Lockheed Martin Corporation

Operador: Buen día y bienvenidos a todos a la conferencia telefónica sobre los Resultados de la Primera Trimestre de 2026 de Lockheed Martin. Esta llamada se está grabando. [Instrucciones del operador] En este momento, para los comentarios y presentaciones iniciales, me gustaría ceder la palabra a Maria Ricciardone, Vicepresidenta de Relaciones con Inversionistas. Por favor, adelante. Maria Lee: Gracias, Sarah, y buenos días. Me gustaría darles la bienvenida a todos a nuestra conferencia telefónica de resultados del primer trimestre de 2026. Hoy me acompañan en la llamada Jim Taiclet, nuestro Presidente, Presidente del Consejo y Director Ejecutivo; y Evan Scott, nuestro Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero. Las declaraciones hechas hoy que no son hechos históricos se consideran declaraciones prospectivas y se realizan conforme a las disposiciones de “puerto seguro” de las leyes federales de valores. Los resultados reales podrían diferir materialmente de los que se proyectan en las declaraciones prospectivas. Consulte los expedientes de Lockheed Martin ante la SEC para conocer la descripción de algunos de los factores que podrían hacer que los resultados reales difieran materialmente de los incluidos en las declaraciones prospectivas. Publicamos gráficos en nuestro sitio web hoy que planeamos abordar durante la llamada para complementar nuestros comentarios. Estos gráficos también incluyen información sobre medidas no-GAAP que pueden utilizarse en la llamada de hoy. Accedan a nuestro sitio web en www.lockheedmartin.com y hagan clic en el enlace de Relaciones con Inversionistas para ver y seguir los gráficos. Con eso, me gustaría ceder la palabra a Jim. James Taiclet: Gracias, Mark. Buenos días, y gracias a todos los que están en la línea por unirse a nosotros en nuestra llamada de resultados del primer trimestre de 2026. Primero, me gustaría destacar una noticia destacada de esta semana sobre un logro reciente para nuestro negocio de Aeronáutica. Justo el pasado lunes, Lockheed Martin firmó un contrato de 1.500 millones de dólares con la Fuerza Aérea del Perú para 12 cazas F-16 Block 70, con la oportunidad de un segundo escuadrón de 12 aeronaves adicionales. Este es el primer contrato de venta comercial directa de F-16 en décadas y amplía nuestra presencia en la región de América Latina, que se está modernizando. Esto fue una asociación de colaboración con el gobierno de Estados Unidos, y seguimos trabajando con el gobierno peruano para ejecutar su proceso soberano de adquisición. En general, reportamos resultados sólidos para el trimestre, ya que la demanda de nuestras destacadas capacidades de Defense Technologies y de exploración espacial sigue siendo alta. Esta demanda elevada está respaldada por el desempeño altamente efectivo de nuestras plataformas y sistemas, que nuevamente se ha demostrado durante este primer trimestre. La tripulación de Artemis 2 y los equipos dedicados de NASA completaron su histórica misión y un vuelo y recuperación casi impecables utilizando nuestra nave espacial Orion. Artemis despegó el 1 de abril, llevando a 4 astronautas en una misión de 10 días alrededor de la Luna. El primer vuelo espacial tripulado más allá de la órbita terrestre baja desde 1972, y el viaje más lejano que los seres humanos han realizado desde la Tierra. La nave espacial Orion sirvió como módulo de transporte de la tripulación y de habitabilidad durante toda la misión, viajando miles de millas más allá de la Luna antes de amerizar de forma segura en el Océano Pacífico. Orion es el único vehículo capaz de viajar hacia lo profundo del espacio y regresar, salvaguardando la vida humana. Habilitará futuras misiones de Artemis y, en última instancia, la exploración de la Luna, Marte y más allá. Ahora estamos ensamblando Orion para las misiones Artemis 3, 4 y 5, consolidando el papel de Lockheed Martin en el descubrimiento sostenido del espacio profundo. Si bien Artemis 2 refleja lo que es posible en el límite de la exploración humana del espacio, también subraya que el portafolio de Lockheed Martin está entregando capacidades extraordinarias en las condiciones más exigentes tanto en la Tierra como en el espacio. Además, las plataformas de Lockheed Martin han desempeñado extremadamente bien en misiones muy exigentes durante operaciones recientes de Estados Unidos y de sus aliados, así como en zonas de conflicto activas. El F-22 Raptor y el F-35 Lightning establecieron la superioridad aérea cuando se les requirió.Nuestros sistemas C2 BMC y [indiscernible] combinados con los interceptores FAD y PAC-3, entregaron una defensa aérea y antimisiles por capas en infraestructura y poblaciones, bases militares y barcos en la fase inicial. Además, el helicóptero de rescate de combate Black Hawk y la aeronave C-130 apoyaron operaciones exitosas de búsqueda y rescate en combate y condiciones extremadamente difíciles en territorio hostil. La relevancia operativa de estos sistemas tiene implicaciones directas para nuestro negocio. En las semanas posteriores al primer uso de Prism en operaciones activas, anunciamos planes para cuadruplicar la producción para satisfacer una demanda acelerada. Esto, además, se suma a los acuerdos comerciales inspirados a largo plazo que ya habíamos celebrado con el Pentágono para expandir rápidamente la capacidad de producción de los interceptores PAC-3 y THAAD en 3x y 4x, respectivamente. A la luz de estos acuerdos marco plurianuales, estamos en proceso de construcción y/o modernización de más de 20 instalaciones en varios estados dedicadas a lograr estas grandes tasas ampliadas de reducción de la producción de estas sofisticadas municiones. Se espera que estas inversiones respalden miles de empleos calificados de manufactura en nuestra base industrial de defensa, ofrezcan oportunidades de inversión adicionales para nuestros proveedores y permitan la incorporación de segunda y tercera fuente dentro de nuestra cadena de suministro para mejorar la resiliencia de nuestro sistema de producción. Por su parte, el F-35 también continúa ejecutando misiones críticas, entregando capacidades aire-aire y aire-tierra de quinta generación que no tiene ninguna otra aeronave. La combinación de sensores avanzados de sigilo y apuntado asistido por IA permite a los pilotos operar con una ventaja decisiva. En el primer trimestre, aseguramos un nuevo contrato de producción del F-35 para artículos de larga entrega, y la solicitud inicial del presupuesto presidencial incluye mayores cantidades de F-35. La capacidad de ala rotatoria está demostrando ser igual de valiosa, con una familia de Black Hawk que apoya misiones críticas de inserción y reabastecimiento de personal de búsqueda y rescate. También estamos muy avanzados en la conversión del Black Hawk para operaciones opcionales de piloto y totalmente autónomas, para aprovechar su carga útil de alcance y su supervivencia en entornos en disputa. Estos ejemplos son una prueba de nuestra orientación estratégica hacia la ejecución de misiones y de nuestro compromiso con una inversión disciplinada para impulsar tecnología digital y física del siglo XXI en plataformas importantes probadas y consolidadas. Esta iniciativa está diseñada para proporcionar a nuestros clientes los sistemas integrados más