Brinker International, Inc.

Operador: Buenos días y bienvenidos a la conferencia de resultados del segundo trimestre de 2026 de Brinker International, Inc. En este momento, todos los participantes han sido colocados en un modo de solo escucha. El turno de preguntas y comentarios estará abierto después de la presentación. Ahora es un placer para mí ceder el turno a nuestra anfitriona, Kim Sanders, vicepresidenta de Relaciones con Inversionistas. Señora, tiene la palabra. Kim Sanders: Gracias, Holly, y buenos días a todos. Y gracias por unirse a nosotros en esta llamada de hoy. Hoy están conmigo Kevin Hochman, director ejecutivo y presidente de Brinker International, Inc. y presidente de Chili's, y Mika Ware, directora financiera. Los resultados de nuestro segundo trimestre se publicaron esta mañana temprano y están disponibles en nuestro sitio web en brinker.com. Como es habitual, Kevin y Mika harán primero comentarios preparados relacionados con nuestras iniciativas estratégicas y el desempeño operativo. Luego abriremos la llamada para sus preguntas. Antes de comenzar con nuestros comentarios, me gustaría recordar a todos nuestro aviso legal sobre declaraciones con proyección a futuro. Durante nuestra llamada, la gerencia puede analizar ciertos temas que no se basan completamente en hechos históricos. Cualquier elemento de este tipo debe considerarse declaraciones con proyección a futuro en el sentido de la Ley de Reforma de Litigios de Valores Privados de 1995. Todas esas declaraciones están sujetas a riesgos e incertidumbres, que podrían hacer que los resultados reales difieran materialmente de los que se anticipan. Entre esos riesgos e incertidumbres se incluyen factores descritos con mayor detalle en el comunicado de prensa de esta mañana y en los informes de la compañía ante la SEC. Y, por supuesto, en la llamada, podemos referirnos a ciertas medidas financieras no-GAAP que la gerencia utiliza en su revisión del negocio y que considera proporcionarán información sobre las operaciones en curso de la compañía. Y con eso, cedo la palabra a Kevin. Kevin Hochman: Gracias, Kim, y buenos días a todos. Gracias por acompañarnos mientras analizamos nuestro desempeño financiero y operativo del segundo trimestre, así como nuestra perspectiva para el resto del año fiscal 2026. Las ventas comparables de las mismas tiendas de Chili's en el segundo trimestre fueron +8.6%, superando a la industria de comedor informal por 680 puntos básicos. Este fuerte resultado se viene acumulando en +31% respecto al año pasado, para una comparación acumulada de dos años de 43%. Este fue nuestro decimonoveno trimestre consecutivo de crecimiento de ventas de las mismas tiendas, con una comparación acumulada de tres años de 50% y una comparación de cuatro años de 62%. La transformación de Chili's es real. Se está sosteniendo, y no tenemos intención de soltar el acelerador; eso significa que seguiremos enfocándonos en mejorar nuestro servicio de alimentos y la atmósfera, además de seguir haciendo que Chili's sea más divertido, más fácil y más gratificante para nuestros integrantes del equipo. Los resultados del segundo trimestre estuvieron impulsados por nuestro marketing y construcción de marca de clase mundial, que atrajo a los clientes y continuó con las mejoras en el servicio de alimentos y la atmósfera que trajeron de vuelta a los clientes. Ahora haré algunas actualizaciones sobre el negocio de Chili's. Hablamos el trimestre pasado sobre la necesidad de recuperar nuestro queso skillet, a partir de la retroalimentación de los huéspedes. Esa reintroducción ha sido exitosa. Ahora estamos vendiendo un 20% más que el stop less queso y el queso skillet original, frente al anterior lineup de quesos de los dos modelos. Además, nuestros nachos relanzados que cuentan con nuestro tocino de pollo con bacon distintivo y ranch casera ahora representan un negocio 170% más grande que los nachos anteriores, y a los huéspedes les encantan nuestros nuevos nachos. También completamos la actualización de nuestro bacon a tiras de bacon más gruesas y la actualización de nuestro cheeseburger de bacon, que ahora incluye triple bacon en comparación con la hamburguesa anterior. Esa actualización del bacon burger está generando un 30-43% más de ventas que la hamburguesa de bacon anterior. Lo importante que debemos extraer de estos ejemplos es que, a medida que actualizamos las ofertas del menú, mientras atraemos una nueva generación de huéspedes, continuamos construyendo mayores capas de ventas sostenibles en el negocio. En los últimos tres años, hemos tenido éxito con estas renovaciones del menú.Trozos de verduras, margaritas, hamburguesas, costillas, margs congeladas, y ahora queso y nachos, con más segmentos todavía por delante para mejorar. Lo siguiente en nuestra lista es nuestra alineación de sándwiches de pollo súper premium, que se lanzará en toda la cadena en abril con una campaña publicitaria sustancial. Los sándwiches de pollo es un mercado muy grande, con más del 80% de las personas que los compran al menos una vez al año. Y es, con diferencia, el segmento más grande de todo el pollo en restaurantes. Tiene el potencial de impulsar el tráfico de clientes tanto con huéspedes nuevos como con los que ya tenemos. Creemos que nuestra nueva alineación de sándwiches de pollo es superior, claramente alineada con la marca y altamente diferenciada de lo que hay en el mercado hoy. El sabor característico de Mold es único de Chili's, un valor excelente con abundancia, y un precio inicial que impulsa el tráfico dentro de una alineación de tres niveles. También estaremos anunciando de manera contundente aprovechando ese punto de precio tan atractivo para impulsar el reconocimiento y el tráfico. La alineación del sándwich ha funcionado excepcionalmente bien en una prueba de merchandising solo en 200 restaurantes, y esperamos cifras aún mayores cuando lancemos a nivel nacional en abril con publicidad y atención de medios ganados. Desde la perspectiva operativa, también hemos avanzado mucho en el segundo trimestre. Eliminamos con éxito un total neto de seis artículos del menú, lo que seguirá facilitando que nuestros equipos sirvan comida caliente y deliciosa de manera más consistente. Una de las claves de nuestro éxito ha sido mantenernos disciplinados con la innovación en alimentos, lo que significa evitar lanzar ofertas de tiempo limitado. Esto nos permite enfocar nuestros esfuerzos en mejorar nuestras ofertas principales, simplificar las operaciones y mantener la atención de los líderes del campo en los fundamentos operativos como la hospitalidad y la excelente comida. Evitar distracciones de ofertas de tiempo limitado para mantener el enfoque en el negocio principal ha seguido impulsando las puntuaciones de los huéspedes. El indicador diario que medimos, huéspedes con un problema o GWAP, mejoró a 2.1% frente a 2.9% del segundo trimestre del año pasado. Para ponerlo en perspectiva, cuando empezamos el camino de la transformación hace más de tres años, estábamos alrededor del 5%; ha seguido mejorando de manera constante cada trimestre a medida que seguimos reforzando distintos fundamentos del negocio. También ahora vemos un movimiento real en métricas sindicadas externas de percepción de los huéspedes, lo que nos permite medir no solo nuestro avance frente a nosotros mismos, sino, aún más importante, cómo estamos mejorando frente a nuestro conjunto competitivo. Cuando iniciamos esta transformación, los datos sindicados de terceros ubicaban a nuestro equipo en el extremo inferior o cerca del extremo inferior de su conjunto competitivo en sus siete métricas clave. Esas correlacionan con el crecimiento futuro de las ventas. En el último informe trimestral de estos indicadores, Chili's ahora está dentro del top tres de todas esas métricas: calidad, valor, servicio, ambiente, sabor, limpieza y experiencia general. Sí. Todavía hay margen para mejoras significativas, pero el progreso de nuestra experiencia de los huéspedes a través de nuestras mejoras operativas es muy alentador. La otra conclusión importante de estos datos es en qué medida nos hemos reposicionado en valor, lo que nos da un amplio margen de crecimiento. En los últimos tres años, hemos logrado el liderazgo en valor en el segmento de comedor casual y en el sector gastronómico en general. Y mientras alcanzamos ese liderazgo en valor, también pudimos mejorar los márgenes operativos de los restaurantes de 11 a 18%, incorporando cientos de millones de dólares en inversiones de experiencia del cliente en la economía del negocio de cuatro paredes. El reposicionamiento de la marca y las mejoras operativas han dado grandes resultados. Chili's fue la marca número uno de tráfico en el comedor casual durante todo el año 2025. Y lo que es aún más alentador es que los datos de Black Box nos dicen que nuestro ticket promedio por persona sigue siendo más de 3 dólares inferior al de nuestros competidores directos de comedor casual y más de 4 dólares inferior al del comedor casual en general. En pocas