamente no gravadas, que utilizamos para reducir la parte final de los préstamos de nuestro programa de apoyo a nóminas [indiscernible], que de otro modo habría pasado a una tasa de interés más alta en el segundo trimestre. También devolvimos capital a los accionistas mediante recompras de acciones por 1.25 mil millones de dólares y 93 millones de dólares en dividendos. Nos quedan 450 millones de dólares en nuestra autorización vigente de recompra de acciones. De cara al futuro, nuestro enfoque sigue siendo gestionar lo que podemos controlar. Impulsar la eficiencia, mantener una gestión disciplinada de costos e invertir con inteligencia en nuestro producto y operaciones. Esperamos que el CASM-X del segundo trimestre aumente entre 3.5% y 4% año tras año, con un incremento de capacidad del 0.5% en el punto medio. De acuerdo con los comentarios de Bob, en base a lo que vemos hoy, seguimos esperando una expansión de márgenes y un crecimiento de utilidades en 2026, y seguiremos siendo ágiles y oportunistas en la forma en que gestionamos el negocio. Y con eso, se lo devuelvo a Danielle para la sección de preguntas y respuestas. Danielle Collins: Gracias, Tom. Esto concluye nuestros comentarios preparados. Ahora abriremos la línea para preguntas de analistas. Para ayudarnos a gestionar el tiempo de manera eficiente, les pedimos que hagan 1 o 2 preguntas seguidas al inicio. Operator: [Instrucciones del operador] Y la primera pregunta vendrá de Mike Linenberg de Deutsche Bank. Michael Linenberg: Tengo aquí dos preguntas. Andrew, ¿tienes alguna idea de cuál es el aumento promedio en la tarifa al pasar del 20% al 60% en la venta adicional desde el “bottom bucket”? Y luego, mi segunda pregunta para Bob: ideas sobre la posibilidad de competir contra un transportista controlado por el gobierno o de propiedad gubernamental. Quiero decir, si es o no una política industrial razonable. Así que le dejo esa al final. Andrew Watterson: Sí. Gracias. Soy Andrew. Entonces empezaré con la primera. No voy a desglosarlo [indiscernible] producto por producto de tarifa, pero sí diré que, obviamente, tuvimos un aumento de rendimiento del 11.6% año tras año. Y al menos la mitad de eso provino de personas que de forma voluntaria decidieron pagar más al comprar por encima. Así que tenemos, digamos, tendencias seculares de rendimiento en marcha, y luego tenemos a personas comprando voluntariamente por encima, lo que genera ese impulso adicional en el rendimiento. Y así, neto neto, estamos muy contentos con ello. Robert Jordan: Mike, soy Bob, y sobre la segunda -- con [ Spirit ]. Quiero decir, es una situación difícil. Hay mucha gente que se ve afectada, pero es una industria difícil. Quiero decir, las cosas van y vienen. He estado aquí 38 años; tienes guerras. Tienes picos de combustible. Tienes problemas económicos, recesiones. Y tienes que estar preparado para el largo plazo como negocio porque los shocks van a ocurrir. Y por eso hemos creado aquí un negocio muy resiliente en Southwest Airlines para prepararnos para esas cosas. Sobre la competencia, nos enfocamos en mejorar nosotros mismos y competir con la parte alta de la industria. Y eso se refleja en los resultados. Si miras el primer trimestre, tuviste una expansión de margen de 8 puntos año tras año. Nuestro margen neto será el mejor entre los grandes transportistas de EE. UU. Si miras la guía del segundo trimestre y la diferencia entre nuestros ingresos unitarios y nuestros costos unitarios es una expansión de 14 puntos. Así que estamos enfocados en construir un negocio resiliente, continuando optimizando desde la transformación. A nuestros clientes les encantan los productos, y ahí está todo nuestro enfoque. Operator: La siguiente pregunta será de Jamie Baker de JPMorgan. Jamie Baker: Un par para Tom. Entonces, la primera pregunta tiene que ver con la guía de RASM del segundo trimestre. Entiendo que previamente no nos había dado la guía “synced”, ni tampoco tus competidores.Pero había suficiente información por ahí como para que todos, de alguna manera, nos hayamos anticipado a cómo se veía el segundo trimestre antes del inicio de la guerra. Y esa es mi pregunta. Desde que comenzó la guerra, hemos visto varios puntos de mejora del RASM en el segundo trimestre respecto a sus competidores, pero la guía de su segundo trimestre parece, más o menos, en línea con lo que estábamos pensando antes de la guerra. Quizá solo tuvimos suerte, pero, para el bien de los inversores en la llamada, ¿pueden decirnos cuántos puntos de mejora del RASM se incorporaron en esta previsión del segundo trimestre a medida que las tarifas empezaron a subir? Y, segundo, sigue habiendo una considerable inquietud [ sobre su ] pasivo por tráfico. Está estable año contra año. Sé que en el 10-Q de anoche hubo algún lenguaje. Quizá la forma de aclararlo sería — no sé si tiene los datos a mano, pero con la metodología anterior, ¿cuál habría sido el ATL al final del primer trimestre? Lo pregunto porque cuadrar un ATL plano con un crecimiento tan fuerte de los ingresos es — bueno, es difícil para mí, y seguimos recibiendo muchas preguntas al respecto. Andrew Watterson: Jamie, soy Andrew. Tom — deme la primera, él se encarga de la segunda. La guía de RASM consiste en que estamos observando nuestras tendencias actuales, que se han acelerado, y proyectándolas hacia adelante. Sé que muchas aerolíneas hablaban sobre la recuperación de combustible y hacer supuestos sobre la recuperación de combustible. Creo que — eso es, más bien, un juego peligroso. Estamos tomando nuestras tendencias actuales, que son muy sólidas. Tenemos una mejora de rendimiento (yield) aún más fuerte que la que teníamos en el Q1, una vez