Charter Communications, Inc.

Operador: Hola y bienvenidos a la conferencia telefónica sobre resultados del Primer Trimestre de 2026 para inversionistas de Charter Communications. [Instrucciones del operador] Además, como recordatorio, esta conferencia se está grabando hoy. Si tiene alguna objeción, por favor desconéctese en este momento. Ahora pasaré la llamada a Stefan Anninger. Stefan Anninger: Gracias, operador, y bienvenidos a todos. La presentación que acompaña esta llamada se puede encontrar en nuestro sitio web, ir.charter.com. Me gustaría recordarles que hay una serie de factores de riesgo y otras declaraciones cautelosas incluidas en nuestros informes ante la SEC, y les recomendamos que las lean detenidamente. Varias observaciones que hacemos en esta llamada sobre expectativas, predicciones, planes y perspectivas constituyen declaraciones prospectivas, que están sujetas a riesgos e incertidumbres que pueden hacer que los resultados reales difieran de los resultados históricos o previstos. Cualquier declaración prospectiva refleja únicamente la visión actual de la gerencia, y Charter no asume ninguna obligación de revisar o actualizar tales declaraciones. Como recordatorio, todas las tasas de crecimiento indicadas en esta llamada y en la presentación se calculan sobre una base interanual, a menos que se especifique lo contrario. En esta llamada de hoy, contamos con Chris Winfrey, nuestro Presidente y CEO; y Jessica Fischer, nuestra CFO. Dicho esto, pasemos la llamada a Chris. Christopher Winfrey: Gracias, Stefan. Durante el primer trimestre, Spectrum Mobile se mantuvo como el proveedor móvil de más rápido crecimiento en nuestra zona de cobertura, y ahora contamos con más de 12 millones de líneas móviles, incluyendo un aumento de 370.000 líneas de Spectrum Mobile en el trimestre. Eso son 1,8 millones de líneas nuevas en los últimos 12 meses, para un crecimiento de más del 17%. Estamos contentos con ese crecimiento dado la continua intensidad de los subsidios móviles por parte de los 3 grandes operadores de telecomunicaciones. Además, las pérdidas de clientes de video continuaron mejorando año tras año. La pérdida de 60.000 fue inferior a 1/3 de la pérdida del primer trimestre del año pasado, impulsada por mejoras significativas de productos en los últimos un par de años. En Internet, la competencia por nuevos clientes sigue siendo alta. En nuestro primer trimestre, la pérdida de clientes de Internet totalizó 120.000. Los ingresos bajaron 1% en comparación interanual, principalmente por menores ingresos de video residencial, mientras que los ingresos por conectividad residencial crecieron 0,9% en comparación interanual. El EBITDA del primer trimestre, excluyendo los gastos de transición para la transacción de Cox, disminuyó 1,8%, principalmente debido a beneficios del año anterior. El crecimiento de Internet en la industria de cable ha estado presionado durante varios años debido a la nueva competencia, un entorno de vivienda desafiante y otros factores como la sustitución por móvil. Pero seguimos confiando en nuestra capacidad de ganar en el mercado y crecer a más largo plazo. En última instancia, esa confianza en nuestro éxito futuro se basa en 3 pilares. Nuestra poderosa red avanzada, nuestra estrategia operativa central en torno a productos y precios, y nuestro enfoque en mejorar la satisfacción del cliente. Empecemos con la satisfacción del cliente. Nuestros clientes siguen siendo el foco central cuando tomamos decisiones sobre cualquier producto o servicio y sobre cómo asignamos nuestros recursos. Tenemos un enfoque integrado y detallado que comienza en los niveles más altos de la organización. Nuestro enfoque en el cliente no es solo cultural; también es fundamental para nuestros incentivos. Más allá de los incentivos obvios relacionados con el precio de las acciones, las puntuaciones de NPS y otras métricas relacionadas con el servicio ahora impulsan una parte significativa de nuestra estructura anual de incentivos. La mejora implacable también es un componente clave de nuestro enfoque y se aplica a nuestra capacidad y confiabilidad de red, a los productos que ofrecemos y a nuestro servicio. Constantemente trabajamos para mejorar cada uno de estos aspectos, con ejemplos que incluyen nuevas innovaciones de productos como nuestro Invincible WiFi y nuestra función Anytime Upgrade para móvil, y la notable disminución que hemos visto en el servicio en llamadas problemáticas por cliente. También hemos desplegado nuevas herramientas de IA que ahora utilizan nuestros agentes de servicio, impulsando una mayor satisfacción del cliente y reduciendo los tiempos de llamadas, con mayor satisfacción laboral para los empleados como resultado.Tenemos un equipo experimentado y muy competitivo en Charter, totalmente alineado con nuestros accionistas, y ese equipo solo mejorará con la incorporación de talento de primer nivel del equipo de Cox, y de Nick Jeffrey, que se incorporó en septiembre. Pasemos a nuestra Red Avanzada. Nuestra red de alta capacidad es un activo inigualable. Ofrece velocidades de gigabit y baja latencia en todas las áreas donde operamos. Esas capacidades importan a largo plazo a medida que el uso de datos de los clientes sigue aumentando, incluso en el upstream, donde estamos viendo un crecimiento anual del 20%, impulsado por cosas como los coches autoconducidos, incrementando significativamente la carga de subida. Para finales de este año, aproximadamente el 50% de la red actual del espectro se actualizará a un servicio simétrico y de varios gigas, con un trabajo importante en el 50% restante que ya está en marcha. Al implementar OLT remotas y transpondedores Mora WAN, tendremos capacidades de fibra bajo demanda y telemetría totalmente activa en la gran mayoría de nuestra huella, dándonos ventajas de costo y de servicio. Nuestra red es tanto cableada como inalámbrica en el 100% de nuestra huella. Puede brindarte movilidad desde nosotros allá donde ofrezcamos nuestras velocidades de gigabit y, a la inversa, también. Y con nuestras crecientes capacidades híbridas de MNO usando CBRS y WiFi en conjunto con la red móvil de Verizon, estamos impulsando nuestra ventaja de conectividad sin interrupciones. Esa es la base para que Spectrum Mobile ofrezca las velocidades móviles generales más rápidas. Además, nuestra red está basada en fibra y alimentada hasta el borde, lo que significa que puede proporcionar de forma única oportunidades inalámbricas mejoradas que aún no hemos explorado. Si piensas en nuestra implementación ubicua de capacidades de conectividad única sin interrupciones de varios gigas con baja latencia, computación en el edge y el potencial para DAZ alimentado por fibra, nadie tiene el conjunto de activos que tenemos nosotros. Nos ves demostrando esas capacidades con implementaciones iniciales, contenido inmersivo con Spectrum front row, descarga autenticada para AWS y probablemente extenderlo a vehículos cada vez más autónomos. También estamos implementando otros productos B2B con Edge Cash y GPU como servicio. Nuestra red y nuestros activos de datos realmente se prestan para futuras aplicaciones B2B y B2C, que requieren proximidad y baja latencia de menos de 10 milisegundos, algo que ahora ya proporcionamos. Nuestra industria siempre ha destacado por encontrar nuevos productos y clientes para nuestros activos clave. Nuestra estrategia central de operaciones permanece sin cambios: ofrecer grandes productos con el mejor valor y un servicio que mejora continuamente, y ese servicio se entrega de manera única por nuestros empleados con base 100% en EE. UU., 