Alaska Air Group, Inc.

Operador: Buenos días, señoras y señores, y bienvenidos a la conferencia de resultados del primer trimestre de 2026 de Alaska Air Group, Inc. En este momento, todos los participantes han sido puestos en silencio para evitar ruidos de fondo. La llamada de hoy se está grabando y estará disponible para una reproducción futura en alaskaair.com. Después de los comentarios de nuestros ponentes, realizaremos una sesión de preguntas y respuestas para analistas. Ahora me gustaría ceder la palabra a Ryan St. John, Vicepresidente de Finanzas, Planificación y Relaciones con Inversionistas de Alaska Air Group, Inc. Ryan St. John: Gracias, operador, y buenos días. Gracias por acompañarnos hoy para analizar nuestros resultados financieros del primer trimestre de 2026. Ayer publicamos nuestro comunicado de resultados junto con varias diapositivas que detallan nuestros resultados, los cuales están disponibles en investor.alaskaair.com. En la llamada de hoy, escucharán actualizaciones de Benito, Andrew y Shane. Varios otros miembros de nuestro equipo directivo también están en la línea para responder sus preguntas durante la sección de preguntas y respuestas de la llamada. Alaska Air Group, Inc. reportó una pérdida neta GAAP de 193 millones de dólares en el primer trimestre. Excluyendo partidas especiales, Alaska Air Group, Inc. reportó una pérdida neta ajustada de 192 millones de dólares. Como recordatorio, las declaraciones sobre desempeño futuro pueden diferir materialmente de nuestros resultados reales. La información sobre los factores de riesgo que podrían afectar a nuestro negocio se puede encontrar en nuestras presentaciones ante la SEC. También nos referiremos a ciertas medidas financieras no GAAP, como las ganancias ajustadas y el costo unitario excluyendo combustible. Como es habitual, hemos incluido una conciliación entre las medidas GAAP y no GAAP más directamente comparables en el comunicado de resultados de hoy. Le cedo la palabra a Benito. Benito Minicucci: Gracias, Ryan, y buenos días, a todos. Para comenzar, quiero agradecer a nuestros más de 30.000 empleados en Alaska, Hawaiian y Horizon por su enfoque continuo, profesionalismo y compromiso de cuidar a nuestros huéspedes a través de otro inicio de año tan impredecible. El panorama operativo cambió rápidamente este trimestre. Un aumento pronunciado de los precios del combustible impulsado por acontecimientos geopolíticos generó incertidumbre en los mercados globales y una presión significativa sobre la industria de las aerolíneas. Al mismo tiempo, nuestra red enfrentó más disrupción de lo normal, desde tormentas de lluvia de una vez en una generación en Hawái hasta disturbios civiles en Puerto Vallarta. A pesar de todo ello, nuestros equipos han demostrado una resistencia notable. Su respuesta día tras día sigue siendo la base de nuestro desempeño y de nuestro éxito a largo plazo. Aunque estos eventos crearon desafíos cercanos en el tiempo, seguimos firmemente convencidos y entusiasmados con nuestra estrategia y con el futuro que estamos construyendo en Alaska Air Group, Inc. mientras continuamos desbloqueando las iniciativas que presentamos bajo Alaska Accelerate. A lo largo de nuestra historia, hemos apostado por periodos de disrupción para fortalecer la compañía. Después de la caída de 2001, construimos una red transcontinental. Al salir de la crisis financiera de 2008, establecimos nuestra franquicia en Hawái. Y, más recientemente, tras la pandemia de COVID, adquirimos Hawaiian Airlines, aseguramos más del 50% de la cuota de mercado en Hawái y lanzamos viajes internacionales de larga distancia desde Seattle. Cada uno de estos momentos ha moldeado quiénes somos hoy. La presión a corto plazo que enfrenta la industria en este momento es real. Los costos de combustible fueron más de 100 millones de dólares superiores en el primer trimestre, y esperamos costos de combustible incrementales de 600 millones de dólares o más en el segundo trimestre. Eso representa aproximadamente un impacto de 0,70 dólares en las ganancias por acción en el Q1 y más de 3 dólares en el Q2. Compensando parte de esa presión, hay un fuerte panorama de demanda con aumentos en las tarifas que se mantienen—Andrew compartirá más en sus comentarios. Lo más importante es que nuestra posición de fortaleza nos permite gestionar entornos como este mientras seguimos construyendo el poder de generar ganancias a largo plazo. El panorama de hoy refuerza por qué diseñamos Alaska Accelerate como lo hicimos: para crear una aerolínea estructuralmente más fuerte, más diversificada y más resiliente, capaz de entregar valor a través de los ciclos para nuestros propietarios, empleados y huéspedes.La escala, la relevancia y la lealtad, con un énfasis en experiencias premium y viajes internacionales, siguen siendo centrales para esa base. Y aunque la volatilidad del combustible pueda dominar los titulares de corto plazo, las iniciativas más críticas para nuestra trayectoria siguen firmemente dentro de nuestro control, y seguiremos ejecutándolas porque es la estrategia correcta. Ahora bien, al hablar del negocio, seguimos logrando avances significativos en Alaska Accelerate, avanzando con nuestras prioridades y sin quedarnos quietos, incluso en un entorno desafiante. Desde el punto de vista de la integración, hemos completado las preparaciones para la puesta en marcha de nuestro sistema único de servicio al pasajero (PSS), nuestro último gran hito orientado al huésped. A partir de mañana, nuestros sistemas operarán en una sola plataforma, eliminando la fricción de un entorno dual. Este es un momento importante para Alaska Air Group, Inc. Avanzamos con nuestra red combinada y en expansión global, junto con nuestro galardonado programa de lealtad y ofertas premium en toda nuestra flota. Junto con la puesta en marcha del PSS, Hawaiian Airlines se ha incorporado oficialmente a oneworld, ampliando los beneficios para nuestros leales huéspedes en Hawái, atrayendo a nuevos huéspedes de oneworld a la marca Hawaiian y extendiendo nuestro alcance global para satisfacer la gama completa de necesidades de viaje de negocios y de ocio. Nuestra red continúa creciendo a medida que conectamos a nuestros huéspedes con el mundo. Lanzamos Roma la próxima semana y Londres y Reikiavik más adelante esta primavera, todo en seguimiento hacia vuelos completos. No podría estar más emocionado de ver la marca Alaska pisar Europa por primera vez en nuestros 94 años de historia, marcando un hito importante para convertirnos en el cuarto transportista global en Estados Unidos. Al mismo tiempo, nuestra experiencia premium y para los huéspedes sigue mejorando. Las mejoras retroactivas premium en nuestra flota de 737 ya están más de un 90% completadas, incrementando nuestra participación de asientos premium en toda la red y generando mayores ingresos premium. Toda nuestra flota regional ya está adaptada con Wi-Fi Starlink gratuito y están en marcha las instalaciones de Boeing 737, lo que mejora aún más la experiencia del huésped de extremo a extremo. La satisfacción de los huéspedes ya ha mejorado 15 puntos en todos los aviones equipados con Starlink y casi 30 puntos en los aviones regionales. Otro pilar fundamental de Alaska Accelerate—nuestra plataforma de lealtad—continúa ganando impulso. Recientemente acordamos una extensión multianual con mejores condiciones económicas y una asociación más profunda con Bank of America, respaldando el crecimiento continuo de nuestro ecosistema de lealtad y reforzando la lealtad como uno de los impulsores de ingresos más poderosos de nuestro negocio. También nos complace haber llegado a un acuerdo con Amazon que elimina las pérdidas bajo los términos heredados de Hawaiian y crea un valor mutuo a medida que evoluciona la relación, con todavía mucho por hacer. Y por último, a pesar del clima invernal y de las fuertes tormentas de lluvia en Hawái, entregamos el mejor desempeño de puntualidad del sector en el primer trimestre, junto con puntajes netos muy altos de promotor—otro indicador de que la fricción de la integración queda atrás para Alaska Air Group, Inc. En conjunto, estas iniciativas están cambiando la composición