Warner Bros. Discovery, Inc.

진행자: 신사 숙녀 여러분, Warner Bros. Discovery 2026년 1분기 실적 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. [진행자 안내] 또한 오늘 컨퍼런스 콜이 녹화되고 있음을 알려드립니다. 이제 컨퍼런스를 Peter Lee 씨, 투자자 관계 담당 시니어 부사장에게 넘기겠습니다. 이제 시작하겠습니다. Peter Lee: 안녕하세요, 그리고 저희 2026년 1분기 실적 콜에 참석해 주셔서 감사합니다. 오늘 Warner Bros. Discovery의 경영진과 함께하신 분은 David Zaslav, 사장 겸 최고경영자; Gunnar Wiedenfels, 최고재무책임자; JB Perrette, 글로벌 스트리밍 및 게임 CEO 겸 사장입니다. 오늘 오후 당사는 실적 발표 자료, 주주 서한 및 트렌딩 스케줄을 발행했습니다. 이 자료들은 당사 웹사이트 ir.wbd.com에서 확인하실 수 있습니다. 오늘 발표에는 1995년 민사소송개혁법(Private Securities Litigation Reform Act)에서 정한 안전항 조항에 따라 당사가 하는 미래예측진술이 포함될 것입니다. 미래예측진술이란, 제한 없이 WBD와 Paramount Skydance 간 제안된 거래의 이점, 향후의 재무 및 운영 성과, 결합 회사의 계획, 목표, 기대와 의도 및 역사적 사실이 아닌 기타 진술을 포함합니다. 이러한 진술은 WBD 경영진의 현재의 신념과 기대를 바탕으로 하며, 현재의 기대와 실제 결과가 중대하게 다를 수 있는 당사의 통제 밖에 있는 중대한 위험과 불확실성의 영향을 받습니다. 이러한 기대에 영향을 줄 수 있는 요인에 대한 추가 정보는 10-K 양식의 가장 최근 연차보고서를 포함하여, U.S. Securities and Exchange Commission(미국 증권거래위원회)에 제출한 당사의 공시자료를 참고해 주시기 바랍니다. 또한 10-Q 및 8-K 양식에 대한 당사의 보고서도 참고하실 수 있습니다. WBD는 어떠한 의무도 지지 않으며, 그리고 관련 법률이 요구하는 경우를 제외하고, 수시로 작성되거나 이루어질 수 있는 서면 또는 구두의 미래예측진술을 신규 정보, 향후 사건 또는 그 밖의 이유로 인해 업데이트, 변경 또는 기타 방식으로 수정할 의무를 명시적으로 부인합니다. 아울러 본 콜에서는 비(非)GAAP 재무지표에 대해 논의하겠습니다. 이러한 비(非)GAAP 재무지표와 가장 가까운 GAAP 재무지표 간의 조정 내역은 당사 실적 발표자료 및 당사 웹사이트의 투자자 관계 섹션에서 확인할 수 있는 트렌딩 스케줄에서 확인하실 수 있습니다. 이제 저는 David에게 간단한 말씀을 드린 뒤, 질문을 받겠습니다. 그 전에, 질문을 당사 1분기 결과와 관련된 사업 및 재무 주제로 한정해 주시기 바랍니다. 주주 서한에서 언급한 바와 같이, 경영진은 제안된 Paramount Skydance 거래에 관한 질문을 받지 않을 예정입니다. 그리고 그럼 David에게 넘기겠습니다. David Zaslav: 먼저, 오늘 안타깝게 세상을 떠난 Ted Turner의 위대한 삶과 놀라운 유산에 대해 잠시 말씀드리고 싶습니다. 우리 업계에서는 거인(giant)과 비전가(visionary)라는 표현이 대충 던져지곤 하지만, Ted Turner는 정말 두 가지를 모두 구현했습니다. Ted는 세대(Generation) 단위의 기업가였으며, 아이디어의 힘과 이야기를 전하고, 전 세계의 사람들을 이해시키고 연결하며 영감을 줄 수 있는 플랫폼을 구축하는 일에 대해 깊이 믿었던 분이었습니다. 우리 업계에 대한 Ted의 글로벌 비전은 시대를 훨씬 앞서 있었고, 매우 통찰력 있는 힘을 지니고 있었습니다. 그리고 그 여정 대부분의 시간 동안 Ted와 함께했던 인물이 John Malone인데, 그의 파트너십, 전략적 비전, 그리고 케이블의 힘에 대한 공동의 믿음은 수십 년에 걸쳐 이러한 상징적인 사업들을 구축하고 강화하는 데 큰 도움이 되었습니다. Warner Bros. Discovery가 2022년에 함께하게 된 것은, John과 저에게 여러 면에서 완전한 한 바퀴를 돈 순간과도 같았습니다. 