capaces y confiables que puedan asimilarse rápidamente en las estructuras de fuerzas existentes, programas de entrenamiento e infraestructura logística. La urgencia del entorno operacional actual, junto con el sólido desempeño de la franquicia Lockheed Martin Systems, también ha impulsado la rápida progresión de iniciativas que ya estaban en marcha con nuestros clientes en compromisos de producción a largo plazo. Recientemente anunciamos un contrato de 4.8 mil millones de dólares para acelerar aún más la producción de PAC-3. Un ejemplo tangible de cómo nos asociamos con nuestros clientes y avanzamos desde un marco novedoso hasta un contrato para seguir aumentando la escala y la velocidad con las que podemos entregar. La demanda a largo plazo inherente en los acuerdos de municiones nos permite expandir con confianza nuestras inversiones, aumentar las capacidades internas con robótica y fortalecer la resiliencia de la cadena de suministro, lo que a su vez entrega valor para los accionistas a largo plazo a los accionistas de Lockheed Martin. El Gráfico 3 describe nuestro enfoque colaborativo con el gobierno de EE. UU. para abordar estos requisitos urgentes e ilustra cómo la transformación de las adquisiciones nos permite acelerar y ampliar la producción. Estos acuerdos de municiones proporcionan mitigación de riesgos para la industria y eficiencia y rapidez para el gobierno, una combinación que beneficia tanto a clientes como a accionistas. También seguimos comprometidos con impulsar tecnologías emergentes. Desde el lanzamiento del Lockheed Martins Venture Fund, hemos respaldado a más de 120 empresas, muchas de las cuales ahora sirven como proveedores de Lockheed.En los últimos 2 años, hemos incorporado 25 nuevas empresas y estamos ampliando la capacidad del fondo hasta $1.000 millones, más del doble de su tamaño formal. Nuestra experiencia e innovación y la escalada de la producción a gran escala nos permiten servir como socios de confianza para la próxima generación de soluciones de las startups y de otros nuevos participantes en la industria. Basándonos en este impulso, el lunes de esta semana anunciamos una inversión estratégica adicional en tecnologías [ilegible] para llevar al mercado una solución totalmente integrada de extremo a extremo, lista para la operación, contra UAS, que integra sin interrupciones capacidades de detección, control, identificación y mitigación en una única oferta comercial disponible. Esta asociación acelerará la capacidad de Fortum para escalar la producción. También incorporaremos sus productos en nuestra integración lista para el despliegue con el ecosistema de Sanctum contra UAS de Lockheed Martin. Este es solo el ejemplo más reciente de reforzar nuestro compromiso de invertir en tecnologías innovadoras que entreguen soluciones rápidas y fiables para nuevas amenazas. Nuestro compromiso de desarrollar capacidades avanzadas es coherente con el entorno presupuestario, en el que continúa habiendo un amplio apoyo para las iniciativas de defensa nacional. Las prioridades de la administración, acelerar la producción de municiones, fortalecer la defensa integrada contra aviones y misiles, avanzar en aeronaves de próxima generación, ampliar las capacidades espaciales y preservar la capacidad de alcance para [ilegible] de ataque, se reflejan en esta solicitud de presupuesto. Estas prioridades están totalmente alineadas con nuestras iniciativas y conjuntos de productos que ya existen desde hace mucho tiempo. El despliegue presupuestario de los premios del Departamento que se publicó el martes refleja una demanda sostenida y sólida de nuestros programas troncales de base. En un nivel más amplio, la priorización de la administración de la inversión en la base industrial de defensa y del gasto en modernización ofrece un contexto constructivo mientras ejecutamos frente a nuestro importante backlog. Estamos bien posicionados. Nuestra estrategia está tomando impulso. Nuestras soluciones tienen una alta demanda y seguimos confiando en nuestra guía para el año completo de 2026. Antes de cederle la palabra a Evan, cubriré nuestras principales áreas de enfoque para el año. Con este backlog significativo y una demanda que continúa creciendo, mejorar y acelerar la ejecución es imperativo para nosotros. La producción de fábrica ya ha aumentado más de un 60% con respecto a solo hace 2 años, y seguimos centrados en convertir la demanda y el crecimiento a largo plazo mientras ejecutamos con disciplina en un entorno dinámico. Lo siguiente es la innovación. Un rasgo clave de nuestra visión de seguridad del siglo XXI, que abarca soluciones de IA para la eficiencia empresarial, la integración de amenazas digitales, la ingeniería basada en modelos para acelerar los plazos de nuestro programa y un compromiso con arquitecturas de sistemas abiertos que nos permiten a nosotros y a nuestros socios integrar rápidamente nuevas tecnologías de nosotros o de otros y mejorar continuamente las capacidades, reforzando así la disuasión. En tercer lugar, nuestras alianzas están totalmente alineadas con la estrategia de transformación de la adquisición del departamento. Esto está habilitando un modelo gobierno-industria que hemos defendido desde hace mucho tiempo y bajo el cual fuimos los primeros en firmar un acuerdo multianual. La demanda internacional también sigue siendo sólida a medida que se amplían los presupuestos y los aliados y socios de todo el mundo continúan buscando nuestros sistemas y capacidades superiores. Por último, nuestra gente es la base de todo lo que hacemos. Decenas de miles de trabajadores desarrollan, construyen y mantienen nuestros sistemas, y estamos ampliando deliberadamente esta fuerza laboral invirtiendo en programas de formación, colaborando con colegios comunitarios y escuelas técnicas, y creando carreras manufactureras a largo plazo. Nuestro nuevo centro de aceleración de municiones que estamos construyendo en Camden, Arkansas, ejemplifica este esfuerzo: sirve tanto como instalación de producción como centro de desarrollo para la próxima generación de talento en defensa que utilizará lo último en IA y robótica para realizar sus tareas. Ahora le cedo la llamada a Evan para que nos lleve a través de los resultados financieros del Q1 y las perspectivas. Evan Scott: Gracias, Jim. Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. Ahora les explicaré nuestros estados financieros consolidados y destacaré algunos puntos adicionales del trimestre, incluido un breve resumen, una actualización del estado sobre los acuerdos de municiones, antes de pasarlo a Mark, quien hablará de los estados financieros trimestrales por área de negocio. Luego volveré para analizar en detalle nuestras perspectivas para 2026. Empecemos con la gráfica 4. Las ventas del primer trimestre fueron de 18 mil millones de dólares, en línea con el primer trimestre de 2025. Vimos un crecimiento sólido en los programas de misiles dentro de MFC y en misiles estratégicos dentro de Space, compensado por un menor volumen en Aeronautics, principalmente relacionado con el ciclo de vida de programas clasificados, y con un RMS en los programas de levantamiento pesado de Sikorsky, debido al calendario de recepción de materiales. Las ventas del primer trimestre de 2026 se vieron afectadas debido al período fiscal más corto en comparación con el año anterior; esperamos que las ventas crezcan en el segundo trimestre y durante el resto del año, respaldando nuestra perspectiva de crecimiento para todo el año. A continuación, la utilidad operativa por segmento ascendió a 1.8 mil millones de dólares, una disminución frente al primer trimestre de 2025, principalmente debido a eventos no recurrentes del año anterior relacionados con hitos del programa y finalizaciones en Aeronautics, Space y RMS. Los resultados del primer trimestre de 2026 también reflejan ajustes de desempeño desfavorables en Aeronautics asociados con los F-16 y C-130. Los retrasos en diseño y desarrollo impactaron temporalmente al F-16. En el caso del C-130, los desafíos de integración y las restricciones de proveedores, que ocurrieron a comienzos de 2025, persistieron hasta el primer trimestre de 2026. Las entregas del C-130 se reanudaron con 4 aeronaves entregadas a la fecha de hoy, manteniéndonos en la senda para nuestros objetivos de todo el año. Las ganancias por acción de 6.44 dólares disminuyeron 12%, principalmente impulsadas por menores utilidades y pérdidas de valuación a mercado (mark-to-market) debido a cambios en el valor razonable de inversiones y pasivos para planes de compensación diferida. Esto se compensó parcialmente con beneficios de un ajuste de pensión FAS/CAS más favorable. Pasemos a los nuevos negocios. A MFC se le otorgaron órdenes por 7 mil millones de dólares para contratos de PAC-3. Esto incluye 1 adjudicación por 2.2 mil millones de dólares del primer trimestre de 2026 y un contrato completamente financiado de PAC-3 de 4.8 mil millones de dólares, no definido (undefinitized), que firmamos a principios de este mes, avanzando el primero de los acuerdos de ramp-up de producción [indiscernible] que anunciamos anteriormente este año. Estas adjudicaciones subrayan la demanda sostenida y creciente de nuestras capacidades de defensa antimisiles. El compromiso de Lockheed Martin con la misión y la dedicación del gobierno para asociarse en la ampliación rápida de esta capacidad. Estamos colaborando con el Departamento de Guerra para definir todos los acuerdos plurianuales de aceleración de municiones, y seguiremos proporcionando actualizaciones a medida que avancemos. En Aeronautics, aseguramos un contrato de 700 millones de dólares para adquirir materiales de plomo largo para lotes 20 y 21 del F-35 para nuestros socios del programa internacional. Otra señal de que las naciones aliadas continúan comprometidas con el programa F-35, ya que el avión se demuestra de manera consistente en combate real. En Space, aseguramos un contrato de 890 millones de dólares para nuestras capacidades Fleet Holistic Missile, un programa que proporciona disuasores nucleares basados en el mar y que Lockheed Martin ha respaldado como contratista principal durante más de 70 años. Y en RMS, se nos adjudicó un contrato de 365 millones de dólares para la Defensa de Misiles Balísticos Aegis Blistic. El sistema de armas Aegis es una solución probada de mando y control que conecta activos de sensores y efectores en todos los dominios, desde el medio submarino hasta el espacio, mostrando cómo Lockheed Martin conecta tecnologías establecidas e innovadoras para mejorar las capacidades de defensa del territorio. Son adaptables para misiones como Golden Dome. Pasemos al flujo de caja libre. Reportamos un uso de 291 millones de dólares en el trimestre. El flujo de caja negativo se debió en gran medida al calendario del capital de trabajo, incluidos los impactos de la implementación de un nuevo sistema ERP en una de nuestras áreas de negocio. Se anticipó el impacto de esta actualización del sistema y esperamos que el efecto se resuelva para el segundo trimestre.Nuestra guía de efectivo para el año completo sigue vigente, y, como en años anteriores, se prevé que el mayor flujo de caja se concentre en la segunda mitad del año. Además, a principios del trimestre, el IRS emitió una guía favorable con respecto al impuesto mínimo alternativo corporativo. Esto fortalece nuestra confianza en alcanzar el extremo superior de nuestro rango de flujo de caja. En el trimestre, pagamos 816 millones de dólares en dividendos y cancelamos 1.000 millones de dólares de deuda a largo plazo. Seguimos comprometidos con una asignación de capital dinámica y disciplinada que prioriza un balance sólido, al tiempo que invertimos a largo plazo. En el primer trimestre, invertimos 511 millones de dólares en gastos de capital y 458 millones de dólares en investigación y desarrollo, lo que supone aproximadamente un aumento del 15% con respecto al primer trimestre del año anterior. Ahora se lo cedo a Mark para que analice los resultados del área de negocio. Ejecutivo desconocido: Gracias, Evan. Empezando con Aeronáutica en [indiscernible]. Las ventas del primer trimestre en Aero disminuyeron un 1% interanual, principalmente debido al momento del ciclo de vida y a programas clasificados, pérdidas reconocidas en el programa F-16 y menor volumen de producción. Esto se compensó parcialmente con el aumento de volumen en el sostén de F-35. El beneficio operativo del segmento disminuyó un 14% en comparación con el año anterior, en relación con ajustes de beneficio desfavorables en los programas F-16 y C-130 y la ausencia de ajustes de beneficio favorables en programas clasificados que ocurrieron en el primer trimestre de 2025. Estos impactos se compensaron parcialmente con ajustes de beneficio favorables del programa F-35. La imagen de la derecha muestra un F-35 reabasteciéndose desde un KC-130, lo que subraya el papel de Aeronáutica y entrega poderío aéreo integrado a EE. UU. y a sus aliados. En el primer trimestre, se nos adjudicó un contrato de 462 millones de dólares para ampliar el apoyo a la flota de C-130J de la Royal Canadian Air Force. Pasando a Misiles y Control de Fuego en la Gráfica 6. Las ventas en MFC en el trimestre aumentaron un 8% respecto al año anterior, impulsadas por un mayor volumen derivado de rampas de producción en los programas existentes de misiles de ataque táctico PAC-3, incluidos JASSM, LRASM y PRISM. El beneficio operativo del segmento aumentó un 8% interanual, principalmente por el mayor volumen de ventas. A la derecha, pueden ver una foto de un [indiscernible], equipado con Precision Strike Missile, o PRISM. En el primer trimestre, completamos con éxito la primera prueba de vuelo de nuestro incremento PRISM, demostrando su capacidad para enganchar blancos móviles. Pasando a Sistemas Rotatorios y de Misión en la Gráfica 7. Las ventas en RMS disminuyeron un 8% interanual en el trimestre, principalmente por el menor volumen de producción de ambos programas de RADAR y en Sikorsky. El beneficio operativo en el primer trimestre disminuyó un 19% en comparación con el año anterior, debido a ajustes previos desfavorables en los programas de Sikorsky y a la ausencia de recuperación de costos derivada de un acuerdo de licencia de propiedad intelectual que ocurrió el año pasado. En el primer trimestre, entregamos el primer UH-60 MX, helicóptero Black Hawk, al Ejército de EE. UU. El UH-60MX incluye un conjunto de autonomía Matrix totalmente integrado, que habilita opcionalmente el vuelo tripulado de forma remota y respalda la búsqueda del Ejército de una arquitectura