de nuestros ingresos y haciendo que nuestro negocio sea más sólido. Hoy, más de la mitad de nuestros ingresos provienen fuera de la cabina principal, impulsados por productos premium, lealtad, carga y flujos complementarios, y esperamos que esa proporción siga creciendo. Para cerrar, Alaska Air Group, Inc. opera desde una posición de fortaleza. Tenemos un balance saludable, una liquidez sólida y una flota y una red que ofrecen flexibilidad a medida que evolucionan las condiciones. Quiero reiterar mi confianza en nuestro equipo, en nuestra estrategia y en nuestro futuro. Estamos navegando este entorno con disciplina, claridad y propósito. Los desafíos que enfrentamos hoy no cambian nuestra trayectoria a más largo plazo, nuestra capacidad para lograr un objetivo de EPS de $10, ni nuestra permanencia como una aerolínea líder en márgenes. Aunque el camino rara vez es lineal, la dirección es clara y nuestra convicción sobre hacia dónde nos dirigimos no ha vacilado.Las aerolíneas con personas que se preocupan y están comprometidas, marcas sólidas, huéspedes leales, estructuras de costos disciplinadas y flexibilidad financiera están mejor posicionadas para emerger más fuertes, y firmemente creo que Alaska Air Group, Inc. se ajusta a ese perfil. Ahora voy a ceder la palabra a Andrew para los resultados financieros. Andrew R. Harrison: Gracias, Benito, y buenos días a todos. Hoy revisaré el desempeño financiero de nuestro primer trimestre, nuestra perspectiva sobre la demanda y el entorno de ingresos a corto plazo, y el progreso significativo que estamos logrando en las iniciativas principales que sustentan Alaska Accelerate. Los ingresos totales de Q1 alcanzaron $3.3 mil millones, un 5% más año contra año gracias a un crecimiento de capacidad de apenas 1.7%. Nuestros ingresos unitarios aumentaron 3.5%, en línea con nuestras expectativas iniciales para el trimestre y construyendo sobre una comparación sólida del año anterior. Desde la perspectiva de la demanda y los ingresos, el desempeño en el primer trimestre fue resiliente a pesar del cambiante panorama macroeconómico y de los contratiempos materiales de demanda que afectaron de manera particular los ingresos de las vacaciones de primavera, dada nuestra red. En concreto, experimentamos importantes contratiempos en Hawái y Puerto Vallarta, que en conjunto representan aproximadamente el 30% de la capacidad total del sistema. En Hawái, tormentas sin precedentes—con precipitaciones que llegaron a ser hasta 3 mil por ciento de los niveles históricos normales durante marzo—alteraron los planes de viaje y provocaron un aumento de las cancelaciones y una baja de reservas a corto plazo. En Puerto Vallarta, donde Alaska Air Group, Inc. es el transportista más grande de EE. UU., los disturbios civiles previos al periodo de viajes de vacaciones de primavera también tuvieron un impacto significativo en la demanda. En conjunto, estos impactos redujeron los ingresos unitarios del primer trimestre en casi un punto, con efectos que continuaron en abril y mayo. En respuesta, hemos reducido los vuelos en Puerto Vallarta en aproximadamente un 30% en el segundo trimestre para alinear mejor la capacidad con la demanda. En Hawái, hemos mantenido la capacidad a corto plazo ya que el clima severo fue transitorio. Estamos ocupados cuidando de gran manera a los viajeros locales y recibiendo a los visitantes con la experiencia hawaiana que conocen y aman, y la semana pasada vimos que las reservas volvieron al nivel del año pasado gracias a incrementos sólidos de tarifas. Dejando a un lado esas regiones, observamos fortaleza generalizada en toda nuestra red. La demanda premium siguió superando al sistema y aumentó 8% año contra año. Con más del 90% de las retrofits de nuestra flota premium completados, estamos encaminados para vender los 1.3 millones de asientos premium incrementales en toda la red antes de la temporada alta de viajes de verano. De manera alentadora, los ingresos de primera clase continúan generando ingresos unitarios positivos incluso cuando la capacidad aumenta 5%. A nivel internacional, la red Reliance AI sigue impulsando resultados sólidos, ya que los huéspedes eligen volar con nosotros de más maneras que nunca. Seattle–Tokio alcanzó la rentabilidad en marzo, menos de un año después de su lanzamiento, y los factores de carga tanto para Seattle–Tokio como para Seúl superaron el 90%. Estamos extendiendo este impulso con el lanzamiento de Roma la próxima semana, seguido por Londres y Reikiavik el próximo mes. Las tendencias de reservas tempranas van en línea con las expectativas: la demanda se está construyendo de manera agradable y las cabinas premium se están desempeñando particularmente bien. En particular, más del 70% de los huéspedes que reservaron en nuestro nuevo servicio de Roma son miembros de Atmos, de forma materialmente superior a la del resto de nuestra red. El viaje corporativo gestionado fue excepcionalmente fuerte, con un alza del 19% en el primer trimestre. Nuestra expansión internacional ha incrementado de manera significativa la relevancia de Alaska Air Group, Inc. entre los clientes corporativos. Como resultado, estamos compitiendo y en algunos casos superando la participación de mercado de nuestras tarifas en viajes de negocios en estas rutas de larga distancia, particularmente en la venta en punto de origen en EE. UU. También estamos viendo una mejora en la relevancia corporativa doméstica a medida que la conectividad global fortalece nuestra propuesta de valor para viajeros corporativos. La demanda corporativa gestionada se mantiene sólida en el segundo trimestre, con ingresos retenidos para los próximos 90 días que aumentan casi un 30%.Estamos observando una fortaleza generalizada en todas las industrias, en particular en manufactura, servicios financieros y tecnología, y comenzamos a ver tracción gracias al mayor número de registros de pequeñas y medianas empresas en nuestra plataforma Atmos for Business. En lo que respecta a la fidelidad, el crecimiento sigue siendo una prioridad para Alaska Air Group, Inc. Cada una de las iniciativas principales que estamos ejecutando impulsa la relevancia y el crecimiento de nuestros miembros. Estos habilitadores a gran escala—como la adquisición de Hawaiian y la consiguiente expansión de nuestra red nacional e internacional, el lanzamiento de nuestra plataforma Atmos Rewards, la emisión de una tarjeta premium de co-brand y el Wi-Fi Starlink gratuito a bordo para los miembros de Atmos—están diseñados para acelerar el crecimiento en nuestro portafolio y profundizar la participación con nuestros huéspedes más valiosos. Y está funcionando. En el primer trimestre, generamos 615 millones de dólares en remuneración en efectivo procedente de nuestras tarjetas de co-brand, un 12% más año con año, mientras que la membresía activa en el programa Atmos creció un 13% año con año. De manera importante, estamos viendo una fortaleza particular en nuestras métricas de fidelidad de Hawái, con crecimiento de dos dígitos año con año en miembros, nuevos titulares de tarjeta y gasto con tarjeta. Más del 70% de la población adulta de Hawái ya está inscrita en Atmos Rewards, lo que refleja la sólida propuesta de valor de nuestra red combinada y programa de fidelidad, con dos marcas de aerolíneas muy queridas y la amplia conectividad global de oneworld. El gasto de nuestros titulares de tarjeta con base en Hawái aumentó 19% año con año y ahora representa casi el 6% del PIB del estado. Nuestro programa Atmos Rewards, mejor calificado, claramente está resonando: atrae a más huéspedes, los mantiene dentro de nuestro ecosistema y refuerza la solidez de nuestro “flywheel” de lealtad. Al buscar seguir acelerando el crecimiento y la relevancia de nuestro programa Atmos Rewards, ayer anunciamos una extensión a largo plazo de nuestra asociación multidecenal con Bank of America. Este acuerdo recientemente ampliado ofrece mejores condiciones económicas, nuevas capacidades completamente inéditas y un aumento significativo en la inversión de marketing mientras avanzamos hacia un único emisor de productos de co-brand con la marca Atmos. Hasta 2030, el acuerdo asegura 1.000 millones