Hut 8 Corp.

Bryan Baratian: Buenos días y bienvenidos a la conferencia telefónica sobre los Resultados Financieros del Primer Trimestre de 2026 de Hut 8. Nos acompañan hoy el CEO, Asher Genoot; y nuestro CFO, Sean Glennan. Después de la presentación, abriremos la línea para preguntas. Este evento está siendo grabado y una transcripción estará disponible en nuestro sitio web. Además del comunicado de prensa emitido hoy por la mañana, nuestro informe trimestral completo en el Formulario 10-Q está disponible en hut8.com en nuestro perfil de EDGAR en sec.gov y en nuestro perfil de SEDAR+ en sedarplus.ca. Salvo que se indique lo contrario, todas las cifras analizadas hoy están en dólares estadounidenses. Algunas declaraciones realizadas durante esta llamada podrían constituir declaraciones prospectivas dentro del alcance de las leyes aplicables sobre valores. Estas declaraciones reflejan expectativas actuales y están sujetas a riesgos e incertidumbres que podrían hacer que los resultados reales difieran materialmente. Algunos de los riesgos clave se detallan en nuestro Formulario 10-K para el año finalizado el 31 de diciembre de 2025 y en nuestros demás documentos de divulgación continua. Salvo que lo exija la ley, no asumimos ninguna obligación de actualizar o revisar ninguna declaración prospectiva. Durante la llamada, la gerencia puede hacer referencia a medidas no-GAAP, como el EBITDA ajustado. Creemos que estas métricas junto con los resultados GAAP brindan información valiosa sobre nuestro desempeño. Las conciliaciones de los resultados GAAP y no-GAAP se incluyen en las tablas que acompañan al comunicado de prensa de hoy disponible en nuestro sitio web. Comenzaremos con una sesión de preguntas y respuestas moderada con nuestro CEO, Asher Genoot, seguida de una revisión financiera detallada por parte de nuestro CFO, Sean Glennan. Empecemos. Asher, antes de entrar en el trimestre, quería comenzar con algo más fundamental. Varias empresas están construyendo infraestructura de centros de datos ahora mismo. Hut 8 claramente está haciendo algo diferente. ¿Cómo piensa usted sobre lo que es esta empresa y sobre lo que estamos construyendo? Asher Genoot: Empezaré dando las gracias a todos por unirse a la llamada de hoy. De verdad apreciamos que se hayan tomado esta mañana para acompañarnos y seguir nuestro camino. Al pensar en Hut 8, vemos a Hut 8 como la construcción de la capa de infraestructura fundamental para una de las transiciones tecnológicas más importantes de nuestra vida. Todo empieza con la energía. La energía es un recurso escaso. Quienes controlan el acceso a la energía, en última instancia, darán forma a la industria. La mayoría comienza construyendo y trabajando hacia atrás, pero nosotros siempre comenzamos con la energía y construimos hacia adelante. En segundo lugar, nos posicionamos como socios, no como un proveedor. En los centros de datos tradicionales, los arrendamientos netos triples a largo plazo con contrapartes de grado de inversión son bastante estándar. Y así, como nuevo participante, hemos podido ejecutar la estructura en nuestras primeras 2 transacciones, y eso habla de cómo nuestras contrapartes ven nuestros activos y nuestro enfoque y nuestra asociación a largo plazo. Y ampliando la perspectiva, a medida que la demanda de energía continúa creciendo junto con el cómputo y la IA, los datos respaldan eso. Por lo tanto, la empresa está mejor posicionada en la intersección de la energía, la infraestructura y el cómputo, y capturará un valor desproporcionado. Y creemos que Hut 8 es una de esas empresas. Bryan Baratian: Hablemos de lo que se ha construido durante los últimos 2 años para respaldar esa visión. Usted reestructuró fundamentalmente el negocio. ¿Cuáles fueron las decisiones deliberadas detrás de eso? ¿Y por qué importan ahora? Asher Genoot: Así que, durante los últimos 2 años, nos enfocamos en reestructurar el negocio con un objetivo claro: construir una plataforma disciplinada y duradera. Y los resultados de ahora son visibles. Pasamos de tener menos de un 10% de propiedad institucional a más de un 70% al cierre del año 2025. Y cuando asumí el cargo de CEO el 7 de febrero de 2024, estábamos en 6,77 dólares en el precio de nuestras acciones. Así que hemos tenido una apreciación de más de un 1.000% en los últimos 2 años al 4 de mayo. Y más importante que el resultado es la disciplina detrás de eso. Entonces, primero, simplificamos y enfocamos el negocio. Separé el negocio de Bitcoin en American Bitcoin, y eso se cotiza por separado con el ticker ABTC. Y desinvertimos en nuestros activos de generación de energía porque queríamos llevar a ese equipo a centrarse en activos de energía integrados verticalmente y en infraestructura digital. Y así esto muestra que estamos dispuestos a salir de lo que está bien para mantenernos enfocados en lo que puede ser excelente. En segundo lugar, reconstruimos el balance desde cero. Ahora operamos desde una posición de verdadera fortaleza financiera. Nuestra única deuda de recurso por parte de la matriz es la nota convertible de Coatue. La nota está profundamente en el dinero y es obligatoriamente redimible tan pronto como el próximo mes, sujeto a ciertas condiciones. Y así, excluyendo la nota convertible de Coatue, nuestra deuda restante está estructurada a nivel de activos, no de la matriz. Toda nuestra deuda existente no tiene recurso contra la matriz. La [ TRZ note ] con NextEra en King Mountain se atiende con esos flujos de efectivo de la JV y tiene recurso mediante el interés de la participación en esa. La facilidad FalconX que recientemente refinanciamos con Coinbase solo está garantizada contra 3.690 Bitcoin. Y, a continuación, la reciente financiación mediante bonos para centros de datos que hicimos en River Bend no tiene recurso, pero está respaldada por flujos de efectivo contractuales con calificación de inversión. Y así esto muestra la fortaleza de cada uno de nuestros activos que poseemos y desarrollamos para poder mantenerse por sí mismos con méritos propios sin que la matriz tenga que respaldarlos. Esa estructura nos da una opcionalidad real. Con la flexibilidad del balance y la capacidad, podemos ser compradores cuando otros son vendedores. Y podemos financiar el crecimiento de maneras que son mínimamente dilutivas para los accionistas. Así que, en el fondo, todo lo que hemos hecho durante los últimos 2 años ha consistido en construir flexibilidad y posicionar a la empresa para capturar valor a medida que el mercado escala. Bryan Baratian: Recientemente anunciamos la comercialización de la primera fase de nuestro campus de centros de datos de IA Beacon Point de 1 gigavatio. Llévanos a través de los puntos clave de los términos de la transacción y de lo que este acuerdo dice sobre Hut 8. Asher Genoot: Quiero decir, bastante reciente, como hace un par de horas. Así que profundizaremos en ello. Beacon Point es otro ejemplo del programa que estamos construyendo, y lo compartimos cuando anunciamos River Bend que estábamos construyendo un programa; no nos limitábamos a anunciar un acuerdo. Y así sigue la misma estructura que establecimos con River Bend: suscripción centrada en energía, contratos de inversión con duración prolongada y un modelo de ejecución impulsado por la asociación. Y estoy seguro de que, al revisar los documentos, tanto el comunicado de prensa como también la presentación, es un poco difícil ir a encontrar nuestro sitio web. Acabo de indicarle a nuestro equipo de comunicaciones. Pero estoy seguro de que verán la consistencia en la forma en que estructuramos estas transacciones. Así que, comenzando con los términos clave: 15 años, arrendamiento triple net (neto triple). 352 megavatios de capacidad de TI, que equivale a 500 megavatios de capacidad de servicios públicos. Es una contraparte de alta calidad crediticia. 9.800 millones de dólares de valor contractual base esperado a plazo, inclusive de un escalador anual del 3% y con 3 opciones de renovación de 5 años, lo que eleva el valor potencial del contrato a más de 25.000 millones de dólares. Y esto es la Fase 1 de un campus de 1 gigavatio, con aproximadamente la mitad del campus aún disponible para la comercialización futura. La transacción se sustenta en flujos de efectivo contractuales de grado de inversión. Eso crea solidez en el escenario base. Y Beacon Point existe debido a cómo suscribimos la energía. Partimos de energía primero. Diseñamos flexibilidad en el sitio desde el principio, y no suscribimos basándonos únicamente en un solo cliente, una sola arquitectura o un solo mercado final. El sitio se suscribió originalmente con una tesis de velocidad hacia la energía. Y por eso nuestra relación con ABTC es tan valiosa. Nos dio una ruta real de demanda y un caso de uso económico incluso antes de que tuviéramos un cliente de IA finalizado, porque la pregunta era si un cliente de IA entraría en esta ubicación, y nosotros estábamos cómodos avanzando con el desarrollo del proyecto porque sabíamos que teníamos otro caso de uso de demanda.Y, por tanto, no tuvimos que asumir un riesgo especulativo y podemos desarrollar, creo, una ventaja que comentamos cuando nos escindimos por primera vez de ABTC, pero este es un caso de estudio perfecto de que en realidad se convierte en una realidad. Y, por tanto, la flexibilidad fue realmente importante. Y este sitio en el que se desarrolló estaba en un mercado en el que muchos creían que no se podrían desarrollar centros de datos a gran escala. Y ni un solo desarrollador, creo, habría podido hacer algo parecido a lo que hicimos, de manera libre de riesgos, como lo hicimos. Y, así, nuestro modelo de desarrollo generó valor en 2 fases. Primero, como un acelerador de demanda de IA, reposicionamos el sitio para infraestructura de IA. Y, originalmente, cuando diseñamos el sitio, la parcela de terreno real era de 224 megavatios de capacidad de IP. Pero más tarde identificamos oportunidades. Y, como todos verán