abierta y autonomía respaldada por misiones. En la Gráfica 8, cerraremos la discusión del área de negocio con espacio. Las ventas aumentaron un 7% interanual en el primer trimestre, principalmente impulsadas por un mayor volumen de ventas en programas estratégicos y de defensa de misiles, incluidos el Fleet Ballistic Missile y el interceptor de próxima generación. El beneficio operativo disminuyó un 26% en comparación con el año anterior, principalmente debido a la ausencia de un beneficio por la finalización de un programa comercial de espacio civil, compensado parcialmente por el mayor volumen de ventas en los programas que les describí anteriormente. Ahora se lo devuelvo a Evan. Evan Scott: Gracias, Mark. Pasando a la Gráfica 9. Nuestras perspectivas financieras para 2026 siguen siendo consistentes con las expectativas que compartimos en enero, incluyendo crecimiento de ventas de un dígito medio, una utilidad de 8.400 millones de dólares a 8.700 millones de dólares y un rango de flujo de caja libre de 6.500 millones de dólares a 6.800 millones de dólares.Nuestra guía de flujo de caja libre sigue asumiendo entre 2.5 mil millones de dólares y 2.8 mil millones de dólares en gastos de capital en apoyo a los incrementos de producción y las oportunidades clave de crecimiento estratégico. También es importante señalar que esperamos que los márgenes mejoren a lo largo del año, con avances previstos en la segunda mitad de 2026 a medida que se alcancen los hitos de producción y se retiren los riesgos. Seguimos centrados en una ejecución operativa disciplinada, en escalar la producción y en entregar con rapidez para responder a la urgencia de este momento. Ahora abriremos el espacio para Q&A. Operador: [Instrucciones del operador] Su primera pregunta proviene de Kristine Liwag de Morgan Stanley. Kristine Liwag: Tal vez Jim y Evan y Mark, quiero centrarme en el F-35, el mayor programa de la compañía. Fue muy alentador ver que la solicitud del Pentágono 855 en el presupuesto del año fiscal '27 aumentó desde el 47% del año pasado. Y también usted ha señalado la financiación para el sostenimiento. Me preguntaba, ¿puede orientarnos sobre en qué punto estamos del programa, el papel del F-35 en la Guerra Moderna y su perspectiva para la producción y el sostenimiento. James Taiclet: En primer lugar, diré que el desempeño del F-35 y las operaciones activas durante los últimos 6 meses ha sido una prueba realmente contundente de que el avión se mantiene por sí solo en todo el mundo y de su capacidad para hacer tanto emisiones aéreas aire-aire realmente avanzadas como lograr nuestra superioridad junto con los F-22 y también misiones aire-tierra. Así que, por ejemplo, en la operación midnight hammer, cuando las capacidades nucleares de Irán fueron dañadas significativamente. Esa misión fue posible gracias a la puntuación de los bombarderos, los bombarderos V2 por parte de los F-22 y el F-35, no creo que pudiera haber ocurrido sin ellos de manera segura. Y parte de esa misión fue despejar el frente terrestre, lo cual permitió que tanto los F-35 de EE. UU. como los de Israel esencialmente anularan el sistema de defensa aérea y también el sistema de defensa [no discernible] de Irán. Así que esto queda bastante claro ahora con esa y otras misiones en las que el F-35 es única y específicamente capaz como plataforma de quinta generación. Es el único de el mundo libre que está en producción actualmente. Y por lo tanto, la contribución del gobierno de EE. UU. queda consolidada, como usted dijo, y también el interés en el avión por parte de nuestros clientes aliados se ha intensificado. Así que creo que básicamente se ha probado como el caza moderno dominante gracias a su desempeño. La segunda parte de esto, Kristine, es -- y creo que tanto nuestros aliados como nosotros hemos descubierto esto en el teatro europeo y de Oriente Medio es que el F-35 es básicamente un puesto de mando volador, donde puede incorporar datos de sensores de los aviones, organizarlos, desclasificarlos si es necesario y entregarlos sin ninguna intervención por parte de los pilotos al sistema de mando y control para múltiples servicios y múltiples aliados; esa información se digiere y luego otras plataformas pueden actuar en otras tripulaciones y las capacidades pueden aplicarse a estas amenazas cuando los F-35C están en vuelo. Y así ha habido misiones en las que un piloto individual o una flota de aviones realiza 3 o 4 misiones durante un par de horas, y esas misiones pueden incluir Patrulla Aérea de Combate, protegiendo otros aviones. Podría incluir apoyo aéreo cercano protegiendo a las verdades en tierra que son amigas. Y también puede incluir el tipo de misión de vigilancia y fusión de datos que yo también describí. Y ha habido algunos ejemplos de misiones que han durado 3 o 4 horas con el avión; múltiples reabastecimientos, y nuevamente, el piloto único o la formación puede ejecutar las tres de esas misiones incluso cuando todos los sistemas de municiones están desplegados. Así que creo que este avión tiene -- siempre lo hacemos, pero de manera interna -- que es superior a cualquier otro avión del mundo ahora mismo al que nos hemos enfrentado por lo menos. Así que creo que esa es la posición del avión. Operador: Su siguiente pregunta proviene de Rich Safran de Seaport Research Partners. Richard Safran: Pensé que usted podría dar algo de color adicional sobre los resultados de Aeronautics y RMS.Some of this was a difficult comp, but I wanted to know if you could maybe give some more color on your opening remarks and discuss what drove the adverse profit adjustments on the F-16 at Sikorsky and also on the F-35 that offset. James Taiclet: Sí, con gusto, Rich. Empezando por el F-16, tenemos una nueva configuración que se está entregando como parte del ciclo de producción de Taiwán y Marruecos. Así que nos encontramos con algunos problemas durante las pruebas de vuelo que causaron cierta reestructuración, lo que retrasó las entregas. Por lo tanto, el costo combinado de la reestructuración y la extensión del calendario se extendió a través de nuestra estimación del programa. Desafortunadamente, ya estamos de vuelta en el camino con una prueba de vuelo exitosa y planeamos entregar: comenzar las entregas del primer avión tan pronto como esta semana. Así que volvemos a estar en el camino en ese programa y, por supuesto, celebrando las buenas noticias sobre Perú. Pero el equipo está muy enfocado en la ejecución, y vamos con buen inicio este trimestre. Creo que uno de los puntos positivos, como usted señaló aquí, son los márgenes de producción del F-35. Eso es favorable para los márgenes generales de aeroespacial. Hemos visto una fortaleza real en el desempeño de nuestras entregas, que usted también ha visto, así como en nuestro desempeño de costos. Entonces creo que se ve bien. En RMS tuvimos crecimiento de costos en algunos de los programas y también una gran parte del cronograma de materiales que esperamos que sea, más bien, una anomalía trimestral, además de una comparación difícil con el primer trimestre del año pasado, ya que tuvimos varios eventos puntuales de utilidad que hacen la comparación complicada. Si observa solo el trimestre en contexto, comparándolo trimestre contra trimestre, todas esas cargas puntuales en 3 BAs representaron