24/7, con el compromiso con el cliente respaldado por garantías de devolución del dinero. Esa estrategia central de operaciones nos ha servido bien. Impulsó nuestro crecimiento orgánico e inorgánico desde Legacy Charter en 2013, con solo 5 millones de relaciones con clientes, hasta Charter hoy, con casi 32 millones de clientes. Y ahora, en forma pro forma, para la transacción con Cox, con más de 70 millones de instalaciones servidas. Asumimos personalmente la responsabilidad que tenemos con nuestras comunidades locales, y eso se refleja en nuestra estrategia operativa. Con esos 3 pilares en su lugar, vamos a centrarnos en lo que estamos haciendo día a día ahora mismo para ganar en un mercado cada vez más convergente. Nuestros competidores hablan de conversiones, pero nosotros la ofrecemos de manera única ahora y en el futuro. La diapositiva 5 de la presentación de hoy muestra con claridad que ofrecen más por menos que nuestros competidores. Nuestros resultados aún no reflejan esa realidad debido a la reputación heredada del cable. Por eso seguimos enfocados en comunicar de forma clara y ofrecer nuestro valor, utilidad y servicio superiores tanto a clientes nuevos como a clientes existentes. Y lo hacemos de distintas maneras. Lanzamos nuestra garantía de ahorros de 1.000 dólares en febrero, lo que demuestra el valor que entregamos de una manera muy clara. Si te registras en Spectrum Internet y cambias a más líneas móviles desde Verizon, AT&T o T-Mobile, garantizamos 1.000 dólares de ahorros en tu primer año, o nosotros cubrimos la diferencia. También lanzamos recientemente un nuevo Digital Buy Flow para el canal en línea; demuestra mejor el valor y los ahorros que ofrecemos en paquetes frente a los competidores, y el nuevo Buy Flow está logrando un mejor rendimiento. Además, estamos migrando activamente la base existente de clientes a nuestras tarifas y empaquetado más nuevos, dándoles más productos, incluidas aumentos de velocidad de Internet y servicios móviles, por el mismo precio o un poco más que lo que están pagando, para que obtengan más valor. Esto crea una mayor satisfacción y reduce su propensión a abandonar el servicio. Aproximadamente el 45% de nuestros clientes residenciales ahora está dentro de las tarifas y el empaquetado lanzados a finales de 2024. Con respecto a ofrecer una utilidad superior, más del 50% de nuestros clientes de video básico ampliado han activado al menos una de nuestras aplicaciones de streaming incluidas; quienes activan, toman cerca de 4 aplicaciones de streaming en promedio. La rotación de clientes para clientes de video básico ampliado que activan es 1/3 más baja, y es significativamente menor en todos los tramos de permanencia de los clientes. Tenga en cuenta que casi todos los clientes de video también son clientes de banda ancha. Así que eso ayuda mucho. También lanzamos nuestro nuevo router Invincible WiFi en febrero, que garantiza de manera efectiva la conectividad. Cuando un hogar o negocio pierde la energía, la unidad de batería de Invincible WiFi mantiene el router funcionando. También incluye conexión celular 5G en el reverso, manteniendo a los clientes en línea sin interrupciones si ocurre una disrupción de la red. La tasa de actualización y conexión fue mucho más alta de lo esperado, y hemos tenido que priorizar nuestro suministro para una audiencia más pequeña hasta que obtengamos el nivel correcto de suministro. Así que un poco frustrante a corto plazo. Pero Invincible WiFi es una gran forma de agregar utilidad a nuestro servicio, lo que mejora la calidad, reduce la rotación y genera más ingresos. Es un gran ejemplo de una innovación que proporciona una utilidad mejor para nuestros clientes. En Mobile, tenemos los planes más ricos en valor dentro de nuestra huella. El programa Anytime Upgrade líder en el mercado, los planes de reparación y seguro más valiosos y los mejores planes de servicio internacional ya están disponibles. Y en Service, simplemente destacaré lo que hemos comentado previamente: las mejoras continuas del servicio mediante mejoras de telemetría a través de nuestras actualizaciones de red, el uso de IA en la red y en las herramientas para empleados de primera línea, las garantías de servicio e instalación el mismo día; muchas veces, estamos en su puerta en una hora, y el compromiso con un agente de servicio con base en EE. UU. Somos la compañía de conectividad de América. Antes de pasarle la palabra a Jessica, solo quería proporcionar una breve actualización sobre en qué punto estamos con la transacción de Cox. Ya hemos recibido todas las aprobaciones federales y estatales necesarias para poder cerrar, excepto la de California, y estamos trabajando con la Comisión de Servicios Públicos de California hacia el cierre en el verano. En un par de meses después del cierre, lanzaremos la marca Spectrum y nuestras tarifas y empaquetado dentro de la huella heredada de Cox. Nuestro enfoque siempre será la penetración de producto y el ARPU del cliente, no el ARPU de un solo producto, y, por supuesto, el crecimiento del flujo de caja libre por pase. Las bajas tasas de penetración de móvil y video de Cox representan grandes oportunidades. Y eso es lo que nos va a ayudar a migrar la base de clientes hacia nuestras tarifas y empaquetado de manera eficiente. Eso es algo que hemos hecho con éxito varias veces antes, incluido Time Warner Cable, Bright House y Bresnan y Charter tanto en 2013 como en los últimos 18 meses. Además de beneficiarse de mejores productos móviles y de video, las comunidades de Cox se beneficiarán de precios promocionales y minoristas más bajos, la expansión de canales de venta, incluyendo ventas de campo y tiendas, y nuestras capacidades B2B muy complementarias, que ayudarán a acelerar el crecimiento tanto en Cox como en el negocio de Spectrum. Como parte de la adquisición, estamos incorporando talento: capacidades esperadas y no esperadas en B2B y en IA de red. Y estamos entrando en un activo de red de muy alta calidad. La red de Cox ha sido muy bien mantenida, con una inversión sólida a lo largo de los años.El proceso de división intermedia de Cox está casi completo, y nos da un margen competitivo suficiente para implementar una división alta en DOCSIS 4.0 después de que terminemos esos proyectos dentro del alcance actual de Spectrum. Luego podemos hacer ese movimiento a un costo menor y a mayor velocidad; es lo que estaba incluido en nuestro plan original, aunque no tenemos que apresurarnos. Así que esperamos la finalización de nuestros programas de inversión multianuales, las acciones a corto plazo para ganar en nuestro alcance actual y el cierre pendiente de Cox y la generación de crecimiento en ese alcance. Con eso, ahora se lo paso a Jessica. Jessica Fischer: Gracias, Chris. Por favor, tenga en cuenta que cualquier información financiera o sobre clientes con proyección futura que proporcionemos en la discusión o presentación de hoy no incluye a Cox ni costos de transición relacionados con la planificación de la integración de Cox. Pasemos a nuestros resultados de clientes en la Diapositiva 8. Incluyendo residencial y pequeñas empresas, perdimos 120,000 clientes de Internet en el primer trimestre, impulsados por una menor cantidad de conexiones interanual, parcialmente compensada por un churn ligeramente menor. El entorno operativo para nuevas ventas, en particular para Internet, sigue siendo competitivo. Seguimos viendo una competencia de internet inalámbrico fijo ampliada y una mayor sustitución móvil, además de un crecimiento continuo de traslape de fibra a una tasa similar a la de los