en nuestra presentación, NVIDIA es nuestro socio de diseño y tecnología en este proyecto; pudimos rediseñar las instalaciones para una arquitectura de chips de próxima generación, y lo hicimos. Y así, ese rediseño creó un valor significativo. La capacidad de IP pasó de 224 a 352 megavatios logrados en el mismo terreno y con la misma huella de red eléctrica. Y aumentó el valor del contrato base en 3.600 millones de dólares, de 6.200 millones a 9.800 millones. Todo eso se hizo dentro de los últimos un par de meses de este trimestre. Y la conclusión más amplia es la repetibilidad. Este es el segundo campus de centros de datos de IA que hemos comercializado bajo nuestro modelo de desarrollo de greenfield con enfoque en el poder. El desarrollo en greenfield es más difícil, tarda más y requiere una capacidad más profunda que simplemente convertir nuestras instalaciones existentes. Todavía no hemos convertido una sola instalación. Todo eso es capacidad disponible y también oportunista. Y, así, hacer esto dos veces, espero, demuestra la repetibilidad y hacer esto en greenfield dos veces muestra diferenciación. La diversidad importa tanto como la escala. Nuestro modelo no depende de ningún solo inquilino ni relación. No depende de ninguna sola arquitectura de chips o fabricante, y no depende de ningún solo mercado o ISO de energía. La conclusión es simple. Creamos un programa; un programa se compone, y Beacon Point es un ejemplo claro de cómo nuestro modelo basado en la energía crea valor a través de múltiples fases de desarrollo. Bryan Baratian: Posteriormente al cierre del trimestre, también cerramos 3.250 millones de dólares de notas senior con garantía y grado de inversión para River Bend. Guíenos a través de lo que este financiamiento significa y por qué la estructura es importante. Asher Genoot: A alto nivel, el financiamiento se ve como el primero de su tipo en nuestro sector. Proporcionó validación institucional de nuestro programa de desarrollo. Eliminó el riesgo de refinanciación. Financió completamente el proyecto y nos permitió retirar capital de la inversión en el momento del cierre, mejorando nuestra eficiencia de capital y respaldando el crecimiento no dilutivo. Esta es la validación institucional de todo nuestro programa de desarrollo. La calificación de grado de inversión en bonos para centros de datos en etapa de construcción rara vez se logra. Y las agencias validaron el proyecto y la calificación que alcanzamos valida el programa que produce estos activos. Esto también es el primer bono de construcción con grado de inversión emitido para un único proyecto de centro de datos con patrocinio. Y creemos que eso habla mucho de cómo el mercado institucional ve lo que estamos construyendo. La estructura elimina el riesgo de refinanciación. Le dedicamos mucho tiempo a pensar en ello porque muchos de los acuerdos que hemos visto son de 3 a 5 años y luego tendrías que salir al mercado y refinanciar. Conseguimos un vencimiento totalmente amortizable de 16,5 años alineado con el período de construcción y con el plazo de arrendamiento de 15 años. Las notas se amortizaron completamente y no esperamos volver a los mercados de capitales para refinanciar. Y creemos que el riesgo de refinanciación es uno de los riesgos más consecuentes en un proyecto de infraestructura de larga duración, y tuvimos la oportunidad y aprovechamos esa oportunidad para eliminarlo por completo. La estructura es altamente eficiente en capital. El capital volvió en el momento del cierre. El proyecto está completamente financiado sin aportes incrementales de capital esperados. Recuperamos $184 millones de capital accionario desplegado en el cierre el jueves pasado, cuando se financió el jueves. Ahora ese capital puede volver a desplegarse en iniciativas adicionales de crecimiento. Es importante señalar que esto refleja cómo gestionamos el riesgo en el desarrollo. Somos disciplinados y no asumimos riesgos especulativos significativos. La mayor parte de nuestro capital se invirtió después de la firma del contrato de arrendamiento en diciembre. Así que solo el 2,5% de la inversión total fue: aportamos capital y lo desplegamos antes de la firma del contrato de arrendamiento. Y eso se relaciona con lo ligeros que somos en términos de nuestro capital de riesgo para desarrollar estos proyectos. También hay potencial de alza adicional. Si la construcción se ejecuta por debajo de las estimaciones actuales, entonces el excedente puede fluir de regreso a Hut 8, que es capital adicional no dilutivo. Esto establece un modelo de crecimiento repetible, sin recurso y no dilutivo. La estructura no tiene recurso contra Hut 8 y no diluye a nuestros accionistas. Crea una plantilla que creemos que podemos aplicar a proyectos futuros. Y vimos una fuerte demanda institucional. La oferta estuvo varias veces sobre-suscrita y se está negociando bien en el mercado secundario. Creemos que esto nos estableció como un emisor repetible creíble en los mercados de crédito con grado de inversión. Y la conclusión es esta: no fue solo una financiación puntual; la conclusión es que fue más que un evento de financiación único. Y representa un hito estructural para el negocio, validando nuestro modelo, fortaleciendo nuestro balance y posicionándonos para escalar de manera disciplinada. Bryan Baratian: Entonces ahora tenemos una base significativa de ingresos contratados, un modelo de financiación de primera en su tipo y una base de inquilinos con grado de inversión. ¿Qué combinación produce en términos del perfil financiero del negocio? Asher Genoot: Cuando juntas esas piezas—ingresos contratados, contrapartes con grado de inversión, 2 en lugar de 1, y financiación de larga duración—lo que obtienes es un perfil financiero fundamentalmente distinto. Primero, la calidad de las ganancias es muy alta. Aproximadamente $16,8 mil millones de ingresos contratados se espera que fluyan como NOI durante los términos iniciales de 15 años de los 2 arrendamientos. Bajo la estructura triple net, el inquilino es responsable de los gastos operativos, los impuestos y el seguro; nosotros cobramos la renta. Estos flujos de caja están respaldados por contrapartes con alto grado de inversión en una estructura de take-or-pay. Segundo, los flujos de caja son duraderos y predecibles: contratos a largo plazo con escaladores incorporados, sin exposición a volatilidad de precios de corto plazo de commodities o de energía y sin depender de una re-contratación continua o de reajustes de precios. Tercero, el perfil de retorno del capital es atractivo. Se espera que el portafolio contratado genere aproximadamente $1,1 mil millones de NOI anual. Eso es NOI recurrente de alta calidad, vinculado a activos de infraestructura con larga duración. La conclusión clave es que pasamos el negocio de un modelo más volátil y orientado a la operación a un modelo tipo infraestructura contratado, con alta visibilidad y márgenes sólidos. Bryan Baratian: Los inversores querrán saber si Hut 8 puede ejecutar una vez que se firma un acuerdo. ¿Cómo piensan sobre la mitigación del riesgo en la entrega? ¿Y qué les da confianza en el modelo de ejecución? Asher Genoot: La respuesta es que hemos diseñado el modelo para mitigar el riesgo de ejecución desde el día 1, y eso fue un poco mi naturaleza paranoica. Primero, el rating con grado de inversión durante la construcción para la financiación habla por sí solo. La calificación inicial refleja confianza no solo en el arrendamiento subyacente, sino también en nuestra capacidad para entregar durante la fase de construcción. Diseñamos el programa para reducir el riesgo de ejecución y las calificaciones que logramos validan ese enfoque. Lo que hemos visto es una calificación por debajo del grado de inversión durante la construcción que potencialmente tiene la capacidad de mejorar. Lo que vimos es que teníamos grado de inversión el día 1 y S&P incluso señaló que esperan que también se actualice después de la construcción. Segundo, hemos incorporado socios de clase mundial para ejecutar. Jacobs y Roth están entre los 2 operadores más fuertes del sector.100% del equipamiento de plazos de entrega largos se pide y todos los contratos principales se firman para ambos campus. Cada socio tiene obligaciones contractuales de entrega y las estructuras están alineadas entre todos. Tercero, hemos incorporado la rendición de cuentas profundamente en la organización. A diferencia de los modelos tradicionales que dependen de gerentes de proyectos generalistas, hemos creado principios con propiedad directa sobre partes discretas del proyecto, lo que genera claridad, rapidez y rendición de cuentas en cada nivel. Cuarto, establecemos calendarios conservadores. Apuntamos a que la entrega inicial del pabellón de datos sea en el segundo trimestre de 2027 en River Bend. Nuestro enfoque es prometer menos y entregar más. Y, finalmente, hemos construido un historial. Hemos construido aproximadamente 1 gigavatio de infraestructura energética históricamente antes de estos 2 acuerdos. Y lo hicimos por nuestra cuenta. Sin GCs, vendemos GCs, nos auto-gestionamos con subcontratistas. Y eso demuestra, creo, nuestras capacidades, que no solo se ven fortalecidas. Y ahora, quiero decir, se fortalecen solo con la incorporación de socios, capital y sofisticación en financiación que tenemos hoy y que no teníamos entonces. Y así, la conclusión es que la ejecución es algo que diseñamos activamente fuera del sistema. Y ese riesgo de ejecución, lo eliminamos del sistema al diseñar el programa. Y lo hacemos a través de la estructura, lo hacemos a través de los socios y la disciplina. Bryan Baratian: Después de que anunciamos nuestra transacción en River Bend, los inversionistas preguntaron si nuestro modelo era replicable. Después de Beacon Point, los inversionistas deben preguntarse si la calidad del acuerdo se mantendrá a medida que escalemos. ¿Cómo lo responde? Asher Genoot: De nuevo, la pregunta ha