más, con volúmenes estables. Estamos tomando eso y proyectándolo hacia adelante. Si hubiera una aceleración en el entorno a partir de hoy, entonces habría una ventaja al alza. Pero [ preferimos ] simplemente tomar las tendencias actuales y proyectarlas hacia adelante para obtener una buena guía de RASM [ segmentado ]. Tom Doxey: Sí. Jamie, sobre los ATLs, hablando de metodología antigua versus nueva, no vamos a entrar en el detalle de cuáles son exactamente los diferentes porcentajes y cómo se asignan entre las distintas categorías. Así que hemos hablado de que lo que hemos hecho al movernos hacia, con este nuevo acuerdo con Chase, es muy propio de la industria. Es muy exactamente donde está gran parte de nuestros pares en la forma en que, o bien incorporamos los ingresos por lealtad de ATL o los reconocemos en una de las categorías de ingresos. Y creo que, si observa los ATLs en general, no hay nada inusual que señalar. Observa las tendencias secuenciales, observa cómo se compara con otras aerolíneas. No hay nada inusual que señalar en cuáles son esas tendencias. Operator: La siguiente pregunta la hará Conor Cunningham de Melius Research. Conor Cunningham: Quizá siguiendo con esa respuesta a la primera pregunta de Jamie. Solo — ¿por qué es un juego peligroso asumir algún tipo de recuperación de combustible durante el resto del año? ¿Es que temen la demanda [no se entiende]? Solo — creo que hay un gran debate sobre qué tan directo es, en general, que ocurra la recuperación. Así que si pudiera simplemente hablar sobre eso. Y luego, Tom, la asignación de capital [no se entiende] claramente las cosas están cambiando bastante. Su perfil de flujo de caja libre probablemente dio un paso atrás con el aumento del combustible. Así que solo trato de entender la recompra que seguiría adelante; usted recompró mucho en el primer trimestre. Su apalancamiento ha subido un poco, ya lo han comentado. Pero si pudiera simplemente enmarcar los cambios en cómo piensa sobre la asignación de capital? Robert Jordan: Conor, gracias. Soy Bob. Haré la primera, y luego Tom se encargará de la segunda. Solo respecto al entorno de precios en general. Desde luego, hemos visto una disposición a mover las tarifas. Ha habido un comportamiento de precios constructivo. Pero, al final del día, ese "porcentaje de recuperación del combustible", que es realmente lo que usted pondría encima de su tendencia, va a estar determinado por las condiciones del mercado, no por alguna fórmula académica, ni por un objetivo de recuperación calculada.Así que, con base en eso, creemos que lo más justo es tener en cuenta las tendencias actuales, porque no puedes predecir en qué momento el comportamiento de los consumidores y la demanda van a... vas a empezar a ver una destrucción de la demanda en función del entorno de precios. Así que hemos incorporado las tendencias actuales. Si vemos un potencial al alza, entonces ese potencial al alza se refleja en nuestra guía. Y en resumen, nos enfocamos en lo que podemos controlar. Estamos tomando medidas contra los precios, como [indiscernible] aumento. Estamos tomando medidas, obviamente, en el frente más amplio de los precios. Hemos hecho algunas reducciones de ajuste de demanda a corto plazo en la capacidad. Ya teníamos capacidad baja prevista para el año. Así que estamos tomando medidas sobre las cosas que podemos controlar: una disciplina de costos agresiva, y el entorno de tarifas, en última instancia, se desarrollará según las condiciones del mercado. Tom Doxey: Y Conor, sobre la asignación de capital. Como mencionamos en los comentarios preparados, tener un balance general sólido y eficiente con grado de inversión es una clave [indiscernible]. Ves que otros hablan de su deseo de llegar allí. El hecho de que nosotros ya estamos ahí nos da, por supuesto, la capacidad de pedir prestado a tasas más bajas. Y cuando pensamos en cómo avanzamos y en cómo navegamos, se trata de mantenernos dentro de las barreras que nos mantienen ahí. Y hemos sido muy constantes con cuáles son esas barreras: sobre liquidez, ver dónde estamos en relación con eso este trimestre. Y entonces, de hecho, hemos reducido el ratio de deuda pese a estar, creo, en un entorno más desafiante; a medida que el negocio y la generación de EBITDA que ha ocurrido en el negocio han mejorado, en realidad hemos reducido ese ratio de deuda. Y quizás como una nota al margen: ese ratio es un ratio de deuda bruta a EBITDA. Y así, creo que incluso comparado con algunos de los demás que hay ahí, es una forma muy conservadora de verlo. Entonces, en lo que se refiere a las recompras de acciones, siempre volverá a mantenerse dentro de esas barreras. Y no sabemos exactamente qué hay por delante, pero hemos visto una generación incremental de efectivo del negocio, frente a dónde estábamos antes, pese al entorno de hoy. Y lo seguiremos y nos mantendremos dentro de nuestras barreras. Operador: La siguiente pregunta vendrá de Catherine O'Brien de Goldman Sachs. Catherine O'Brien: Entonces, mi primera pregunta, en realidad, es difícil separar lo macro de las iniciativas; por eso el cambio a la guía de EPS. Pero hubo un par de cosas que ustedes pensaron que podrían impulsar el potencial al alza en su previsión de EPS en enero, incluyendo un aumento en las compras adicionales a corta distancia con espacio de más para viajeros corporativos y posibles ganancias de participación de mercado. ¿Pueden actualizarnos sobre esos esfuerzos específicamente, cómo han ido frente a su plan inicial? Y luego, en segundo lugar, una pregunta relacionada y un poco como seguimiento a la de Mike. Bien ver ese gran aumento en las compras en 1T que implica el lanzamiento de sus nuevos