aproximadamente 190 millones de dólares en ventas y aproximadamente 240 millones de dólares en utilidad. Así que cuando lo neteamos, vemos que el primer trimestre está encaminado; esperamos ver ventas y crecimiento de margen sucesivos durante el año, con fortaleza para alcanzar nuestra guía total anual. Gracias. Operator: Su siguiente pregunta viene de Seth Seifman de JPMorgan. Seth Seifman: Me pregunto si podrían hablar un poco sobre los contratos multianuales que están buscando firmar en Misiles y Control de Incendios, y obviamente, hay muchas oportunidades importantes para la empresa. Pero ¿también pueden ayudarnos a pensar un poco sobre el lado del riesgo? ¿Se están comprometiendo y asumiendo el compromiso de alcanzar estas tasas de producción significativamente más altas en los años futuros? ¿Y cómo deberíamos pensar en la posible desventaja financiera para la empresa si no se alcanzan esas tasas? James Taiclet: En cuanto a triplicar o cuadruplicar las tasas de producción, eso tendrá que ser un esfuerzo conjunto del gobierno de EE. UU., nosotros y nuestros principales proveedores; ciertamente, todos hemos encajado los brazos para lograrlo. Por ejemplo, si observa el sistema PAC-3, nosotros somos el OEM y el integrador, por supuesto, para el misil en sí, pero dependemos de L3Harris para los motores cohete de combustible sólido y de Boeing para los buscadores. Esas dos compañías han dado públicamente el paso para cumplir el mismo nivel de compromiso que nosotros para invertir en esa ampliación dentro de sus empresas. Esos son solo 2 ejemplos. Pero diría que, esencialmente, lo que el gobierno, nosotros y nuestros principales proveedores hemos acordado es que: vamos a financiar la NRE en los acuerdos marco de 7 años. Y como resultado de eso, podemos enfocarnos en los proveedores pequeños y medianos y ayudarles a escalar también, mientras que nuestros grandes socios en la industria se encargarán de sus propios costos no recurrentes. Todo esto ya ha sido acordado entre el gobierno de EE. UU., esas compañías y Lockheed Martin. Con respecto a nuestros proveedores pequeños y medianos, tenemos mucho interés en obtener ayuda financiera para que ellos realicen el escalamiento. Parte de eso vendrá del capital estratégico abierto dentro del Departamento de Guerra. Tienen un balance bastante grande y lo van a usar para ayudar mediante inversiones en instrumentos de capital y deuda en la base de suministro pequeña y mediana para incentivar y habilitar todo esto.Ahora tenemos la confianza para añadir fuentes segunda y tercera en esa base de suministro pequeña y mediana e incluso en algunos de los subsistemas más grandes, si se quiere, porque tenemos un acuerdo de 7 años. Así que los costes no recurrentes para poner en marcha esas fuentes segunda y tercera ahora tienen sentido. Por eso creo que es un planteamiento muy bien gestionado en términos de riesgos. Y si uno vuelve rápidamente a la diapositiva, hubo cierto compromiso constructivo, diré, entre el gobierno de EE. UU. y yo solo puedo hablar por Lockheed Martin aquí. Pero algunos de esos elementos de compromiso realmente nos permitieron pasar a un modelo de negocio más parecido al comercial para los principales sistemas de armas. Realmente no se había hecho antes. Y eso se debe a que el liderazgo del departamento, en este momento, está dispuesto a participar en temas como la mitigación del riesgo. Y algunas de las formas en que lo hemos hecho con el gobierno es, por nuestra parte, comprometernos con costes no recurrentes, inversión de capital, etcétera, para alcanzar estos nuevos niveles de producción. Básicamente, tenemos un compromiso de 7 años y, si se quiere, un elemento de recuperación en estos acuerdos que dice que, si por cualquier razón el gobierno decide que la tasa de producción no será tan alta en los años 5, 6, etc., o si hay un cambio en el Congreso que cambie la naturaleza de cómo se puede asignar realmente este acuerdo, entonces hay mecanismos de recuperación o de clawback para que la empresa quede cubierta. Así que, de nuevo, hablo solo por Lockheed Martin. Hay arreglos de clawback con el gobierno en los acuerdos y estarán en los contratos para asegurarnos de que estemos a salvo. Y si cambia la política del gobierno o si reducen la tasa de producción que solicitan a futuro, no sufriremos perjuicio por ello. Otro elemento es, una vez más, esta idea de que nuestros principales proveedores son instados y dan un paso al frente con su propio NRE. Así que no tenemos que hacer esa inversión con ningún riesgo. Y luego, lo tercero, es que solicitamos y preparamos dos elementos importantes, que son muy similares a la manera en que construimos redes de telecomunicaciones en mi última industria: un escalador de indexación del nivel de inflación. Un escalador progresivo basado en inflación a partir de un precio fijo durante el periodo de 7 años, basado en un índice para la industria. Y, en segundo lugar, un enfoque neutral en cuanto a flujo de caja, lo que significa que, si estuviéramos contratando para Patriot de la manera antigua, nuestro flujo de caja sería X; no sería X menos nada. Y así, obtendríamos y obtendremos bajo estos acuerdos, pagos anticipados del gobierno para hacer este programa para... y en todos estos acuerdos a largo plazo, flujo de caja neutral para el OEM y para Lockheed Martin en nuestro caso. Así que eso es lo que hemos negociado en lo referente a gestión del riesgo. En realidad, es bastante sólido, francamente, que protegimos a la empresa y también habilitamos a la empresa, creemos, con nuestra cadena de suministro para que pueda cumplir con estos incrementos de capacidad. Ejecutivo desconocido: Y solo un contexto adicional también. Además de las disposiciones clave del contrato que se negociaron en los niveles más altos de esta empresa y en el Pentágono. Si observa lo operativo, es cierto que tendremos un calendario de ramp-up agresivo. Como dijo Jim, vamos a ir de proveedor a proveedor, uno tras otro, con nuestros proveedores. Lo que también es notable es el apoyo que hemos recibido del Departamento de Guerra, es decir, que han incorporado a algunos de los verdaderos expertos de la industria de nuestra industria y de otras, tanto en nuestras instalaciones como en nuestros proveedores, para decir que si hay una mejor práctica ahí fuera, la pondremos en uso. No tiene que inventarse aquí para asegurarnos de que escalemos estos hitos. Así que es de todos a bordo, en la mejor medida posible. Operador: Su siguiente pregunta proviene de Scott Deuschle, de Deutsche Bank. Scott Deuschle: Jim, ¿puedes compartir una actualización sobre el programa clasificado en Aeronáutica, incluyendo cómo está evolucionando el riesgo en el programa? Y entonces, ¿están viendo alguna disposición por parte del gobierno para proporcionar financiación adicional que apoye sus esfuerzos para mantener ese programa en marcha? James Taiclet: Sí. Dada la naturaleza clasificada del programa al que te refieres en el ámbito de la aeronáutica, lo que puedo decir es, y creo que, era evidente a partir de nuestro comunicado, no hubo cargos tomados sobre el programa de interés en el primer trimestre. Hemos aumentado el nivel de escrutinio sobre ese programa. Y de hecho, una vez más, los niveles más altos de ejecutivos operativos de esta compañía ahora supervisan