evolucionado, ¿verdad? Después de River Bend, todos preguntaban: ¿esto es replicable? ¿Es algo único? Escuchamos muchas opiniones de que esto no puede volver a ocurrir. Y Beacon Point, lo acabamos de hacer otra vez a una escala mayor. Y creo que la pregunta será si podemos mantener la calidad del acuerdo mientras seguimos escalando. Así que pienso que la primera parte de eso ya está respondida. En 5 meses, entregamos un nuevo arrendamiento de centro de datos respaldado por 352 megavatios de capacidad incremental de IP contratada. Y creo que eso demuestra que nuestro modelo puede escalar. Así que ahora la pregunta real es la calidad, no el volumen, y nuestra respuesta es un poco más estructural. No competimos por la demanda genérica de hyperscale. Competimos por clientes que necesitan un socio con capacidad de generación de energía, capacidad de ejecución y sofisticación financiera. A medida que la energía se vuelve más escasa, esos clientes tienen menos opciones creíbles. Y creemos que eso incrementa el valor de un desarrollador en quien confían y que realmente puede entregar. Y esa dinámica respalda la calidad del acuerdo; un operador de hyperscale de toda la vida lo expresó de forma bastante sencilla. Dijo: “Miren, el costo del centro de datos es relativamente pequeño en comparación con la economía general del cómputo”. Y parece que, “oh, no, no lo digan”. ¿Cómo pueden estar diciendo eso? Y dijo: “Miren, el riesgo real está en la ejecución. El riesgo real está en el retraso. No está en el precio”. Dijo que si la implementación se retrasa, tengo decenas de miles de millones de dólares en chips detenidos. Y así, si podemos convertirnos en un socio confiable para ellos, podemos esperar seguir obteniendo una economía justa por entregar el valor que impulsamos y la confianza que les brindamos. Y así, la oferta de desarrolladores que pueden cumplir ese nivel es limitada, y se está reduciendo a medida que aumenta la complejidad, y esperamos que eso siga jugando a nuestro favor. Nuestra ventaja es que operamos en todo el stack de infraestructura: la capa de energía, la capa de infraestructura digital y la capa de cómputo. No solo estamos entregando un edificio. Estamos entregando la capacidad de producir tokens de manera eficiente. En última instancia, lo que más importa a largo plazo es el costo por token sobre una base totalmente deprec iada y amortizada, que está impulsado por la energía, la infraestructura del centro de datos y la eficiencia del cómputo. Y tenemos capacidades en las 3 capas: energía, y eso incluye poseer y operar infraestructura de energía. Tenemos 4 plantas de energía a gas natural que suman 310 megavatios. Acabamos de venderlas en el primer trimestre de este año. Hemos construido una capacidad competitiva de centros de datos, como habrán visto en nuestros últimos 2 acuerdos que hemos anunciado. Y a través de High-Rise, nuestra subsidiaria de propiedad total, High-Rise es nuestra neo cloud. Es como si compráramos el núcleo del competidor, desarrollando tecnologías que pueden mejorar la eficiencia del cómputo. La conclusión es que la escala no diluye la calidad en nuestro modelo. Si acaso, la refuerza, porque la cantidad de grupos que pueden hacer lo que estamos haciendo es limitada y se está reduciendo. Bryan Baratian: ¿En qué invierten internamente para asegurarse de que la organización pueda mantener el ritmo de la oportunidad? Asher Genoot: Fácil. Todo empieza con las personas. La organización es el sistema que determina si podemos escalar. Tuve una conversación con otro directivo sénior en un laboratorio de IA de frontera. Y dijo que construir una gran empresa es menos como contratar a alguien que quiere incorporarse a un trabajo. Se trata más de personas que quieren unirse a algo que se siente como una religión, y yo me identifiqué mucho con eso. No solo buscamos credenciales. Buscamos creadores, gente apasionada, personas que quieren entrar cada día y darlo todo para construir algo más grande que ellos mismos. Queremos personas que quieran tener sentido de propiedad, que quieran resolver problemas difíciles y que estén plenamente comprometidas con lo que estamos haciendo. Y así, invertimos en dos tipos de talento muy específicos que impulsan resultados comerciales. Primero, desarrolladores con experiencia profunda en energía que empiezan por cuál es la situación energética, cómo la resolvemos, no solo si podemos construir un centro de datos aquí. Y segundo, pensadores de la cadena de valor completa: gente que entiende que el objetivo de un cliente no son los megavatios, sino el costo por token, y que puede optimizar en potencia, infraestructura y cómputo. El rediseño de Beacon Point es un ejemplo directo de lo que permite ese talento. Aumentamos el valor de los contratos dentro de la misma huella, mientras reducíamos el costo por token. Y creo que eso es lo que impulsa los negocios recurrentes: la innovación en esas conversaciones con el inquilino, de ser capaces de pensar en conjunto con ellos para lograr los mejores resultados y para que nosotros guiemos algunas de esas decisiones de diseño. También hemos sido muy deliberados a la hora de estructurar equipos. No pensamos en términos de funciones tradicionales. Le daré un ejemplo. Conseguí sumergirme mucho en las operaciones del negocio en el tercer trimestre del año pasado. Dos de nuestros principales responsables fueron abordados por [ xAI ], y se fueron y estaban como: “Bueno, me pongo manos a la obra”. Recuerdo que llegó Sean, como: “He oído hablar de ti en modo fundador. Nunca lo había visto en persona. Es bastante genial verlo”. Y en ese momento teníamos un equipo de procurement. Y dije: ¿cómo podemos ir y pensar en procurement? Nosotros decíamos: bueno, tenemos este equipo que recibimos del diseño y de los ingenieros. Lo tasamos y obtenemos el precio que vuelve. Pero eso, fundamentalmente, no sirve. Necesitamos entender cuánto cuesta fabricar cada pieza de equipo: qué cuestan las materias primas, cuáles son los costos laborales, cuál es el abastecimiento de esos elementos, y ese cronograma. Así que, al adoptar ese enfoque basado en primeros principios, podemos ir con los proveedores y decir: “Miren, aquí es donde creemos que está la base de costos. Esto es lo que creemos que hemos integrado verticalmente todo, desde los transformadores hasta los PDUs y los tableros. Esto es lo que costaría”. Y creemos que este margen es justo, y que así es como deberíamos operar juntos de aquí en adelante, y a medida que avancemos. Ese tipo de enfoque basado en primeros principios cambia fundamentalmente la manera en que operamos. Hoy, tengo un ex consultor de Bain que es ingeniero químico y que nunca ha hecho procurement ni supply chain, negociando algunos de los acuerdos más grandes de la industria y creo que logrando obtener algunos de los mejores precios, los mejores plazos principales.Y creo que es porque aportamos intelecto y talento sin procesar, y hambre por la misión, y les damos la capacidad de ir a resolver problemas, y ellos adoptan un enfoque muy diferente para resolver esos problemas. Y creo que eso es lo que nos diferencia y nos permite avanzar. Y, finalmente, pensamos en todo esto como inversiones para el crecimiento. Eso es muy, muy importante. Le he pedido a nuestro equipo que separe el SG&A de crecimiento del SG&A de mantenimiento, porque estamos invirtiendo en capacidades que creemos que nos permitirán originar y ejecutar proyectos de próxima generación. Y así, seguimos esa disciplina de cerca para asegurar que, ese gasto esté ligado al crecimiento y a la creación de valor, en lugar de atender nuestros compromisos actuales. La forma en que lo veo es que hoy necesitamos mucha menos gente en nuestra organización si queremos simplemente mantener estos primeros 2 contratos. Toda esta inversión que estamos haciendo es cómo seguimos escalando, seguimos creciendo y acumulando sobre esta plataforma. Y así, la conclusión es sencilla: escalar el negocio no se trata solo de capital o activos. Se trata de construir un equipo que esté profundamente comprometido con una misión y que sea capaz de ejecutar a un nivel muy, muy alto. Bryan Baratian: Y para el inversor que de verdad intenta someter la tesis a pruebas de estrés, ¿qué te preguntarías sobre Hut 8? ¿Y cómo respondes esas preguntas? Asher Genoot: Lo primero que pensamos es la ejecución. Es un privilegio que los clientes confíen en nosotros para construir la infraestructura que sustenta su computación. Y entonces, cuando firmamos un contrato de arrendamiento, asumimos una obligación real de entregar. Cuando entregamos, generamos confianza, y esa confianza se acumula con el tiempo. Por eso estamos muy enfocados en el crecimiento sostenible, no solo en el crecimiento por sí mismo, sino en un crecimiento que realmente podamos ejecutar para nuestros socios. En muchos casos, nos centramos más en establecer las expectativas correctas que en maximizar el volumen a corto plazo. Preferimos ser claros sobre lo que no podemos hacer que entregar por encima de las expectativas solo por intentar conseguir que se firme un arrendamiento. También hemos estructurado el negocio para respaldar esos calendarios conservadores, con obligaciones contractuales de entrega con socios como Jacobs y Burns, que cumplen con los compromisos de nuestros clientes y con un historial de entregar cientos de megavatios a tiempo. Y cuando hablo con algunos de nuestros socios, dicen: «Ah, vayan más agresivamente, firmen más acuerdos». Hemos dejado acuerdos atrás que no creemos que podremos acumular en el tiempo. Porque cuando te adelantas 10 años, construir un gran negocio va a consistir en construir confianza con algunos de los socios clave con los que creemos que tienen el crédito necesario para respaldar estos acuerdos en este momento y poder crecer con ellos. Y así, la segunda cosa que pensamos es el macro, y específicamente alrededor de la demanda de IA. Personalmente, creo que todavía