productos de asientos. ¿Podrían desglosar cuánto de eso son ventas en efectivo y cuánto son puntos de lealtad canjeados en beneficios de tarjetas de crédito? Andrew Watterson: El [indiscernible] que ofrecimos en nuestros comentarios preparados: los resultados corporativos han respondido. Viste que se ajustaron con mayor peso en marzo. Entonces, una vez que se implementó el asiento asignado y [indiscernible], vimos un incremento tanto de los clientes actuales como de los nuevos. Así que estamos viendo una aceleración de clientes únicos nuevos en nuestros canales corporativos, lo cual indica un tipo de deseo ahora de volar con Southwest Airlines. Y también, dentro de la misma red existente de cuentas, hemos visto compras de asientos en las tarifas más altas a medida que la política corporativa se lo permite. Así que esos números que citamos son indicativos de que los consumidores se están comportando como anticipamos. Y en cuanto a los canjes, creo que el efectivo se ha acelerado más que los canjes en los productos de tarifa, lo cual es consistente con lo que queríamos hacer. Pasamos a un mayor gasto variable en la ganancia — perdón, en nuestras recompensas de la empresa el año pasado. Y así, eso tiende a permitir que, en el mejor vuelo para poner tu mezcla de canje más abajo, la mezcla de efectivo suba. Operador: La siguiente pregunta la hará Ravi Shanker, de Morgan Stanley. Ravi Shanker: Así que tal vez algo parecido, pero diferente en el tema de RASM. En la medida de lo posible, si observaste tus resultados del año, sin combustible, tanto en costos como en ingresos. Entonces, digamos que usaras supuestos del 28 de febrero. ¿Crees que todavía estás encaminado para al menos [ $4 ] de EPS para todo el año? Y creo que has señalado una mejora al alza para eso. ¿Y tal vez como seguimiento, en qué fase crees que estás cuando se trata de monetizar algunas de estas iniciativas internas y cuánto te queda en el [ tanque ]? Robert Jordan: Sí, Ravi, muchas gracias. La — creo que la historia corta es que, sin combustible, todo está en buen camino y funcionando, más o menos, igual o tal vez ligeramente mejor de lo que esperábamos. Realmente es una historia de combustible. Es un lastre de 0,22 dólares en el primer trimestre. Es un lastre de 1.000 millones de dólares en el segundo trimestre o 10 puntos de margen. Es muy material. Pero no, sí: el único cambio en la forma en que estábamos pensando el año completo ahora es el combustible. Y también quería abordar la guía. Ha habido reportes de que retiramos nuestra guía. No retiramos nuestra guía de todo el año. Hay escenarios en los que absolutamente podríamos seguir alcanzando los 4 dólares. Depende del combustible y de las tendencias de ingresos desde aquí. Solo sentimos que no era productivo introducir una guía nueva o un rango, dado lo volátil que es el combustible día a día a día. En tu segunda pregunta sobre en qué fase estás, en términos de optimizar las iniciativas actuales, yo creo que nos queda bastante por hacer. Nuestro pronóstico original, o el plan, era llegar a una tasa de ejecución completa porque eso se integra con el tiempo según la curva de reservas, para llegar a la tasa de ejecución en el tercer trimestre. Y luego, por supuesto, tenemos oportunidades para optimizar la compra de productos de mejor tarifa, optimizar la forma en que pensamos sobre los suplementos de asientos. Y además de eso, vamos a seguir continuando mejorando el producto. Viste el anuncio de Starlink; continuar para dar un impulso hacia negocios que aman el producto nuevo. Quiero decir, el hecho de que los ingresos de marzo en el segmento de negocios hayan subido 25% es un indicador enorme de eso. Pero sí: nuestra tasa de ejecución se esperaba en el tercer trimestre con el desempeño de la iniciativa, y luego tenemos margen desde ahí. Operador: La siguiente pregunta la hará Scott Group, de Wolfe Research. Scott Group: Así que solo quería dar seguimiento a esa respuesta, Bob. Por tu comentario de que el único cambio realmente es el combustible y que todo lo demás está más o menos en línea, quizá ligeramente mejor. Quiero decir, supongo que se siente como que todos los demás están diciendo: sí, el combustible está mucho más alto, pero ahora nuestras suposiciones de ingresos también están mucho más altas, también, en términos de que toda la industria está trabajando para traspasar el combustible. ¿No estarías de acuerdo con ese comentario? ¿Y tal vez, en esa línea, con respecto al combustible, como ciertamente hay una sensación de que la industria — es el primer gran pico de combustible de este tipo donde ustedes no están cubiertos y eso, de alguna manera, está ayudando a la industria a traspasar el combustible más rápido? ¿Están abordando el traspaso de combustible de manera diferente a como quizás lo han hecho en el pasado? ¿O crees que lo estás abordando diferente que la industria? Robert Jordan: Sí. En la primera pregunta, ¿dónde estaríamos pero [indescernible] es todo otra vez hipotético? Estás intentando comparar qué habría hecho la industria con fijación de precios y tarifas en comparación con lo que está ocurriendo hoy. Con el aumento del combustible, no cabe duda de que hay — es un entorno más constructivo, creo, en términos de precios. Entonces sí, creo que es justo decir que el entorno de precios es más sólido, y no te dimos un rango. Te dimos al menos 4 dólares. Así que no te dimos cuál sería ese rango superior. Pero es un entorno de tarifas más instructivo, ciertamente, que lo que yo habría esperado. Y luego miras el desempeño de Southwest. Estamos demostrando una disciplina de costos increíble.En el primer trimestre, los costos se registraron con -- los costos