trimestres anteriores. Sin embargo, me gustaría señalar que también seguimos teniendo una mayor participación de mercado que nuestros competidores, incluso en mercados maduros de fibra. En conjunto, eso hizo que las ventas de Internet del primer trimestre fueran más bajas interanual. El churn mejoró interanual, y el churn de Internet, incluyendo el churn no correspondiente al pago, se mantiene en niveles muy bajos. En Móvil, agregamos 368,000 líneas, con mayores adiciones brutas interanual, que compensaron con creces los mayores desconectes. Las adiciones netas en el trimestre fueron menores debido a una fuerte actividad de subsidio de dispositivos por parte de grandes competidores de telecomunicaciones, incluyendo el iPhone 17. Los clientes de Video disminuyeron en 60,000 frente a una pérdida de 181,000 en el 1T, '25; la mejora se debió principalmente a reducciones mucho menores en degradaciones de video y en churn de clientes interanual, como resultado de los nuevos precios y paquetes que lanzamos a finales de 2024, las mejoras del producto Xumo y de Seamless Entertainment, incluida la inclusión empaquetada de nuestra aplicación de transmisión para programadores. Las nuevas conexiones y las actualizaciones a nuestro paquete de video totalmente equipado con aplicaciones aumentaron interanual. Los clientes de voz por cable disminuyeron en 174,000, con la mejora interanual impulsada principalmente por un churn menor. En lo rural, seguimos viendo un fuerte crecimiento de las relaciones con los clientes, generando 41,000 adiciones netas de clientes en nuestro alcance rural subsidiado durante el trimestre. Las ubicaciones rurales subsidiadas crecieron en 89,000 en el primer trimestre, y en más de 483,000 durante los últimos 12 meses, lo cual se suma a nuestra actividad continua de construcción no rural y de relleno. Pasando a los resultados de ingresos del primer trimestre en la Diapositiva 9. En el último año, los clientes residenciales disminuyeron 1.5%, mientras que los ingresos residenciales por relación con el cliente disminuyeron 1.4% interanual. Dado el crecimiento de los paquetes de video de bajo precio dentro de nuestra base, 218 millones de dólares en costos asignados a las aplicaciones de transmisión para programadores y neteados dentro de los ingresos de video, frente a 47 millones de dólares en el periodo del año anterior, y una disminución de clientes de video durante el último año. Esos factores se compensaron parcialmente con incrementos en las tarifas promocionales, ajustes de tarifas y el crecimiento de las líneas de Spectrum Mobile. Excluyendo los vientos en contra por la asignación de la aplicación de Programmer Streaming en los ingresos residenciales, los ingresos residenciales por relación con el cliente crecieron 0.3% interanual. Como muestra la Diapositiva 9, en total, los ingresos residenciales disminuyeron 2.7%, y cayeron 1.1% cuando se excluyen los costos asignados a las aplicaciones de streaming integradas dentro de los ingresos de video en ambos periodos. Pasando a comercial. Los ingresos comerciales totales crecieron 1% interanual, con crecimiento de 2.1% en ingresos de mid-market y grandes negocios, y cuando se incluyen todos los ingresos mayoristas, los ingresos de mid-market y grandes negocios crecieron 2.8%. Los ingresos de las pequeñas empresas crecieron un 0,2%, lo que refleja un crecimiento interanual en los ingresos por cliente de pequeñas empresas del 0,9%, compensado en su mayor parte por una disminución interanual en el número de clientes de pequeñas empresas del 0,7%. Los ingresos publicitarios del primer trimestre crecieron un 5,3% debido a mayores ingresos políticos interanuales. Excluyendo lo político, los ingresos publicitarios disminuyeron un 3,4% interanual. Los otros ingresos crecieron un 14,2%, impulsados por mayores ventas de Mobile: ventas de dispositivos móviles y, en total, los ingresos consolidados del primer trimestre fueron inferiores en un 1% interanual, pero aumentaron un 0,1% al excluir los ingresos publicitarios y la asignación de la aplicación Programmer. Pasando a los gastos operativos y el EBITDA ajustado en la diapositiva 10. En el primer trimestre, los gastos operativos totales disminuyeron un 0,2% interanual. Los costos de programación disminuyeron un 9,3% debido a 218 millones de dólares de costos asignados a las aplicaciones Programmer Streaming y neteados dentro de los ingresos por video, frente a 47 millones de dólares en el período anterior. Una mayor combinación de paquetes de video más ligeros y una disminución del 1,3% en los clientes de video interanual, lo cual se compensó en parte con mayores tarifas de programación. El otro costo de ingresos aumentó un 11,4%, principalmente impulsado por los costos directos del servicio móvil, mayores ventas de dispositivos móviles y mayores costos de ventas publicitarias debido a mayores ingresos políticos. El costo de atender a los clientes, que combina operaciones de campo y tecnología y operaciones con clientes, disminuyó un 1,4% interanual, principalmente debido a menores costos laborales. El gasto de marketing y ventas residenciales disminuyó un 3,2% interanual debido a menores gastos de marketing y menores gastos laborales. Los gastos de transición relacionados con la transacción pendiente de Cox totalizaron 24 millones de dólares en el trimestre. Por último, otros gastos crecieron un 5,3%, principalmente impulsados por beneficios puntuales de 75 millones de dólares en el 1T, '25. El EBITDA ajustado disminuyó un 2,2% interanual en el trimestre y disminuyó un 1,8% al excluir los gastos de transición. Pasando al resultado neto. Generamos un poco menos de 1,2 mil millones de dólares de ingreso neto atribuible a los accionistas de Charter en el primer trimestre, en comparación con un poco más de 1,2 mil millones de dólares en el mismo período del año anterior, principalmente impulsado por un EBITDA ajustado menor interanual, parcialmente compensado por un menor gasto operativo de otros. Dado el deterioro contable sin efecto de caja de L.A. Laker RSN en el año anterior. Pasando a la diapositiva 11. Las inversiones de capital del primer trimestre totalizaron 2,9 mil millones de dólares, 456 millones de dólares más que en el primer trimestre del año pasado, impulsadas por el calendario del gasto con un mayor gasto de evolución de red, que se ubica en el gasto de reconstrucción de actualizaciones, y por un mayor CPE, impulsado por los nuevos enrutadores WiFi 7 y nuestra nueva unidad WiFi Invincible. Seguimos esperando que las inversiones de capital totales para 2026 alcancen aproximadamente 11,4 mil millones de dólares. Mirando más allá de 2026, esperamos que el gasto de capital total en términos de dólares tenga una trayectoria de descenso significativa. Y después de que concluyan nuestras iniciativas de capital de evolución y expansión, nuestras inversiones de capital recurrentes deberían estar por debajo de 8 mil millones de dólares por año. Solo para destacar esa reducción de las inversiones de capital, por sí sola, de aproximadamente 11,7 mil millones de dólares en 2025 a menos de 8 mil millones de dólares en 2028, equivale a más de 28 dólares de flujo de caja libre por acción, con base en el recuento de acciones de hoy. Si tomamos el flujo de caja libre 2026 del consenso y sustituimos nuestro CapEx esperado de 2028 por el CapEx de 2026, nuestra cotización actual implicaría un múltiplo de flujo de caja libre de solo aproximadamente 3,8x y un rendimiento de flujo de caja libre de más del 25%. Pasando al flujo de caja libre del primer trimestre en la diapositiva 12. El