de dólares adicionales de remuneración total en efectivo, y al mismo tiempo ofrece lo que creemos que será un cambio significativo en el crecimiento del portafolio. Estas condiciones económicas son incrementales a lo que compartimos como parte de la visión Alaska Accelerate y van de forma significativa más allá de los 150 millones de dólares de utilidad por fidelidad que apuntamos alcanzar para 2027. Agradecemos al equipo de Bank of America por su colaboración histórica y continua. En cuanto a nuestras perspectivas, cerramos el año con uno de los planes de crecimiento más prudentes de la industria. La gran mayoría del crecimiento de 2026 se concentra en vuelos de largo recorrido desde Seattle, ya que seguimos construyendo nuestro nuevo centro global y generando nuevas corrientes de ingresos. Al mismo tiempo, en respuesta al entorno actual del combustible, recortamos de manera proactiva casi un punto de capacidad en mayo y junio, incluidas reducciones en México y salidas seleccionadas a altas horas de la noche en mercados de alta frecuencia. Ahora esperamos que la capacidad del segundo trimestre sea aproximadamente 1% mayor año con año—una vez más, entre las tasas de crecimiento más bajas de la industria—compuesta en su totalidad por nuestro servicio internacional de largo recorrido desde Seattle. Si bien nuestra capacidad en Norteamérica está ligeramente por debajo año con año, la abrumadora mayoría de nuestra capacidad sigue desplegada en centros neurálgicos fundamentales donde tenemos escala, relevancia y una lealtad sólida. A medida que evolucionen las condiciones, seguiremos priorizando los márgenes, de acuerdo con las acciones disciplinadas que tomamos el año pasado, cuando fuimos la primera aerolínea grande en reducir la capacidad en respuesta a un desafiante entorno macro. La demanda ha mostrado resiliencia frente a tarifas más altas. Los rendimientos entrantes para los mercados de Estados Unidos continental han mantenido un aumento de 20%+ año con año en las últimas semanas, impulsando los ingresos unitarios retenidos en estas regiones a cifras de dos dígitos para la segunda mitad del trimestre.Dado que todavía tenemos que registrar el 35% de los ingresos del trimestre, y siempre que esta demanda continúe, esperaríamos que el sistema logre aumentos de ingresos unitarios de un solo dígito alto, con un camino hacia el 10% en el segundo trimestre, a pesar de un arrastre general de dos puntos por impactos específicos de Hawái en el trimestre. Para concluir, aunque el entorno a corto plazo sigue siendo volátil, continuamos logrando avances sólidos en las iniciativas que más importan para el valor a largo plazo de este negocio. Y, de manera importante, no nos estamos quedando quietos, como demuestra nuestro nuevo acuerdo de co-branding con Bank of America y la transición a un sistema único de servicio a pasajeros esta semana, que desbloqueará la profundidad y amplitud de nuestros productos y servicios para los huéspedes de forma fluida en toda nuestra red global. Estamos ejecutando Alaska Accelerate, mejorando la durabilidad y la calidad de nuestros ingresos, manteniendo una disciplina prudente de capacidad e invirtiendo en áreas que fortalecen nuestra capacidad de generar utilidades con el tiempo. Me mantengo confiado de que las acciones que estamos tomando hoy posicionan a Alaska Air Group, Inc. para salir más fuerte a medida que evolucionen las condiciones. Con eso, se lo paso a Shane. Shane R. Tackett: Gracias, Andrew, y buenos días a todos. Si bien comenzamos 2026 con un fuerte impulso, los acontecimientos geopolíticos han interrumpido rápidamente esa trayectoria, provocando un aumento agudo en los precios del combustible que ha presionado a toda la industria. En momentos como este, es importante separar lo que ha cambiado de lo que no. El combustible ha subido con fuerza y sigue siendo volátil. La demanda de viajes aéreos se ha mantenido tanto resiliente como sólida. Y hemos continuado ejecutando tanto la integración como el plan Alaska Accelerate, que está enfocado en construir fortaleza en el negocio a largo plazo. Aunque una vez más navegamos un panorama inesperado y desafiante, sabemos que las aerolíneas exitosas serán aquellas con escala, relevancia y lealtad. El plan Alaska Accelerate aporta en cada una de esas áreas y también amplía nuestro modelo comercial a medida que nos expandimos internacionalmente y en nuestras ofertas premium—dos áreas en las que la demanda continúa creciendo rápidamente. Mientras navegamos el corto plazo, vamos a intensificar nuestro modelo de negocio central: excelencia operativa, alta productividad y ofrecer un servicio de calidad reconocida con premios a nuestros huéspedes, al tiempo que seguimos realizando inversiones en las iniciativas que harán crecer nuestras ganancias con el tiempo. Con ese telón de fondo, nuestra pérdida ajustada por acción del primer trimestre de 1,68 dólares estuvo por encima del punto medio de nuestra guía revisada, reflejando tanto la resiliencia de la demanda como la disciplina con la que estamos gestionando el negocio. Sin el combustible—que por sí solo representó aproximadamente 0,70 dólares de presión adicional sobre las EPS frente a nuestro plan original—y los acontecimientos impactantes, aunque transitorios, en Puerto Vallarta y Hawái que mencionó Andrew, habríamos estado muy por encima del punto medio de nuestra guía original. Nuestra posición financiera también se mantiene sólida. Tenemos aproximadamente 2,9 mil millones de dólares de liquidez total, incluido efectivo disponible y nuestra línea de crédito no dispuesta, y 20 mil millones de dólares en activos no comprometidos. El apalancamiento neto fue de 3,3 veces, y nuestra relación deuda-capital cerró el trimestre en 61%. Durante el trimestre, reembolsamos 340 millones de dólares de deuda y esperamos reembolsar 65 millones de dólares en el segundo trimestre. Dada la dislocación en el precio de nuestras acciones en marzo y abril, nuestras recompras de acciones se aceleraron, llevando el total acumulado a la fecha a 250 millones de dólares, lo que debería compensar con creces la dilución de este año. Nos quedan 180 millones de dólares bajo nuestra autorización de 1 mil millones, pero pausaremos las recompras adicionales para evaluar el panorama para el resto del año. Pasando a los resultados del primer trimestre y las perspectivas para el segundo trimestre, los costos unitarios del primer trimestre aumentaron 6,3% año contra año, en línea con nuestras expectativas, ya que superamos el último trimestre de nuestro nuevo CBA para asistentes de vuelo y experimentamos cierta presión por el clima de invierno y las tormentas en Hawái.El costo unitario para el segundo trimestre, dado un recorte de un punto de capacidad con entrada en cierre (close-in reduction), será moderadamente más alto que el resultado de nuestro primer trimestre. Hay tres áreas que impulsan esto, y que son de carácter transitorio. Entre ellas se incluyen los costos de capacitación de la tripulación para la incorporación (ramp-in) de nuestros vuelos internacionales 787, un contraviento (headwind) año contra año debido a las ganancias por la venta de nuestra flota 737-900 el año pasado, y un gasto planificado de reconocimiento de empleados vinculado a alcanzar un solo sistema PSS, el último hito importante orientado al cliente de la integración. También hubo varias tendencias positivas en nuestros costos principales durante el primer trimestre, incluidos sólidos avances tanto en la utilización de las aeronaves como en la productividad en toda nuestra operación, que se lograron al volver a colocarnos en la posición de la mejor operación de la industria. Asimismo, tuvimos un desempeño sólido en nuestra división de mantenimiento y tendencias positivas en los gastos relacionados con las ventas, donde seguiremos logrando sinergias incrementales a medida que impulsemos el crecimiento de los ingresos. Nuestro precio promedio del combustible en el primer trimestre fue de solo 2,98 USD por galón, lo que refleja el aumento inicial en el costo del combustible que comenzó a finales de febrero. Hemos visto que los márgenes de refinación se duplicaron más de lo