ese programa. Creemos que tenemos una ruta a través de las pruebas de vuelo y otras partes de este programa que tienen una cobertura suficiente, digamos, en nuestras finanzas en este momento para, con suerte, no experimentar nuevas rebajas contables del programa. Pero es complejo. Es realmente de vanguardia y todavía hay algo de riesgo, pero creemos que lo tenemos bien gestionado. Por el lado del gobierno, hay un interés muy fuerte en este programa en niveles muy altos del departamento. Y parecen estar — una vez más, no puedo hablar por ellos, pero están, muy, muy comprometidos con llevar adelante este programa y con llevar adelante el éxito del mismo. Y por lo tanto, hay conversaciones continuas con ellos para asegurarse de que el contrato esté estructurado de manera que la compañía y la industria puedan tener éxito en la entrega de esto. Al mismo tiempo, el gobierno obtendrá lo que se pide y lo que va a pagar. Así que diría que, desde mi perspectiva y lo que puedo compartir en esta llamada, me siento mejor con respecto a ese programa de lo que probablemente me he sentido desde que llegué hace 6 años. Operator: Tu siguiente pregunta proviene de Scott Mikus de Melius Research. Scott Mikus: Vimos que Northrop llegó a un acuerdo sobre la producción del B-21 para acelerar, lo que les da la oportunidad de mejorar la economía del programa. Dado la fuerte demanda de misiles y municiones, ¿hay una oportunidad de llegar a un acuerdo con el cliente para acelerar la producción del programa de misiles clasificado en MFC que podría generar mejores economías para Lockheed? James Taiclet: Entonces, dado lo no clasificado de lo que estás refiriéndote, creo que puedo ponerlo en un contexto similar. La demanda por parte del cliente de esa capacidad está más alta. Es algo que marcará una diferencia. Yo sugeriría que, como ocurre con cualquier gran programa clasificado y con nuestras capacidades para lograr emisiones, eso será aplicable para — así que eso ha aumentado. El interés del cliente en obtener este campo ha aumentado, diría, durante el último año o dos. En segundo lugar, el programa, nuevamente, de interés es similar al último del que todos ustedes preguntaron. No hubo cargos tomados en el primer trimestre. De nuevo, eso es lo único que podríamos decir al respecto. Y una vez más, hemos puesto mitigación de riesgos sobre ese programa, similar al nivel del programa de aeronáutica. Así que creo que lo tenemos cubierto con la supervisión de algunos de los mejores y de mayor nivel de expertos en nuestra compañía de manera recurrente. Dicho todo eso, hay interés y, nuevamente, la aceleración del producto y la posible expansión de la producción, y hay conversaciones sobre eso con el gobierno. No hay nada diferente sobre ese sistema aparte de su nivel de clasificación frente a PRISM o Patriot, etc. Es un programa de misiles de volumen de MFC, que podría estar sujeto a un enfoque de contratación similar si el gobierno decide hacerlo. Y por lo tanto, todos ellos tienen que detenerse. Unknown Executive: Y solo una última pieza de contexto para apoyar eso también. La última vez que asumimos un cargo fue en el 4T de 2024, y no ha habido cambios en la estimación desde entonces. Así que establecimos una base y seguimos manteniéndola mientras buscamos oportunidades adicionales. Operator: Tu siguiente pregunta proviene de Ken Herbert de RBC Capital Markets. Kenneth Herbert: Quería preguntarle algo sobre el flujo de caja libre. Hubo un uso significativo en el primer trimestre, creo, como se esperaba, un aumento en el capital de trabajo. Quería simplemente verificar si esto era F-35 o si hay algo más que señalar en eso en el primer trimestre. Y luego, en segundo lugar, al pensar en la guía para el año completo, ¿cómo deberíamos considerar la cadencia aquí en el segundo trimestre y en la segunda mitad del año para cumplir la guía del flujo de efectivo libre del año completo? Evan Scott: Sí. Entonces, creo que en el primer trimestre hay varias cosas ocurriendo. Uno, como revelamos, tenemos una transformación de un sistema ERP o de facturación en 1 de nuestras áreas de negocio que ocurrió para cerrar el año el año pasado. Así que pasamos por ese proceso este trimestre y esperamos estar de nuevo en marcha en el segundo trimestre. Es destacable, por supuesto, que hicimos un trabajo muy intenso para aumentar la producción y las cobranzas para cerrar el año anterior sabiendo que esto estaba por delante de nosotros. Eso es lo que nos posiciona para hacer la contribución adicional a nuestra pensión, lo cual ayudó a reducir el riesgo de nuestro flujo de caja este año. El F-35 sigue avanzando; a medida que avancemos en las entregas, tendremos más oportunidades para liquidaciones de efectivo. Creo que, al observar a lo largo del año y el ritmo de nuestras entregas y los hitos del programa, vamos a seguir viendo que el efectivo aumenta durante todo el año; va a estar cargado hacia el final del año, no como en años anteriores, pero creo que hemos demostrado nuestra capacidad para cerrar el año con fuerza y cumplir nuestra guía de flujo de caja. Y luego, con el apoyo que hemos recibido de la política fiscal, que ayuda a habilitar e incentivar la inversión en la fabricación estadounidense, eso nos da confianza adicional para alcanzar el extremo superior de nuestro rango este año. Operador: Su próxima pregunta proviene de Gautam Khanna de TD Cowen. Gautam Khanna: Me preguntaba si podrían comentar sobre los puntos críticos al aumentar la capacidad de MFC. Sé que ustedes tienen el JV que están construyendo con GD en motores de cohetes de propulsante sólido, y solo quería ver qué tan rápido puede aumentarse realmente la capacidad de misiles. Y si están invirtiendo incluso más dinero, ¿puede adelantarse de forma más sustancial que quizá lo que piensan las personas? James Taiclet: Entonces, el objetivo es lograr un aumento de forma proporcional desde nuestros niveles actuales de producción, que el año pasado fueron 650 misiles Patriot por año, hasta 2.000. Y eso va a requerir entre 3 y 4 años, dependiendo de la cadena de suministro y de otras consideraciones, pero realmente creemos que podemos lograrlo en 3 a 4 años. las mejoras en la cadena de suministro que estamos impulsando, la colaboración de General Dynamics con Martin en motores de cohetes de propulsante sólido, también Northrop Grumman está considerando ampliar el negocio de motores de cohetes de propulsante sólido potencialmente hacia Patriot. Y hay algunos compromisos allí que creemos que darán frutos. El otro punto crítico. Entonces, creo que tenemos motores de cohetes de propulsante sólido; no quiero decir que estén cubiertos, pero tenemos mucho interés. Es posible que hayan escuchado que L3Harris está separando su negocio de SRM para — y también cuentan con el apoyo del gobierno de EE. UU. para financiar y respaldar su expansión, que ya anunciaron dónde va a ser y cómo va a suceder. Así que eso es una buena señal. En segundo lugar, el compromiso de Northrop es una buena señal. En tercer lugar, la asociación de General Dynamics con nosotros es otra buena señal en cuanto al riesgo del punto crítico de SRM, diría yo. El segundo ámbito es el buscador (seeker) para el Patriot. Y Boeing, de manera similar, ha hecho un compromiso público ante el gobierno diciendo: miren, vamos