flujo de caja libre del primer trimestre totalizó 1,4 mil millones de dólares, aproximadamente 200 millones de dólares menos que el año pasado, debido al calendario acelerado de las inversiones de capital en el año, un EBITDA menor y un mayor efectivo pagado por intereses interanual, parcialmente compensado por un cambio menos desfavorable en el capital de trabajo de cable. Pasando a los impuestos en efectivo. Los impuestos en efectivo del primer trimestre totalizaron 64 millones de dólares. Seguimos esperando que los pagos de impuestos en efectivo de 2026 en el calendario totalicen entre 500 millones y 800 millones de dólares. Finalizamos el primer trimestre con 94 mil millones de dólares en principal de deuda.Nuestro costo promedio ponderado de la deuda se mantiene en un atractivo 5.2%, y nuestros intereses en efectivo actuales anualizados, con una tasa de referencia, ascienden a $4.9 mil millones. Durante el trimestre, recompramos 4.3 millones de acciones de Charter, por un total de $963 millones a un precio promedio de $225 por acción. Al cierre del primer trimestre, nuestro ratio de deuda neta sobre el EBITDA ajustado de los últimos 12 meses se mantuvo en 4.15x, y se situó en 4.22x pro forma para la transacción pendiente de Liberty Broadband. Durante la vigencia del acuerdo con Cox, planeamos estar en o ligeramente por debajo de 4.25x de apalancamiento pro forma para la transacción de Liberty. Después del cierre de esas transacciones, apuntaremos al extremo inferior del rango de 3.5 a 3.75x, que esperamos lograr dentro de 3 años posteriores al cierre. Incluso con este desapalancamiento, seguimos esperando importantes devoluciones continuas de capital a los accionistas. Antes de pasar la llamada a las preguntas y respuestas, quiero hacer algunos comentarios sobre nuestra transacción pendiente con Cox. Ahora estimamos sinergias de la transacción, o sinergias de gastos operativos con una tasa de referencia, de al menos $800 millones, y es probable que crezcan aún más. Estas estimaciones no incluyen los beneficios de aplicar la estrategia operativa de Charter para generar sinergias de ingresos y de costos operativos con el tiempo, ni el ahorro de CapEx. Creemos que esas sinergias operativas también serán significativas. Pasando a nuestros planes de reporte. Quería darles una breve vista previa de cómo esperamos reportar, y mencionar algunas cuestiones para navegar mejor nuestros resultados posteriores al cierre. Nuestros primeros resultados posteriores al cierre reflejarán un trimestre completo para Charter heredada, más un periodo parcial para Cox heredada. Por lo tanto, las comparaciones reales año contra año no serán útiles. Pero planeamos presentar el calendario de tendencia trimestral de Charter con datos pro forma, en términos similares a los que ustedes reciben hoy. A partir de ahora, reportaremos datos similares de clientes (PSU) e ingresos para ambas entidades heredadas durante varios trimestres posteriores al cierre, tanto por separado como sobre una base consolidada. Este enfoque les permitirá seguir el desarrollo de Charter heredada y Cox heredada. No mostraremos gastos ni gastos de capital por entidad heredada. Eso no es realmente práctico, dada la naturaleza compartida de partidas grandes clave como programación, gastos generales y el gasto de capital centralizado significativo. También continuaremos reportando los gastos de transición y el capital relacionados con la integración, y brindaremos actualizaciones sobre ciertos rubros, incluidas estimaciones de las sinergias que hemos realizado, para que puedan aislar mejor el crecimiento orgánico del negocio. Al cierre, el número de acciones en circulación aumentará, ya que emitiremos el equivalente a poco más de 46 millones de acciones de Charter a Cox Enterprises, compuesto por unidades de participación en sociedad, tanto comunes como preferentes, parcialmente compensado por la reducción neta de acciones de Charter de aproximadamente 6.8 millones de acciones asociada a la transacción de Liberty Broadband. Esa cifra de 6.8 millones es menor ahora que cuando anunciamos la transacción de Liberty Broadband, principalmente debido a nuestras recompras de acciones continuas con Liberty Broadband. Si hubiéramos cerrado el 31 de marzo, el número de acciones, en forma independiente, al cierre, en una base de convertido-as-exchanged, habría sido de aproximadamente $179 millones. Proporcionaremos actualizaciones adicionales de reporte posteriores al cierre a medida que nos acerquemos al cierre. Y con eso, se lo cedo al operador para las preguntas y respuestas. Operador: [Instrucciones del operador] Nuestra primera pregunta la hará Sean Diffley de Morgan Stanley. Sean Diffley: Así que claramente, el enfoque está en lograr que el acuerdo con Cox se concrete, y gracias por las actualizaciones sobre las sinergias y el cronograma con la PUC de California. Pero me preguntaba cuál es su evaluación sobre la posibilidad de realizar más fusiones y adquisiciones de cable desde el punto de vista regulatorio. Obviamente, cuando el FCC revisó el acuerdo con Cox, mencionó el aumento de la competencia por parte de actores como la telefonía inalámbrica fija y los satélites. Entonces, me gustaría saber cómo están planteando su capacidad y su disposición para hacer una consolidación más significativa a partir de aquí en el sector de cable. Christopher Winfrey: Claro. Mira, ante todo, y dejémoslo claro: no estoy haciendo comentarios sobre ninguna empresa o activos en particular. Pero creo que, como todo el mundo sabe, nos gusta el cable como inversión; creo que es un gran negocio. Nos gustaría adquirir más activos de cable si se puede hacer con un precio, condiciones y el tamaño de la transacción adecuados; eso — impulsará mayores sinergias. Cuando escuchas a Jessica hablar sobre las sinergias dentro de Cox, puedes ajustar eso hacia arriba o hacia abajo en función del tamaño. Creo que, cuando te detienes y miras el entorno desde una perspectiva regulatoria, y cada operación es única, tienes que integrarlo de tu propia manera. Pero al final, solo somos competidores regionales frente a otros proveedores de cable: cada una de las empresas de cable es un competidor regional. No hay solapamiento y todos competimos contra competidores nacionales y globales. Eso nunca había sido tan cierto como lo es hoy. Cuando piensas en la construcción de redes de fibra adicional (fiber overbuild), cuando piensas en las telcos nacionales con tanto inalámbrico como acceso fijo inalámbrico (wireless fixed wireless access) — la fibra adicional se construye en muchos casos por cuenta propia. Si pensamos en el ámbito del video, que es realmente competencia global, y en cada elemento del espacio en el que operamos, es mucho más competitivo que lo que era hace 5 o, sin duda, 10 años. Creo que la estrategia operativa de Charter, cuando piensas en los beneficios que brindamos en transacciones como Cox o con Time Warner Cable Bright House, la estrategia operativa ha sido buena para los clientes y también para los empleados, y lo hemos demostrado. No es solo algo que decimos en el momento de una adquisición. En realidad se ha entregado en un 100% dentro de Estados Unidos: precios más bajos para precios minoristas y precios promocionales, y con productos nuevos e innovadores. Hemos utilizado esa escala para mejorar la calidad del servicio y de los productos. Así que nos ha ayudado a ser un mejor competidor y un mejor proveedor de servicios frente a competidores nacionales y globales. Y creo que existe una lógica significativa, pero no hay nada que estemos viendo hoy, ni