esperado y, en Singapur, los márgenes de refinación se dispararon más de un 400% durante el trimestre. Como resultado, el combustible procedente de Singapur —que históricamente ha sido consistentemente la parte con menor costo de nuestro suministro— se volvió el más caro, lo que afectó aproximadamente al 20% de nuestro consumo total. Dado lo dinámico que es el panorama actual de precios del combustible y la demanda, estamos suspendiendo nuestra guía para todo el año hasta que las condiciones se estabilicen y tengamos una mejor visibilidad sobre las ganancias más allá del trimestre actual. Para el segundo trimestre, el rango de posibles resultados financieros sigue siendo amplio y difícil de predecir. En tan solo los últimos siete días, los precios del combustible han subido hasta 5,15 USD por galón y han bajado hasta 4,45 USD. Con base en esto, estamos proporcionando información más detallada sobre los ingresos unitarios de cierre (closed-end unit revenues) y los costos unitarios que el trimestre pasado, donde enfocamos nuestra guía en un rango de EPS y únicamente en la capacidad. En el futuro, planeamos volver a guías centradas en EPS, ya que la salud a largo plazo y la capacidad de ganancias de nuestro negocio siguen siendo nuestra máxima prioridad financiera. Para el segundo trimestre, esperamos que el costo unitario esté aproximadamente 1,5 puntos por encima del resultado de nuestro primer trimestre, dado que hemos reducido un punto de capacidad con entrada en cierre. Los costos unitarios se reducirán (inflext) en Q3 y Q4 hasta llegar a cifras de un solo dígito bajo. Asumiendo una fortaleza continua en la demanda —donde el equilibrio de reservas que se realiza durante el trimestre se encuentra en los rendimientos observados actualmente— esperamos una ruta hacia ingresos unitarios del 10%. Y en cuanto al combustible, en abril pagaremos aproximadamente 4,75 USD todo incluido (all-in), y, dado el contrato a futuro (forward curve) actual, situaríamos el promedio del trimestre en 4,50 USD por galón. A día de hoy, estamos recuperando aproximadamente un tercio del combustible incremental. También estamos asumiendo una tasa de impuestos del 32%, aunque esto podría cambiar de manera significativa dependiendo tanto del desempeño durante el trimestre como de nuestra perspectiva para todo el año a medida que salgamos del trimestre. No se esperan impactos en el flujo de caja por cambios en la acumulación de impuestos, ya que esperamos no estar expuestos a impuestos en efectivo a corto plazo. Estas suposiciones dan como resultado una estimación de EPS de una pérdida de aproximadamente 1 USD por acción. Es importante apartarse de los desafíos inmediatos del precio del combustible, ya que el combustible, por sí solo, está impulsando el cambio en nuestro desempeño financiero inmediato esperado, y creemos que eso se normalizará con el tiempo. Las suposiciones sobre el precio del combustible están agregando 600 millones de USD de gastos frente a lo esperado para el segundo trimestre, lo que representa un impacto de 3,60 USD en el EPS únicamente. El modelo de negocio subyacente es sólido, y vemos que se fortalece con todo el trabajo que estamos realizando en el lado comercial del negocio. Sin el repunte en el precio del combustible, habríamos esperado guiar hacia un trimestre firmemente rentable. Y, sin el contraviento transitorio de Hawái para RASK, creemos que nuestras tendencias de ingresos unitarios son tan sólidas como las de otros que han reportado. Aunque esta no es la forma en que imaginábamos empezar el año, el entorno de demanda subyacente nos da confianza y el trabajo que tenemos por delante está claro. Ahora estamos en la víspera del cambio (cutover) de nuestro sistema único de servicio al pasajero, un hito máximo de integración que, una vez completado, deja gran parte de la fricción de la integración firmemente atrás. Eso desbloquea una aerolínea más simple y con mayor rapidez de movimiento, y nos permite canalizar toda nuestra energía hacia las oportunidades que tenemos delante. Seguimos plenamente comprometidos con profundizar las ventajas estructurales que impulsan el éxito a largo plazo en esta industria: escala, relevancia y lealtad. Con el tiempo, esperamos que nuestro perfil de ingresos refleje cada vez más ese cambio, con una proporción creciente de flujos premium, de lealtad y auxiliares (ancillary) que brindan una mayor solidez de las ganancias a través de los ciclos. Estamos construyendo el modelo de negocio adecuado, avanzando de verdad en las áreas que están bajo nuestro control, y no prevemos frenar en esa búsqueda. Dicho eso, vayamos a sus preguntas. Operador: En este momento, me gustaría invitar a los analistas que deseen hacer una pregunta a que presionen la tecla star, y luego el número 1 en el teclado telefónico. Nuestra primera pregunta de hoy provendrá de Jamie Nathaniel Baker de JPMorgan. Jamie Nathaniel Baker: Hola, buenos días. Buenos días a todos. Entonces, al pensar en el comentario de RASM que acaban de dar: así que, mantengámonos con ese número redondo del 10%. Obviamente, año contra año, hay muchas iniciativas que impactan eso, además de algunos vientos en contra en Hawái que ustedes expusieron. Supongo que la pregunta es, si observáramos el RASM de mismas tiendas en el segundo trimestre, ¿cómo creen que se vería ese número en relación con la senda del 10% que han citado? Andrew R. Harrison: Perdón, Jamie, si entiendo bien su pregunta: cuando dice “mismas tiendas” (same store), ¿es año contra año, que es más o menos lo que les dimos; en cuanto a capacidad, creo que fue marginalmente consistente año contra año? Estoy tratando de entender específicamente: ¿están preguntando por el impacto de las sinergias y las iniciativas? Bueno— Jamie Nathaniel Baker: Sí. Básicamente, es ver cómo se vería ese número de RASM del 10% sin las sinergias y las iniciativas, para llegar a la parte central (core). Esa es la pregunta. ¿Cuál sería el RASM “core” sin las sinergias y las iniciativas que han citado? Es una pregunta sobre RASM, no sobre capacidad. Andrew R. Harrison: Claro. Probablemente, ya saben, un par de puntos. Pero, nuevamente, algunas de estas cosas como la lealtad están simplemente incorporadas en el núcleo de nuestros ingresos hoy. Pero yo diría un par de puntos, solo para darte una respuesta. Jamie Nathaniel Baker: Okay. Y luego, en segundo lugar, es una pregunta rápida. En el cambio (cutover) de PSS, sé que estaban reduciendo las reservas en el sistema saliente. ¿La cantidad de PNRs que tienen que portar, supongo que a partir de ahí, es consistente con lo que esperaban? Andrew R. Harrison: Sí. En realidad, fue una cantidad muy pequeña, creo que 10.000—más o menos. Pero esencialmente, descargamos la gran mayoría del sistema. Y a las 6:30 a.m., hora del Este, de esta mañana, nuestros check-ins de Incheon–Seattle, Haneda–Honolulu y ahora JFK–Honolulu ya han empezado, y los pasajeros ya están reservando, y las cosas están saliendo fantástico. Jamie Nathaniel Baker: Excelente. Gracias por el comentario. Aprecio el dato. Benito Minicucci: Gracias, Jamie. Operador: Y nuestra siguiente pregunta la hará Conor T. Cunningham de Melius Research. Hola a todos. Gracias. Conor T. Cunningham: Shane, tal vez podría saltar a ti. Esperaba que pudieras desglosar los factores a favor y en contra (puts and takes) de la trayectoria de costos de la segunda mitad. Entiendo que señalaste bastantes vientos en contra en el corto plazo. Solo estoy tratando de entender cómo podrían irse disipando, y luego quizá, en términos generales, cómo ves cada trimestre. La única razón por la que lo planteo es que las comparaciones (comps) están por todas partes. Cualquier ayuda en eso sería buena. Gracias. Shane R. Tackett: Sí, hola, Conor. Gracias, aprecio la pregunta. Con gusto desgloso esto un poco.Solo quiero reiterar—y dijimos gran parte de esto en el guion—solo para enmarcar: en el segundo trimestre estamos un poco por encima del primero. Creo que hay entre tres y cuatro puntos en el segundo trimestre que no son realmente estructurales para el negocio. Eliminamos un punto de capacidad recientemente. Siempre es difícil quitar esos costos cuando hacemos