a invertir en ese negocio de buscadores. Vamos a llegar a los volúmenes que nos están pidiendo. Y en realidad, también han estado mejorando durante el último año o 2 [indiscernible] para entregar este componente tan complejo. Así que esos son, supongo, las 2 áreas de riesgo más grandes. Habrá un puñado de otras en la cadena de suministro de empresas medianas y pequeñas. Nosotros tendremos — y el gobierno — como dijo Evan, tendremos asistencia proporcionada a esas empresas.Y estamos buscando proveedores de mercados de capitales, además del gobierno de capital estratégico, para proporcionar financiación lista y eficiente para estas empresas medianas y pequeñas, dado que van a tener una subcontratación de 7 años con Lockheed Martin, que tiene un contrato de 7 años con el gobierno de Estados Unidos, lo cual supone una línea de crédito bastante buena. Así que creo que podremos gestionar esos puntos de presión, pero esos son los principales. Operador: Su próxima pregunta procede de Ron Epstein, de Bank of America. Ronald Epstein: Solo vuelvo sobre algunas de sus declaraciones que hizo en sus observaciones preparadas sobre cómo está implementando la IA en la empresa y en algunos de los sistemas de armas. ¿Cómo lo está pensando en términos generales? ¿Están desarrollando ellos mismos, de forma propia, su propio modelo de lenguaje grande o están usando cosas externas? En general, ¿cómo está pensando su estrategia de IA y lo que están haciendo allí? James Taiclet: Sí. Gracias, Ron. Hay solo 2 dimensiones en la adopción de la inteligencia artificial en Lockheed Martin. Una es para los sistemas de negocio internos, el sistema de producción, la gestión de la cadena de suministro del ERP: todas esas actividades críticas internas. Estamos aplicando inteligencia artificial allí, todo desde el proceso de cierre, correcto, hasta las cláusulas de contrato y de oferta para responder a nuestros clientes. En cada lugar en el que puedas imaginar que la IA podría ser útil: gestión de defectos y descubrimiento, esos tipos de cosas en las averías de la cadena de suministro de la fábrica. Esas clases de cosas, estamos usando/utilizando IA para que todos esos procesos de negocio sean mejores para nosotros. La segunda cosa que estamos haciendo, y a la que me referí antes, es que estamos introduciendo IA en nuestros productos y servicios cuando tiene sentido hacerlo. Pero bajo un marco de un estándar ético adoptado a partir del marco del Departamento de Defensa. Así que estamos introduciendo IA en el reconocimiento de objetivos, en la gestión del combate, en el mando y control, [ininteligible], como se le llama en cosas como esas, en lugares donde tienes muchos datos. Si puedes fusionarlos, aportar inteligencia a eso rápidamente y proporcionar a los comandantes y pilotos opciones. Esa es básicamente la forma en que estamos impulsando la IA hacia nuestras soluciones de misión, si se quiere. Todo esto está dentro de lo que llamamos el Centro de Inteligencia Artificial de Lockheed Martin. Entonces, tomamos una decisión con nuestro entonces, realmente, un motor jefe aquí. Tenemos otra [ininteligible] hoy, pero su predecesora cuando me uní a la compañía hace 5, 6 años, dijo: oye, quiero montar un único centro de IA para todo Lockheed Martin en lugar de que cada negocio lo haga o algo así, y consolidar las GPUs, consolidar la infraestructura, asegurarnos de que tengamos un sistema totalmente independiente que pueda operar a nivel clasificado y que no tenga conexión con el Internet externo, para que no tengamos riesgos de ciberseguridad y otros en ese sentido. Además, tenemos nuestros propios conjuntos de datos. No usamos ningún dato de fuera de la empresa ni del cliente que nos proporciona esos datos. Entonces tenemos este centro de IA internalizado, pero utilizamos modelos externos para ello. Así que hay una gama de modelos de IA. Muchos de ellos son increíblemente bien conocidos, y tenemos acceso a ellos por una base de tokens o de otra manera, que ejecutamos en nuestro centro de IA en nuestras propias GPUs en nuestra propia infraestructura, que es segura en ciberseguridad y segura frente a hacking. Así es como lo hacemos. Ha habido una inversión bastante significativa durante estos últimos 5 o 6 años. Y en realidad creo que podríamos tener un centro de IA de vanguardia, al menos en nuestra industria. Así que no estamos construyendo modelos básicos de inteligencia artificial. Estamos usando otros, pero aplicándolos a nuestras operaciones internas de negocio y a nuestro conjunto de productos. Creo que, de forma bastante agresiva y útil, en formas que tienen impacto. Operador: Su próxima pregunta procede de John Godin, de Citigroup. John Godyn: Jim, quería preguntarle solo sobre el panorama en evolución: una cantidad enorme de nuevos problemas, nuevos participantes. ¿Cómo está eso impactando la competencia por el talento?¿Cómo está afectando eso a los contratos y quizá de manera ofensiva? Tuviste algunos comentarios en tus declaraciones preparadas sobre cómo podría estar afectando a la oportunidad de hacer inversiones o asociaciones estratégicas. Me encantaría, más o menos, conocer tu punto de vista en general. James Taiclet: Así que damos la bienvenida a la competencia. Damos la bienvenida a lo que nos gusta llamar el dinero y el talento de otras personas en esta iniciativa con nosotros o, en competencia con nosotros, en ese sentido. Entonces, esta base industrial de defensa tradicional necesita ampliarse. Y hemos estado trabajando durante años para expandirla con algunas de las grandes empresas tecnológicas y compañías de telecomunicaciones de ahí afuera, como cuando declaramos públicamente estas antes: Verizon, IBM, Microsoft, NVIDIA, etc. Al mismo tiempo, puede ser menos visible. Nosotros mismos hemos estado invirtiendo en este tipo de espacio de startups y nuevos entrantes. Hemos realizado algunas adquisiciones de empresas relativamente en etapas tempranas internamente dentro de Lockheed Martin. Pero en muchos casos, diría que en la mayoría, podemos ser inversores a través de nuestro grupo de venture, tener acceso a la [indiscernible] la tecnología y descubrir cómo incorporarla nuevamente en nuestros productos y sistemas de una manera que beneficie la inversión que tenemos: la empresa en la que invertimos y que acelere nuestra capacidad, y nuevamente, usando el dinero y el talento de otras personas con estos negocios, cosas que tal vez no tenemos la capacidad ni el personal para hacer. Así que creo que es un desarrollo positivo tanto para el National Defense Enterprise del gobierno y nuestra industria en conjunto, como para nuestra empresa, y lo estamos asumiendo. Tenemos otra entidad llamada Lockheed Martin [indiscernible], donde podemos hacer empresas conjuntas de tamaño mediano o coinversiones. Estamos haciendo eso en el espacio de lucha contra incendios forestales, que hemos anunciado antes, por ejemplo, a través de una especie de entidad integral, si quieres llamarlo así. Entonces estamos ansiosos por acceder a y colaborar con empresas pequeñas, medianas, de nuevos entrantes, etc. Tenemos: somos un subcontratista [indiscernible], en algunos casos, francamente. Entonces vemos a estas empresas, en general, como solo otros proveedores en el marco de la industria [indiscernible], ¿verdad? Así que lo mismo