haciendo hoy, además de simplemente cerrar la transacción de Cox; aun así, creo que la oportunidad está ahí para hacer más con el tiempo y lo evaluaremos cuando esté disponible. Operador: Su siguiente pregunta la hará Craig Moffett de MoffettNathanson. Craig Moffett: Así que sigamos un momento con la transacción de Cox. Una vez que cierre, ahora estarás operando en tu propio negocio independiente, con un broadband ARPU plano, año contra año. Se ha hecho mucho hincapié en que los precios de banda ancha de Cox y, por lo tanto, su broadband ARPU son significativamente más altos que los tuyos. ¿Cómo piensas en la trayectoria de qué tan rápido puedes mover a esos clientes a los precios de Spectrum? Y, entonces, ¿cómo se ve eso cuando ofreces en general propuestas más atractivas a los clientes de Cox? Christopher Winfrey: Seguro. Mira, tienes razón: el broadband ARPU es más alto que el nuestro, eso se ve. Pero también el customer ARPU — el ARPU de los clientes — en realidad no es tan diferente. Así que yo creo que el foco debe estar en esto: qué va a hacer el customer ARPU con el tiempo y el margen a nivel de hogar. Entonces, claramente, la fijación de precios de banda ancha en modo independiente, que es parte de la lógica para concretar el acuerdo, va a ser más baja: tanto en precios promocionales como minoristas, y el broadband reported ARPU de Cox va a bajar. Nuestro objetivo es usar video y móvil, dada la penetración extremadamente baja que existe en esos productos en Cox, para asegurar que el customer ARPU se mantenga y potencialmente aumente con el tiempo, y para impulsar el margen allí. Como resultado, lo que obtendrás es un perfil financiero y una trayectoria que se preservan al aportar más valor al hogar. La tasa de churn en Cox es más alta que la nuestra, así que creo que tenemos una oportunidad real de impulsar beneficios ahí. Creo que al ingresar al mercado, Craig, con una — no es que — Cox es genial. Spectrum, creo, es un gran nombre. No es uno mejor que el otro.Es que tendrás un nombre nuevo en el mercado en estos mercados, con precios de banda ancha más bajos y venta minorista y promoción con una línea móvil gratuita durante un año que hoy no existe, con el producto móvil más rápido del país, y a un precio realmente el más bajo para cualquier cosa de esa escala. Y un producto de video que está completamente desarrollado. Es decir, en la zona de Spectrum, lanzamos la aplicación Spectrum TV; ha mejorado con el tiempo. Al principio no tenía pausa para la TV en vivo. Al principio no tenía Cloud DVR; todo eso existe hoy. Existe con entretenimiento sin interrupciones, de una manera que ahora es fácil de activar, lo que antes no era el caso. Entonces, en la zona de Spectrum, esos productos, incluido el móvil y el video, simplemente siguen mejorando. Y aquí, vamos a entrar en la zona de Cox con todo el impulso. Un nombre nuevo, una gran forma de ahorrar dinero, tanto en venta minorista como en promoción para la banda ancha, excelentes productos móviles y de video que están completamente desarrollados y son totalmente nuevos en el mercado. Y creo que vamos a causar impacto porque somos nuevos. Pero eso no va a ser para siempre. La reputación de tu servicio tiene que ganársela. Entonces, ¿es un viento favorable de 2 años en el que tendrás mucha más venta porque eres nuevo y porque estás ofreciendo todo este producto adicional, así como precios y valor? Eso será el caso. Vamos a tener una fuerza de ventas en campo que hoy no existe. Vamos a tener horarios de servicio que hoy no existen. Vamos a desarrollar capacidades de internalización en una fuerza laboral basada en EE. UU. que pueda hacer instalaciones el mismo día y servicio el mismo día, de una manera que hoy no existe. Y tenemos la oportunidad de ganarnos una reputación de servicio completamente nueva en ese mercado y tener crecimiento a largo plazo. Todo esto, que vuelve a tu pregunta, significa que puedes tener mayores ventas de banda ancha. Puedes tener una menor rotación de banda ancha. Puedes tener una tasa de conexión significativamente más alta para móvil y video, lo que preserva tu ARPU y margen general del cliente. Y tener más sinergias de costos operativos y de CapEx en el camino que te permitan financiar ese crecimiento. Así que creo que será una zona única incluso en comparación con la Charter independiente que estás viendo hoy. Y el ritmo de migración para la base de banda ancha similar a lo que hemos hecho dentro de la zona independiente de Charter, muchas veces, en lo que hicimos con Time Warner Cable y Bright House. Puedes marcar el ritmo de la migración en función de tus esfuerzos de marketing hacia tus clientes actuales y de qué tan rápido los pasas a ofertas de fidelización y ver qué está funcionando. Y, en términos de la conexión adicional de productos para compensar parte de la menor fijación de precios que estamos introduciendo en el mercado. Así que me siento muy bien con hacia dónde vamos. Y solo estamos esperando poder llevar ese tipo de beneficios en esos ahorros, no solo a California. California representa aproximadamente 1/5 de los clientes generales de Cox. Pero tenemos 4/5 de la zona que espera con paciencia. Estamos emocionados de empezar y llevar esos beneficios a los clientes de California y a los clientes en el resto del país. Jessica Fischer: Yo añadiría una cosa más, como un elemento milagroso para eso, Craig, mientras lo piensas. Quiero decir, Chris dijo que el ingreso promedio por cliente no es tan diferente de donde estamos nosotros. Lo interesante es que el margen EBITDA tampoco es tan diferente de donde estamos hoy, incluso aunque la banda ancha representa una porción mucho mayor de sus ingresos que la que representa de los nuestros, lo cual podría haberse ligado a un perfil de costos diferente. Así que tenemos espacio: si movemos la estructura de costos operativos para que se parezca más a la nuestra con el tiempo, y en particular, reconociendo que es un negocio adicional marginal y no un negocio entero que tengas que replicar completamente una estructura de gastos generales. Hay mucho espacio para crear espacio para ese cambio que haces en la corriente de ingresos con el tiempo también. Christopher Winfrey: Sí. Voy en una dirección diferente; todo lo que acabamos de comentar basándonos en el lado residencial, pero lo mencioné en las observaciones preparadas. Creo que una de las verdaderas sorpresas agradables —hemos tenido muchas sorpresas agradables al evaluar los activos de Cox y al conocer al equipo—. Pero las capacidades B2B son completamente complementarias. Si piensas en Cox, tienen capacidades de hospitalidad de primera clase. Tienen la reputación de servicio más larga en B2B en todo el país para operadores de cable. Tienen productos que, en algunos casos, con un crecimiento rápido que nosotros no tenemos, y la esperanza es que podamos desplegar eso en nuestra base existente. Y nosotros tenemos escala en el negocio de Spectrum que puede beneficiarse del alcance de Cox, pero también podemos aplicar las cosas que hacen realmente bien y extenderlas a un alcance mucho más amplio incluso en hospitalidad. Si piensas en lo que hacen en Las Vegas y en aplicarlo a Nueva York, L.A., Orlando y Dallas, todos nuestros mercados principales. —Estoy bastante entusiasmado, y vamos a tener un gran núcleo del equipo de Cox que realmente ayudará e impulsará esa parte del negocio hacia un mayor crecimiento tanto para Spectrum Business como para lo que hoy existe en Cox. Así que no es la porción más grande de nuestra base general de ingresos, pero creo que será un gran contribuyente de ingresos