palabras, Chili's ha sido reposicionada para ganar a largo plazo, y eso es exactamente lo que este equipo va a hacer. En el negocio de Maggiano's, estamos avanzando en los pilares de la transformación de alimentos y ambiente. Hablé de esto el trimestre pasado.Con base en los comentarios de los huéspedes, trajimos de vuelta el pastel de mantequilla de Gigi, el parmesano de berenjena, el ziti al horno y la clásica salsa de carne. En lo que respecta al valor, también hemos incrementado las porciones de pasta en un 20% y tenemos porciones adicionales en algunos otros platillos que presentaban oportunidades, incluidos nuestros platos de albóndigas, las ensaladas, los shells rellenos y la mozzarella crujiente. Como resultado de porciones más grandes, las puntuaciones de valor han mejorado en los últimos meses. Vimos alguna mejora secuencial en el desempeño del negocio durante el trimestre, y las ventas superaron nuestras expectativas internas por primera vez en un tiempo. Aun así, queda mucho trabajo por delante en cuanto al ambiente del servicio y la cultura del equipo, pero estos son brotes alentadores y pequeñas victorias. Maggiano's ahora representa solo el 8% de las ventas de nuestra empresa y el 3% de la contribución de utilidades, pero puede ser una fuente de crecimiento en el futuro dada la oportunidad de “espacio en blanco”. Por eso, mejorar todos los aspectos económicos de la marca y recuperar el impulso en el negocio es importante. El segundo trimestre marcó otro trimestre excepcionalmente sólido para Chili's, con avances continuos en el servicio de alimentos y el ambiente, mejoras en la experiencia del huésped, marketing de clase mundial, una marca de Chili's relevante y distintiva reposicionada, y nuestro liderazgo en valor nos prepara para una ganancia continua de participación de mercado y una larga trayectoria de crecimiento rentable. Obtuvimos grandes resultados del segundo trimestre del año pasado, con más grandes resultados este año, y eso demuestra que la estrategia funciona y que es sostenible. Por último, quiero reconocer rápidamente a nuestros equipos de restaurantes y a nuestros equipos de oficina central por responder al huracán tormenta de invierno Fern. Sé que muchos de nosotros en esta llamada ven la tormenta a través de una lente de lo que haremos para las ventas o las ganancias, pero sobre el terreno es mucho más que eso. Nuestros equipos de restaurantes han hecho un excelente trabajo superando los desafíos de la tormenta para reabrir de manera segura y rápida. Nuestros equipos de instalaciones en campo trabajan incansablemente en las reparaciones de los restaurantes que se necesitan, y nuestro centro de soporte de restaurantes ha sido increíblemente receptivo para conseguir a los restaurantes lo que necesitan. ¡Un reconocimiento a nuestras BPOs, a nuestros directores de operaciones, a nuestros gerentes, a nuestros integrantes del equipo y a nuestro centro de soporte de restaurantes por todo lo que hacen para superar desafíos como estos! Ahora voy a pasar la llamada a Mika para que les explique los resultados del segundo trimestre fiscal 2026. Adelante, Mika. Mika Ware: Gracias, Kevin, y buenos días. Brinker International, Inc. logró compensar la variación. Entregando otro trimestre de crecimiento positivo en ventas comparables de la misma tienda, impulsado por un crecimiento del 8.6% en Chili's, compensando un incremento del 31.4% del año anterior. Con el año fiscal 2026 más de la mitad completado, esperamos lograr nuestro quinto año consecutivo de crecimiento en ventas de mismas tiendas y nuestro segundo año consecutivo de ganancias de tráfico, lo que demuestra nuestro impulso continuo y crecimiento sostenido. Hemos hecho crecer nuestra base de clientes apoyándonos en nuestro valor diario líder en la industria, en la mejora del menú central y en iniciativas de marketing para posicionarnos bien en un entorno competitivo y desafiante. Y al enfocarnos en los fundamentos de la comida, el servicio y el ambiente, seguimos mejorando las operaciones, trayendo de vuelta a los huéspedes y ofreciendo un crecimiento positivo constante. Para el segundo trimestre, Brinker International, Inc. reportó ingresos totales de $1.45 mil millones, un aumento del 7% con respecto al año anterior. Ventas comparables consolidadas positivas del 7.5%. Nuestra utilidad neta diluida ajustada por acción para el trimestre fue de $2.87, frente a $2.80 el año pasado. El crecimiento de las ventas en la línea superior de Chili's estuvo impulsado por un precio de 4.4%, tráfico positivo de 2.7% y una mezcla positiva de 1.5%. Estos resultados se vieron respaldados por el éxito continuo de nuestro programa “margarita del mes”, que se desempeñó bien durante todos los meses del trimestre. En particular, superamos nuestras expectativas en noviembre, con lo que los huéspedes y los medios apodaron las “margaritas wicked”, que vendieron aproximadamente 1.5 millones de bebidas más que una margarita típica del mes. Otra llamada del trimestre por el Día de Navidad se trasladó del segundo trimestre al tercero, lo que resultó en un impacto favorable en ventas comparables de 1.2%. Al dirigirnos a Maggiano's, la marca informó ventas comparables de -2,4% para el trimestre. Como mencionó Kevin, vimos algunos avances alentadores mientras el equipo ejecuta nuestra estrategia de regreso a Maggiano's, que está diseñada para mejorar nuestra propuesta de valor, optimizar nuestro modelo de servicio y garantizar que el ambiente esté limpio y bien mantenido. A nivel de Brinker International, Inc., el margen operativo de los restaurantes fue de 18,8% frente a 19,1% en el año anterior. Una disminución de 30 puntos básicos año con año, principalmente debido a la desaceleración de las ventas de Maggiano's y las inversiones adicionales necesarias para ayudar a mejorar ese negocio. Sin embargo, en Chili's, vimos un aumento de 40 puntos básicos en el margen operativo de los restaurantes año con año principalmente debido al apalancamiento de las ventas, parcialmente compensado por inversiones incrementales en mano de obra y publicidad, y por mayores costos de seguros de salud y compensación laboral debido al aumento de la dotación de personal en los restaurantes. El rubro de alimentos y bebidas para el trimestre fue desfavorable en 20 puntos básicos año con año debido a una mezcla de menú desfavorable, con una inflación de commodities de 0,8% compensada por precios. La mano de obra para el trimestre fue favorable en 30 puntos básicos año con año. El crecimiento de ventas en la línea superior compensó inversiones adicionales en mano de obra, mayores costos de seguro de salud y la inflación de la tasa salarial de aproximadamente 3,3%. Los gastos de publicidad para el trimestre fueron 2,9% de las ventas y aumentaron 40 puntos básicos año con año debido a semanas adicionales en TV. G y A para el trimestre se ubicaron en 4,1% de los ingresos totales, 20 puntos básicos por encima del año anterior debido al aumento de recursos de apoyo para restaurantes en el restaurante centro de soporte, parcialmente compensado por el apalancamiento de las ventas. La depreciación y amortización para el trimestre fue de 3,8% de los ingresos totales y aumentó 30 puntos básicos año con año debido a un aumento en nuestra base de activos por compras de equipamiento, parcialmente compensado por el apalancamiento de las ventas. El EBITDA ajustado del segundo trimestre fue de aproximadamente 223,5 millones de dólares, un 3,6% más que el año anterior. La tasa de impuestos ajustada para el trimestre aumentó a 18,8%, principalmente impulsada por mayores utilidades, que aumentaron a una tasa mayor que el impacto compensado generado por el crédito fiscal por propinas de FICA. Los gastos de capital para el trimestre fueron de aproximadamente 63,7 millones de dólares impulsados por el gasto de mantenimiento de capital. Como se mencionó, en 2026 comenzamos nuestro programa de reimagen para Chili's. Acabamos de completar nuestras primeras cuatro reimágenes y usaremos los aprendizajes para informar nuestra estrategia de reimagen a largo plazo y el crecimiento de nuevas unidades. Esperamos completar otras 8 a 10 reimágenes durante el resto de este año fiscal antes de incrementar a 60 a 80 reimágenes en el año fiscal 2027. Esperamos implementar completamente tanto nuestros programas de reimagen como de crecimiento de nuevas unidades durante el año fiscal 2028. En Maggiano's, nuestras principales áreas de enfoque serán reparaciones y mantenimiento orientados al huésped, y un programa de reimagen de menor alcance. Nuestro fuerte flujo de efectivo libre proporciona liquidez suficiente para mantener nuestra estrategia disciplinada de asignación de capital, lo que nos permite invertir en nuestros restaurantes y devolver el exceso de efectivo a los accionistas. En el segundo trimestre, también recompramos 100 millones de dólares adicionales de acciones comunes bajo nuestro programa de recompra de acciones para apoyar nuestro compromiso continuo de devolver capital a los accionistas. En