그리고 Ted가 상상하고 구축했던 훌륭한 사업들과 브랜드들과 함께 일할 기회가 있었습니다. Ted는 정말 행복해했을 겁니다. CNN부터 TNT, TNT Sports부터 TBS, Cartoon Network, Turner Classic Movies에 이르기까지, Ted는 세상을 바꾼 사업들을 만들어냈습니다.수십 년이 지난 지금도 그들은 여전히 활기차고, 워너 브라더스 디스커버리가 오늘날 어떤 회사인지의 중심에 있습니다. 그의 비전과 정신은 우리가 하는 모든 일 속에 매우 생생하게 살아 있습니다. Ted는 한 세대를 영감으로 이끌었고, 저 같은 많은 젊은 희망자들이 그 꿈을 믿고 케이블 비즈니스에 합류하도록 영감 주었습니다. Ted와 함께라면 모든 것이 가능했습니다. 그리고 그 과정에서 그는 우리 모두에게 용기를 주었습니다. 그는 우리에게 훌륭한 인생과 의미를 주었습니다. 그는 세상을 바꾸었습니다. 그는 위대한 미국인이었고 저는 그를 사랑합니다. 그의 기억이 축복이 되길 바랍니다. 이제 분기(quarter)로 돌아가 보겠습니다. 우리는 워너 브라더스 디스커버리의 또 다른 견조한 분기 성과를 공유하게 되어 기쁩니다. 이는 전략의 각 기둥을 충실히 이행하는 데서 비롯된 탁월한 진척과, 진행 중인 전환을 가속한 결과입니다. 먼저, 우리 팀이 지난 4년 반 이상 동안 우리가 해온 투자를 계속해서 사람들이 사랑하는 엔터테인먼트와 주주들이 기대하는 성과로 번역해내고 있다는 점을 강조하고 싶습니다. 스트리밍부터 시작하겠습니다. 1분기에는 HBO Max를 중요한 신규 시장에 도입하는 한편, 기존 구독자들을 참여시키고 신규 구독자를 끌어들이는 고품질 콘텐츠를 제공했습니다. 우리는 영국, 독일, 이탈리아, 아일랜드에서 HBO Max를 성공적으로 론칭했습니다. Sky의 라이선싱 관계 덕분에 오랫동안 WBD 콘텐츠가 이들 중요한 유럽 시장에서 제공되어 왔지만, HBO Max가 진정한 글로벌 규모의 스트리밍 서비스가 되기 위해서는 이들 시청자와 직접적인 관계를 구축하는 것이 필수였습니다. 우리는 성공을 위해 철저히 준비했고 공격적으로 투자했으며, 그 결과 우리는 해냈습니다. 이처럼 성공적인 론칭 덕분에 우리는 이제 1분기 말 기준 총 구독자 1억 4천만 명이 넘는다는 우리의 가이던스를 의미 있게 초과 달성했습니다. 우리는 강력하고 가속되는 모멘텀을 보이고 있으며, 전 세계적으로 연말까지 1억 5천만 명이 넘는 구독자를 확보할 것으로 기대합니다. 그리고 무엇보다도, 구독자 관련 매출 성장에서 건강한 가속이 나타나고 있으며, 이는 2분기와 나머지 연도 전반에 걸쳐 실제 속도로 더 빨라질 것으로 예상합니다. 저희는 강한 구독자 및 구독자 관련 매출 성장을 위한 핵심이 시청자들이 사랑하는 콘텐츠를 제공하는 데 있다고 믿습니다. 그리고 솔직히, 오늘날 HBO Max에서 시청자들이 얻고 있는 것들을 그들은 정말 좋아합니다. HBO 팀의 탁월함, 워너 브라더스 Pay-1 영화, 워너 브라더스 TV, 업계 최고의 가장 탄탄한 TV 스튜디오, 그리고 1세기가 넘게 축적된 업계 리딩 영화·TV 라이브러리 덕분에, HBO Max의 콘텐츠는 치열한 경쟁 시장에서 번창하고 있습니다. 에미상과 골든 글로브상 수상 직후, The Pitt의 두 번째 시즌은 에피소드당 2천만 명이 넘는 시청률로 평균을 기록하며 문화적 현상으로서의 자리를 다시 한번 확고히 했습니다. 또한 A Knight of the Seven Kingdoms는 2026년의 대형 TV 히트작 중 하나로 입증되었는데, 단지 왕좌의 게임(Game of Thrones) 팬들에게 보답하는 데 그치지 않고, 많은 시청자들을 처음으로 그 세계관으로 이끌어 왔습니다. 에피소드당 3,600만 명의 시청자를 기록한 A Knight of the Seven Kingdoms는 HBO 역사상 가장 인기 있는 데뷔 시리즈 중 하나입니다. 실제로 HBO는 지금처럼 전 세계 시청자 2천만 명 이상 평균을 기록하는 활동 중인 작품을 이렇게 많이 선보인 적이 없습니다. 