eso, aunque totalmente era lo correcto. Tenemos un punto de acumulación de tripulación para nuestros vuelos internacionales 787 desde Seattle. Eso se normalizará en el negocio a medida que iniciemos estos vuelos con seriedad desde Seattle, que comienza aquí en un par de semanas hacia Roma y luego durante todo el verano. También tenemos algunos reconocimientos planeados para los empleados, dado todo lo que han atravesado durante el último año y medio, aproximadamente, con la integración. Y estamos considerando algunos traspasos de venta de activos del año pasado. Entonces, estructuralmente, el negocio central no está cerca del 8%, sino más bien como un 4% a 5% con una tasa de crecimiento realmente baja. En la segunda mitad, lo que vas a empezar a ver—creo que gran parte de esto está habilitado al superar este último hito de integración de PSS—we realmente estamos en el punto máximo de fricción de estos últimos un par de trimestres con la integración, y ahora podemos pasar a la máxima prioridad para optimizar la aerolínea. Los salarios unitarios saldrán del año a un ritmo equivalente o inferior a los resultados de nuestro Q4 2025. Así que estamos empezando a ver que la productividad realmente repunta; hay más por venir. Tenemos muchas flotas; tenemos muchas oportunidades con el tiempo para seguir ajustando el tamaño de la red, el “banking” en nuestros aeropuertos y, en última instancia, racionalizar las flotas durante los próximos varios años, acumulando además algunas ganancias de productividad adicionales gracias a esos esfuerzos. Los costos de terceros para la operación—donde utilizamos socios para gestionar el “ramp” y para gestionar aeropuertos—bajan en términos unitarios, y continuarán reduciéndose en términos unitarios durante la segunda mitad del año. Estamos absorbiendo toda la inflación central en esos contratos simplemente haciéndonos más productivos con esos socios. El mantenimiento de aeronaves por hora en bloque—verás que seguirá funcionando bien durante la segunda mitad. El mantenimiento de aeronaves siempre es un poco más irregular; subirá y bajará trimestre a trimestre con los volúmenes, pero esperamos que en total 2026 sea menor, por hora en bloque, que el año pasado. Mencionamos en el guion que tenemos estructuralmente un menor costo de ingresos por gastos de venta y, aunque es probable que los gastos de venta suban con ingresos y tarifas mucho más altos, en términos unitarios son menores que los que había antes de la integración. Esas son algunas de las áreas. Los lugares donde tenemos desafíos que son más estructurales, hemos hablado—no hay nada nuevo. Costos aeroportuarios: tenemos inversiones generacionales en la Costa Oeste, muy similares a las del resto de la industria. Todavía se están normalizando dentro de la base de costos y lo seguirán haciendo durante los próximos un par de años. Y luego tenemos estos costos de acumulación que realmente están relacionados con transformar la aerolínea en un actor internacional en Seattle. Obviamente, mencioné tripulación, y luego también tenemos algunos costos orientados al cliente. Lo último que tenemos por delante son los convenios colectivos conjuntos. Necesitamos llevar a los empleados hawaianos a las tarifas de Alaska. No hay un cronograma real para eso; creo que el contexto hace que algunas de esas discusiones probablemente se extiendan un poco. Pero lo último que diría—no hay nada que veamos en el lado de costos del negocio que nos sorprenda. Y en realidad vemos que la mayoría de las áreas en las que nos enfocamos realmente en mejorar, y con el tiempo empezar a ganar tracción. Creo que lo verás en el tercer y cuarto trimestre del año, y tendremos mucho que decir al respecto cuando lleguemos a esas conferencias de resultados. Conor T. Cunningham: Esa fue una respuesta muy detallada, gracias. Y luego, Benito, el nivel de convicción sobre la cifra de 10 aún suena bastante alto. Suena más a que ahora está flotando que a un número para 2027, y puedes corregirme si me equivoco ahí.Pero en un entorno impredecible durante los últimos 15 a 16 meses, ¿qué es lo que funciona y te da tanta convicción ahí? Parece que lo internacional es mejor, la lealtad es mucho mejor, pero obviamente hay muchos más vientos en contra asociados del lado de los costos que existen en el mundo. ¿Qué te da más convicción sobre esa cifra de 10 dólares a largo plazo? Gracias. Benito Minicucci: No, Conor, es una gran pregunta—gracias por plantearla. Mire, desde donde yo estoy, si exceptuamos el combustible, nuestra empresa está funcionando a pleno rendimiento. Cuando miro Alaska Accelerate—cuando miro cada y cada una de las iniciativas que planteamos allí—esta empresa lo está ejecutando. Observa PSS; es un hito importantísimo, importantísimo. Lo estamos ejecutando. Va a ser una ejecución impecable, y me siento realmente bien. Una de las cosas—y me sorprende que todavía no hayamos recibido la pregunta—incluso con 2027, hay un par de cosas: uno, este nuevo acuerdo con Bank of America—otra vez, no estoy seguro de si lo captaste en el guion de Andrew—son 1.000 millones de dólares de efectivo incremental durante los próximos cinco años, y para 2027 eso añadirá un punto de margen. Reestructuramos el acuerdo de Amazon, de pérdidas a no tener pérdidas, y también tenemos un poco más de trabajo que hacer ahí. Y luego, en general, creo que si usted considera que los precios del combustible se moderarán—no estoy diciendo que volverán a ser como antes de la crisis, pero si se moderan y algunas de estas subidas de tarifas se mantienen, estamos obteniendo, más o menos, 25 dólares en un ingreso promedio por tarifa, dependiendo del mercado. Creo que tenemos una gran posibilidad de salir de 2027 y alcanzar ese EPS de 10 dólares. Ahora no puedo decirte, desde donde yo estoy hoy, porque el mundo es inestable. Pero a medida que entremos en el tercer y cuarto trimestre, tendremos una visibilidad bastante buena para decirte dónde estaremos. Pero te diré esto: si no es en 2027, entonces llegará. Nunca he estado más convencido. Las cosas están funcionando. Nuestra estrategia está funcionando. La estamos ejecutando, y me siento realmente bien con ello. Conor T. Cunningham: Se lo agradezco. Gracias. Operator: Pasaremos a Andrew George Didora de BofA Global Research. Andrew George Didora: Hola, buenos días a todos. Quizás pasando a la demanda un poco. Una de las preguntas más grandes que recibimos de los inversores tiene que ver con la elasticidad de la demanda. Según sus comentarios preparados, no parece que exista mucha evidencia de eso en absoluto. Pero primero, ¿hay mercados particulares donde pudieran estar viendo algún rechazo ante este precio más alto—obviamente fuera, por ejemplo, de Hawái o Puerto Vallarta? Y segundo, si no, ¿cómo piensan normalmente sobre la elasticidad de la demanda en este entorno? ¿Están pensando en posicionar su red de manera diferente a lo que está planeado hoy para prepararse para ello? Andrew R. Harrison: Hey, gracias, Andrew. Solo diré, en lo personal, que por supuesto hay elasticidad en la demanda en mi opinión personal. De hecho, la hemos visto aquí personalmente. Hemos tenido todos estos aumentos de tarifas que han estado muy bien, y luego nuestro equipo de RM tuvo que entrar y gestionar algunos de los “buckets” a la baja, y encontramos un punto óptimo realmente bueno. Así que, sí, hay elasticidad. Pero creo que en el entorno actual está muy bien preparada para absorber los aumentos de dos dígitos en el contexto de tarifas. La gente quiere volar. Los aviones van llenos. Así que creo que todo eso es positivo. En lo relacionado con la red, solo estamos creciendo realmente en dos o tres áreas. Estamos creciendo San Diego alrededor de un 20%. Estamos creciendo Portland en los niveles altos de un 10%. Y estamos creciendo un gateway internacional. Esas son todas áreas de oportunidad y fortaleza—lealtad, ingresos, cuota de asientos—y por eso nos sentimos muy bien. Y como compartí en mis comentarios preparados, la realidad es que el único crecimiento absoluto real a nivel doméstico—porque Portland y San Diego lo que estaban haciendo era mover asientos—es realmente internacional. Estamos muy entusiasmados y estamos