cuanto a nuestras expectativas para el resto del año, como se señaló en el comunicado de prensa de esta mañana, estamos incrementando nuestra guía para el año fiscal 2026, que incluye ingresos anuales en el rango de 5,76 mil millones a 5,83 mil millones, y EPS diluido ajustado en el rango de 10,45 a 10,85. Gastos de capital en el rango de 250 millones a 260 millones y acciones promedio ponderadas en el rango de 44,7 millones a 45,2 millones. Esta guía también incluye el impacto negativo de los cierres causados por el paso del invierno hasta el martes 27 de enero, que incluye aproximadamente 20 millones de dólares en ingresos reducidos y una disminución de 15 centavos en el EPS diluido ajustado. Antes de la tormenta, las comps de Chili's, incluido el giro negativo de las festividades, estaban funcionando sólidamente en el rango de un dígito medio. Dándonos una buena mirada de cómo se encuentra la salud del negocio base. Una vez que superemos los impactos negativos del clima, esperamos que las ventas comparables de Chili's vuelvan al rango de las cifras medias de un solo dígito. Las suposiciones adicionales que sustentan nuestra guía en gran medida siguen sin cambios. Seguimos anticipando inflación salarial en las cifras bajas de un solo dígito y que nuestra tasa impositiva sea de aproximadamente 19%. Nuestra inflación de materias primas ahora se espera que esté en las cifras bajas de un solo dígito durante el año fiscal debido a la eliminación de los aranceles a la carne molida de res basada en Brasil en el trimestre pasado y a precios de pollo y productos lácteos mejores de lo esperado. Sin embargo, debido al alza de los precios de la carne de res, todavía esperamos inflación de cifras medias de un solo dígito para la segunda mitad del año. Seguimos confiando en que nuestros planes nos permitirán superar los próximos trimestres y continuar superando significativamente a la industria en ventas y tráfico en Chili's. En resumen, los resultados del segundo trimestre reflejan la fortaleza continua de nuestra estrategia. El valor cotidiano líder en la industria de Chili's sigue brindando para el cliente, no solo en precio general, sino también en la experiencia general. Al mirar hacia adelante, seguimos centrados en ofrecer un crecimiento sostenible a largo plazo. Nuestro impulso continuo y nuestro plan para el resto de este año fiscal me dan confianza en nuestra capacidad para cumplir con las expectativas y nuestra sólida posición financiera nos permitirá seguir invirtiendo en el negocio y devolver efectivo a los accionistas. Desbloqueando el potencial de crecimiento futuro. Con nuestros comentarios ya completos, devolveré la llamada a Holly para que modere las preguntas. Holly? Operador: Ciertamente. El público ya está abierto para preguntas. Si tiene alguna pregunta o comentario, por favor presione 1 en su teléfono en este momento. Les pedimos que, al plantear su pregunta, por favor levanten el auricular. Si escuchan en altavoz para proporcionar la mejor calidad de sonido. Por favor, manténgase mientras sondeamos en busca de preguntas. Su primera pregunta de hoy es de Dennis Geiger de UBS. Dennis Geiger: Genial. Gracias, chicos, y felicidades por los resultados sólidos. Primero, quería preguntar un poco más sobre los impulsores del fuerte crecimiento del tráfico y las ventas en el trimestre. Dijeron mucho detalle. Más allá de la campaña de la margarita, solo me pregunto si hubo algún otro cambio notable en los contribuyentes al pensar en tres para mí y en cómo se estaba mezclando, la mezcla de triple dipper, etc. ¿Hay algo que destacar ahí? Mika Ware: Ya sabes, yo empezaré con algunas de algunas de las cosas. Y, Kevin, puedes completar con algún color. Así que, ya sabes, como hemos hablado y lo tenemos todo el año, ya sabes, nuestros precios han sido muy estables, más o menos justo en medio de ese rango del 3 al 5%. Lo que sí diré sobre la mezcla es, sí, estábamos muy, muy contentos con el desempeño de la margarita del mes. Pero, en general, ya sabes, nuestra mezcla seguía siendo positiva. Eso estuvo impulsado no solo por las margaritas, sino también por, ya sabes, el éxito continuo de los triple dippers. Seguían subiendo año con año incluso al superar los grandes números del año anterior, y algunas ventas de aperitivos. Ya sabes, con los nuevos quesos. Así que no estamos viendo cambios enormes. Ya sabes, seguimos muy contentos con cómo se está desempeñando nuestro menú. Con cómo van nuestras ventas. Y, de nuevo, en cuanto al tráfico, estábamos muy complacidos con el tráfico durante todo el trimestre. Teníamos tráfico positivo, ya sabes, antes de la tormenta, y estaba continuando en marcha. Así que, ya sabes, nada enorme, Dennis, que cambiara Kevin, si quieres agregar un poco más de detalle a eso. Kevin Hochman: Sí. Iba a decir lo mismo, con un ángulo un poco diferente: es básicamente más de lo mismo. Así que seguimos conociendo, simplificando el menú. Seguimos mejorando las operaciones. Y haciendo las inversiones necesarias para mejorar la experiencia general del cliente.Y luego vemos que en las métricas internas, y luego eso nos permite tanto atraer a nuevos huéspedes con cosas como el de “tres por mí” y, ya sabes, el programa “el margarita del mes” que que hizo realmente bien en noviembre y diciembre. Pero también nos permite retener a los huéspedes existentes. Así que no vemos cambios en la frecuencia; no vemos cambios en la frecuencia en los huéspedes existentes. Cuando seguimos trayendo nuevos huéspedes y empiezan a parecerse a los huéspedes existentes bastante rápido en términos de frecuencia, así es como crecemos de manera sostenible con el tiempo. Entonces, como, ya saben, compartí la métrica GWAP. ¿Adivinen qué? El problema que ya conoces: seguir golpeando mínimos récord. Ya sabes, nuestras puntuaciones de calidad de alimentos pasaron de 68% el año pasado en el segundo trimestre a 74% este año. También vimos mejoras de trimestre a trimestre en la calidad de los alimentos, y lo mismo con la intención de volver. Con 72% el año pasado. Es, casi 78% este año. Así que si lo miras en todo el panorama, las métricas internas siguen mejorando, y esto es lo que sigo diciendo. Mientras sigas enfocándote en los fundamentos de la comida casual, y honestamente nos estamos mirando al espejo diciendo: ¿vamos a ser mejores este año que el año pasado? Y seguimos teniendo este marketing de clase mundial. No hay ninguna razón por la que el “comp” no siga creciendo. Así que va a ser como que un trimestre un poco aburrido cuando dices que hay nuevos impulsores, y es como: bueno, no son nuevos impulsores, son cosas nuevas que estamos haciendo para impulsar esos impulsores. Y no podría estar más orgulloso del equipo. Genial. Aprecio eso, chicos. Y solo una más. Ustedes ambos dieron buen color sobre la segunda mitad del año en términos de ingresos y expectativas de “comp”. Y creo que hablaron de un trimestre fuerte hasta la fecha, incluso incluso con presión por un cambio de calendario en el a a calendario, creo. ¿Hay algo más sobre, más bien, la segunda mitad del año? En relación con las expectativas de ingresos en la línea superior. ¿Hay algo incluido desde la perspectiva de un reembolso de impuestos por estímulo o o, Kevin, algo más para compartir sobre esos, ya sabes, grandes factores que suenan emocionantes para la segunda mitad del año? Gracias. Mika Ware: Sí. Dennis, entonces déjame contar un poco sobre eso. Así que, como Kevin dijo, esperamos más de lo mismo. Así que estamos pronosticando para Chili's, ya sabes, “comps” de mediados de un solo dígito sólidos para la segunda mitad del año. Hemos hablado de precios. Pienso, de nuevo, ya sabes, la combinación podría moderarse un poco en la segunda mitad del año a medida que sigamos superando esos números realmente grandes de triple “dipper”. Y luego, el tráfico: lo que diría es que, antes de la tormenta, habríamos esperado tráfico positivo tanto en 2-3 como en 2-4. Ya sabes, puede haber un poco de presión con la tormenta y el cambio de temporada por vacaciones en, ya sabes, el tráfico solo por esos dos eventos. Si el tráfico es plano a ligeramente negativo en el tercer trimestre, pero esperamos tráfico positivo en el cuarto trimestre. Entonces, en realidad, es más de lo mismo, pero ese es algo del detalle de color sobre lo que esperamos que hagan las ventas de la misma tienda con el tiempo. Dennis Geiger: Genial. Útil. Gracias, chicos. Mika Ware: Gracias, Dennis. Operator: Su próxima pregunta es de Chris O'Cull de Stifel. Chris O'Cull: Sí. Gracias. Buenos días, chicos. Mike, quiero dar seguimiento a esa última pregunta. ¿Podrías quizá ampliar o alinearnos sobre el ritmo de “comp” que está incluido en la guía para la segunda mitad del año? Mika Ware: Sí. No. Va a ser bastante constante a medida que avancemos. Así que ya sabes, enero hará que tengamos la tormenta y el cambio de temporada por vacaciones. Pero después de eso, los trimestres serán muy, yo espero, muy estables, de mediados de un solo dígito. No hay muchos cambios de temporada de entrada y