estamos muy al inicio de la curva de adopción de la IA. Y nuestra empresa es un ejemplo de eso. Estamos profundizando muchísimo en cómo la IA va a transformar nuestro negocio, pero todavía estamos muy al principio. Y entonces, al dirigir el negocio, pasé mucho más tiempo preguntándome qué pasa si me equivoco. Por eso nuestros contratos son de larga duración, estructuras de triple net de 15 años, con contrapartes con alta calidad crediticia, que tienen fuentes de ingresos diversificadas y sin terminación por conveniencia. Y solo para aclarar, contrapartes con alta calidad crediticia significa AA o superior, porque tuvimos un debate completo internamente cuando intentábamos entender cuál es la mejor forma de hablar sobre los clientes y dar confianza a los inversores sin, en realidad, dar los nombres de los inquilinos, para que podamos mantener la confidencialidad y seguir ejecutando. Y así, el objetivo es que actuemos con disciplina al desplegar capital. No asumimos un riesgo significativo antes de asegurar a un cliente. El objetivo es garantizar que, incluso si la demanda o la disponibilidad de capital se ralentizaran de manera material, sigamos en una posición de fortaleza.Y entonces lo que digo es que si la música deja de pensar durante la noche, quiero tener total confianza en dónde estamos, cuál es nuestro capital de riesgo ya fuera y estar bien con eso y, con suerte, estar en una posición de fortaleza para poder adquirir activos en ese momento. Y de nuevo, personalmente, creo que la demanda de cómputo escalará cada vez más rápido a medida que ocurra una mayor adopción. Pero como líder de este negocio, constantemente pensamos en todas las decisiones que tomamos y en qué tanto deja de pensar la música y cuánta fortaleza tenemos en ese momento para poder acumular crecimiento. En 2022, cuando muchos de nuestros pares estaban atravesando quiebras y reestructuraciones, pasamos de 60 megavatios a más de 600 megavatios en menos de 3 meses porque tenemos el balance, vemos la oportunidad, la capacidad operativa y escalamos. La conclusión es que estamos construyendo el negocio para que funcione en ambos escenarios. Si la demanda sigue acelerándose, estamos posicionados para escalar. Si no, estamos protegidos por el crédito, por la estructura, por los contratos y por la disciplina. Bryan Baratian: Con River Bend en construcción, el contrato de arrendamiento de Beacon Point firmado y ampliado, y un pipeline de desarrollo de 8.4 gigavatios, ¿cómo piensa sobre las prioridades para el resto del año? Asher Genoot: Dos palabras. Nuestras prioridades son la ejecución y la escala. Así que en cuanto a ejecución, River Bend sigue avanzando la construcción hacia nuestro objetivo de entrega de Q2 '27 para el pabellón de datos inicial. Beacon Point, pasamos de la firma del arrendamiento a un modo de ejecución total. Son proyectos grandes y complejos, y entregarlos bien es la base de todo lo demás. En cuanto a escala, seguimos avanzando nuestros 8.4 gigavatios de pipeline de desarrollo. El enfoque es convertir ese pipeline, con el tiempo, en oportunidades contratadas de alta calidad. Y para los inversores, hay 3 cosas que observar para seguir nuestro progreso. Primero, la ejecución de la entrega, entregando proyectos a tiempo. Segundo, la calidad del acuerdo, la calidad crediticia de las contrapartes y la estructura económica de los nuevos contratos. Tercero, la disciplina del balance, cómo financiamos los proyectos, cómo pensamos el balance a nivel de la matriz y la deuda y si seguimos escalando de manera mínima en dilución y eficiente en términos de capital. La conclusión es que la estrategia es sencilla: ejecutar lo que ya tenemos firmado y escalar la plataforma de manera disciplinada. Bryan Baratian: Última pregunta. Al mirar hacia atrás el trimestre y su permanencia como CEO, ¿qué quiere que los inversores se lleven de lo de hoy? Asher Genoot: Cuando asumí el rol hace 2 años, hicimos un conjunto de apuestas muy claras. Desarrollo de energía como prioridad; la gente no lo entendía en ese momento. Ahora todos hablan de ello; la asociación por encima del volumen y la disciplina del balance por encima del crecimiento a cualquier costo. Creemos que esas apuestas han dado resultado. Y lo que quiero que los inversores entiendan es que esto es solo el comienzo. Lo que hemos logrado hasta la fecha es la base, no el estado final. Hemos probado el modelo, hemos validado la estrategia y hemos construido la plataforma, pero aún estamos en las primeras etapas. La oportunidad que tenemos por delante es construir un negocio generacional en la intersección de la energía y la tecnología. Y todo lo que estamos haciendo está enfocado en permitirnos escalar esa plataforma de manera disciplinada. Bryan Baratian: Gracias, Asher. Sean, pasemos a los estados financieros, empezando por la parte superior. Los ingresos y los márgenes aumentaron significativamente, pero publicamos una pérdida neta. Cuéntenos cómo se reconcilian esas 3 dinámicas. Sean Glennan: Gracias, Bryan. Realmente es una función de dos cosas. Primero, quiero señalar que el desempeño operativo subyacente del negocio se fortaleció de manera material y fueron, en gran medida, pérdidas no realizadas de valoración a mercado de activos digitales las que impulsaron las cifras principales.Así que, entrando un poco en los números, la pérdida neta de 253,1 millones de dólares y la pérdida de EBITDA ajustado de 250,5 millones de dólares para el trimestre se debieron principalmente a esos ajustes no realizados de valuación a mercado de activos digitales, tanto en Hut 8 como a través de la consolidación de American Bitcoin. Sin embargo, desde una perspectiva más operativa, los ingresos crecieron aproximadamente un 226% año tras año hasta 71 millones de dólares, impulsados principalmente por nuestro segmento de cómputo, y los márgenes brutos se expandieron hasta aproximadamente 64% desde 14% en el año anterior. Todo esto refleja un mayor apalancamiento operativo a medida que seguimos escalando el negocio. Bryan Baratian: Llevemos esto a los resultados a nivel de segmento. Los ingresos del segmento de energía cayeron año tras año después de la venta de nuestra cartera de generación de energía, pero los márgenes mejoraron. ¿Qué causó esa divergencia? Sean Glennan: Sí. Entonces, me adentraré en los números. Así que los ingresos de energía fueron 3,7 millones de dólares frente a 4,4 millones de dólares en el período del año anterior, y los márgenes del segmento mejoraron hasta aproximadamente 44%. La caída en los ingresos realmente refleja la venta de nuestra cartera Par North en febrero de 2026 frente a un trimestre completo en el año anterior. De manera similar, por el lado del costo de ingresos, una disminución de 1,5 millones de dólares, impulsada principalmente por 1,8 millones de dólares de menores ventas de electricidad debido a esa desinversión de Par North. Todo esto se compensa parcialmente con un aumento de 300.000 dólares en servicios administrados. Creo que esto no capta la historia importante aquí, aunque. Y la historia aquí está menos en las cifras financieras de un trimestre a otro en el segmento de energía y más en nuestra capacidad para comprar un activo en un proceso de quiebra, mejorar su estructura operativa y comercial y, en última instancia, venderlo a uno de los principales IPPs canadienses. Esto demuestra nuestro enfoque en la mejora continua, la creación de valor para los accionistas y la experiencia profunda en energía. Muchas empresas de centros de datos ahora se hacen llamar power-first. Para nosotros, esto no es un discurso de marketing. Es algo fundamental, real y respaldado por resultados como estos. Bryan Baratian: Los ingresos del segmento de Infraestructura Digital estuvieron planos año tras año. Con River Bend y Beacon Point Phase 1 ahora comercializados, ¿cuándo deberían esperar los inversionistas que esto cambie? Sean Glennan: Claro. Entonces, los ingresos del segmento de infraestructura digital fueron 1,3 millones de dólares, lo cual es consistente con el período del año anterior. El costo de ingresos también se mantuvo estable año tras año. Sin embargo, de nuevo, y yendo a la historia real aquí, a partir de Q2 2027, dado que se espera que los data halls de River Bend y Beacon Point Phase 1 entren en operación, esperamos que este segmento se convierta en nuestro principal motor de crecimiento con una escalada de contribución que reduzca materialmente la inversión y regrese flujos de efectivo con calidad de grado de inversión con el tiempo. Bryan Baratian: ¿Podrían explicarnos los resultados en el segmento de cómputo, donde hubo un crecimiento sustancial? Sean Glennan: Los ingresos del segmento más que se triplicaron hasta aproximadamente 66 millones de dólares desde 16,1 millones de dólares, con márgenes del segmento expandiéndose hasta aproximadamente 67% desde 16% en el período del año anterior. Esas son cifras bastante sustanciales. Este crecimiento se debió a una mejora del uptime después de una actualización de flota completada en 2025 en nuestras instalaciones de Salt Creek y Medicine Hat, así como al inicio de operaciones de Vega a mediados de 2025. Todo esto impulsó la minería total de Bitcoin del trimestre de 135 a 817 año tras año. Esto se compensó parcialmente con una disminución del ingreso promedio por Bitcoin minado, de aproximadamente 91.512 dólares a 76.077 dólares. En general, el crecimiento de costos fue moderado en relación con los ingresos. Bryan Baratian: Pasemos ahora de los resultados operativos a cómo estamos aprovechando nuestra próxima fase de crecimiento. Cerramos la financiación de nuestro proyecto River Bend después del cierre del trimestre. ¿Cuáles son los términos clave? ¿Y cómo logramos este resultado? Sean Glennan: Los términos clave del acuerdo son muy claros y son los siguientes: una financiación de 3,25 mil millones de dólares de notas senior con amortización total a 16,5 años, con un loan to cost de