para ambas operaciones actuales. Operador: Su próxima pregunta vendrá de Vikash Harlalka, de New Street Research. Vikash Harlalka: Tengo una pregunta en dos partes sobre precios y ARPU. Chris, usted fue más allá en la curva en la estrategia de precios cuando la comparamos con sus pares. Pero, ¿cree que ha activado todas las palancas de la estrategia de precios? ¿O habrá más cambios de precios por venir? Por ejemplo, ¿un acuerdo de bloqueo de precios de 5 años que Comcast y Optimum han tenido que modificar? Y luego, en cuanto a ARPU, el ARPU de banda ancha fue bastante plano en el 1T. ¿Deberíamos esperar una aceleración desde aquí? Christopher Winfrey: Claro. Mire, siempre —nos gusta nuestra estrategia de precios y empaquetado. Funciona. Y claramente, nos gustaría tener más ventas en el frente. Y así, de lo que se trata es pensar si hay otras formas de llegar al mercado y obtener una mejor tasa de respuesta por parte de los clientes. Y por eso, constantemente lo estamos evaluando. Entonces no hay orgullo si vemos cosas que funcionan en otros lugares; estaríamos encantados de adoptarlas. Así que dedicamos tiempo a revisarlo y pensarlo. Cuando hemos realizado algunos ensayos sobre garantías de 5 años o bloqueos de precios de 5 años en los que probamos cosas diferentes, no hemos visto el aumento necesario por nosotros mismos. Pero quizás sea porque no lo hicimos a escala. Entonces —también queremos pensar no solo en el precio promocional, sino cuáles son la transición gradual y cuáles son las tarifas minoristas. Y así, es un paquete completo de hacia dónde terminas con el tiempo. Así que, en conjunto, lo que quiero decir es que seguimos evaluando y observando cosas. Estamos muy enfocados en volver al crecimiento de banda ancha. Pero en este momento, no vemos ninguna razón para cambiar lo que estamos haciendo y seguimos enfocados en eso. No significa que no estemos probando cosas de un lado y del otro para asegurarnos de que podamos obtener una mejor tasa de respuesta y consideración por parte de nuevos clientes. Jessica Fischer: Y, desde la perspectiva del crecimiento del ARPU a lo largo del año, creo que has escuchado a Chris decir que una de las cosas que hacemos en el mercado constantemente es ajustar las ofertas para asegurarnos de que estamos impulsando el valor total de vida del cliente adecuado para el negocio, pero también siendo conscientes de lo que sucede entonces dentro del año con el ARPU y el EBITDA. Y cuando hacemos esas cosas y observamos la fijación de precios en general, hay varios factores que pueden hacer subir o bajar eso. Creo que, en cuanto al crecimiento del ARPU para el año, estará bastante cerca de cualquiera de los dos lados en términos de si terminamos con crecimiento neto. Como señalaste, fue bastante plano en el primer trimestre. Pero dependerá de una serie de factores en cómo abordemos el mercado. Christopher Winfrey: Operativamente, solo para que tengas una idea de cómo funciona: hablé antes cuando Craig hizo la pregunta. La velocidad de las migraciones de fidelidad para la base de clientes existente, qué tan agresivo estás inclinándote en eso, tiene un impacto alto en el valor de vida del cliente. Pero puede tener un impacto de banda ancha a corto plazo. Así que tienes que equilibrar el valor de vida del cliente y el ROI de algunos de esos esfuerzos frente al impacto a corto plazo en ARPU y en todo lo que a todos nosotros nos gusta ver en el desarrollo de ARPU. Y eso es una práctica activa: no diría diaria, pero sí mensual, de venir, echar un vistazo a dónde estamos y asegurarnos de que estamos haciendo lo correcto para la salud a largo plazo del negocio y para la relación con el cliente, y al mismo tiempo cumplir también nuestros compromisos financieros en el camino. Operator: Tu próxima pregunta provendrá de John Hodulik de UBS. John Hodulik: Tal vez solo — ¿podemos tener un poco de contexto sobre el entorno competitivo? Creo que Chris o Jessica, ustedes dijeron lo que están viendo en cada uno de los segmentos. Pero, en cuanto a — ¿están viendo más presión en la conectividad fija inalámbrica con los esfuerzos de AT&T en esa área? Y luego, en el lado de la fibra, parece que hay un entorno promocional agresivo, especialmente alrededor de las ofertas convergentes. Me preguntaba si eso está teniendo algún impacto. Y por último, en el lado satelital, obviamente, hay mucho enfoque en estas constelaciones LEO. ¿Están viendo alguna presión en mercados rurales? ¿O esperan que se intensifique durante los próximos un par de años? Christopher Winfrey: Dios mío, John, hay mucho ahí. Así que intentemos empezar por lo más alto: el entorno operativo y el entorno competitivo. Ya han escuchado un poco en nuestros comentarios. Lo — nuestro problema ahora mismo realmente es un problema en el tope del embudo. Entonces, ¿qué quiero decir con eso? Nuestro rendimiento en el punto de venta es tan fuerte como siempre. Nuestra rotación se mantiene en mínimos históricos, y eso está apoyado por el valor de los productos y por todo lo que estamos haciendo para integrar en paquetes, lo cual está reduciendo la rotación. Los factores externos en la parte superior de ese embudo, que volveré a algunos detalles específicos que preguntaste en un momento. Pero, los factores externos del tope del embudo, en realidad son los mismos: tenemos competencia nueva, y cualquier forma de competencia nueva tiene impacto. Así que sí, vemos la expansión continua de la presencia de Internet de telefonía móvil, donde AT&T ha tomado su lugar y otros han desacelerado. Pero AT&T ha llenado ese vacío con un producto de acceso fijo inalámbrico que originalmente dijeron que no pensaban que tuviera mucho sentido. Por otro lado, el ritmo del crecimiento del sobre-dimensionamiento de gigabits, sigue al mismo ritmo que ha tenido. Y entonces no hay realmente nada nuevo. Nuestra participación en esas áreas de solapamiento de fibra, como mencionó Jessica, incluyendo particularmente las áreas de solapamiento de fibra más maduras, se mantiene por encima de la competencia en general en todo nuestro territorio. Y la actividad promocional, supongo, es la gran pregunta: si, ¿se hizo eso ahí? Sí, a lo largo del trimestre. Fue variando, y se movió de arriba abajo, y dependía del competidor, y durante el transcurso del trimestre. Pero no hay un cambio fundamental en el nivel de actividad promocional. Y por el lado externo, tenemos un entorno de vivienda continuadamente moderado: la formación de hogares es lenta. Y como hablamos antes, las tasas de mudanza bajas y el crecimiento de la sustitución móvil siguen ahí, pero parece estar desacelerándose un poco, con suerte. Entonces, ¿qué significa todo esto? Si das un paso atrás: nuestro rendimiento en todos los canales es bueno y está mejorando. La rotación es baja. Y los temas sobre considerar más tráfico de ventas en la parte superior del embudo. Y eso realmente se reduce, creo, a una mejora continua en nuestra reputación de servicio, nuestro marketing, nuestras propuestas y la forma en que estamos usando el móvil y el video para impulsar el broadband. Así que estamos totalmente enfocados en esas áreas. No voy a decirles que estamos aquí sentados esperando un mejor entorno de vivienda, algo que creo que va a suceder. Pero mientras tanto, estamos enfocados en lo que podemos hacer. Y existe la oportunidad de ser incluso mejores operadores en el camino. Y tanto por las condiciones externas como por nuestros propios esfuerzos, creo que podemos volver al crecimiento del broadband. Esa era tu primera gran pregunta. La segunda fue sobre AT&T y el acceso de entrada de wireless