salida en cosas muy similares entre sí, eso es lo que esperamos. Chris O'Cull: Okay. Perfecto. Y entonces, Kevin, ustedes han usado exitosamente un ancla de 1099 para impulsar ese 43% en su “comp”, pero la estrategia de “barbell” depende de que los huéspedes eventualmente, yo pensaría, suban a artículos premium como los Triple Dipper y quizá las costillas nuevas.Pero, a medida que obtienes estas enormes mejoras en el tráfico, ¿cómo evitas que el punto de precio de 10,99 se convierta en un techo estructural en el poder de fijación de precios? ¿Existe algún riesgo a largo plazo de que estés entrenando, o sea, a tu huésped nuevo más leal, o a tu nuevo huésped, supongo, para que nunca se vaya de ese punto de precio? Kevin Hochman: Sí. Bueno, es algo de lo que hemos hablado desde hace varios años. Es muy importante para nuestro equipo contar con ofertas para todos los huéspedes porque si se concentra demasiado la mezcla en el punto de precio de $10.99, obviamente, la matemática… no… no continúa. Entonces, una de las primeras cosas que hacemos es que empleamos la estrategia del contrapeso (barbell), de la que hablamos: tenemos categorías de precios buenas, mejores y las mejores. Porque no a todos los huéspedes les interesa lo más barato del menú. Algunos quieren beneficios distintos o características diferentes en lo que compran. Así que, por ejemplo, cuando lanzamos el sándwich de pollo, cuando lanzamos el sándwich de pollo, no va a ser solo el precio de apertura que anunciamos en TV. Vamos a tener un sándwich de pollo con beneficios. Vamos a tener sándwiches de pollo más premium que pueden llevarte hasta los niveles más altos. Y luego vamos a seguir gestionándolo. Entonces, el resultado de hacer esto es que mantienes constante la mezcla de ventas del $10.99. No dejas que crezca demasiado. Porque ahí es cuando los márgenes pueden desajustarse. Así que, mientras sigamos trayendo innovación, no solo en el punto de precio de $10.99, sino en otros puntos de precio, para mantener otras partes del menú interesantes y sostener la mezcla en todas esas partes del menú, no deberíamos tener ningún problema para seguir anunciando $10.99. Ahora, dentro de cinco años, sé que podríamos estar en una posición diferente. Es, ya sabes, difícil predecir lo que va a pasar con la inflación de los costos, etc. Pero como tenemos un menú tan variado y lo hemos hecho realmente bien en la comercialización, y seguimos innovando en niveles más altos como costillas y margaritas, etc., estamos continuando impulsando a la gente hacia esa mezcla. No vemos… no tenemos… como, detalles específicos. En general, no vemos mucho entrenamiento arriba y abajo del menú, entonces la gente se inclina hacia lo que quiere inclinarse y se queda. Entonces, como, para mí, el cliente del “tres por” (three for) tiende a venir más a menudo. En realidad, gasta más durante el año porque viene más. En comparación con un huésped de precio más alto. No vienen tan a menudo, pero valen mucho para nosotros porque gastan más cuando están allí. Entonces, pero, como… me hacen muchas preguntas sobre nuestra gente. La gente rebota por todo el menú y, ya sabes, simplemente no ves tanto de eso. Chris O'Cull: Tiene sentido. Felicidades por un gran trimestre, chicos. Operator: La siguiente pregunta para hoy es de David Palmer de Evercore ISI. David Palmer: Gracias. Buenos días. Tengo una pregunta sobre la reconversión (reimaging). ¿Hay alguno de los prototipos que estén probando que esté surgiendo como el más emocionante, el… o sea, quizá el que sientes que tiene muy buenas probabilidades de ser la opción para el lanzamiento al mercado y que pueda implementarse rápidamente con aumentos de ventas significativos? ¿Y si es así, qué nos puedes decir sobre los aprendizajes de la reconversión? Kevin Hochman: Sí. Buenos días, David. Gracias por las preguntas. Entonces hay dos razones por las que estamos haciendo estos primeros cuatro. Una es entender los niveles de inversión y cuáles tienen más sentido. Y luego la segunda es obtener aprendizaje operativo para que no cometamos estos errores, si es que hay algún error en el primer… palabra… o sea, no los cometamos al implementarlos en el resto del sistema. Y, obviamente, seguiremos aprendiendo más allá de estos primeros cuatro. Lo primero que puedo decirte es que los huéspedes y los miembros del equipo realmente les encanta… les encanta mucho las cuatro unidades de la reconversión. Y hay mucha transmisión en nuestro sistema para llevar eso a todo el sistema. Entonces, eso es bueno. Es demasiado pronto para, ya sabes, declarar la victoria en los aumentos de ventas.Los resultados iniciales parecen bastante, bastante buenos. Estamos bastante emocionados con eso. Pero no es algo que publicaríamos y que podrías llevar al banco. Ya sabes, evidentemente, quieres entender más y comparar las pruebas con el control y todo eso. Así que, en general, lo primero es que parecen restaurantes completamente distintos, y cuando todos ustedes estén aquí para nuestro día de inversores más adelante en el año, podrán hacerles un recorrido. Así que nos aseguraremos de pasar tiempo donde puedas verlos por ti mismo, esos primeros cuatro. Y conseguir, ya sabes, ponerte esos ojos encima para ver que hay una diferencia de mercado. O sea, básicamente, el comentario que típicamente escucho de los gerentes es: como, tenemos un restaurante nuevo, lo cual es muy genial escuchar, porque en realidad son restaurantes muy antiguos. Restaurantes que no se han tocado en un tiempo. Lo segundo que hemos aprendido es que cada uno de esos cuatro tiene elementos diferentes. Y la buena noticia es que el que en realidad tiene el costo más bajo es el que todos están favoreciendo, y ese es el mejor. Así que algunos de los que cuestan un poco más, hicieron un poco demasiado por dentro y están un poco demasiado ocupados. Entonces estamos aprendiendo, como, oye. Menos es más en algunas de las unidades interiores. Pero cosas como la parte del bar de la remodelación han sido fenomenales. Quiero decir, literalmente solo hace que todo el edificio se sienta diferente. No solo el área del bar, que crea energía y un ambiente. Y se siente claramente más fresco. O sea, entras y dices: wow. Parece que estoy de vuelta en Chili's cuando empezó, pero de forma moderna. Así que, entonces, eso es lo segundo que estamos aprendiendo: probablemente no necesitamos todos los adornos y lujos. Por ejemplo, algunos de los restaurantes tienen estos recipientes dispensadores de margaritas sobredimensionados, que de hecho sacamos de los Chili's viejos, viejos, viejos. Y es algo que se siente como desorden. No está aportando realmente frente a algunas de las mesas de azulejo que hemos añadido: algunas de las más baratas, llenarían realmente un impacto mayor. Así que obviamente nos vamos a enfocar en las cosas que generan el mayor impacto con el menor costo; eso es un buen aprendizaje. Y por último, estamos aprendiendo muchísimo sobre oportunidades operativas al implementarlas. Entonces, por ejemplo, estamos aprendiendo que hay mucho polvo extra y mucho trabajo extra que viene con esa construcción, así que tenemos que hacerlo mejor, como, con el enmascarado y el cintado y el lonaje. Esas son cosas importantes para saber mientras las implementamos más. Estamos aprendiendo sobre algo del trabajo con azulejos que estamos poniendo junto al bar, y que en realidad no se necesita, y agrega un gasto adicional que no se necesita. Así que usar los azulejos en las mesas de apoyo, en el exterior y en los lados del bar, pero no el piso del bar. Eso está generando el máximo impacto. Y además, estamos aprendiendo sobre algunas de las operaciones, o sea, por ejemplo, estamos recuperando las mesas de azulejo, pero lo estamos haciendo de una forma inteligente, donde es mucho más fácil limpiarlas. Entonces, como las mesas de azulejo antiguas que eran tan geniales, realmente son difíciles de limpiar la lechada entre los azulejos. Entonces, básicamente, lo que estamos haciendo es: una mesa de azulejo impresa que se ve tridimensional, pero luego tiene una parte superior acrílica encima. Estamos descubriendo que esas son un poco difíciles de limpiar, no por el azulejo, sino porque es solo una unidad impresa, pero el plástico real empieza a combarse con el calor de las sartenes. Así que es un ejemplo donde solo vamos a dedicar un poco más de tiempo para conseguir la mesa adecuada. Eso es lo que estamos aprendiendo de ello. Es tanto a nivel operativo: cómo asegurarnos de que eso funcione, ¿no? Y luego dos: cuáles son las inversiones adecuadas. Pero, con ustedes, lo digo: somos extremadamente optimistas con esto, y no podemos esperar para que ustedes vean lo que hemos hecho. David Palmer: Genial. Gracias. Operator: Su siguiente pregunta es de John Ivankoe de JPMorgan. John Ivankoe: Oh, hola. Gracias. Muchísimas. Es en realidad una continuación de la pregunta anterior.En cuanto a las remodelaciones, que obviamente ustedes planean acelerar hasta “veinte, ”7. Creo que dijiste “60 a ”80, pero corrígeme si me equivoco. Con una posible