aproximadamente el 95% y un cupón del 6,192%. Los bonos no son rescatables durante su vida, con calificaciones de grado de inversión BBB- de S&P y Fitch.Y esto nos permitió reciclar, como Asher mencionó antes, 184 millones de dólares de capital social previamente invertido de vuelta en la compañía para respaldar el crecimiento futuro. Hay algunas características de las que realmente nos gustaron los bonos. La estructura totalmente amortizable a 16,5 años elimina la exposición al refinanciamiento después de la construcción. La estructura también preserva nuestra capacidad de añadir apalancamiento incremental en la estabilización si es algo que queremos hacer; tiene una estructura con pocos convenios que nos ofrece flexibilidad y, con un 95% de préstamo sobre el costo, podemos reciclar capital del proyecto hacia el negocio. Y, por último, podemos compensar gran parte del carry negativo por los intereses durante la construcción con los ingresos por intereses. Así que creo que eso es algo: todas esas son facetas del acuerdo que realmente nos gustan. Pasamos mucho tiempo en ello y estoy increíblemente orgulloso del equipo que lo entregó. Quiero asegurarme de que reciban un reconocimiento porque trabajaron muchísimo para entregar esto. ¿Cómo logramos esto? Todo comienza con el primer principio y la adaptabilidad. Cuando empezamos a analizar la financiación de River Bend, las discusiones iniciales contemplaban un préstamo de construcción de aproximadamente 85% de préstamo sobre el costo y SOFR más 225. Más adelante lo mejoramos a aproximadamente 90% de préstamo sobre el costo con SOFR más 240. Sin embargo, a medida que se abrieron nuevos mercados crediticios, la demanda de inversores por exposición a centros de datos creció; rutas alternativas, especialmente en mercados de alto rendimiento y de grado de inversión, nos permitieron ejecutar un acuerdo que cumplía muchos requisitos para nosotros en River Bend. Así que esto realmente se remite a esos primeros principios de adaptabilidad. No solo miramos esto: lo que otras personas están haciendo. Tenemos que hacerlo. Empezar con el activo y darle la financiación que se merece. Y fundamentalmente así es como pensamos en todo en el negocio. Esto también refleja un enfoque disciplinado para la ejecución en los mercados de capitales. No nos detenemos en la primera opción atractiva. Seguimos ejecutando el proceso y estamos seguros de que conseguimos lo que creemos que fue el mejor resultado para nuestra compañía, nuestros clientes, nuestros accionistas y, ahora con orgullo, para nuestros tenedores de bonos. Así que, para los tenedores de bonos, estamos muy contentos de darles la bienvenida a la familia del complejo de Hut 8. A medida que seguimos comercializando ubicaciones adicionales, mantenemos esta rigurosidad, examinando todas las opciones y decidiendo la mejor ruta para ese activo en función de sus atributos específicos y del estado de los mercados de capitales en cualquier momento. Bryan Baratian: Beacon Point ya está comercializado. ¿Cómo deberían pensar los inversores en nuestro enfoque de financiación para este proyecto? Sean Glennan: En River Bend, el objetivo era una estructura de financiación para ese activo que fuera la más rentable y eficiente. Llevaremos el mismo estándar exacto a Beacon Point. Las condiciones de mercados emergentes podrían moldear la estructura óptima, pero se mantendrán las ideas basadas en primeros principios. No obstante, un inquilino que permanecerá intacto en Beacon Point es priorizar una estructura que no tenga recurso para la sociedad matriz en Hut 8. Bryan Baratian: Después del cierre del trimestre, también fortalecimos nuestro balance mediante la refinanciación de nuestra facilidad de crédito respaldada por Bitcoin con FalconX. ¿Cuáles son algunos de los términos clave? ¿Y cómo esta transacción impulsa nuestra estrategia de capital más amplia? Sean Glennan: Los términos clave son los siguientes: refinanciamos nuestra facilidad de Coinbase de 200 millones de dólares en una nueva nota de 364 días con FalconX. El cupón del 7% está por debajo del 9% bajo el préstamo anterior de Coinbase, lo que supone una mejora de 200 puntos básicos y una mejora de 450 puntos básicos frente a donde estábamos en junio de 2024. Esto demuestra nuestra búsqueda continua de reducir el costo de capital, algo que creemos que generará valor para todos nuestros grupos de interés. ¿Cómo impulsa esto nuestra estrategia de capital? Aproximadamente 3.300 Bitcoin quedaron libres de gravámenes, con un valor de mercado de 260 millones de dólares al 1 de mayo. Esto eleva el total de Bitcoin sin gravamen en Hut 8 a aproximadamente 5.600.Tomándolo en su conjunto, esto genera más liquidez en el balance y hace avanzar nuestro objetivo más amplio de optimizar el papel de Bitcoin en nuestro balance a lo largo del tiempo. Bryan Baratian: Para cerrar, una de las preguntas más frecuentes que recibimos de los inversores es cómo Hut 8 piensa sobre su estructura de capital hacia adelante. Al salir del primer trimestre, ¿cómo posiciona la arquitectura financiera que hemos construido para escalar desde aquí? Sean Glennan: Bueno, empezaré por qué es esa arquitectura financiera y en qué se define. La arquitectura financiera que hemos construido está diseñada para financiar la siguiente fase de crecimiento a un costo de capital atractivo, con una dilución mínima y una capacidad de escalamiento cada vez mayor. Tiene 3 pilares: liquidez sólida a nivel de la matriz. aproximadamente 1,3 mil millones de dólares en efectivo y Bitcoin al cierre del trimestre, con ninguna deuda de recurso significativa a nivel de la matriz, con la excepción de nuestra nota de Coatue. La nota de Coatue ahora está profundamente en el dinero, y tenemos la capacidad de forzar la conversión tan pronto como a finales de junio, sujeto a ciertas condiciones, eligiendo canjear las notas. Segundo, deuda sin recurso a nivel de proyecto. la financiación de proyectos se estructura contra flujos de efectivo contratados, sin recurso a la matriz. Finalmente, una trayectoria hacia grado de inversión. Cuando me incorporé a Hut 8, una de mis estrellas del norte era que fuéramos una empresa con grado de inversión. Continuaremos trabajando con diligencia para lograr una calificación de grado de inversión a nivel corporativo, que esperamos que comprima aún más nuestro costo de capital, desbloqueando valor adicional para la empresa. Tomado en conjunto, esta arquitectura nos da la capacidad de escalar el pipeline en términos que incrementan el valor en lugar de consumirlo. Gracias, Bryan. Bryan Baratian: Gracias, Asher. Gracias, Sean. Esto concluye nuestra discusión. Operador, por favor abra la línea para preguntas. Operador: [Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta vendrá de la línea de Chris Brendler, de Rosenblatt Securities. Christopher Brendler: Felicidades, de verdad, es impresionante. Tengo una -- solo un par de preguntas de aclaración sobre Beacon. No vi una divulgación sobre CapEx. Si pudiera darnos alguna indicación del rango allí. Y además, al leerlo, las entradas de ingresos contratados son iguales a los ingresos operativos -- o al ingreso operativo ajustado neto, lo que sugiere márgenes del 100% y arrendamiento triple; solo hemos visto 100% para asegurarme de que estoy haciendo bien las cuentas. Asher Genoot: Gracias. Aprecio la pregunta. Y haré que Bryan te envíe el material. Tenemos un deck que también desglosa todo esto, además del comunicado de prensa en el sitio web. Pero el CapEx, lo hemos guiado al mismo rango que el que guiamos para River Bend. Así que 9 millones de dólares a 11 millones de dólares por megavatio es lo que guiamos para River Bend y tenemos la misma guía aquí. En cuanto a que los ingresos caen hasta NOIs, la única obligación que tenemos desde la perspectiva de costos es mantener el marco estructural del edificio y el paisajismo. Y, por lo tanto, eso realmente es de minimis. Es por eso que la mayor parte de esos ingresos básicamente baja hasta el resultado final, por encima del 99,9%. Y así es la misma estructura exacta que River Bend, sin diferencia, y tenemos la misma guía para ese acuerdo también. Christopher Brendler: De acuerdo. Si pudiera dar seguimiento, Asher, tuve el American Bitcoin la semana pasada y también me emocionó mucho esa historia. ¿Cómo piensa en la priorización de energía, dado todo el éxito que están teniendo en el espacio HPC, cuando piensa en asignar más energía a los esfuerzos de minería de Bitcoin de ABTC? Asher Genoot: Son tipos diferentes de campus y de tamaños, ¿verdad? A medida que seguimos creciendo, en realidad tenemos una estrategia multipronged en desarrollo. Tenemos un crecimiento a gran escala en desarrollo de mega campus, como el que hemos anunciado en River Bend y Beacon Point. Tenemos proyectos más pequeños en nuestro pipeline. Seguimos creciendo ese esfuerzo de originación. Y desde la perspectiva de American Bitcoin, es un activo realmente interesante para Hut 8 porque la demanda está ahí, pero no es una demanda a largo plazo.Los arrendamientos que firmamos con ellos son arrendamientos triple net de 5 años. Estamos viendo un rendimiento sobre el costo de aproximadamente un 20% a un 25%. Para ellos, eso es un capital realmente acelerador, porque buscan recuperar la inversión en 2 años de las que hacen en los chips. Así que es una relación realmente simbiótica. Y en este momento, para American Bitcoin, tampoco buscan escalar de manera especialmente agresiva. Ese mercado es en realidad súper interesante porque todos se han ido y han pasado al sector de la IA. La dificultad ha bajado. No necesitas seguir escalando para poder mantener, de alguna manera, la cuota de mercado. La competencia en realidad se está yendo. Y así, para nosotros es realmente interesante, y creemos que hay mucha más innovación en la que estamos trabajando: tienes un edificio que puedes construir que en realidad convierta entre diferentes casos de