viendo lealtad, tarifas, fortaleza en cabina delantera. Nos falta mucho camino para ser realmente competentes aquí, así que está muy bien. Mientras nos sentamos aquí hoy, mientras la demanda se mantenga, nos sentimos realmente bien con la forma de nuestra red. Y, Andrew, es Benito: lo otro que voy a añadir a lo que Andrew dijo es que ahora tenemos una flota fantástica. Lo que es diferente entre antes de Hawái y después de Hawái es que tenemos una flota mucho más diversa, con la que podemos ser más creativos al explorar nuevos mercados donde vemos un mayor potencial de ingresos. Ya tenemos 30 aviones de fuselaje ancho, y eso es mucho “polvo seco” para que hagamos cosas bastante novedosas. Hay mucho que podemos y vamos a hacer para asegurarnos de obtener la mayor cantidad de ingresos para esta compañía. Andrew George Didora: Gracias por todo eso. Y, entonces, solo mi segunda pregunta: obviamente, la consolidación de la industria ha estado en los titulares recientemente. Usted ha sido uno de los pocos compradores durante la última década más o menos en este sector. ¿Cree que una mayor consolidación es algo que Alaska Air Group, Inc. querría continuar? Benito Minicucci: Mire, creo que la consolidación solo puede ocurrir—después de haber tenido la experiencia haciéndolo—tiene un gran obstáculo, Andrew. Tiene que ser proconsumidor y procompetitivo. Esos son los dos obstáculos que hay que superar ante el DOJ, ante el DOT, y ante muchos otros grupos interesados. Sabemos lo difícil que es superar esos dos obstáculos. Tenemos la experiencia. Sabemos cómo hacerlo. Pero estoy súper entusiasmado con nuestro plan de crecimiento orgánico. Me concentro en un EPS de 10 dólares, y es ahí donde creemos que llegará gran parte del valor con nuestro plan. Ahora bien, nuestro plan siempre es evaluar lo que es bueno para nuestra empresa y para las partes interesadas—las personas que se preocupan por Alaska Air Group, Inc. ¿Qué esperan de Alaska Air Group, Inc. nuestros empleados, nuestros clientes y nuestras comunidades, así como nuestros accionistas? Y siempre tomaremos la decisión correcta en función de eso. Andrew R. Harrison: Gracias, Benito. Benito Minicucci: Gracias, Andrew. Operator: Pasaremos ahora con Savanthi Syth, de Raymond James. Savanthi Syth: Buenas tardes. Solo por curiosidad: usted mencionó las operaciones de largo alcance y cómo Seattle está avanzando. Me preguntaba cómo está progresando la operación de largo alcance de Hawaiian. Andrew R. Harrison: Hola, Savi. Como quizá recuerde, hicimos algunos ajustes en Hawái. Cancelamos Fukuoka. Cancelamos Narita y trasladamos esas rutas a Seattle. Así que, en base interanual, está mejorando. Nos queda principalmente Japón y Australia, y seguimos impulsando el ingreso por unidad en esas rutas. Lo otro que debería añadir es que ahora el largo alcance de Hawái dará la bienvenida a oneworld, lo que brindará a todos estos huéspedes de élite—ya sea Qantas o Japan Airlines—beneficios fantásticos. Savanthi Syth: Aprecio esa actualización. Y ¿puedo preguntarle—usted mencionó en las observaciones iniciales mejoras en el contrato de Amazon? Me pregunto si podría dar una actualización sobre la carga en general. Benito Minicucci: Sí, gracias, Savi. Tal vez aborde Amazon muy rápidamente, y no sé si Jason quiere hablar sobre la carga en general, porque creo que aquí fue un punto brillante para nosotros en el primer trimestre. Realmente hemos disfrutado poder trabajar con más cercanía con la gente de Amazon. Los conocemos porque son vecinos nuestros. Tenemos personal que antes trabajaba en Alaska allí. Así que hemos trabajado en profundizar la asociación, y creo que va bien. La asociación está mejorando. Está siendo más saludable. Seguimos analizando cómo podemos profundizarla aún más de una manera que sea mutuamente beneficiosa. Tuvimos una buena actualización al acuerdo que está vigente hoy que nos ayuda en el lado económico, y esperamos poder ampliarlo con más asociación a lo largo del tiempo. Tal vez solo muy rápidamente, Jason, porque vamos a intentar pasar a— Jason Matthew Berry: Hola, Savi. A alto nivel, sobre la parte de carga: al comienzo del año, logramos tener nuestro propio sistema único de carga, lo que en realidad nos permitió desbloquear esa conectividad de la que hemos estado hablando, y realmente estamos empezando a cosechar los beneficios. Savanthi Syth: Aprecio eso.Gracias. Benito Minicucci: Gracias, Savi. Operador: Nuestra próxima pregunta proviene de Scott H. Group, de Wolfe Research. Scott H. Group: Hola, gracias. Entonces, históricamente, cada vez que vemos subir el combustible, RASM sube mucho: lo estamos viendo ahora mismo. Y luego, cuando el combustible vuelve a bajar, normalmente RASM baja con él. ¿Cree que esta vez es diferente? Shane R. Tackett: Daré una respuesta intentando abordar eso, Scott. Creemos que hay muchas razones por las que podría ser diferente esta vez. Hace quince años, teníamos razones diferentes, pero con un pico similar en el combustible, una economía difícil, cambios estructurales en la industria—y luego tarifas que eran modestamente más altas al salir de eso y que, de hecho, salieron muy bien desde la perspectiva del perfil de resultados durante varios años. La rapidez con la que algunas de las tarifas han subido y la estabilidad con la que las reservas se han mantenido durante las últimas semanas sugieren—como dijo Andrew—que la gente realmente quiere viajar. Cuando tienen ingresos discrecionales, una de las prioridades que tienen, al parecer, es salir y experimentar el mundo. Algunas de estas subidas de tarifas—$10, $15, $20—sobre el costo total de unas vacaciones son bastante modestas. Eso es por el lado del consumidor. Es realmente importante que las personas en nuestros aviones sientan que tienen mucho valor por la tarifa que están pagando, y estamos centrados en invertir en todas las experiencias que ofrecemos a lo largo de todo el avión, en tierra y también de forma digital. Somos cuidadosos con el precio incremental que se paga y necesitamos ofrecer un buen valor por eso. Del otro lado, la industria, estructuralmente, tiene que volverse más saludable. Tienes múltiples aerolíneas cerca del fracaso antes de un combustible de $4–$4.50, y eso simplemente no funciona estructuralmente a largo plazo. Así que creo que hay muchos factores que sugieren que esto podría ser más persistente, pero no lo sabemos. Depende mucho de cómo evolucione la economía durante los próximos varios trimestres. Scott H. Group: Y luego solo una rápida pregunta de seguimiento. Creo que, Andrew, en una pregunta anterior, usted daba a entender más o menos que de los 10 puntos de RASM, un par de puntos es más específico de la empresa o de la sinergia—como quiera que lo llame. ¿Cree que esos un par de puntos continúa a ese ritmo? ¿Puede acelerarse desde aquí con el acuerdo de tarjeta de crédito? ¿De manera natural, en algún momento, empieza a desacelerarse? ¿Cómo piensa sobre esos dos puntos de cara al futuro? Andrew R. Harrison: Sí, creo que—estoy mirando a mi CFO y a mi CEO aquí—que es un imperativo que continuará. En broma aparte, tenemos precios dinámicos a punto de implementarse. Tenemos O&D. Como compartí, la economía de la relación bancaria—esos $1.000 millones durante el plazo original, que es lo que va a suceder—no incluye el crecimiento incremental real a partir de nuestras tasas de crecimiento históricas, que habían empezado a aplanarse. Así que en general, absolutamente seguimos teniendo la visión de que podemos cerrar la brecha de RASM con la industria y que continuaremos con nuestro impulso único en el lado de los ingresos. Shane R. Tackett: Y, Scott, solo le recordaría: el valor de muchas de estas iniciativas está por llegar. Apenas estamos terminando las remodelaciones de 800. No hemos empezado a vender toda la flota de esas. Tenemos otras cosas que necesitamos hacer en los widebodies, que van más allá de 2027, pero que serán iniciativas adicionales que controlamos y que realmente no dependen del resto de la industria. Así que todavía hay muchas iniciativas por venir para que sigamos impulsando algo como dos puntos en el P&L por un tiempo más. Scott H. Group: Gracias, chicos. Benito