aceleración adicional hasta “20 Operador: John, se te corta. Parece que se le cayó la línea. Tomaremos nuestra próxima pregunta de Jeff Farmer. Jeff Farmer: Sí. Solo cortando hacia el clima y todos los cambios del calendario que enfrenta la industria, ¿cuál es su lectura sobre las tendencias del segmento de comida casual en diciembre y enero? Así que, en última instancia, trato de preguntarles si creen que el panorama de la demanda es estable. ¿Se está ablandando? ¿Está mejorando? Cualquier comentario por ahí ayudaría. Kevin Hochman: Bueno, es como lo que ustedes están viendo. Está mezclado. ¿Verdad? O sea, diciembre fue más difícil para la industria, pero luego enero se vio muy bien y luego llegó el clima. Así que más o menos se frenó esa tendencia. Entonces, quiero decir, siendo sinceros, son muchas señales mixtas. Lo que le dije a nuestro equipo es seguir enfocándonos en las cosas que podemos controlar, que son el servicio de alimentos y el ambiente. Tanto si la economía mejora y el consumidor mejora o empeora, tener una mejor experiencia va a ganar visitas, que es lo que ha pasado en los últimos un par de años para nuestro negocio. Así que, ya sabes, si el panorama macro mejora, eso será un empujón más para nosotros. Si el panorama macro no mejora, vamos a continuar robando participación de mercado a aquellos que no están mejorando su servicio de alimentos y ambiente. Entonces, pero para responder directamente a tu pregunta, ya sabes, diciembre no se vio bien. Enero se vio mejor. El clima detuvo todo. Veremos qué pasa cuando, cuando, ya nos salgamos completamente del clima, si la fortaleza que vimos en enero se reinicia. Entonces es similar a lo que ustedes están viendo. Jeff Farmer: Está bien. Y luego, Michael, con la guía actualizada, ¿puedes ajustar el panorama para nosotros sobre el margen a nivel de restaurante y G y A como porcentaje de ingresos, sin contar la expectativa, para el ejercicio fiscal veinte veintiséis? Mika Ware: Claro. Así que, así que, mirándola de cara a la segunda mitad del año, lo que diría es que el margen a nivel de restaurante probablemente disminuirá un poco en la segunda mitad, versus lo que publicamos en t dos. Y, realmente, la línea que creo que todos deberían mirar es, ya sabes, asegurarse de que la línea de costo de ventas va a ser bastante similar a lo que viste en Q2, tal vez un poco más alta. Hablé sobre el tipo de incremento en los precios de productos básicos en la segunda mitad. Eso también incluye en ese dígito medio algunos de los desembolsos en los que invertimos en cosas como bacon y ribs y algo, ya sabes, mejor corte de pollo. ¿Sabes? Pero dicho esto, van a ser márgenes fenomenales en la segunda mitad, muy estables. Ya sabes, similar a lo que viste en en q, tal vez, ya sabes, pasando por esas brechas año contra año. a a un poco menos que algunos, como nosotros Kevin Hochman: ¿Y luego G y A, rápido? Mika Ware: Oh, G y A va a ser muy similar a lo que viste. Estamos en 4.1% de los ingresos totales en Q2. Espero números similares a medida que avanzas por el año fiscal. De acuerdo. Gracias. Similar a lo que viste en Q2. Jeff Farmer: Gracias. Operador: Tu próxima pregunta es de John Ivankoe de JPMorgan. John Ivankoe: Hola. Muchísimas gracias. ¿Pueden oírme? Operador: Ahora sí. John Ivankoe: Perfecto. Genial. Están hablando de interrupciones por viajes. Lo estoy haciendo desde el aeropuerto; hice esta gran pregunta larga. Y así que literalmente solo estoy hablando conmigo mismo. Así que gracias por la paciencia con esto. Entonces, la pregunta es en realidad una continuación de la pregunta sobre remodelaciones. Obviamente, la remodelación es una parte importante del negocio de Achilles. Y creo que te escuché decir, corrígeme si me equivoco, que planean sesenta a ochenta remodelaciones en “27 con una nueva Operador: Parece que se le perdió la línea otra vez. Pasaré a John Tower de Citi. John Tower: Hola. Buenos días. Gracias por responder las preguntas. Aprecio que... Solo un par, si me permiten.Quizá para empezar, sé que, obviamente, están en el tema del pollo en abril con la publicidad. Creo que ahora o pronto habrá un lanzamiento suave en las tiendas. Pero me da curiosidad si están abordando la parte de marketing de la ecuación de alguna manera distinta a lo que han hecho con los dos lanzamientos anteriores de producto, en tres para mí, en los dos burgers. ¿Sabes? Sé que no quieren… si no está roto, quizá no querrían, pero ¿hay alguna táctica diferente que podrían estar tomando en esta ocasión? Kevin Hochman: Bueno, creemos que los precios altos son más relevantes que nunca. Así que, ya sabes, cada vez que pensamos que el consumidor se va a aburrir de nuestro mensaje… esto vuelve a surgir una y otra vez en las redes sociales y en el zeitgeist. Así que creo que ustedes también ven constantemente que los consumidores están realmente frustrados con los precios altos. Ya sabes, en muchos ámbitos distintos, no solo en restaurantes. Y la idea de seguir atacando eso de frente con un valor insuperable y abundancia sigue ganando para nosotros, así que no hay razón para que cambiemos eso. John Tower: Entendido. Y luego, quizá solo… ustedes tienen empleados a nivel de tienda y, específicamente, pensando en los incentivos con el tiempo. Obviamente hay una meta ambiciosa para llegar a unos $6,000,000 de AUVs en toda la base de tiendas de Chile con el tiempo. Solo me pregunto cómo están pensando los incentivos a nivel de tienda para los gerentes y dónde están hoy en comparación con hacia dónde podrían verlos de manera óptima en el tiempo. Kevin Hochman: Sí. Es algo de lo que hablamos mucho. Ya sabes, miramos, como, al competidor de mayor nivel, y son maestros en la propiedad a nivel de gerente general. Y parte de eso es su estructura de incentivos. También hacen otras cosas. Que obviamente estamos estudiando. Y, ya sabes, en este momento estamos en el bando de: formemos a nuestros gerentes para que puedan ser dueños reales del negocio. Durante años, hemos empezado a quitar cosas de su P&L para que sus bonos sean cada vez más justos y para tener más control sobre lo que ocurre en el resto del restaurante, y tenemos que desarmar parte de eso para que realmente entiendan el P&L, entiendan las áreas en las que pueden mejorar su línea de fondo y su línea superior. Y luego empezar a recompensarlos cuando estén capacitados y tengan las herramientas para hacerlo. Entonces el primer paso ha sido, número uno, estamos lanzando una nueva herramienta de P&L. Como parte de nuestra actualización general de Oracle. Eso ya está hecho, y ya los han capacitado en eso. En segundo lugar, estamos enseñando los principios de la propiedad extrema a nuestros gerentes. Empezamos con nuestros directores de operaciones y superiores, y ahora lo estamos desplegando hacia los gerentes generales. Y el equipo directivo dentro de los restaurantes. Vamos a hacer eso durante al menos un año, quizá incluso un poco más antes de que cambiemos realmente la estructura de incentivos. Estructura. Anticipo que cambiaremos parte de la estructura de bonos a largo plazo… perdón. Parte de la estructura de bonos para los directores y superiores antes de eso. Así que intentaremos desplegarlo primero con los directores. Y asegurarnos de que tengamos su compromiso y su comprensión antes de que nunca pasemos al nivel de gerentes. Pero, al menos, estamos a uno o dos años de cambiar realmente la estructura de incentivos de los gerentes. John Tower: Entendido. Gracias por hacer las preguntas. Operator: Su próxima pregunta es de John Ivankoe. Su línea está activa. John Ivankoe: Okay, chicos. Muchas gracias por la paciencia. Estamos echándole la culpa a la tormenta de hielo. Así que estoy en el aeropuerto, y esta no va a caer. Así que la pregunta era sobre remodelaciones. Remodel es obviamente una parte muy importante de su historia en 2728. Creo que escuché que dijiste 60 a 80 remodelaciones en '27, seguido de una mayor en '28.Así que solo confírmenlo. Y, en segundo lugar, ya saben, al pensar en el desarrollo de nuevas unidades, en '28 en adelante, quiero decir, eso es algo que planean acelerar el negocio de Achilles en '28. Y no les voy a pedir un TAM en este momento en esta llamada de conferencia, pero ¿qué estamos pensando en términos de crecimiento porcentual de unidades que sea adecuado para la marca Chili's en esta etapa de la vida del ciclo de la marca? En '28, eso tal vez pueda establecerse para el largo plazo. Y, ya saben, Micah, ya saben, de dónde viene mi pregunta: cómo deberíamos pensar en la intensidad de capital general del negocio en '27 y '28. ¿Es una parte tan importante de nuestro modelo? Y gracias a ustedes por tanta paciencia. Mika Ware: Sí. Así que, John, empecemos por una gran parte de los elementos de su pregunta. Primero, sí, lo confirmo. Queremos aumentar en '27, el año fiscal veintisiete, con 60 a 80 como nuestro plan actual. Y luego, el objetivo en '28 es llegar a aproximadamente el 10% del sistema, lo que nos daría un poco más de 100. Así que escuchó bien eso, y estamos muy