uso con diferentes estructuras de costos, este enfoque en el que colocamos módulos y skids para actualizar la redundancia del edificio; nos permite empezar con una redundancia menor. Así que hay cierta innovación que estamos haciendo en la pila de infraestructura. Y también, creo que hay oportunidades en cuanto al lado de la energía; pensamos en la capacidad de reducir el consumo en esa pila de infraestructura versus la infraestructura de la IA. En general, lo vemos como una simbiosis súper clara. Ellos tienen capacidad de sobra. Nosotros reenergizamos Drumheller para ellos, que cerramos 2 años antes, y ellos lo han puesto en funcionamiento. Y así nos entusiasma también esa historia. Creo que escindimos $100 millones en máquinas que probablemente se habrían liquidado por menos de $50 millones. Y tenemos una empresa que hoy vale bien más de $1 mil millones, que ha estado cotizando y que también se ha mantenido. Y así estamos súper orgullosos de ese equipo y los vemos como un gran consumidor y fuente de demanda mientras seguimos escalando nuestra plataforma de desarrollo general. Christopher Brendler: Yo estaría de acuerdo. Asher, Sean, felicitaciones por todo el éxito. Realmente impresionante. Operator: Nuestra siguiente pregunta vendrá de la línea de Steve Glagola con KBW. Stephen Glagola: ¿Podrían — pueden ampliar el papel de NVIDIA en la transacción de Beacon Point y cómo se relaciona quizá con el arrendatario final con el que ustedes han contratado? Y luego, por separado, ¿podrían explicar cómo abordan el dimensionamiento y la planificación por fases aquí con el sitio de Beacon Point y quizá por qué el cliente no arrendó inicialmente todo el campus ni aseguró opciones sobre la capacidad de la Fase 2 y cosas así? Aprecio la respuesta. Asher Genoot: Gracias por la pregunta. Me alegra volver a escucharlos. Felicitaciones por el nuevo rol. Así que NVIDIA es nuestro socio tecnológico. Entonces, si pensamos en River Bend y, a medida que pensamos en Beacon Point, estamos mostrando que ahora tenemos la capacidad de desarrollar para múltiples tipos de conjuntos de chips. Y creo que lo que realmente es único en Beacon Point es la densidad de ese edificio. Tenemos 500 megavatios y 5 gigavatios de capacidad de servicios públicos en un solo edificio. Quiero decir, la densidad es increíble. Y gran parte de cómo logramos más densidad, dijimos que pasamos de los 224 IT, que es aproximadamente, llámalo, 300 megavatios de servicios públicos, a 352 de IT y 500 de servicios públicos en la misma huella. Tuvimos estas ideas de innovación. Trabajamos con NVIDIA como socio tecnológico. Dijimos: miren, pensamos que realmente podemos lograr mucha más densidad hacia donde se dirigen los conjuntos de chips. ¿Qué opinan? ¿Podemos comprimir esto? Y así, la capacidad de tener 2 edificios en Beacon Point que capturen un gigavatio completo de capacidad y luego poder contar con todo ese otro acceso a terrenos, lo vimos como realmente único. Y así, el arrendatario sí tiene un ROFO sobre la capacidad restante en el campus y también cierta exclusividad por un período corto de tiempo para decidir qué quieren hacer en la siguiente fase. Esas opciones existen y tienen que ver un poco más con la secuenciación y la planificación, etcétera, pero estamos entusiasmados de seguir creciendo tanto este campus como River Bend. Operator: Nuestra siguiente pregunta vendrá de la línea de John Todaro con Needham & Company. John Todaro: Felicidades. Es tremendamente bueno ver esto. Supongo que, en lo que respecta al inquilino, noté que no necesariamente se mencionó como un contrato de arrendamiento con un hiperescalador. Solo me preguntaba si se debe a un grado alto de confidencialidad o si en realidad hay un nuevo grupo de clientes entrando en este espacio. Asher Genoot: No, ya ustedes saben quién es. Hay solo cierta cantidad de personas en el balance que son de grado de inversión y que van a firmar contratos de tipo 352 megavatios. Creo que aprendimos mucho con el primer acuerdo que anunciamos. Y pienso que era importante, pero lo que aprendimos fue que muchos de nuestros pares que compiten en este sector son privados. Y entonces los acuerdos se pueden hacer. No necesitas este gran impacto público sobre los acuerdos y los términos del acuerdo. Y eso elimina cualquier espacio para que terceros vengan y hablen sobre tus acuerdos, de modo que puedas enfocarte únicamente en la ejecución. Y entonces, de cara al futuro, ya sea que los inquilinos quieran que divulguemos su nombre o no, creo que nuestro enfoque es que no vamos a salir y básicamente hacer un gran anuncio de quiénes son nuestros inquilinos. Eventualmente, en nuestra página web, diremos: oye, aquí está el portafolio de clientes que tenemos. No te diremos en qué sitios están, etcétera. Pero creo que la confidencialidad es algo sobre lo que realmente reflexionamos en el primer trimestre y dijimos: de ahora en adelante, abordémoslo de esta manera y reforcemos donde los clientes pueden enfocarse en nosotros como su socio confiable, y no necesitamos ruido en el ecosistema. Así que esa fue una especie de parte uno. Esto es una filosofía de Hut 8 que vamos a retomar y llevar adelante. Y luego creo que, en general, como nos adentramos tanto en los términos del acuerdo esta vez, porque queremos mostrarle a la gente. Una gran pregunta después de diciembre fue que todos dijeron: esto no va a ser posible. Otra vez, sí es posible, chicos; creemos que estos términos del acuerdo son justos. Vemos estos términos de acuerdo en los mercados privados donde se están ejecutando la mayoría de estos contratos. Y entonces mostrar eso también. Pero creo que, a medida que seguimos avanzando y ojalá, hayamos construido la confianza entre nuestros analistas y el grupo de accionistas de que vamos a enfocarnos en construir el negocio, seguir operando con el mismo rigor y estructura y enfocarnos menos en “solo publiquemos todo” y enfocarnos más en construir y, de forma incremental, construir esa confianza. Pero, de nuevo, una cosa que quiero recalcar: no es que solo hayamos anunciado un acuerdo hoy, tal como en diciembre. Anunciamos un programa. Todos los elementos de plazos largos están completamente asegurados, completamente ordenados, contratados, cerrados. Nuestra mano de obra está asegurada; los compromisos con los cronogramas están asegurados; como esto otra vez no es que estemos anunciando un acuerdo. Es anunciar un programa de ejecución total. Creo que eso es extremadamente importante porque hacerlo una vez, la gente podría decir: quizá fue una casualidad, un caso fortuito. Hacerlo dos veces es estructural y forma parte de nuestro programa. John Todaro: Entendido. Eso es muy útil. Y acabas de mencionar algunas de las tasas de arrendamiento que estás viendo, similares a las que hay en el mercado privado. Parece que hay una pequeña diferencia en algunos de los arrendamientos de pares públicos que hay ahí, donde las tasas de ustedes están llegando con una economía atractiva. ¿Crees que la ejecución está empezando a reflejarse? Y si es así, tal vez enmarcar la confianza en la ejecución considerando que todavía estamos un poco temprano en términos de realmente entregar algunos de estos sitios? Asher Genoot: La ejecución es realmente lo que va a importar más. Mire, creo que en algunos de estos acuerdos, probablemente podamos presionar por $5, $10 adicionales por kilovatio por mes también. Pero no lo hacemos. Intentamos ir por lo que es un acuerdo justo que todo el mundo sienta bien y que podamos seguir escalando y acumulando con el tiempo. Y entonces, empezaré con eso. Lo segundo es: — y hablé de esto un poco en nuestra sección de preguntas y respuestas.Uno de nuestros clientes hyperscale a gran escala decía: miren, el costo de los centros de datos no es tanto en comparación con el costo del cómputo y el costo de oportunidad de ese cómputo, y venderlo o utilizar ese cómputo. Y así que necesitamos que ustedes entreguen para que podamos empezar a ejecutar nuestro negocio. Es críticamente importante para nuestra planificación de capacidad. Y la ejecución es, realmente, lo que importa. Si miran nuestros cronogramas en ambos proyectos, fuimos bastante conservadores. Tenemos margen allí incluso en la entrega para asegurarnos de entregar a tiempo. O sea, yo no… las penalidades por retraso no son el problema. El problema es la credibilidad. Y estamos muy, muy enfocados en eso. Así que para nosotros, como la ejecución es clave. Es clave para construir confianza; es clave para construir relaciones, similar a todos los accionistas que están en la llamada hoy y todos los analistas. Cuando empezamos hace 2 años, nadie sabía quiénes éramos, ¿verdad? Después de la fusión, entramos, nos hicimos cargo del equipo ejecutivo. La acción estaba en 6 dólares. La propiedad institucional era baja, y dijimos: miren, no se queden solo con nuestra palabra; permítannos ejecutar y enfocarnos solo en la ejecución. Y creo que entrando en esta industria, solo enfocándonos y haciendo lo mismo es como vamos a construir confianza. Creo que hemos construido confianza con nuestros accionistas y vamos a construir confianza a largo plazo con nuestros inquilinos también, simplemente manteniendo la cabeza baja y ejecutando y construyendo. John Todaro: Felicidades otra vez. Es realmente genial verlo. Operator: Nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Patrick Moley con Piper Sandler. Patrick Moley: Felicitaciones por el acuerdo. Quizá solo para profundizar un poco, no quiero insistir demasiado, pero para el inquilino de Beacon Point, ¿podemos descartar que no sea Anthropic? ¿Google y Fluidstack son una extensión de esa relación solo porque ustedes tienen ese acuerdo de diligencia de 1 gigavatio con ellos? Es un factor bastante importante para nosotros en términos de si este acuerdo representa una demanda incremental o si proviene de esa relación existente. Entonces, cualquier comentario de color sobre eso y sobre… dónde se sitúan