Minicucci: Gracias, Scott. Operador: La siguiente pregunta proviene de Thomas John Fitzgerald, de TD Cowen. Thomas John Fitzgerald: Hola, gracias mucho por el tiempo. Tal vez solo volviendo al acuerdo bancario—usted habló de que es un cambio importante en el crecimiento de la cartera. ¿Puede ampliar un poco sobre eso? ¿Y luego precisar aún más el ritmo y cualquier beneficio de este año, y entre el punto de margen en 2027 y cuando lleguen a esos $1.000 millones para 2030? Andrew R. Harrison: Sí, gracias, Tom. Tal vez Shane se encargue de la segunda parte de eso. Solo para que quede claro, porque es algo realmente importante lo que está pasando aquí, lo que ocurre es que, con nuestro socio, Bank of America, este acuerdo actualizado—con muchos elementos diferentes en él que han cambiado—nos va a ayudar a aprovechar los beneficios de: uno, la adquisición de Hawaiian; dos, el lanzamiento de Atmos Rewards; y tres, la expansión de una red de larga distancia desde Seattle. Ya empezamos a ver eso y, por supuesto, la inversión en marketing—ahí hay un gran cambio. En última instancia, los cambios en el negocio y los fundamentos de Alaska Air Group, Inc., y los cambios en el acuerdo, nos van a crear un camino de crecimiento mucho más amplio y de más largo plazo en fidelización y, especialmente, en tarjetas de crédito, que, como sabes, son muy importantes para nuestra economía. Shane R. Tackett: Rápidamente, en el margen, es aproximadamente medio punto de margen este año y un punto completo de margen el próximo. Eso es antes de lo que Andrew acaba de aludir, que es el crecimiento de la cartera que podría ser más fuerte de lo que estamos viendo hoy. Esa es nuestra expectativa, pero no estamos incorporando nada de eso en un pronóstico ni en una guía en este momento. Thomas John Fitzgerald: Está bien, eso es realmente útil. Gracias, chicos. Y luego, pensando en algunas de las iniciativas de red—el crecimiento en San Diego, la relocalización bancaria en Portland—¿te importaría tal vez analizar tus hubs, por RASM o por rentabilidad, y ordenarlos según su prioridad? ¿Dónde están viendo el mejor desempeño y tal vez margen para mejorar? Gracias de nuevo por el tiempo. Andrew R. Harrison: Gracias, Tom. Esas son preguntas que realmente no respondemos, pero obviamente Seattle es nuestro hub más grande y Honolulu es nuestro segundo más grande. Si observas lo que estamos haciendo, eso representa el 40%, 50%, casi el 65%+ de nuestra capacidad total. Tenemos dos grandes aceleradores en ambos—Seattle con la relocalización bancaria y el largo recorrido global, y en Honolulu y Hawái en general con la integración y todo lo bueno que proviene de eso. Seguimos sintiéndonos muy bien con la mejora en la economía allí. En lugares como Portland y San Diego, creemos que nuestro producto, nuestro servicio al cliente y lo que estamos ofreciendo seguirán siendo muy valiosos. Operador: Gracias, Tom. Nuestra próxima pregunta vendrá de Atul Maheswari de UBS Securities. Atul Maheswari: Buenos días. Muchas gracias por tomar mi pregunta. Tengo una pregunta sobre costos. ¿El CASM ex-combustible de la segunda parte del año, de un dígito bajo, es un buen ritmo de ejecución para que usemos también en 2027 ahora que la integración de PSS está detrás de nosotros? ¿O hay algunos factores a favor y en contra específicamente relacionados con 2027 en el lado de los costos que debamos tener en cuenta? Shane R. Tackett: Gracias, Atul. Hay un par de cosas. Nuestra visión a largo plazo sobre el crecimiento está en torno al 3% al 4%. No hemos crecido a esas tasas objetivo durante un par de años. Creemos que la inflación de costos principal en el negocio está entre el 4% y el 5%. Así que necesitamos, en última instancia, llegar al rango del 3% al 4% para tener la oportunidad de compensar por completo la inflación principal. Pero deberían existir oportunidades para lograr al menos un punto de mejor desempeño del costo unitario mediante la optimización del negocio y la productividad. Esa es nuestra forma de pensar de manera estructural sobre el negocio durante el próximo año o dos. También tenemos, como mencioné antes, acuerdos conjuntos de CBA que están por delante de nosotros. Es difícil decir si esos estarán en ciclo o fuera de ciclo con el resto de la industria, ya que esos otros acuerdos surgen en otras propiedades. Pero ese sería el único área pendiente con la que finalmente tendremos que concretar acuerdos con nuestros empleados y absorberlos en el estado de resultados y pérdidas (P&L). No creo que sean súper relevantes, pero es el único elemento pendiente que no es estándar. Atul Maheswari: Entendido, eso es útil. Y como segunda pregunta, estaba leyendo algunos informes de energía que dicen que la capacidad global de refinación básicamente ha bajado entre un 6% y un 8% desde que empezó la guerra.¿Cuánto tiempo puede persistir, en su opinión, esta interrupción antes de que cause problemas reales de disponibilidad de combustible para aviones a reacción (jet fuel) en mercados como Singapur, de donde ustedes lo obtienen? ¿Qué están viendo ahora mismo en ese mercado y cómo se está preparando el negocio por si realmente llegara a convertirse en un problema allí? Shane R. Tackett: Gracias, Atul. Voy a responder en la mayor medida que pueda. Obviamente, no somos los expertos absolutos en el suministro mundial de petróleo ni en las refinerías. Sí conocemos muy bien nuestros mercados y nuestra cadena de suministro. No prevemos ninguna interrupción en el futuro previsible en toda nuestra red. No dependemos en exclusiva de Asia ni de Singapur para ninguno de nuestros mercados, y si necesitamos abastecer Hawái—solo como ejemplo—desde el mercado nacional, eso está totalmente dentro de nuestra capacidad. Nuestra esperanza es que, a largo plazo, se normalice, que las refinerías de Singapur vuelvan a operar con fuerza y que esos costos regresen a donde estaban antes del conflicto, porque era una fuente de combustible realmente muy económica para nosotros dentro de la red. Nos gustaría que eso se mantenga de forma estructural con el tiempo. También hemos hablado de esto un poco: necesitamos trabajar a largo plazo el tema del suministro de Jet-A en la Costa Oeste. Hay un deseo creciente de volar y una demanda creciente de Jet-A, y no contamos con la infraestructura de oleoductos ni con la infraestructura de refinería que tienen la Costa del Golfo o la Costa Este. Eso llevará tiempo, pero es algo en lo que estamos enfocados, y creo que otras aerolíneas también están empezando a enfocarse en ello junto con nosotros. Atul Maheswari: Gracias, y buena suerte con el resto del año. Benito Minicucci: Gracias, Atul. Operator: Pasaremos a Catherine Maureen O'Brien, de Goldman Sachs. Catherine Maureen O'Brien: Hola, buenos días a todos. Gracias por el tiempo. Tal vez solo sobre algunos cambios en la red de rutas: ustedes mencionaron que la ruta Seattle–Tokio ya alcanzó la rentabilidad y que los factores de carga son realmente sólidos. ¿Podrían hablar sobre el cambio en las ganancias al mover esas aeronaves desde vuelos en Japón más orientados al ocio, es decir, desde el punto de venta de Japón, hacia vuelos con un destino de viaje más mixto desde Estados Unidos, desde el punto de venta de EE. UU.? ¿Qué impacto fue de gran magnitud en el resultado final en el 1T, o alguna forma de pensar cómo podría verse ese cambio, y cómo se está acelerando frente a sus expectativas cuando anunciaron la transacción? Gracias. Andrew R. Harrison: Sí, gracias, Katie. A alto nivel, lo que les puedo decir es que—y esto lo medimos como parte de nuestras sinergias—el movimiento de Honolulu–Narita a Seattle–Narita ha generado un aumento significativo en la rentabilidad de esa ruta. Por supuesto, se acumula significativamente a nuestra base de lealtad y a nuestra base corporativa. Ya estamos viendo resultados allí. Desde una perspectiva de red, nos ha ayudado a invertir y a seguir creciendo en Seattle. Así que creo que ese fue un movimiento muy positivo. Shane R. Tackett: Katie, creo que no hemos valorado las pérdidas asociadas con las aeronaves que estábamos usando para estos mercados, pero estaban en el orden de decenas de millones. Así que es un cambio