entusiasmados. Bien. Sobre el crecimiento de nuevas unidades. Y lo que yo diría es que el próximo año, ya saben, este año ha sido bastante plano con lo que hemos abierto frente a lo que hemos, ya saben, algunos de los arrendamientos que están por vencer, etcétera, lo que hemos cerrado. El próximo año no vas a ver tanto aumento porque recuerda que es un ciclo de 18 a 24 meses. Así que eso es de hace dos años, cuando en realidad no estábamos apostando por nuevas unidades. Pero lo que sí puedo decirte con todo el progreso que hemos logrado al construir el equipo y con todos los sitios que tenemos en la parte inicial del embudo que estamos incorporando, yo siento que vas a ver una diferencia significativa en f '28 en las nuevas unidades que podremos presentar para ese año. Así que eso es correcto. Ya sabes, no hemos comunicado un objetivo exacto de crecimiento de nuevas unidades, pero ya sabes, estará en los dígitos bajos de un solo número, yo diría, si eso pudiera estar dentro del ámbito de las expectativas sobre lo que podemos lograr. Nuevamente, eso será algo en lo que entraremos con más detalle cuando lleguemos a ese día del inversor y hablemos de lo que creemos que podría ser el universo de Chili's, ya sabes, qué creemos que será el ritmo de crecimiento de nuevas unidades con el tiempo. Pero sí sabemos que podemos construir más Chili's, y estamos realmente entusiasmados con ello, especialmente con el cambio en el negocio. Las áreas de oportunidades se han abierto para nosotros porque nuestro negocio es mucho más fuerte en dónde podemos construir, en diferentes áreas, en diferentes ubicaciones. Hemos aprendido muchísimo, así que estamos muy entusiasmados. A medida que avanzamos. Así que espero que sea útil. John Ivankoe: Sí, lo es. Y supongo que al pensar en este punto, quiero decir, ¿creemos que podría haber una oportunidad a muy largo plazo para quizá duplicar la marca Chili's en relación con lo que es ahora? O ya sabes, ¿me estoy adelantando un poco?, o sea, la pregunta de pensar solo en lo que podría ser esta marca ahora que tiene, los retornos, el permiso, el capital para una vez más empezar a expandir esta huella. Mika Ware: Sí. De nuevo, no. No sé si estemos listos para decir los números. Duplicar, que sea tan agresivo, pero, sí, creemos que podemos construir, ya sabes, más Chili's y, de nuevo, más por venir. La gran noticia es que la compañía tiene mucho capital disponible para hacerlo también. Así que, eso no es una limitación para nosotros para seguir invirtiendo en el negocio y devolver el capital a los accionistas. Así que nos sentimos muy bien con nuestra estrategia de asignación de capital a lo largo del tiempo y con nuestra capacidad para invertir de vuelta en el crecimiento de nuevas unidades y crecer algunas Chili's rentables. John Ivankoe: De acuerdo. Bueno, estoy realmente esperando el evento en el que ustedes destaquen todas sus oportunidades. Así que lo espero. Gracias de nuevo por la paciencia. Operator: Gracias, John. Su próxima pregunta es de Brian Harbour de Morgan Stanley. Brian Harbour: Sí, gracias. Buenos días a todos. Micah, solo para estar seguro sobre los comentarios de costo de los alimentos... ¿De modo que estás diciendo, más o menos, ya sabes, que los aranceles son útiles, pero mira? Hay algunas otras cosas que, más o menos, compensan eso. Así que en realidad no estás cambiando tu perspectiva para las materias primas. Mika Ware: Sí. No. Mi perspectiva para las materias primas, ya sabes, tuvimos un panorama favorable por los aranceles. Así que es más favorable que lo que era el trimestre pasado. Pero lo que estoy diciendo es que reitero que la segunda mitad del año va a estar en ese rango de un mid single digit. Eso incluye algunas de las inversiones que hemos hecho en cosas como costillas y bacon. Hicimos algunas inversiones en el sector avícola. Y entonces estoy intentando hacer que todos estemos alineados, ya sabes, sobre las materias primas que se ven bastante favorables en la primera mitad. En la segunda mitad, será ese mid single digit. Y luego, para ayudar a guiar a las personas sobre qué significa eso, solo intentaba decir: mira, ya han visto nuestros costos de alimentos y bebidas en el segundo trimestre. Creo que tendremos un número similar en el tercer trimestre a medida que avancemos. Así que solo estoy intentando ayudar a que la gente entienda, ya sabes, en qué se convertiría eso, dentro de, ya sabes, 10 a 20 puntos básicos. Brian Harbour: De acuerdo. Entendido. Gracias. Y, con respecto, señor, a la renovación del sándwich de pollo, ¿cambiaron en algo el timing en absoluto de los soft launches que se esperaban? ¿Es justo decir que no se lo dan ustedes mismos crédito en sus comentarios sobre los ingresos, o, ya sabes, simplemente lo ven como uno de los impulsores que ha estado en curso? Kevin Hochman: Sí. Adelante, Micah. Mika Ware: Solo diré que el sándwich de pollo, lo que está en la guía es que lo tenemos en más de 200 restaurantes, donde estamos obteniendo todos los aprendizajes. El lanzamiento real será a finales de abril. Y ahí es cuando saldremos en televisión. Y eso es realmente fundamental para el sándwich de pollo, porque esto se trata de impulsar tráfico con un producto muy atractivo que tenemos. Y así ese es el timing que está incorporado en la guía que compartimos. Kevin, puedes dar más detalles. Kevin Hochman: Sí. O sea, lo que hay que entender es que, en esos 200 restaurantes, cuando no lo anuncias, básicamente estás moviendo la combinación. Podrías obtener un poco de recompra, pero es solo un periodo de tres o cuatro meses; no va a ser una cantidad enorme de recompra la que obtengas. Así que en realidad lo que estás intentando es probar, ya sabes, qué dicen los consumidores sobre el sándwich. ¿Podemos ejecutarlo con excelencia dado que va a impulsar mucho la mezcla, cómo lo presentamos? ¿Cuál es la retroalimentación que estamos recibiendo sobre el sándwich? Pero en realidad no vas a ver un cambio importante en el negocio más allá de algunos cambios en la mezcla hasta que hagas el lanzamiento del anuncio en televisión y empieces a traer gente con el sándwich. Así que yo no leería demasiado en los restaurantes en los que lo pusimos, aparte de que es alentador. Cuando ves algo con una mezcla significativamente mayor y la retroalimentación es realmente buena, siempre es una buena señal de que lo hará incluso mejor cuando salgas en televisión. Operador: Gracias. La siguiente pregunta de hoy es de Brian Vaccaro, de Raymond James. Brian Vaccaro: Kevin, solo volviendo al sándwich de pollo. ¿Podrían recordarnos los cambios que han hecho en la calidad y en el perfil de sabor? Tal vez pongan en contexto cuál es la combinación actual de nuestro sándwich de pollo y, más o menos, cómo encuadran esa oportunidad potencial? Y luego, en general, ¿cuál es su pensamiento más reciente sobre el timing de otras mejoras del menú? ¿Siguen pensando en steaks y salads, tal vez pasando a 27 fiscal? Solo solo por curiosidad. Kevin Hochman: Sí. Entonces, dejaré que Micah responda la pregunta exacta de la mezcla mientras yo te doy la actualización sobre la plataforma. Entonces, lo primero es el sándwich base, y teníamos la receta ajustada. Hace como un año, cuando fuimos a una producción muy enfocada, donde ves, más o menos, la innovación más popular o más grande en, diría yo, en la historia de la comida rápida o en la historia moderna, que es el sándwich de pollo de Popeyes, es una preparación muy básica. Y queríamos observar eso y aprender de ello. Así que hace como un año, básicamente, tenemos, ya sabes, un panecillo de brioche, pepinillo semicurado, mayonesa y un, y un gran filete de pollo empanizado a mano que creemos que es increíblemente abundante dentro de la categoría. Y yo no tengo los datos exactos para decir que es el más grande, pero cuando lo comes, quizá pienses que es el más grande. Y así se hizo. Luego vamos a empezar a incorporar algunas actualizaciones de sabor, a lo que no puedo entrar en detalles, pero habrá una variedad de sándwiches en distintos espacios de beneficio basados en algunos de los sabores característicos que tenemos, además de un sabor nuevo que no tenemos en el restaurante hoy, que combinó muy bien cuando Popeyes lanzó el sándwich. Y luego, y luego tendremos una segmentación de esos sándwiches en un esquema de bueno, mejor, mejor. Tendremos un sándwich base con un precio caliente. Tendremos un sándwich con beneficios en un punto de precio medio, y luego tendremos un súper premium que, bueno, tendrá tocino y producto, y cosas que esperarías con un sándwich súper premium en el nivel súper premium. Y entonces también vamos a traer algunas innovaciones adicionales de guarniciones y de tazas para salsas (dip) a esa línea para hacerla aún más emocionante y más distintivamente de Chili’s. Así que realmente se verá como una línea completamente nueva para los clientes. Y está en áreas que sabemos que a los consumidores les entusiasman los sándwiches de pollo. Pero hecho de una manera muy única de Chili’s, no solo en los perfiles de sabor, sino en