con ese acuerdo de diligencia con Anthropic sería de gran ayuda. Asher Genoot: Sí. Entonces… y es crecimiento neto. Y creo que cuando anunciamos River Bend, compartimos que tenemos múltiples contrapartes interesadas con las que construimos relaciones, y creemos que tenemos una plataforma diversificada para respaldar el cómputo y las cargas a gran escala a medida que seguimos escalando. Y así que obviamente hay muchas otras contrapartes de inquilinos con alta calidad crediticia, AA o superior, pero es un perfil de crédito del que estamos, muy, muy seguros y cómodos, y estamos entusiasmados por sumar a otro socio dentro del ecosistema. Patrick Moley: Felicitaciones de nuevo. Operator: Nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Brett Knoblauch con Cantor Fitzgerald. Brett Knoblauch: Quizá solo sobre River Bend, ¿podrían recordarnos el calendario de… la energía y luego incorporar energía adicional a esa región, lo cual sería importante para la expansión de fluid stack en ese sitio? Asher Genoot: Entonces, para la fase inicial de 330 megavatios de utilidad, en realidad tenemos el equipo switcher del edificio que se está preparando en los próximos par de meses, mucho antes de la energización del centro de datos. Y así que la energía estará antes de que el centro de datos esté ahí, y eso se hizo a propósito, de nuevo, dándonos margen y la capacidad de ejecutar. En cuanto a… net new… y entonces el centro de datos se pondrá en marcha entre el segundo trimestre y finales del próximo año en 2027. Con respecto a capacidad adicional, hemos estado trabajando de cerca con Entergy Louisiana y también con socios de IPV en cuanto a la historia general de generación y cómo escalamos eso más rápido y con mayor velocidad en esa escala. Así que todavía no hemos compartido las fechas exactas y la escala de eso, pero esperamos poder hacerlo en el próximo periodo. Operator: Nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Brian Dobson con Clear Street. Brian Dobson: Felicitaciones por la gran noticia. Quiero decir, la empresa ha hecho muchísimo en los últimos un par de años. Solo retrocediendo un paso, ¿cómo se ve el éxito para ti de aquí a 2030? ¿Y cómo lo calificarías? Asher Genoot: Es una buena pregunta. Hoy, probablemente paso menos del 3% al 5% de mi tiempo en los más de 700 megavatios que gestionamos para American Bitcoin y toda esa infraestructura. Y es porque el equipo ha sido muy sólido y se ha construido. Creo que eso podría permitir construir un gigavatio al año si quisiéramos, y aun así pasaría entre el 3% y el 5% de mi tiempo en ello. Y eso se debe a la solidez del equipo que construimos y a la forma en que escalamos; por eso mantuvimos ese negocio pero separamos la volatilidad. En ese momento, espero que la plataforma de centros de datos sea igual de madura que un programa, de modo que podamos escalar ese programa de manera programática, donde yo pueda dedicar entre el 3% y el 5% de mi tiempo, y podamos centrarnos en cómo continuar escalando la innovación dentro de la empresa. Creo que la belleza con la IA es que hoy en día nos toma 6 meses construir un centro de datos con decenas y decenas de ingenieros, cientos de miles de horas-hombre; los centros de datos deberían poder diseñarse y construirse en días, no en meses, con IA. Y deberíamos ser capaces de orientar los principios fundamentales de cómo diseñar. Y luego, cuando se trata de la infraestructura física, ¿cómo pensamos en mejorar la pila de infraestructura y en impulsar la eficiencia de cómo construir estas instalaciones mucho mejor, de manera mucho más eficiente? De verdad creo que estamos en un momento excepcionalmente único de la historia, en el que la inteligencia física con IA y robótica va a desbloquear una nueva ola de transformación de las empresas para que puedan crecer y escalar. Y siempre les digo internamente: no quiero que piensen que somos otra empresa de centros de datos. Piensen en nosotros como SpaceX y/o como una empresa de ese tipo. Somos una empresa de infraestructura tecnológica, y estamos enfocados en cómo pensar y construir de manera diferente, y la tecnología está aquí y continúa mejorando para llevarnos hasta ese punto. Así que cuando miro hacia 2030, tendremos una plataforma de infraestructura de centros de datos mucho, muchísimo más grande, que nos dé flujos de efectivo contratados duraderos y se convierta en, digamos, nuestro motor principal de flujo de efectivo, similar a Google y su búsqueda. Y tendremos la capacidad de construir una empresa de infraestructura e inteligencia físicas que sea capaz de construir infraestructura más rápido, más barato y mejor que todos con quienes competimos. Y quiero decir, esa es, en mi opinión, la visión definitiva de lo que significa el éxito y estar en esa trayectoria en 2030. Brian Dobson: Genial. Excelente. Y supongo que, como seguimiento rápido, ¿cuál es lo que consideras la mayor limitación en los próximos 2 o 3 años? ¿Y cómo equilibras, digamos, el ritmo de conversión del pipeline frente al posible riesgo de ejecución? Asher Genoot: La energía, obviamente. Ahora mismo, todo el mundo está compitiendo por energía. Tenemos muchos cambios regulatorios. Y creo que eso también crea diferenciación. Cuanto más difícil es hacer algo, las personas que pueden hacerlo mejor son las que brillan. Así que no estoy tan preocupado por eso. Cuando pensamos en la generación de energía, tendrás oportunidades en el lado del medidor (front-of-the-meter), tendrás oportunidades detrás del medidor (behind-the-meter) y tendrás oportunidades de generación de energía. Y la belleza es que hemos hecho las 3, y las hemos hecho a escala en cientos de megavatios. Tenemos más de 0,5 gigavatios de proyectos detrás del medidor. Tenemos más de 0,5 gigavatios de proyectos en el lado del medidor y teníamos aproximadamente 310 megavatios de generación de energía. Así que tenemos esa experiencia. Creo que cuando pensamos solo en EE. UU., lo más importante en lo que me enfoco es en cómo está el sentimiento y la moral general dentro de la población con respecto a la IA y a la infraestructura de centros de datos. Hay algunas áreas donde la gente se está asustando mucho por la IA, y hay rechazo a tener centros de datos. Estoy seguro de que todos han visto eso. ¿Y cómo hacemos para ser una parte mayor de que la gente entienda eso en Estados UnidosEstar a la vanguardia de construir esta infraestructura va a ser lo que nos siga manteniendo a la vanguardia liderando al mundo y a la economía global. Así que creo que esa es una gran área en la que paso tiempo pensando y hablando con muchos de nuestros socios. Y luego, desde la perspectiva del crecimiento de la empresa, ¿cómo seguimos manteniendo esta cultura que hemos construido? De esa ética de trabajo implacable, el enfoque de primeros principios, y esta energía y este entusiasmo. Cada vez que alguien entra a la oficina, una de las primeras cosas que dicen es como: “wow, aquí hay un verdadero ambiente”. ¿Cómo es que la gente no se va a casa? ¿Cómo puede la gente quedarse tan tarde? Y a medida que sigamos escalando y creciendo, como mantener de verdad esa calidad, porque creo que eso es lo que nos permitió hacer los tipos de cosas que hemos hecho hasta la fecha y lo que nos permitirá seguir escalando de esa manera. Soy un firme creyente en que los A superan a los A y los B contratan a los C, y en asegurarnos de que empoderemos a todos nuestros jugadores A para que sigan contratando: sigan escalando. Entonces, sintetizando todo eso, creo que, a nivel macro, es el sentimiento general en EE. UU. en la población en general y corregir la narrativa en torno a los centros de datos y la IA. Y luego, desde la perspectiva de la empresa, seguir manteniendo la calidad del talento, no solo el escalado de talento. Brian Dobson: Genial. Y de nuevo, enhorabuena por la victoria del contrato sustancial. Operator: Nuestra próxima pregunta vendrá de la línea de Mike Grondahl con Northland Securities. Mike Grondahl: Felicidades por Beacon Point. Dos preguntas. ¿Dijeron cuándo estará disponible el siguiente incremento de 500 megavatios brutos en Beacon Point? ¿Algún comentario al respecto? Y luego, en segundo lugar, ¿hay alguna actualización sobre las relaciones con Anthropic fluid stack? Asher Genoot: Sí. Así que el propio campus del centro de datos, 700 megavatios, en realidad está disponible en el primer trimestre y, luego, los 300 megavatios adicionales en los 24 meses posteriores. Así que tenemos un cronograma de rampa bastante sólido de cómo se vería para el campus completo de un gigavatio. Y luego, en lo que respecta a la relación con Anthropic, tenemos una relación muy sólida. Estamos hablando de oportunidades y estamos hablando de, obviamente, un perfil de demanda masivo. Y ellos obviamente formaron parte de — y Google formó parte de — el tipo de acuerdo que se hizo la semana pasada en la estructura de bonos. Creo que se trata de encontrar las oportunidades adecuadas para nosotros. La diversificación de inquilinos también fue importante, porque tienes parte de los mejores créditos detrás de algunos de estos acuerdos; creo que tener diversificación de ese crédito es importante a medida que seguimos escalando. Y afortunadamente, hemos construido relaciones con múltiples contrapartes. Pero vivimos en un mundo en este momento donde hay mucha demanda. Y si tienes un buen programa y si tienes buenas oportunidades, como esa demanda está ahí. Y así que estamos entusiasmados de seguir construyendo esas relaciones, y estamos entusiasmados de ser un socio para la industria, no solo un socio para un usuario único, sino un socio para la industria. Creemos en las posibilidades de la IA, en lo que significa la IA para EE. UU., para nuestras empresas y para nuestras tecnologías y para las personas aquí. Y así que poder apoyar a la industria es parte esencial de nuestra tesis, más que simplemente elegir un caballo, sino construir un programa que pueda apoyar a las mejores