significativo en la economía subyacente de la compañía. Catherine Maureen O'Brien: Eso es genial. Tal vez solo una pregunta de seguimiento sobre el ángulo corporativo aquí. Con el crecimiento del 19% en los ingresos corporativos gestionados, ¿es posible que desglosen cuánto fue el crecimiento doméstico frente al total? Solo trato de entender qué tan significativo es ese componente de agregar conectividad internacional. Y, ¿tienen suficiente capacidad de vuelos internacionales como para intentar ganar participación adicional en una ronda extra de negociaciones corporativas? Andrew R. Harrison: Sí, gracias, Katie. Para ponerlo en perspectiva, la gran mayoría de todos nuestros viajeros corporativos gestionados sigue siendo principalmente doméstica de Norteamérica, y probablemente iremos dando un poco más de visibilidad con el tiempo. Lo que puedo decirles—obviamente, Londres será enorme—pero ya estamos viendo, como porcentaje de nuestros corporativos gestionados, que es un porcentaje muy bajo, aunque ya va en aumento y los ingresos están varios puntos por delante de la participación real de pasajeros. Habrá más—estamos en las primeras etapas.A medida que tengamos todo eso lanzado, el sistema de servicio de un solo pasajero y la fidelidad y todo lo demás, tendremos muchas cosas más emocionantes para compartir, pero vamos en la dirección correcta. Catherine Maureen O'Brien: Genial, gracias por el tiempo. Operador: Nuestra próxima pregunta vendrá de Brandon Oglenski de Barclays. Brandon Oglenski: Hola, buenos días, y gracias por responder mi pregunta. Benito, valoro la confianza en alcanzar los 10 dólares en algún momento. Pero, al mismo tiempo: son asuntos diferentes—es el segundo año que hablamos de los precios del combustible y, específicamente, los desafíos de la Costa Oeste. Creo que Shane lo mencionó ahí: a largo plazo podría haber un problema. ¿Cómo estás posicionando tu negocio, desde una perspectiva comercial, para potencialmente hacer frente a un diferencial más alto en la Costa Oeste? Benito Minicucci: Brandon, es una gran pregunta. Si hace tres años me hubieran preguntado con la Alaska en solitario, habría sido mucho más difícil. Pero ahora volamos a diferentes geografías y tenemos los aviones para acceder a cualquier parte del mundo hoy. Lo que me da confianza es que: cada año hay algo que sucede en el mundo que te obliga a pivotar y mover el negocio a otro lugar, y yo creo que estamos volviéndonos buenos en eso. Estamos superando esta adquisición. Esta adquisición nos está haciendo una aerolínea más resiliente, más grande y más fuerte, y vamos a tener—según lo que creo—desde centros fuertes desde los que operamos, relevancia y fidelidad para construir sobre esas redes. Estoy seguro. No puedo predecir el futuro, pero sí puedo predecir la forma en que ejecutamos. Sé con lo que contamos: tenemos un grupo fenomenal de empleados que está ilusionado, tenemos grandes activos, tenemos un gran balance y tenemos un historial de entrega y ejecución. Eso es lo que me da confianza. No voy a predecir el futuro, pero voy a apostar por Alaska Air Group, Inc. Shane R. Tackett: Brandon, solo sobre la segunda parte de la pregunta respecto a la estructura del combustible—y mencioné algo de eso—creo que a largo plazo pensamos que Singapur va a ser una fuente estable y, en general, de combustible de menor costo que la Costa del Golfo. Allí hacíamos el 20% de nuestro combustible y nos gusta la idea de aumentarlo de manera sustancial, quizá incluso hasta el 30% o el 40% con el tiempo. Otra cosa que estamos haciendo es, con algunos socios, trabajar en la construcción de infraestructura aquí en Seattle para poder recibir combustible para buques cisterna en Seattle, lo cual sería un cambio de juego para nosotros en términos de la cadena de suministro. Creo que hay mucho interés en lograr finalmente que ese trabajo se haga. Son inversiones de largo plazo, así que es bueno comentarlas, pero probablemente falte bastante para resolverlo de forma estructural. Un último recordatorio: hemos tenido una desventaja estructural de combustible de 0,10 a 0,15 dólares para toda nuestra vida en la Costa Oeste. Esto no es nuevo para nosotros, y aun con eso, hemos podido superar a la mayor parte de la industria en márgenes a lo largo del tiempo. Brandon Oglenski: Aprecio esas respuestas. Y quizá, solo muy rápido para Andrew: ¿el nuevo acuerdo de co-branding está incluido en tu guía de RASM para el trimestre, o deberíamos esperar que esos beneficios se acumulen más adelante en el año? Gracias. Andrew R. Harrison: El acuerdo se refleja en los resultados del segundo trimestre a medida que se va implementando y, como mencionó Shane, es aproximadamente medio punto de margen este año, acumulándose hasta un punto de margen por los cambios estructurales; y creo que podemos hacerlo incluso mejor que eso. Brandon Oglenski: Gracias. Benito Minicucci: Gracias, Brandon. Operador: Pasaremos a Duane Thomas Pfennigwerth con Evercore ISI. Duane Thomas Pfennigwerth: Hola, gracias. Sobre la capacitación de pilotos: ¿puedes hablar de los cambios en los dos segmentos? Dijiste que volvieron a crecer con Alaska, pero en general el crecimiento es moderado. ¿Podrías hablar de qué está creciendo y qué se está reduciendo? ¿Y cuáles son los impulsores del aumento de los costos de capacitación de pilotos? ¿Es todo aeronave que viene de Hawái? ¿La deserción es un componente?Y, ¿cuándo espera que eso se normalice? Shane R. Tackett: Gracias, Duane. Unas preguntas sobre la formación de pilotos. No se trata de la rotación (attrition); la rotación es efectivamente cero, salvo las jubilaciones. Tenemos patrones normales de jubilación; no estamos viendo que nuestra gente se vaya a otras aerolíneas. La mayor parte de esto en el Q1, en comparación año contra año, realmente es la puesta en marcha del servicio internacional desde Seattle. Hemos anunciado y abierto una base de pilotos aquí en Seattle con el 787. Ese servicio requiere más pilotos por vuelo que lo que Honolulu hubiera necesitado para el tráfico hacia la Costa Oeste, incluso en un avión de fuselaje ancho. Así que tenemos que poner eso en marcha dentro de la base, iniciar el servicio y, entonces, se normalizará sobre una base anualizada a medida que incorporemos uno o dos 787 por año durante los próximos años. Por el lado de Alaska, al salir de los últimos un par de años, tuvimos margen en nuestra productividad dentro del número actual de personas que teníamos en la propiedad para Alaska, y volvemos a empezar a mirar hacia adelante para tomar unidades incrementales durante la segunda mitad del año: tiene que entrenar temprano para estar listo para el vuelo de verano. Así que tenemos algunos costos incrementales modestos año contra año en el lado de la formación de Alaska. Duane Thomas Pfennigwerth: Gracias. Y luego solo una rápida pregunta de seguimiento sobre carga. ¿Puede enmarcar qué tan grande fue el viento en contra que representó para sus resultados recientes? ¿Y el objetivo es lograr el punto de equilibrio o algo mejor que eso? Si el objetivo es el punto de equilibrio, ¿por qué hacerlo? Gracias. Shane R. Tackett: Gracias, Duane. No compartiré la economía específica de los aviones de carga. Pero no: no estamos apuntando al punto de equilibrio. Si vamos a invertir tiempo volando aeronaves, creemos que necesitamos obtener un margen razonable, no un margen de punto de equilibrio. Esa no es nuestra filosofía en términos de inversión. Nos enfocaremos en generar retornos decentes con este servicio. En el próximo año o dos, estamos entusiasmados —independientemente del contrato de cargueros— con las oportunidades con carga en bodega (belly cargo) en los widebodies, las oportunidades de seguir creciendo nuestra propia participación de mercado de carga en el estado de Alaska y a lo largo de la Costa Oeste, y tenemos ganas de hablar más sobre eso durante los próximos años o dos. Aprecio la pregunta, Duane. Benito Minicucci: De acuerdo, a todos. Gracias por acompañarnos, y hablaremos con ustedes el próximo trimestre. Operator: Esto concluye la conferencia de llamadas de hoy. Gracias por asistir. Ahora puede desconectarse. El anfitrión ha finalizado esta llamada.