unitarios llegaron a [ 2.3 ]. Y luego tuviste un [ 1.2 ] contratiempo de ese lado por la retirada de asientos. Así que la disciplina de costos, que es [indiscernible] No es por el momento. No son transacciones inusuales. Son mejoras estructurales en costos lo que, ciertamente, está ayudando aquí en Southwest también. El punto completo de que, al observar las tendencias de ingresos, va a tomar -- los ingresos van a requerir combustible, pero nuestro $4 no está en absoluto fuera de la mesa. Y luego, sobre la cobertura, hemos hablado de esto muchas veces. La cobertura se había vuelto muy costosa. El costo de la cobertura, debido a la volatilidad, estábamos gastando aproximadamente $150 millones al año en cobertura. Así que solo -- si miras hacia atrás durante un período de tiempo, no tenía sentido cubrirse. Y, por supuesto, quiero decir, no puedes predecir una circunstancia extraordinaria como una guerra. Si todos pudiéramos, cubrirías y luego no, y eso -- es irrazonable pensar que podrías hacer algo así. Creo que el hecho de que estemos básicamente sin cobertura pone a la industria en una posición en la que vas a tener que -- y todos vamos a tomar acciones para lidiar con el hecho de que el combustible está subiendo a un ritmo extraordinario, que es, de nuevo, por eso estás viendo un entorno de precios constructivo en este momento. Operador: La siguiente pregunta vendrá de Duane Pfennigwerth de Evercore ISI. Duane Pfennigwerth: Esto podría ser complicado de -- podría ser complicado de anunciar secuencialmente aquí. Pero la primera fue sobre los requisitos de la flota. ¿Cómo ha cambiado, si es que ha cambiado, tu plan para las retiradas o las ventas de aeronaves usadas? ¿Y si pudieras llevarnos a través de cualquier impacto en el flujo de efectivo o en el resultado del flujo de efectivo 1 y 2 por las ventas de aeronaves? Y luego Bob, mi seguimiento. Organizacionalmente, Southwest se ha enfocado mucho en implementar estos iniciativas, ejecutando estas iniciativas. ¿Están ahora en un mejor lugar o más preparados para considerar escenarios potenciales de consolidación? Tom Doxey: Duane, tomaré el primero por el lado de la flota. Has visto las cifras que hemos comentado para este año y los [ 60s ] de aeronaves que entrarán nuevas desde Boeing. No hay cambios ahí. Nos sentimos confiados con lo que estamos viendo de Boeing cada mes. Parece que simplemente va mejorando y mejorando allí sobre su capacidad de entregar a tiempo. Y así, las retiradas que tenemos están muy ligadas a las aeronaves que se están recibiendo. Has visto lo que hemos indicado alrededor de -- tanto para este año como los comentarios a alto nivel que hemos dado para los próximos varios años sobre la capacidad. No hay cambios importantes allí. Y así que la cantidad de retiradas realmente dependerá solo del momento en que esas nuevas aeronaves se entreguen, que de nuevo se está volviendo cada vez más predecible semana a semana. Robert Jordan: Duane, sobre tu segundo. Organizacionalmente, yo diría que -- se ha puesto mucha eficiencia organizacional aquí en Southwest tanto en la línea frontal y luego especialmente aquí en el lado corporativo del negocio en el último año. El negocio se mueve a un ritmo increíblemente ágil en términos de cambio. Estás viendo eso reflejado en la ejecución de la transformación y luego continuando para poner más foco en nuestro cliente, agregar atributos a nuestro cliente [indiscernible]. Así que nos estamos moviendo a un ritmo que no había visto aquí en Southwest. Así que nuestra capacidad para lidiar con cualquier problema, creo, es mejor que la que era hace un año o dos, en ese período. No comentamos sobre qué consolidación y qué podría ocurrir en la industria. Hay muchos rumores. Nos enfocamos en lo que podemos controlar. No hay valor en enfocarnos en rumores. No hay valor en enfocarnos en el combustible porque no hay una sola cosa que puedas hacer al respecto. Pero las cosas cambian y si -- si parte de eso llegara a hacerse real, entonces evidentemente, revisaremos y decidiremos cuál sería nuestra respuesta. Pero no comentamos sobre esas cosas. Operador: La siguiente pregunta vendrá de Atul Maheswari de UBS. Atul Maheswari: Basándonos en la guía del año completo sobre la capacidad, eso implica que el crecimiento de la capacidad en la segunda mitad estará más cerca del 3%. Así que estás acelerando la capacidad en la segunda mitad, en un momento en que otros están recortando. Entonces, solo un poco de justificación para la aceleración del crecimiento de la capacidad en la segunda mitad en este contexto de combustible [ininteligible]. Y luego, como mi segunda pregunta sobre el rendimiento al recortar costos. Sé que mencionaste que esos son estructurales. Pero si pudieras proporcionar algunos puntos clave de ese desempeño al recortar costos, o la mejora que estás viendo actualmente, eso sería útil en esa línea. Si puedo agregar solo uno rápido: ¿qué deberíamos pensar sobre el CASM-X en la segunda mitad en el crecimiento del 3% [ininteligible]? Robert Jordan: Sí. Atul, soy Bob. Tomaré la primera, y luego Tom tomará la segunda sobre los costos. Entramos al año 2026 con un plan de costos muy disciplinado. Capacidad al alza de 2 a 3. La hemos estado recortando de manera moderada a medida que avanzamos durante el año. Yo diría que se trata de una especie de ajuste normal de la demanda: observas sus vuelos que ya no tienen sentido y o bien recortas esa capacidad, o recortas esa capacidad y luego la redeplegas. También hemos tenido movimientos agresivos como los que viste con [ininteligible] y [Dallas] para abordar mercados con bajo desempeño y luego mover capacidad a mercados que están funcionando, San Diego y