con Northrop, lo mismo con Boeing Defense. Les hacemos alianzas a veces. Competimos con ellos a veces. Esta industria está acostumbrada a eso y se siente cómoda con ello, y nosotros también. Nuestro objetivo es conseguir la mejor tecnología y tener acceso a ella a través de cualquier vehículo que necesitemos para cumplir con un mapa de tecnología de la misión para nuestro cliente, ¿verdad? Entonces, si nuestro objetivo es, por ejemplo, cómo lograr la mejor capacidad compacta aire-aire para la Fuerza Aérea de EE. UU., queremos tomar las plataformas que tenemos: queremos introducir IA a partir de la mejor fuente disponible. En realidad, estamos trabajando con la Fuerza Aérea ahora en Edwards Air Force Base, que es una escuela de pilotos de pruebas. Allí, dentro de un F-16 autónomo, están trabajando tácticas que serán más supervivientes, donde incluso un avión tripulado, cuando está en una pelea de perros o tiene que hacer un giro muy difícil sobre un misil, puede tomar el control y optimizar esa respuesta en el combate, por así decirlo. Entonces queremos avanzar estas capacidades de misión con nuestras plataformas o creando redes con otros, francamente. Y queremos llevar estos recursos a esos conjuntos de misión. Y no somos muy propietarios en cuanto a de dónde provienen, francamente. Entonces, ¿cómo afecta eso a la gestión de nuestro talento? Diría que tenemos excelentes tasas de retención. Es aproximadamente la mitad de la industria general en cuanto a perder personas de manera voluntaria. Estamos en alrededor de un 4% frente a la industria general, como entre un 8% y un 10% de rotación. Así que tenemos una retención bastante sólida, pero hay algunos lugares como científicos de datos de IA y otros donde es competitivo, y tenemos planes de compensación que creemos que pueden responder a lo que se necesita en ese momento y mantener a las personas clave que necesitamos.Y la tercera cosa que voy a decir sobre el talento son las personas que llegan a Lockheed Martin y quieren venir aquí por una razón, y esa razón a menudo tiene que ver con alguno de sus servicios militares previos, con sus familias, con dónde crecieron o lo que sea, lo que les da cierta conexión con estas misiones. Por ejemplo, esta misión de defensa aérea de la que estamos hablando es tan importante. Y la situación en Oriente Medio sería muy, muy diferente si no se emplearan los sistemas Patriot, FAD y Aegis, y otros de algunos de nuestros competidores y socios, pero la gente se sentirá atraída por esa misión y tiende a quedarse si esa era la razón por la que vino aquí. Por el lado de la contratación, tuvimos una reunión con unas 30 de nuestras personas clave ayer en Arlington, en nuestra oficina allí. Y les dije lo mismo. En este momento, esto es una oportunidad dorada, en función de quién hay en el gobierno, de su experiencia, de su disposición a cambiar la demanda que tienen sobre lo que hacemos y sobre lo que nuestros socios en nuestra industria hacen. Podemos mover el sistema de contratación, partiendo de este costo tan lejano: basado en la regulación federal de adquisición, con carga de la Ley de negociación basada en el costo y la Verdad -- que todos hemos tenido -- y llevarlo más hacia un sistema de contratación comercial, que es exactamente el acuerdo que tenemos en estos marcos con el Departamento de Guerra en este momento. Este es el momento de hacerlo. Yo diría que los nuevos participantes y las empresas respaldadas por capital de riesgo son constructivos en esto. Nos están ayudando a nosotros y al gobierno a salir de nuestras tradiciones y pasar a un escenario de contratación más ágil. Nosotros lo asumimos. Y, en cuanto a las inversiones, si se acierta con la contratación, puedes mantener el talento; tendremos un mejor retorno sobre la inversión en el futuro de nuestras inversiones, y también tendremos una mejor gestión del riesgo. Así que -- y, una vez más, podemos asociarnos y delegar ciertos tipos de tecnologías o ciertos tipos de inversiones físicas que alguien más está mejor preparado para hacer que nosotros. Así que me alienta todo esto en el panorama cambiante, como usted preguntó. Y creo que estamos posicionados para aprovechar una buena oportunidad para nuestra empresa y para el gobierno de EE. UU. y nuestros aliados, en función de este recurso más disponible que hay para nosotros. Ejecutivo desconocido: Es Mark. Estamos llegando a la hora. Haremos 1 pregunta más. Operador: Su siguiente pregunta viene de David Strauss de Wells Fargo. David Strauss: Una pregunta de aclaración rápida y luego una pregunta sobre el flujo de caja y el [incomprensible] CapEx. La pregunta de aclaración sería sobre cuál habría sido su tasa de crecimiento sin contar la comparación entre semanas laborales, si hubiéramos tenido la misma cantidad de semanas laborales en este trimestre. Y luego, por el lado del flujo de caja, Evan, preguntándome qué exactamente incorporaron para el capital de trabajo este año para compensar su mayor inversión en CapEx dentro del perfil de quema de efectivo de los programas clasificados aero y MFC, lo que estamos viendo este año y luego quizás mirando más allá de eso? Evan Scott: Seguro. Entonces, creo que el periodo más corto, o la semana más corta, de este trimestre es aproximadamente de varios cientos de millones de dólares en ingresos. Así que recuperaremos ese tiempo extra en el 4T, solo para que todos estemos siguiendo el mismo calendario. Con respecto a la quema de caja en nuestros programas clasificados, yo todavía lo vería como entre 500 y 700 millones de dólares al año para este año y el próximo, y luego esperamos ver un retiro bastante considerable de ese efectivo, según cómo se desarrolle. Y la última pregunta era CapEx. Sí. Entonces, desde la perspectiva del CapEx, una parte clave del inquilino, como mencionó Jim, es la protección del flujo de caja al realizar inversiones importantes antes de escalar. Así que, si piensas en el aumento de 1.000 millones de dólares, año contra año, en el CapEx que hemos tenido. Pienso que aproximadamente la mitad de eso está ligada a estos acuerdos que tienen este tipo de protección del flujo de caja. Así es como lo hemos asumido ahora en nuestra guía, para tener ese contrapeso mientras invertimos en escalar el capital de forma rápida para el futuro. James Taiclet: De acuerdo. Gracias de nuevo a todos por acompañarnos.Así que en el primer trimestre de 2026, Lockheed Martin, nuestros productos y sistemas volvieron a demostrarse una y otra vez, en situaciones de conflicto y literalmente en el espacio exterior. Nuestro backlog es resistente; nuestras inversiones en capacidad, transformación digital y personas nos van a posicionar para cumplir los compromisos que hemos adquirido con ustedes y con nuestros clientes. Por último, y esto es realmente importante: queremos dar las gracias a los integrantes del servicio que se han puesto ahí fuera y están ejecutando estas misiones con habilidad, dedicación y valentía. Y por eso, muchos de nosotros trabajamos en esta empresa: para ayudarlos a que logren sus misiones y regresen a salvo. Así que gracias a todos ustedes por acompañarnos, y volveremos a ponernos en contacto con ustedes el próximo trimestre. Gracias. Operador: Esto concluye la llamada de conferencia de hoy. Gracias por unirse. Ya pueden desconectarse.