la abundancia y el valor que creemos que vas a obtener. Mika Ware: Y entonces hablaré sobre la siguiente diapositiva. Ahora mismo, la mezcla es muy baja, Brian, porque no lo estamos mercadeando en el menú. No está en la TV. Así que es solo un artículo en el menú en nuestra sección de comida para llevar. Muy bajo. Pero hay grandes planes sobre cómo lo mercadearemos, cómo va a estar en TV. Así que sabemos que hay, ya sabes, mucho espacio para que la mezcla crezca. Y creemos, de nuevo, que el sándwich de pollo está diseñado para ser un impulsor de tráfico. Brian Vaccaro: De acuerdo. Eso eso es muy útil. Iba a preguntar uno en el balance también. Micah, solo tienes $20,000,000 restantes en el revolver, creo, y tú tienes las notas de 350,000,000. Al 8.25%. ¿Cómo estás pensando la oportunidad de refinanciar esas notas a través del calendario '26? ¿Y hay una oportunidad de quizás mover esas notas al revolver '26 y quizá recortar unos cuantos puntos básicos de la tasa de interés? Mika Ware: Ya sabes, Brian, ahora mismo, no lo tenemos en marcha, pero lo estamos monitoreando de cerca. Así que si surge la oportunidad de, ya sabes, rescatar esos bonos antes y tiene sentido para un revolver de refinanciamiento y nos ahorra algo de dinero, definitivamente lo haríamos. Recuerda, ya sabes, que son distintos aspectos de cuándo lo haces y las comisiones que tienes que pagar por adelantado, pero es algo que estamos vigilando. Así que ahora mismo, diría que no lo tenemos planeado, pero vamos a seguir observándolo. Brian Vaccaro: De acuerdo. Muchas gracias. Operator: Tu siguiente pregunta es de Eric Gonzalez de KeyBanc. Eric Gonzalez: Hola, gracias por responder la pregunta y felicidades por los buenos resultados. Me intriga el cronograma de las inversiones de marketing de este año. Sé que hubo un aumento en el gasto en el segundo trimestre. Entonces, ¿podrías confirmar si te mantuviste en ese rango de $9,000,000 a $10,000,000 en publicidad incremental? ¿Y cómo se ve eso cuando se entra en el 3Q y el 4Q? En particular, alrededor del lanzamiento del sándwich de pollo? Mika Ware: Sí. No. Nos mantuvimos en eso, Eric. Así que tuvimos el mayor aumento año contra año en el Q2. Así que eso sí ocurrió, y dijimos que fue aproximadamente el 2.9% de las ventas.Creo que el porcentaje de ventas dirá que sabe, bastante estable a medida que avancemos. El aumento interanual es mucho en tres y cuatro, Pero exactamente lo que dijimos, ya sabes, ocurrió en el Q2. Eric Gonzalez: De acuerdo. Y luego solo rápidamente, con respecto a la tormenta invernal. Quiero decir, ¿qué tan rápido esperas recuperarte allí? Y cuáles son tus expectativas en cuanto a cuánto tiempo podrían persistir los efectos? Mika Ware: Sí. No. Esa es la gran pregunta. Entonces fue un desafío bastante grande cuantificar el impacto de la tormenta mientras la tormenta todavía está ocurriendo y, desenvolviéndose. Y por eso fui bastante intencional al decir, ya sabes, esto es lo que sabemos al martes. Ya sabes, y cuáles son los impactos. Así es como lo incorporamos en esa guía. Ya sabes? Veremos allí. Históricamente, hemos tenido algún rebote. Ya sabes, cuando la gente tiene un poco de fiebre del encierro. Ahora, ya sabes, por el lado opuesto, perdimos un viernes, sábado, domingo. Estamos en un lunes, martes, miércoles cuando rebota. Así que podría haber algo de ventaja, pero lo que diré es que no tenemos demasiada ventaja incorporada; básicamente, todos los sistemas vuelven a funcionar desde el miércoles. Entonces, la ventaja o la desventaja por la tormenta aún podrían estar, ya sabes, desarrollándose un poco. Pero creemos que capturamos la mayor parte del impacto con lo que comuniqué antes. En la disminución de 20.000.000 en ingresos y las 15 centésimas en EPS. Eric Gonzalez: Sí. De acuerdo. Muchas gracias. Operator: Tu próxima pregunta proviene de Christine Cho de Goldman Sachs. Christine Cho: Felicidades por el trimestre y gracias por responder mi pregunta. En la última llamada, mencionaste que el grupo de ingresos de menos de 60.000 dólares es el que crece más rápido. En contraste con, en cierta medida, las tendencias más amplias de la industria. ¿Estas tendencias han continuado en este trimestre? ¿Y hay algunas otras observaciones sobre el gasto entre varios grupos de consumidores? Además, ¿te preocupa en algún grado que el crecimiento de precios del QSR siga registrándose por debajo del promedio de comida informal (casual dining) y cómo eso impactaría la percepción general del valor de la categoría? Gracias. Kevin Hochman: Sí. Entonces, desde el punto de vista de los grupos de ingresos, no vimos mucho cambio en el trimestre. Como, el grupo de ingresos bajos ya no era el de crecimiento más rápido; hubo un poco de cambio hacia abajo y un poco de cambio hacia los grupos de ingresos más altos, pero no fue nada tan evidente que yo estaría dispuesto a, ya sabes, a señalarlo proactivamente a ustedes en la llamada. Así que, solo un poco. No hemos visto ningún tipo de cambio hacia abajo en la mezcla, como que la mezcla ha sido bastante saludable. Así que, diría que no, no es que no haya habido cambios importantes o alteraciones respecto al trimestre pasado. Eso es un poco contrarrestando la tendencia de lo que ves en la industria, pero también creo que tenemos un valor líder en la industria, lo cual nos ayuda a aislarnos en cierta medida. En lo que respecta a la pregunta de QSR sobre la segunda parte de tu pregunta, ya sabes, yo diría que todavía tenemos un valor líder en la industria en TV. Ya sabes, todavía tenemos cuando observas que el casual dining está teniendo un renacimiento y miras lo que mencioné en mis comentarios preparados, cuando observas el PPA, o el promedio por persona, versus nuestro casual dining, el conjunto competitivo directo, 3 dólares por debajo de ellos o 4 dólares por debajo del casual dining más amplio. Así que realmente, pensamos que estamos bien posicionados para ganar por lo que ocurre con el panorama macro, entre las mejoras operativas que hemos realizado, en cómo nos hemos posicionado y luego nuestro valor diario, que se ve bastante bien. Así que, ya sabes, no me preocupa particularmente. Creo que nos lo preguntan cada vez, ya sabes, cada vez que un competidor de Chicago decide sacar una comida de 5 dólares, y nosotros seguimos funcionando, seguimos adelante. Y creo que es porque cuando miras el valor total de lo que pagas por lo que obtienes, se siente superior a lo que hay ahí afuera, y vamos a seguir entregándolo. Operador: Su siguiente pregunta para hoy es de Sara Senatore, de Bank of America. Sara Senatore: Oh, gracias. Creo que, tal vez, un par de aclaraciones. Uno: Micah, usted señaló que había una mezcla positiva en términos del impacto de los cheques; y creo que negativa en términos de los márgenes. ¿Puede hablar de eso? Quiero decir, no sonaba como si hubiera muchos cambios en términos de consumo o, ya sabes, de la elección del cliente. Pero, ya sabe, no sé si eso estaba un poco más del lado del valor. Y luego, también, lo siento si me lo perdí, pero bajaron la guía de CapEx. No creo que sea por el menor costo de las remodelaciones. Parece que siguen estando en pruebas, pero quería entender eso también. Mika Ware: Está bien. Sí. Genial, Sarah. Entonces, primero que nada, empezaremos con la mezcla. Sí. La mezcla es positiva y un poco menos positiva. Una razón por la que los márgenes bajaron año contra año fue, si lo recuerdan, el año pasado, realmente se trataba del arrastre de lo del año pasado cuando aceleramos nuestro negocio, dimos un gran cambio en el negocio. No pudimos dotar de personal a nuestra mano de obra tan rápido como necesitábamos, ya sabe, en octubre del año pasado. Obtuvimos un poco más de lo que correspondía en el segundo trimestre, y se los advierto a la gente, ya que estábamos haciendo el arrastre de eso incluso al entrar en este año. Así que creo que eso es probablemente lo que está en juego con los márgenes, más que solo la salud general de los márgenes y la salud del negocio y el traspaso. Entonces, nuevamente, eso es, más o menos, lo que se construyó en la tasa de referencia. Lo mismo con los gastos del restaurante. A medida que nuestros restaurantes se pusieron más ocupados, nos tomó un poco adaptar y lograr que esos gastos se ajustaran con el nivel de tráfico nuevo. Y, ya sabes, hemos continuado invirtiendo en el negocio y ahora estamos haciendo el arrastre de eso. Así que me siento muy bien con el traspaso y el perfil de márgenes en general. Entonces, ya sabes, es realmente fuerte y realmente saludable. Si me doy un paso atrás y observo el año completo, ya sabes, entiendo que creo que podemos mejorar los márgenes a nivel de restaurante entre 30 y 40 puntos básicos, incluso con los impactos de esta esta tormenta, que podría ejercer un poco de presión sobre nosotros. Aun así, me siento muy seguro de ese número al crecer los márgenes con el tiempo. Entonces, si hay alguna variabilidad de un trimestre a otro, es, ya sabes, realmente por cierta sincronización de gastos o inversiones. Y un poco de