Nashville, etc., de la red. Hemos reducido la capacidad del segundo trimestre, como viste. Ahora se espera que crezcamos aproximadamente 0,5 puntos. Y solo señalaría que continuaremos con esa cercanía en el ajuste de la demanda y en la actividad de capacidad durante el tercer trimestre. Lo haremos en el cuarto trimestre. Entiendo tu punto, pero no lo interpretaría como el número final. Pero, nuevamente, has escuchado a otros hablar sobre recortar capacidad. Nosotros empezamos por ahí. Empezamos con un plan de capacidad conservador y bien pensado para el año de 2 a 3 puntos, y ahora se ha convertido en 2. Así que estás viendo que otros vuelven a alinearse con nosotros en lugar de que otros caigan por debajo de nuestros planes de capacidad. Tom Doxey: Y Atul, sobre la pregunta de costos. El desempeño de costos que estás viendo, y Bob mencionó esto un poco antes. Pero esto es estructural; representa un gran trabajo que está ocurriendo en muchos de los equipos, no relacionado con el momento, transacciones u otras cosas. Y cuando piensas en algunos de los grupos más grandes que hay, para nosotros, el gasto en personal representa apenas un poco menos de la mitad de nuestra estructura de costos. Así que necesitamos asegurarnos de que, al operar, lo hagamos de manera eficiente. Has escuchado que hablamos mucho sobre lo importante que es que sigamos ejecutando una operación de muy alta calidad. Es una cuestión de eficiencia de costos: es operar tan bien como lo estamos haciendo ahora. Y así que buscamos ser tan eficientes como podamos allá afuera. Algunos de los otros grandes grupos que tenemos, tecnología por ejemplo: hemos avanzado muchísimo. Lauren y su equipo son simplemente fenomenales con la herramienta que construyeron. Pero también tuvimos un poco de adaptación que estábamos realizando, y eso nos da la capacidad de ponernos al día en parte, manteniendo al mismo tiempo la fuerte trayectoria en la transformación de tecnología. Así que estás viendo cierto ahorro ahí. Y luego quizá el tercer y último grupo que plantearé es, más bien, en cuanto al mantenimiento y el lado de la flota. Al ir reemplazando aviones más antiguos, menos eficientes, y reemplazándolos por 737 MAX nuevos, más eficientes, solo quieres asegurarte de que lo estás haciendo en términos de mantenimiento de componentes y otras cosas. Lo estás haciendo de la manera más eficiente posible. Creo que somos de los mejores del mundo en hacer ese tipo de trabajo de optimización. Y estás viendo que eso se refleja en el número, trimestre tras trimestre tras trimestre, a medida que lo hacemos. Operador: La siguiente pregunta vendrá de Savi Syth con Raymond James. Savanthi Syth: Quizá, creo, Duane. Solo para dar seguimiento a la pregunta de Duane allí. Solo tengo curiosidad por saber cuáles fueron los beneficios de las ventas de aeronaves en el 1T y cuáles se esperaban en el 2T en el P&L, en términos de entender cuál es el costo central. Y quizá para la segunda pregunta, solo para dar seguimiento a eso. ¿Cómo están pensando en las ventas de aeronaves de cara al futuro? Porque parece que, a medida que se ponen al día con este tipo de entrega retrasada del MAX, veremos que esto continúe durante algunos años más. Así que, en general, me gustaría saber qué piensas al respecto. Tom Doxey: Sí. Gracias, Savi. Tuvimos 5 ventas de aeronaves que realizamos. Había tres 737-700. Hubo dos 737-800 que vendimos. Así que esas 5 aeronaves. Y sobre un impacto en libro de aproximadamente 30 o 40 millones de dólares. Así que no es algo que sea especialmente relevante para las cifras de costos que ustedes vieron. Por lo tanto, todo lo que están viendo en las cifras de costos gira en torno a los cambios estructurales que estamos haciendo en el negocio. Operador: La siguiente pregunta vendrá de John Godyn, de Citigroup. John Godyn: Bob, quería dar seguimiento al tema de la consolidación. Y no es por rumores, noticias ni nada por el estilo. Quiero decir, tú fuiste decisivo y estás en el centro del acuerdo [no inteligible] hace muchos años. Siento que debe haber aprendizajes de eso. Debe haber una especie de filosofía sobre cuándo la consolidación, o el participar en ella, importa. Y cuando no agrega valor. Creo que [no inteligible] solo es contexto histórico más que cualquier comentario sobre lo que está ocurriendo ahí fuera en este momento. Robert Jordan: Sí, John, gracias por la pregunta. Y, en mi opinión, es bastante básico. Nuevamente, a medida que uno se remite y reflexiona sobre [AirTran], era— y sí, estuvo muy involucrado en ese acuerdo. Es, número uno, [no inteligible]. En otras palabras, las piezas que se unen tienen que dar como resultado sinergias. Tienen que dar como resultado algo positivo en términos de las geografías atendidas. Tienes que ser lo suficientemente compatible en términos de pensar en cosas como los propietarios de aeronaves. Entonces, al final del día, si no se traduce financieramente y en otros —si no tiene sentido perseguirlo—. Segundo, tienes que tener la posibilidad de pasar [no inteligible] y lograr que sea aprobado. Si es— no importa qué tan bien pudiera verse, si tienes demasiada superposición como ejemplo y tus probabilidades de aprobación son demasiado riesgosas. Y por más que pienses lo que sea, no es algo que puedas intentar. Y siempre hemos estado a favor de la competencia, a favor del consumidor aquí en Southwest. Así que la combinación tiene que ser algo que sea bueno para tus clientes. Tiene que —en particular— agregar geografías, agregar a la red, potencialmente agregar productos, pero atenderlos de una manera mejor. Y así es como pensamos en [AirTran]. Cumplió con todo eso. La combinación geográfica tenía sentido. Las