empresas tecnológicas de EE. UU. y empujarlas hacia adelante. Mike Latimore: Y esa diversificación tiene mucho sentido, tal como lo resume. Operator: Nuestra próxima pregunta proviene de la línea de Joseph Vafi con Canaccord. Joseph Vafi: Mis felicitaciones también por todo el progreso. Realmente es genial ver. Solo Asher, sobre tu enfoque de “power-first” para el negocio aquí. Algunas de tus empresas pares están hablando un poco más sobre desarrollar oportunidades “behind-the-meter”. Solo me pregunto si eso es algo que está en tu plan de trabajo, si le estás dedicando tiempo y cómo podría desarrollarse eso en tu estrategia considerando toda la demanda que están viendo? Asher Genoot: Quiero decir que ya forma parte de nuestro playbook desde hace 4 años. Tuvimos nuestro primer proyecto behind-the-meter. Quiero decir que, a este punto, hemos realizado 3 proyectos grandes a gran escala behind-the-meter, uno en King Mountain, que son 280 megavatios, uno en Vega, que son 205 megavatios y uno en Granbury que gestionamos para Generate Capital, que son 300 megavatios. Así que tenemos muchísima experiencia desde hace más de 4 años en infraestructura y estructuras behind-the-meter y en cómo operarlas, obviamente, también generación de energía. Creemos que hacia dónde va la tendencia es que las utilities están aprendiendo cómo desarrollar, construir y escalar a una velocidad más rápida que la que históricamente han tenido. Y si puedes aportar soluciones de energía para incorporar energía antes, creo que ese es el valor que se puede crear. Y creo que, en última instancia, quieres encauzar, a grandes rasgos, la generación y la carga a través de la red. Así, tanto la generación como la carga tienen la redundancia de la red. La utility y el operador de transmisión pueden cobrar sus tarifas de transmisión, y es un win-win en todos los sentidos, y puedes reducir la base de tarifas general para los usuarios finales y también reducir su costo de electricidad. Y así, estamos muy involucrados en todas esas oportunidades. Y creo que iremos compartiendo más a medida que vayamos ejecutando con ellas. Operator: [Operator Instructions] Y nuestra próxima pregunta viene de la línea de George Sutton con Craig-Hallum. George Sutton: Asher, gran trabajo. Mencionaste un razonamiento muy interesante: que se está volviendo más escaso a medida que aumenta la complejidad para quienes realmente pueden hacer este tipo de transacciones. Me preguntaba si podrías analizar el aumento de la complejidad. ¿Te refieres a las GPU de próxima generación y algunos desafíos al trabajar con ellas? ¿Es el entorno regulatorio? Solo me interesa esa idea de escasez que mencionaste. Asher Genoot: Creo que son múltiples factores los que llevan a ese entorno y a que desarrollar sea cada vez más difícil, lo que creo que genera oportunidades para desarrolladores muy sólidos. Así que voy a repasarlos. Empezando por el frente, obviamente, la energía se está volviendo más difícil de conseguir. Tienes que ser mucho más sofisticado. Tienes que ayudar a las utilities a resolver sus problemas y sus cuellos de botella para poder obtener energía más rápido. Segundo, desde asuntos gubernamentales, el entorno regulatorio: hay muchos lugares que tienen miedo de los data centers y esa educación es extremadamente importante, entender de qué es lo que tienen miedo, poder conversar si algunas de esas son falsas premisas o si hay preocupaciones reales y, de ser así, poder abordarlas. Entonces, el desarrollo comunitario y la colaboración realmente importan. Luego pasas al diseño. Los diseños están cambiando. ¿Cómo piensas en este activo que estás construyendo, en la duración a largo plazo de este activo, en la capacidad de evolucionar y de que sea una pila de infraestructura para múltiples chipsets? Cuando nuestro equipo pudo implementar 330 megavatios de energía utilitaria en el campus, la mayoría diría: bueno, eso es suficiente. Eso está bien. Yo estaba como: no, necesitamos más. Tuvimos que averiguar cómo diseñar mejor. Y luego nuestro equipo analizó el diseño con NVIDIA y trabajamos con ellos. Y quiero decir que va a ser uno de los data centers más avanzados con una capacidad de 0.5 gigavatios en un solo edificio en la Tierra, y estamos muy emocionados y orgullosos de ser de los primeros en hacerlo. Y luego, cuando piensas en la pila general de infraestructura, creo que el problema que hay que resolver no es cómo construir un data center. Es cómo construir un data center a tiempo. ¿Cómo construir un data center con un diseño y una tecnología realmente únicos para reducir costos, aumentar la calidad? ¿Y cómo construir uno del que la comunidad esté orgullosa en su vecindario y esté entusiasmada de que sea parte de la comunidad en su entorno?Y entonces, a medida que vemos que aumenta de alguna manera toda esta complejidad, en realidad estamos viendo cada vez más oportunidades de fusiones y adquisiciones en todo, desde sitios en etapa inicial donde la gente se vio atrapada con la interconexión y no puede comercializarla ni desarrollarla, hasta oportunidades en etapas posteriores también. Y así, estamos haciendo que más personas se unan a nuestro equipo de desarrollo corporativo para revisar esas oportunidades, porque la gente dice, ya sabes, tú eres un desarrollador en el que se puede confiar. Te confío. Ni siquiera necesito nada por adelantado. Podemos revisar otras estructuras de los acuerdos, pero te confío para que lleves esto hasta el final. Y creo que veremos que salen a la luz más oportunidades de este tipo porque lo realmente importante es la ejecución: poder entregar a tiempo y según el calendario. George Sutton: Solo una pregunta más. Obviamente, el acuerdo 2 se produjo bastante rápido después del acuerdo 1. Al considerar los acuerdos 3 y 4, mencionaste que te centras en lo que no puedes hacer. Y me da curiosidad: ¿cuánto incremento adicional crees que podrías manejar de forma estructural? Asher Genoot: Estamos creciendo. Quiero decir, como seguro ustedes han visto, los gastos generales y administrativos van en aumento. La mayor parte de eso está impulsado por el talento y las personas. Y así estamos creciendo la organización. Y creo que lo que es único es que no estamos creciendo personal para decir, oye, solo escale y confíen en la gente. Tenemos un programa y una estructura programática ahora mismo, ¿verdad? Y así, la gente se incorpora a una estructura que hemos desarrollado. En este momento, tenemos diseños para 2 de las 3 ofertas de chips más grandes del mercado hoy. Y yo diría que para las que son las más grandes en el mercado hoy. Y entonces tenemos estándares de diseño, estándares de ejecución en la cadena de suministro. Así, el crecimiento incremental en esas estructuras específicas es mucho más fácil porque ya tenemos una base allí. Y así, me entusiasma. Creo que tenemos mucha capacidad para crecer. El año pasado, cuando anunciamos el acuerdo, compartimos que esto no se trata del anuncio del acuerdo en diciembre. Se trata de un programa que podemos hacer crecer y escalar. Y creo que esto es solo una prueba de lo que compartimos en diciembre. Operador: Nuestra próxima pregunta viene de la línea de Ben Sommers, de BTIG. Benjamin Sommers: Felicitaciones por todo el progreso. Así que quería preguntarte un poco más sobre el pipeline. Y cuando pensamos en la opcionalidad que tenemos con American Bitcoin y potencialmente en el alojamiento de sus equipos frente a la co-ubicación de HPC, sé que mencionaste la confianza que eso les da a ustedes para suscribir futuros sitios. Pero supongo que, ¿cómo afecta eso a las conversaciones que tienen con las utilities? Y supongo que, ¿eso hace que ustedes tengan algún más favorable en cuanto a contraparte, para que puedan suscribirlo con 2 tipos diferentes de cargas de trabajo? Asher Genoot: Es interesante y Sean puede ser honesto conmigo aquí, pero creo que debido a nuestra capacidad de seguir ejecutando, la competencia entre las utilities ha cambiado muchísimo. Ya no somos un desarrollador; la gente no nos conoce, y tienen que preguntar, oye, ¿quién es el cliente?, cuéntame sobre el crédito, etcétera, como Hut 8, que es un nombre que se sostiene por sí solo. Cuando vamos y hablamos con ellos y desarrollamos, Hut 8 es un desarrollador. No están planteando preguntas secundarias, como: ¿podemos estar a la altura por nuestra cuenta? ¿Podemos construir estos proyectos? ¿Podemos desarrollarlos? Y creo que para muchas de las utilities, es decir, esas relaciones también se han profundizado mucho, en todos los niveles senior y en los niveles de la C-suite. Y así, me siento muy orgulloso de que en ese entorno nosotros éramos más bien pequeños y ágiles, y construimos mucho cuando no teníamos el tipo de crédito, el tipo de dólares, el tipo de balance general que tenemos hoy. Y creo que, con la ejecución, con lo que hemos estado haciendo y con las relaciones que hemos estado construyendo, creo que nuestra credibilidad dentro de ese sector está tan alta como nunca, y Hut 8 es una marca que se sostiene por sí sola con ambas patas. Sean Glennan: Estoy de acuerdo con todo lo que dijiste. Creo que nosotros—la gente ya nos conoce. Operador: En este momento no tenemos más preguntas. Ahora voy a devolver la llamada a la dirección para cualquier comentario de cierre. Asher Genoot: Como siempre, este viaje ha sido uno que no ha sido breve. Ha sido largo. Hemos tenido giros y vueltas. Y como le gusta decir a Sean, nos gusta hacerlo todo de la manera difícil, pero estamos extremadamente agradecidos por la base de accionistas que hemos construido. Para las personas que nos brindan su confianza en el capital que gestionan y que asignan para todos nuestros accionistas institucionales, para todos nuestros accionistas minoristas, para todas las personas que han confiado en nosotros para construir este negocio y para actuar como fiduciarios de su capital. Así que, gracias a todos por acompañarnos hoy, y esperamos verlos la próxima vez.