estacionalidad, pero me siento muy bien con los márgenes en general. Gran pregunta sobre CapEx. Realmente se trata simplemente de revisarlo en el punto medio del año. Ya sabes, nos dimos cuenta de que no necesariamente es porque las reimágenes sean menos costosas. Todavía estamos finalizando el alcance de eso. Estamos haciendo algunas menos de las que originalmente planeamos. Creo que la gran clave es que teníamos un espacio para una posible implementación de nuevos equipos. Pero ahora, ya sabes, después de que los equipos se hayan movido un poco más hacia abajo con eso, nos dimos cuenta de que no vamos a hacer una gran implementación nueva de equipos. Así que actualizamos eso en nuestro pronóstico y lo ajustamos un poco más. Entonces, ya sabes, hay mucho capital disponible. Solo estamos ajustando el pronóstico. Sara Senatore: Está bien. Gracias. Eso ayuda. Y luego, sobre el margen, supongo que me refería específicamente a los COGS. Usted había dicho que era, creo, 20 puntos básicos. Desfavorable por el menú. Gracias. Mika Ware: Está bien. Entonces, eso es realmente, lo que estamos diciendo es que hay muchas inversiones en la calidad de la comida. De la que carecemos. Entonces, las costillas son una inversión muy material. Hablamos de que, ya saben, servíamos un tercio de costillas y dos tercios. Hicimos el gran cambio de, ya sabes, costillas importadas a costillas nacionales. Así que ese es solo un ejemplo de cómo ponemos mucha más cantidad y calidad en la línea de costo de ventas. Y entonces, ahí es donde solo estoy diciendo: oye. Ves una tasa de referencia nueva en el costo de ventas.Es una combinación de que, ya sabes, sí tenemos algo más, todavía tenemos inflación de materias primas ahí dentro, pero luego las inversiones que estamos haciendo en esa línea de costos. Y, así que, eso es más o menos lo que está afectando allí. Y cualquier cosa que mezcles con algunos productos más caros, ya sabes, lo cual está bien, ejerce un poco de presión allí. Siempre tienes más beneficio por penique, pero ya sabes, si estás vendiendo más de la opción más cara, también hay más costo de ventas asociado con eso. Sara Senatore: Genial. Muchas gracias. Mika Ware: Gracias, Sarah. Operator: Tu próxima pregunta es de Jeff Bernstein de Barclays. Jeff Bernstein: Genial. Gracias. Kevin, me intrigaron tus comentarios anteriores sobre el modelo de liderazgo a nivel de restaurante. Creo que mencionaste que tienes un par que opera con éxito con un modelo de propiedad en asociación con el mercado, más parecido a quizá un modelo de franquicia, que conoces bien de días pasados. Entonces me pregunto si podrías darme un poco más de color, de manera conceptual, sobre los pros y los contras frente al modelo más tradicional de gerente operado por la empresa que usa la mayoría de la industria. Suena como si tal vez estén considerando un cambio; sé que otros han hablado sobre el potencial de beneficiarse en retención, compromiso, compensación. Solo me preguntaba si hay algún detalle adicional sobre cómo lo implementarías; parecería que eso sería un cambio material en tu modelo económico, pero presumiblemente, más una estructura de propiedad para mejoras a largo plazo. Más información adicional sería genial. Gracias. Kevin Hochman: Sí. Bueno. Buenos días, Jeff. Entonces, conceptualmente, creo que todos los interesados que están en esa línea con la que queremos hacer algo aquí. Como, creemos que cuando se lo oímos a los gerentes, quieren tener más participación y propiedad en la empresa, especialmente cuando ven cómo se ha desempeñado la compañía. Creemos que sería algo positivo que tengan más propiedad sobre los resultados, en términos de su compensación personal, así como sobre cómo gestionan la gestión de los restaurantes. No creo que nadie esté realmente debatiendo, como, ¿deberíamos hacerlo? Es realmente el cómo. Y el desafío para nosotros es que cuando comparas el modelo del que hablaste antes, tienden a pagar salarios base más bajos y luego ponen más en la compensación variable. Y eso pone a alguien en una posición difícil, porque nosotros no vamos a reducir los salarios base y ponerlo en la compensación variable. Eso no se recibiría muy bien. Entonces realmente tenemos que averiguar el cómo hacerlo de una manera que funcione para todos y no solo, ya sabes, que alguien espere, que en el año en que hacemos el cambio, la gente no se moleste por ello porque lo harían; porque están moviendo, ya sabes, la compensación que puedes tener la confianza de que sea algo más variable. Así que tenemos que idear una forma en la que todos ganen y no solo en uno o dos aspectos. Eso es lo que tendremos que ir resolviendo. Al mismo tiempo, todavía tenemos un par de años en los que solo tenemos que seguir construyendo habilidades y capacidad y la capacidad de ser, ser dueños de, ser dueños del restaurante. Eso significa construir el mejor equipo, responsabilizar a la gente, asegurarnos de que realmente estés siendo dueño de tu hacer en el restaurante y en las instalaciones. Son músculos nuevos que, especialmente, ustedes no les habrían pedido a estos chicos, que tenemos que ir construyendo con el tiempo antes de cambiar cualquier estructura de incentivos. Así que y y ojalá fuera más simple, y pudiéramos simplemente cambiar una palanca y y replicar, más o menos, los modelos que vemos que funcionan. Pero estamos partiendo de un lugar diferente. Operator: Tu próxima pregunta es de Andrew Strelzik de BMO. Andrew Strelzik: Hola, buen día. Gracias por responder las preguntas. Me preguntaba si están viendo que la combinación del crecimiento del tráfico está cambiando entre clientes nuevos y el aumento de la frecuencia.Y supongo que lo que intento pensar es, ya sabes, que como trajiste a todos estos clientes nuevos durante los últimos un par de años, mientras te vas trabajando el reposicionamiento de la marca, más o menos cómo, ya sabes, es la oportunidad, la mezcla entre esos dos grupos, cómo va evolucionando y potencialmente evolucionar la estrategia para para abordar esos dos grupos a medida que avanzas? Kevin Hochman: Sí. Hola, Andrew. Soy Kevin. Ya sabes, no vemos realmente un cambio en cómo estamos haciendo esto. Lo de siempre es bastante simple: número uno, seguir teniendo una gran experiencia para que no se escape el gas. Y eso es lo que vemos en la frecuencia de los huéspedes existentes: eso no está cambiando. Y luego, y luego usar nuestro marketing de clase mundial y una gran oferta de valor, y un gran posicionamiento nuevo, para atraer nuevos huéspedes. Y así, si no estás perdiendo huéspedes, y estás trayendo nuevos gas, y luego rápidamente empiezan a parecer huéspedes existentes en términos de su patrón de frecuencia, eso es una receta para un crecimiento sostenible. Así que, ya sabes, en lo que me apoyo en mi equipo es: no cambien esa estrategia. Pero sí tienes que tener ideas cada trimestre para mejorar cada vez más la experiencia, porque esa es la rueda motriz. Sabemos que los de marketing pueden hacerlo. Lo están haciendo ahora mismo. Están reinventando la industria y lo que se puede hacer con nuestra publicidad y marketing, de verdad. Chapeau por ellos. Así que mientras sigamos mejorando nuestra experiencia con el tiempo, no hay razón para que este camino se detenga. Así que no anticipamos cambiar la estrategia. Solo asegúrarnos de que la sigamos ejecutando trimestre tras trimestre para mantenerlo. Porque la clave de todo esto, para que salga bien, es tener una gran experiencia: eso va a retener a los huéspedes existentes y detener la fuga. Y poder atraer nuevos huéspedes gracias a las cosas que la gente dice sobre nuestra marca. Y vamos a seguir haciéndolo. Andrew Strelzik: De acuerdo. Eso es útil. Y una aclaración. El trimestre pasado, hablaste sobre el lastre de las ganancias de Maggiano’s. ¿Puedes compartir cómo se ve eso durante la segunda mitad del año? Mika Ware: Andrew, soy yo. Así que, en realidad, lo que diría es que en la guía que di, no hemos cambiado mucho las expectativas para Maggiano’s. Así que lo que esperamos es que sus ventas de tiendas comparables estén probablemente en el rango negativo de un dígito medio durante la segunda mitad del año. Así que probablemente solo, ya sabes, más de lo mismo en eso. Así que si logramos algunos brotes verdes adicionales de Maggiano’s, entonces creo que podemos empezar, ya sabes, a mejorar eso. Pero todavía van a tener un lastre año contra año en sus márgenes. Andrew Strelzik: De acuerdo. Muchas gracias. Mika Ware: Está bien. Gracias. Operator: Hemos llegado al final de la sesión de preguntas y respuestas, y ahora volveré a ceder la palabra a Kim Sanders para los comentarios de cierre. Kim Sanders: Y con esto concluye nuestra llamada de hoy. Agradecemos a todos por unirse y esperamos poder actualizarles sobre los resultados del tercer trimestre fiscal 2026 en abril. Que tengan un excelente día. Gracias. Adiós, a todos. Operator: Gracias. Esto concluye la conferencia de hoy. Puede desconectar sus líneas telefónicas en este momento y que tenga un excelente día. Gracias por su participación.