sinergias estaban ahí. Las culturas eran similares. Y al final del día, eso fue algo excelente para Southwest Airlines. No puede ser simplemente porque, oye, es buen momento para hacer algo o porque el resto de la industria está haciendo algo. Tiene que tener sentido fundamentalmente. Operador: La siguiente pregunta vendrá de Tom Fitzgerald, de TD Cowen. Thomas Fitzgerald: Solo tengo curiosidad sobre— solo dentro de las previsiones para el RASM del 2T, o incluso en términos más generales a lo largo del resto del año, ¿anticipan que los factores de carga vuelvan a situarse en el rango del 80%? Y es solo una preocupación que escuchamos mucho de parte de los inversionistas: que es más allá del rango del 70%. Hay ese riesgo de que— o esa preocupación de que haya una pérdida de participación en algunos de los mercados más competitivos. Andrew Watterson: Sí, lo tomaré yo. Así que si observas nuestro RASM del 1T y lo comparas con el 1T de 2019, ves que nuestro RASM en una base [no inteligible] ha superado a las aerolíneas que han reportado hasta ahora, en particular las grandes 3. Y entonces, obviamente, esa es la métrica que importa. Pero a lo largo, en comparación año contra año y a lo largo de 6 años, impulsas el RASM. Bob mencionó que nosotros [no inteligible], y yo recibí preguntas de empleados sobre, oye, Andrew, los vuelos siempre están llenos. Bueno, vuelo lleno no significa una pelea rentable.Y así, una de las cosas más [indescifrable] que puedes hacer en el negocio de las aerolíneas es perseguir la cuota de mercado o perseguir el volumen. Tienes que ir tras el RASM y nuestro RASM se está comportando con nosotros en una base interanual, [indescifrable] base interanual, [indescifrable] base de 7 años. Está funcionando para nosotros. Así que seguiremos enfocándonos en eso. Y que [indescifrable] subiendo, pues bien. Y en nuestros cálculos, miramos el costo incremental de transportar, así como [indescifrable] que obtenemos cuando fijamos precios y aceptamos o rechazamos la demanda todos los días. Entonces, para nosotros, funciona; seguiremos impulsando el RASM tan fuerte como podamos, y ahora estamos viendo una expansión extraordinariamente buena del rendimiento, y eso impulsa… eso es un vehículo para un RASM alto; lo perseguiremos. Operador: La siguiente pregunta la hará Brandon Oglenski de Barclays. Brandon Oglenski: Quiero decir, quizá si puedo dar seguimiento a eso, porque parece que hay como esta visión voluble del mercado de que una guía de RASM de alto 17% supuestamente indica que Southwest está perdiendo participación de manera incremental. Y sé que hemos dado vueltas al tema, pero no sé, ¿Bob o Andrew, quieren comentar sobre eso? Y luego, tal vez, para la segunda parte de mi pregunta, ¿qué tan dinámicos se han vuelto al fijar precios de estos productos incrementales que ustedes no habían tenido antes? ¿Hay más potencial al alza por descubrir el valor que las personas le asignan a estos productos? Andrew Watterson: Claro, empezaré yo. Quiero decir, ustedes están creciendo más lento, como dijo Bob. Así que, por lo tanto, su participación caerá, y eso debería estar bien. Miren la cantidad de personas a bordo de su aeronave; una vez más, el flujo de regreso al período previo a la pandemia, la cantidad de personas en la aeronave está plana o sube. Los aviones se han hecho más grandes. Así que nuestro tamaño de aeronave es 160. Las 3 grandes, creo, están alrededor de 120, 130. Así que es un tamaño de aeronave mucho más grande. Otras aerolíneas con aeronaves grandes también ven este reto. Así que no creo que se trate de algo inherente [indescifrable] a Southwest Airlines. Ustedes ven todas las métricas de las que hablamos: siempre hemos sido atractivos. Nos volvimtos incrementalmente más atractivos con estos nuevos productos. Y monetizamos eso principalmente respaldándonos en el rendimiento en un entorno de alto combustible; ese es el camino hacia la prosperidad: hacerlo respaldándonos en el rendimiento. Robert Jordan: Y quiero añadir un poco de perspectiva aquí, porque ahora el relato es que, sí, el RASM guiado del [ 17.5% ] no es suficiente. Y luego, aunque el factor de carga está subiendo de alguna manera, debemos estar perdiendo participación, y hay… nuestros clientes aman estos nuevos productos, y hay una demanda increíble. Pero si retrocedes un poco, en los últimos 18 meses, los relatos sobre Southwest por parte de los que se oponen, yo creo que se están volviendo cada vez más desesperados. Primero fue: Southwest no va a cambiar. Y luego fue: bueno, Southwest no puede ejecutar los cambios que han hablado. Y luego fue: bueno, los lograron, pero sus clientes no van a querer comprar los nuevos productos. Ahora hay un argumento un poco raro sobre la contabilidad y ATL y entonces estamos perdiendo participación. Pero si te detienes, ignoras toda esa basura y miras los resultados, excelente demanda del producto. El mejor margen neto de las grandes aerolíneas de EE. UU., un crecimiento del 17.5% en ingresos unitarios en el segundo trimestre, que está fuera de serie. Los ingresos del negocio subieron 25% en marzo. La transformación está funcionando. Los clientes aman el producto, y está transformando nuestros resultados financieros. Y yo también diría que siempre hay que examinar los motivos de quienes empujan [indescifrable], especialmente cuando cada vez es más irracional. Operador: La siguiente pregunta la hará Sheila Kahyaoglu de Jefferies. Sheila Kahyaoglu: Quizá solo relacionado con todos los comentarios sobre el combustible y los comentarios sobre la capacidad, Bob. Puedo ver por qué estás frustrado al mismo tiempo [ to ]. Supongo que a qué precio del combustible haces cambios adicionales en la capacidad. Y como seguimiento a eso.