fijo, que cubren el vacío con un crecimiento menor de otros para compensar, o el crecimiento que se está desacelerando. Así que creo que eso lo responde. La oferta convergente que estamos viendo de otros proveedores, ¿verdad? Mira, hay un poco de halago que está ocurriendo ahí porque todo lo que hacemos parece ser copiado. Y entonces, incluso el branding de nuestro Spectrum One, creo, ha sido imitado y — pero sus capacidades están limitadas en términos de cobertura, donde nosotros tenemos la capacidad de ofrecer convergencia en el 100% de la huella. Has visto a múltiples competidores salir y tratar de hablar de una garantía de ahorro. Ellos no lo hacen contra nosotros. Nosotros sí ofrecemos una garantía de ahorro contra AT&T, T-Mobile y Verizon. Garantizamos $1,000 de ahorro. Así que ya viste que eso, en cierta medida, se copió. Incluso en el compromiso de servicio, si miras el apartado de letra pequeña de los otros que copiaron nuestro compromiso de servicio, no es lo mismo. En realidad ofrecemos una garantía. Y eso significa que realmente vamos a contestar el teléfono, no solo decirlo y devolver la llamada cuando no lo hacemos, y nos presentaremos el mismo día si tienes un servicio o una instalación. Así que creo que la calidad de lo que estamos haciendo es mayor, y ves que algunas personas intentan imitar cierta convergencia. Y creo que eso está hablando de nuestras ventajas. Si miras algunas de las diapositivas que mostramos a los inversionistas en el pasado, nuestras capacidades allí son mejores. Nuestra capacidad para ahorrar dinero a los clientes es mayor. Y la calidad de nuestro servicio como la empresa de conectividad de América con ventas y servicio basados 100% en EE. UU. Hemos hecho esa inversión. Y creo que estamos preparados para entregar. Necesitamos — no significa que seamos perfectos. Tenemos mucho margen de mejora para ejecutar mejor, pero hemos hecho esa inversión. Y entonces eso nos posiciona bastante bien para hacerlo. En cuanto a satélite, solo diría que no subestimamos a ningún competidor, particularmente uno que esté tan bien capitalizado como el suyo y tan innovador como — todo, no solo Starlink, sino también Amazon y otros. Pero hasta ahora, nuestro seguimiento en datos no sugiere una pérdida significativa de participación de clientes hacia el satélite. Puede ser — vemos evidencia de que en parte de la huella rural subvencionada, estamos alcanzando todos nuestros objetivos en esa huella rural subvencionada. Creo que allí estaríamos haciéndolo incluso mejor si parte de ese mercado no hubiera sido precedido por satélite, que en ciertos mercados con baja densidad creo que a largo plazo en realidad es un gran producto. Creo que si la densidad es lo suficientemente baja, puede ofrecer suficiente capacidad y a suficientes clientes. Creo que es ideal para la cobertura total de broadband del país donde realmente las soluciones basadas en fibra no pueden, y probablemente no deberían ir. También creo que, desde la perspectiva del satélite, probablemente hay más áreas para cooperar, en lugar de pensarlo como un competidor directo en un entorno suburbano y urbano. Así que, si tomas una forma de hacerlo como — ya hemos hecho un 5G como nuestro servicio de respaldo a través de Invincible WiFi. Hay otras formas de conectar satélite y convertirte en un vendedor de ese producto en la medida en que estuvieran dispuestos a que nosotros lo tuviéramos como revendedor para agruparlo junto con nuestro servicio de broadband. Creo que también tiene algo de mérito mirar eso, y estamos pensando en todo eso. Así que vuelvo a — en satélite, donde empecé.No subestimamos las capacidades ni desde la innovación ni desde una perspectiva de capital, pero estamos muy atentos y, hasta ahora, no vemos un impacto importante, y podría ser más amigo que enemigo. Operador: Su próxima pregunta provendrá de Sebastiano Petti con JPMorgan. Sebastiano Petti: Solo quería ver si podrían retomar las expectativas anteriores para -- crecer el EBITDA, excluyendo el costo de transición. ¿Esa sigue siendo la plan para el año? Esa es mi primera pregunta. Y luego, pensando en, supongo, en términos de ARPU de banda ancha. Ahí sí vieron una ligera desaceleración. Pero ¿podrían ayudarnos a pensar en las expectativas para el resto del año? Quiero decir, creo que, Chris, hablaste de los trade-offs, los trade-offs a corto plazo para la salud del negocio a más largo plazo. ¿Debemos anticipar su estrategia de precios o el calendario anual de aumentos de precios dentro de esos comentarios? ¿Es algo que deberíamos considerar, por ejemplo, que quizá un aumento de precios de banda ancha más adelante este año no necesariamente sea algo que debamos esperar, mientras intentan tal vez ayudar a los CLV a largo plazo, tratando de mantenerlos a la baja? Jessica Fischer: Empezaré con el lado del EBITDA. Seguimos planeando crecer ligeramente el EBITDA este año con el beneficio del viento de cola de la publicidad política. Y, como señalas, excluyendo los costos de transición. A medida que avanzamos durante el año, hablamos sobre el ejercicio de ajuste en torno a las ofertas, y los cambios en ese ajuste van a tener un impacto en qué tan cerca de la línea estamos en el crecimiento del EBITDA. Pero eso sigue siendo nuestro plan. Y... Christopher Winfrey: En el ARPU de banda ancha, Jessica puede reiterarlo, pero no quiero decirlo de otra manera y, de alguna forma, crear margen en retrospectiva sobre el ARPU de banda ancha, aparte de decir que, sobre el punto de aumento de precios que preguntaron, aún no hemos tomado ninguna determinación al respecto. Por razones obvias, siempre ha sido nuestra estrategia intentar mantener los precios lo más bajos posible para poder tener una competitividad mejorada. Eso ha sido parte de nuestra filosofía. Fue nuestra filosofía y cuando no fue popular. Y les permite tener mejor adquisición y mejor retención. Eso sigue siendo así. Así que tratamos de minimizarlo, pero también reconocemos que todavía estamos en -- ciertas partes del negocio tienen un entorno inflacionario. Así que lo pensamos en tiempo real a medida que avanza el año. Y hay una consideración multifactorial de la que habló Jessica y de la que hablé antes -- yendo por ahí. Así que todavía no hemos tomado decisiones en ese frente. Jessica Fischer: Sí. Y creo que, debido a eso, desde la perspectiva general del crecimiento del ARPU de Internet, será similar de cualquier manera en términos de en qué terminemos ubicados en el crecimiento del ARPU de Internet total para el año, pero dependerá de varios de esos factores de los que habló Chris, y del ajuste en torno a las ofertas también, y de lo que hacen con el perfil general de precios en todos nuestros productos. Sebastiano Petti: Y entonces, solo... Christopher Winfrey: Está bien. Adelante con su pregunta. Les dejaremos hacer trampa, vayan y disparen. Stefan está molesto, pero puedes ir. Sebastiano Petti: Perdón. Sí. Aprecio eso. Solo rápidamente, ¿podrían dar algún contexto sobre la mejora al alza de las sinergias con Cox? Quiero decir, más o menos, dado el aumento aquí hoy, o sea, ¿cuáles son las fuentes de eso? ¿Y luego, cómo estamos pensando en eso? Jessica Fischer: Sí. Hay -- así que pasando de 500 millones a 800 millones, hay una parte de eso relacionada con sinergias de aprovisionamiento, incluyendo programación, así como que simplemente tenemos una mejor especie de imagen y visibilidad sobre las finanzas. Y así, al establecer como línea base algunos de esos costos que vemos a un nivel más detallado frente a lo que esperamos en función de cómo operamos. Ciertamente, así es como