¿Cómo pensamos sobre cuándo cambian los precios del combustible y cómo esos precios del combustible impactan las ventas o las entregas de tu aeronave? ¿Y cómo los consideras para determinar durante cuánto tiempo se mantienen en estos niveles elevados? Robert Jordan: Sí. — Tal vez Tom en la segunda. — Me quedo con la primera. Es realmente hipotético porque el combustible ha estado — quiero decir, realmente en el día a día, ves movimientos del 8%, 10% de un día para otro. Nosotros — de nuevo, y no estás en control de exactamente con qué rapidez y en qué cantidad puedes aumentar las tarifas. Hay dinámicas de mercado en juego. Pero hay muchos movimientos constructivos en las tarifas. Lo estamos viendo. Y, claramente, los ingresos y, por lo tanto, las tarifas están por debajo del aumento del combustible. Así que no hemos capturado el incremento del combustible, ni por asomo, lo cual es por lo que sigues viendo que las tarifas se mueven en la industria. Así que no puedo predecir exactamente hacia dónde va el combustible. Y, por lo tanto, no puedo predecir exactamente hacia dónde van [indiscernible] y las tarifas. Por eso indico que solo estamos usando la curva a futuro. Seguiremos siendo dinámicos. Seguiremos reaccionando. Volvimos a entrar al año con un plan de capacidad muy disciplinado y seguiremos siendo agresivos al redeployar capacidad hacia mercados con mejor desempeño. Y luego, sí, realmente — si el combustible sube mucho desde aquí, obviamente tomaríamos acciones adicionales. Pero creo que intentar — intentar indicar cuáles podrían ser sería especulación en este punto. Solo para que estemos siendo agresivos, sin embargo. Tom Doxey: Y luego la pregunta de seguimiento sobre la aeronave. Tener una flota tan grande de aviones propios en gran parte sin gravámenes nos da muchísimo margen de flexibilidad. Así que eso será, realmente, un resultado de cómo y dónde estamos buscando crecer, y a qué niveles, y de la flexibilidad para retirar o conservar para ajustarnos a cualquier entorno que pueda presentarse. Operator: La siguiente pregunta vendrá de Dan McKenzie de Seaport Global. Daniel McKenzie: Entonces, mi pregunta es similar a una anterior, tratando de abordar filosóficamente el tema de M&A. Y supongo que mi pregunta realmente es: ¿qué tan [indiscernible] es la calificación investment-grade? ¿Y sería algo que alguna vez estarían dispuestos a poner en riesgo temporalmente si desmarcara todas las casillas de las que hablaste, Bob? ¿Y luego, en segundo lugar, creo que Andrew, Southwest está haciendo tanto en la comercialización. Y volviendo a esa pregunta sobre cuánto espacio queda en el tanque. El incremento de ingresos por upsell en el momento de la venta parece bastante convincente, bastante — comunicado bastante bien. Pero me pregunto qué tan grande es la oportunidad de upsell después de la venta, qué están haciendo aquí? ¿Y qué porcentaje de los ingresos podría llegar a ser finalmente? Tom Doxey: Entonces, Dan, tomaré la primera y esto responde a comentarios que hice antes. La calificación investment-grade para nosotros es un diferenciador. Solo hay 3 aerolíneas en el mundo que tienen una calificación investment-grade. Así que, al observar las actividades que realizamos, sepan que, junto con las salvaguardas que mencioné antes, son un filtro que usamos para evaluar diferentes oportunidades o diferentes decisiones que tomamos dentro del negocio. Andrew Watterson: Y sobre tu segunda pregunta, creo que cuando inicialmente compartimos algunos de nuestros valores antes para iniciativas en las que se [indiscernible] mayor espacio para las piernas. Hablamos de cómo esperábamos que ese tipo de mejora ocurriera a medida que lo incorporamos, desde este año hasta el próximo. Así que, obviamente, todavía hay potencial al alza por venir. En el momento de la venta, estamos viendo una tracción muy buena, tal como indicamos en nuestros comentarios preparados. Pero también seguimos optimizándolo. Estamos satisfechos con eso. Los asientos separados. Parte de eso se da en el momento de la venta, pero hay una curva de reserva interna bastante marcada en la semana previa a la salida, y contamos con herramientas de precios dinámicos que hemos implementado para ayudarnos con eso. Y esperamos un beneficio allí. Todo en la misma línea de lo que esperamos mejorar de este año hacia el próximo.Y también hay otras oportunidades de las que habló Bob que estamos considerando para dar el siguiente nivel, incluido obtener un poco más de cambio de participación en esto. Así que, en general, como dijo Bob, está funcionando mejor de lo que esperábamos. Hay margen implícito para entrar en nuestro caso de negocio, y creemos que hay margen encima de eso para obtener un potencial al alza. Operador: La siguiente pregunta vendrá de Chris Wetherbee de Wells Fargo. Christian Wetherbee: Solo quiero asegurarme de entender esto. Yo [no se entiende] hago esta pregunta que se ha hecho muchas veces, pero tengo curiosidad. Desde el 1 de marzo, ¿cuántos aumentos de tarifas han aplicado? Dejando iniciativas aparte, supongo, ¿cuántos han tenido participación en la industria para dar una idea de cómo ha transcurrido eso? Andrew Watterson: Cuento 5 movimientos amplios de tarifas en toda la industria y otro que está en marcha hoy. Christian Wetherbee: ¿Han participado en todos? Andrew Watterson: Todos se quedaron y eso significa que todo cuidado ha participado. Operador: La siguiente pregunta vendrá de David Vernon de Bernstein. David Vernon: Así que supongo que debería decir que sí. Entonces, si miras la información de Rapid Rewards que está en el comunicado de resultados, hablaban de inscripciones con un aumento del 37% [no se entiende]. ¿Hay algún tipo de información que puedan darnos sobre cómo está funcionando el programa de tarjetas en cuanto a gasto total o altas de la tarjeta? Solo intento entender cómo está funcionando el programa de tarjetas durante este periodo. Andrew Watterson: Diría que vimos una mejora con el lanzamiento a mediados del año pasado de la nueva tarjeta. Nuestra remuneración aumentó aproximadamente un 8% año contra año, lo cual, creo, está apenas por debajo del resto de las aerolíneas, y aún no tenemos una tarjeta de crédito con una tarifa alta, que es una fuente de gran parte de las ganancias en la industria de las tarjetas. Y así, estamos realmente animados de que, sin ese aspecto clave, estemos en un 8%, y esperamos que se acelere si podemos ofrecer ese tipo de tarjeta. Operador: La siguiente pregunta vendrá de Chris Stathoulopoulos de SIG. Christopher Stathoulopoulos: Está bien. Lo mantendré en una llamada. Entonces: una pregunta. En destrucción de elasticidad bajo demanda, aunque prefiero el término anterior, supongo. Si pudieras contextualizar la parte de tu red que quizá es más resistente que otras. Así, ya sea por algún poder inherente de fijación de precios debido a la arquitectura de la red u otra cosa, mientras consideramos qué es probable que vaya a ser, supongo, cierto debilitamiento en algunas partes de esta recuperación en forma de K, como quieran describirla. Pero partes de tu red que crees que, por cualquier razón, son más resistentes o que tienen algún poder inherente de fijación de precios alrededor de ellas. Andrew Watterson: Esto es Andrew. Estamos viendo tarifas extraordinariamente fuertes y una demanda sólida en toda la red, en todos los segmentos de clientes, para distintos tipos de viaje. El único lugar donde se ve debilidad es en la combinación de [no se entiende] y Hawái, debido al clima y a actividades políticas. E incluso esas han visto una mejora secuencial en las últimas couple de semanas. Entonces, es que, cuando decimos de base amplia, nos referimos exactamente a de base amplia. Robert Jordan: Y lo otro que añadiría es que, con el cambio fundamental en el desempeño financiero del negocio y el cambio fundamental en nuestros márgenes, sea lo que esté ocurriendo en la respuesta del cliente. En algún momento, empiezas a ver algún retroceso ante los aumentos de tarifas, lo cual, como dijo Andrew, no hay absolutamente ninguna señal de eso, obviamente, con márgenes más altos ahora, los márgenes en la parte superior de la industria, y ese desempeño nos permite ver el negocio y los mercados de una manera diferente porque están funcionando. Entonces, que un mercado pase de ser un actor que rinde a ser un actor que rinde por debajo del rendimiento es muy distinto cuando estás cerca del punto de equilibrio que cuando estás generando márgenes en la parte superior de la industria. Danielle Collins: Gracias por eso, Bob. Tendremos tiempo para una última pregunta. Operador: Y la siguiente pregunta vendrá de Michael Goldie de BMO Capital Markets. Michael Goldie: Volviendo a los costos para el gasto de mantenimiento, ¿el rendimiento que estamos viendo está impulsado por la entrega de nuevas aeronaves y luego la enajenación del equipo más antiguo, o hay algo más que esté cambiando y que esté impulsando ese rendimiento en mantenimiento? Y luego, como seguimiento, sobre la dotación de personal. Hemos visto que el número de empleados por ASM aumenta bastante desde 2019. Entiendo que parte de eso se debe a invertir en la resiliencia de la red. ¿Estamos en los niveles adecuados? ¿O vas a ampliar esas capacidades con el tiempo? Tom Doxey: Gracias, Michael. Entonces, por el lado del mantenimiento, hay varios rubros. Lo que mencionaste, la capacidad de ser eficiente en la forma en que retiras un tipo de flota, eso ciertamente es parte de ello. Y creo que de manera constante, trimestre tras trimestre tras trimestre, hemos logrado ser cada vez más eficientes en la manera en que hacemos eso, especialmente en relación con el 737-700, la aeronave más pequeña y menos eficiente en cuanto a consumo de combustible, a medida que incorporamos los nuevos MAX a la flota. Así que, definitivamente, eso es un contribuyente. Y tenemos muchísimos años por delante para que continúe ocurriendo para nosotros a medida que avanzamos esa transición con cientos de aviones, nuevos aviones en pedido. Además de eso, sin embargo, también hay eficiencia en cómo gestionamos nuestra cadena de suministro y otros elementos del programa, que también contribuyen a que el gasto de mantenimiento sea tan eficiente como lo ha sido. Y luego, a tu segunda pregunta sobre la dotación de personal. Gran parte del gasto en dotación de personal que tenemos es variable. Así que sí, observamos la dotación de personal en sí misma en lo que respecta a la línea frontal, pero en realidad se trata de tener el número adecuado de personas para que tengas a los responsables adecuados en los lugares correctos, de modo que no tengas que pagar más por primas y otras cosas que resultarían de no contar con una configuración eficiente en nuestras operaciones. Y luego, en el lado indirecto para la dotación de personal, has escuchado que hablamos de que nosotros, año tras año, mantenemos la dotación de personal [indiscernible] plana, lo cual, a medida que avanzas con la deserción y otras cosas, probablemente verías que la dotación de personal baja un poco para poder mantener los dólares planos año tras año tras año. Danielle Collins: Eso concluye la llamada de hoy. Agradecemos a todos por unirse a nosotros. Operator: La conferencia ha finalizado. Gracias a todos por asistir. Nos veremos de nuevo aquí el próximo trimestre.