logramos ponerlos de un lugar a otro. Y como dije, creo que hay espacio para que sigamos encontrando más ahí. Christopher Winfrey: Sí, creo que habrá. Operador: Su próxima pregunta proviene de Steve Cahall con Wells Fargo. Steven Cahall: Chris, ayer, Comcast informó una inflexión bastante sólida en las tendencias de sus suscriptores. Eso vino después de un trimestre enorme para el marketing de eventos, y últimamente también han sido bastante agresivos con el ARPU y los bloqueos de precios. Sé que todos ustedes han estado muy, muy activos y proactivos en el mercado en la forma en que han manejado la fijación de precios y los paquetes. También hablaron sobre mucha de la competencia. ¿Sientes que en este punto necesitas ser aún más agresivo, ya sea en el frente del marketing o en el de los paquetes, para atravesar este ruido competitivo? ¿O sientes que si simplemente continúan más o menos haciendo lo que están haciendo, las cosas empezarán a mejorar a medida que atravesemos este tipo de obstáculo competitivo? Y luego, solo una cosa sobre la rotación y las altas netas. Tradicionalmente, ustedes lo han hecho realmente bien con las “jump balls” cuando vemos actividad. Suena a que, por lo que dijiste, el entorno de altas netas se ve un poco diferente ahora, con la parte superior del embudo, de lo que era históricamente. ¿Hay alguna forma de pensar en cómo, si empezamos a ver un repunte en la actividad de movimiento, eso podría impulsar al negocio hacia adelante? Christopher Winfrey: Claro. Entonces, mira, primero que nada, debes tomar nota de que nos alegró mucho ver el cambio en la trayectoria de Comcast y su Internet, y su éxito en móvil, de lo que hablamos antes. No tenemos solapamiento con Comcast, y colaboramos con ellos en todo tipo de frentes desde la perspectiva de la tecnología y la plataforma. Así que les estamos animando. Creo que es bueno para todos. Puede que estén partiendo de un lugar y un momento distintos respecto a tu pregunta relacionada con la fijación de precios y los paquetes. Pero, por supuesto, nuestro equipo inmediatamente, a partir de ayer, ya empezó a ver: ¿hay algo… algún buen dato que podamos recoger para ver si nos serviría y copiarlo en la medida en que haya algo allí? Hasta ahora, no hemos visto eso. Pero sabemos que han sido complementarios con nosotros. Queremos hacer cosas en torno a Spectrum Mobile. Y simplemente echaremos un vistazo y veremos si hay algo que sea consistente con nuestros objetivos competitivos y financieros a largo plazo. Como mencionaste, podría haber habido algunos beneficios puntuales y tal vez estén llegando desde un lugar distinto. Pero no hay orgullo aquí en adoptar algo que funcione. Así que lo revisaremos. Nos alegra mucho ver lo que hicieron. ¿Vamos a quedarnos quietos y simplemente aguantar? No, no lo vamos a hacer. Mi cabeza no está en la arena. Yo creo que aquí nuestro problema es menos por no… no estamos abiertos a ofrecer expresiones, pero hemos probado muchas cosas diferentes. No creo que ese sea nuestro problema de base. Creo que nuestra capacidad para abrirse paso y comunicar a los clientes nuestro valor y nuestra utilidad es, de hecho, lo que nos está causando dolor. Parte de eso se relaciona con la reputación del servicio en la que invertimos, y eso se retroalimenta. Y si piensas en nuestra disposición a pensar fuera de la caja, la contratación de Nick Jeffrey como nuestro Director de Operaciones, realmente se conecta con esas dos cosas. Y yo creo que eso podría ser obviamente bueno para nosotros, pero también podría ser bueno para la industria. Tener a alguien nuevo en el equipo que ha lidiado con un mercado altamente competitivo, el mercado inalámbrico en el Reino Unido, un negocio global B2B con Vodafone. Y además, como over-builder y un atacante exitoso, francamente, aquí en Estados Unidos. Creo que añadir ese conjunto de habilidades a un equipo ya bastante talentoso que opera y ejecuta realmente bien será bueno para nosotros. Pero por todas las razones de las que hablé antes, creo que también podría ser bueno para la industria solo porque no competimos entre nosotros; podemos observarnos y aprender entre nosotros durante… aprender de lo que hacemos. Creo que lo hacemos bastante bien. La otra pregunta que hiciste es sobre las “jump balls” y las altas netas. Lo que te diría es que las altas netas fueron la variación, año contra año, y nuestra rotación fue mejor. La gran mayoría de eso provino del segmento de ingresos más bajos. Y así que creo que -- a medida que profundizamos más en eso, nos damos cuenta de que probablemente hay algunas ofertas que hemos tenido en el mercado antes que no eran tan frecuentes y que necesitamos volver a evaluar algunas cosas que teníamos y que funcionaron. Y así creo que probablemente ese es un tamaño importante de la variación que tuvimos año contra año en las ventas. Y así lo estamos abordando también. Entonces, yo -- de nuevo, solo para volver a lo anterior, no creo que sea la expresión de la oferta. Puede que sea un poco de disponibilidad de la oferta en los hogares de bajos ingresos. Creo que lo más importante -- y eso es más bien en el margen año contra año. La visión más amplia es cómo volver al crecimiento a tiempo completo en todos los segmentos. Y eso realmente se logra haciendo un mejor trabajo con el mensaje sobre nuestro servicio público con valor y ganándonos la reputación de servicio en la que ya hemos invertido. Así que no se trata de dinero adicional. No creo que necesitemos gastar nada más en marketing. En cierto modo, quizá usted diría que nos estamos extendiendo demasiado, tal vez haya oportunidades para recortar si podemos simplificar el mensaje en el camino, y estamos pensando en todo eso. Jessica Fischer: Una cosa más que agregaré al final, porque usted habló de quienes se mudan, y a veces nos escucha hablar sobre los que se mudan. Y dado en qué entorno estamos, eso crea confusión en algunos casos; sin embargo, en realidad les va muy bien, en particular, con el segmento de quienes se mudan, y tiene que ver con la escala de nuestra presencia y con lo que podemos hacer para transicionar clientes de una ubicación a otra. Y así, incluso cuando ve lo que está ocurriendo en el cambio de la cuota de mercado en general y podría decir: bueno, ¿no sería problemático para ustedes más movimiento? En realidad, el movimiento en forma de personas que se mudan de un hogar a otro sigue siendo algo que vemos como un beneficio neto para nosotros. Y así el movimiento entre hogares en el mercado, y que haya más personas que se mudan, es un beneficio general en la medida en que exista cierta recuperación en el sector de la vivienda. Y creo que, al pensar en unir nuestra presencia con la presencia de Cox, eso también mejorará en ese sentido. Y cuando podemos cooperar con algunos de nuestros pares, en realidad intentamos hacer todo lo que podamos para aprovechar bien esas buenas relaciones con los clientes que tenemos, que están en muchos espacios. Christopher Winfrey: Jessica se refirió a eso, no solo desde la presencia de Cox, en realidad también ayuda a ambas presencias en términos de retención en traslados fuera de la zona. Pero creo que hay mucho más que podemos hacer dentro de la industria. En el pasado hemos hecho algunos esfuerzos, y no han sido tan exitosos como podrían y deberían. Y así, estamos trabajando activamente con algunos de nuestros socios para hacerlo aún mejor en ese frente. Stefan Anninger: Gracias, Steve. Eso concluye nuestra llamada. Operador, de vuelta con usted. Operador: Gracias por unirse. Esto concluye la llamada de hoy y ahora puede desconectarse.