여기에 Rooster 같은 코미디 히트작, DTF St. Louis 같은 한정 시리즈, 멕시코의 Like Water for Chocolate, 아르헨티나의 Maxima 같은 국제적인 현지 언어 시리즈도 더해져 있습니다. 저희는 일관된 우수성을 통해 차별적이고 균형 잡힌 동시에 가격 프리미엄을 정당화하는 오퍼링을 만들어 왔습니다. Euphoria가 이제 다시 돌아왔고, 곧 House of the Dragon의 새 시즌이 예정되어 있으며, 텔레비전 시리즈 Lanterns, Stuart Fails to Save the Universe, 그리고 크리스마스 데이의 Harry Potter and the Philosopher's Stone의 다가오는 데뷔까지, 우리는 HBO Max에 대해 앞으로의 강한 성장만을 보고 있습니다. 전략의 두 번째 기둥은 WB 스튜디오를 업계 리더십으로 다시 끌어올리는 것입니다. WBD를 하나로 합친 이후, 우리는 거의 모든 면에서 WB 스튜디오를 변화시켰습니다. 지난해에는 이러한 변화가 창의적이고 재무적으로 돌파구를 만들어냈습니다. 워너 브라더스의 창의적 르네상스에 대해 남아 있을지 모르는 어떤 의문이 있었다면, 올해의 아카데미 시상식에서 그것은 분명하게 답이 되었지요. 워너 브라더스11개의 오스카를 수상했으며, 그중 <One Battle After Another>가 워너 브라더스의 10년이 넘는 기간 만의 첫 작품상 수상작이 되었고 스튜디오 103년 역사상 최다 오스카를 기록했습니다. 시작부터 우리는 문화에 결정적인 이야기를 전하고자 세계 최고의 창의 인재를 끌어들이고 함께 일하기로 약속했으며, 또한 그 영화들을 극장에서 마케팅하고 개봉하기로 했습니다. 이러한 오스카 수상과 모션 픽처 그룹에서 이어진 흥행 성공의 연쇄는 우리의 확신을 입증합니다. 올해 워너 브라더스 모션 픘처 그룹은 <Dune: Part Three>, <Supergirl>, <Clayface>, <Practical Magic 2>, 그리고 톰 크루즈가 주연한 <Digger>를 포함해 14편의 영화를 공개할 예정입니다. 2027년에는 <Lord of the Rings: The Hunt for Gollum>, 배트맨과 슈퍼맨의 후속작, <Man of Tomorrow>를 포함해 최대 18편의 영화를 공개할 계획입니다. 또한 워너 브라더스 텔레비전은 20개 이상의 스트리밍 및 선형 플랫폼을 아우르는 80편 이상의 활동 중인 프로그램을 보유하며 할리우드에서 가장 다작을 펼치는 독립 TV 공급업체 중 하나로 계속 자리매김하고 있습니다. 게임과 체험 분야처럼 우리가 실현되지 않은 의미 있는 기회가 있다고 믿는 영역에서 성과를 내고 있는 만큼, WB 스튜디오의 연간 조정 EBITDA를 최소 30억 달러 달성하겠다는 목표를 달성하기에 우리는 매우 잘 준비돼 있습니다. WB 스튜디오를 리더십 위치로 되돌리기 위해 우리가 해온 작업은 회사의 다음 장을 위한 기반을 마련해 왔습니다. 마지막으로, 우리의 전략에서 세 번째 축은 글로벌 선형 네트워크를 최적화하는 것입니다. 선형 텔레비전 시장의 혼란은 널리 알려진 과제를 만들어냈습니다. 그러한 과제에 직면해 우리 팀은 네트워크 브랜드와 콘텐츠를 매우 높은 관련성으로 유지하기 위해 큰 결단과 재치를 보여주었습니다. 그 노력의 결실은 스포츠, 뉴스, 종합 엔터테인먼트 전반에서 나타나고 있습니다. 우리는 폭, 가치, 국제적 노출에 초점을 맞춰 스포츠 포트폴리오를 크게 발전시켰습니다. 1분기에는 2022년 베이징 동계올림픽과 비교해 밀라노 코르티나 동계올림픽의 선형 시청자 수를 50% 늘렸고, 스트리밍 시간은 2배 이상, 스트리밍 시청자는 3배로 끌어올렸습니다. 올해는 TNT 스포츠에서 방송된 역대 최다 시청 남자 내셔널 챔피언십 경기로 기록을 깨뜨린 마치 매드니스가 있었습니다. 그리고 MLB 정규 시즌과 NHL 플레이오프 모두 순조롭게 출발하고 있습니다. 종합 엔터테인먼트 네트워크에서도 회복탄력성이 관찰되고 있습니다. 우리는 계속해서 콘텐츠 전략을 혁신하고 다듬고 있습니다. 1분기에는 Q4에 비해 전년 대비 일반 엔터테인먼트 제공 흐름에서 16%의 연속 개선을 확인했습니다. 스포츠를 제외하더라도 TLC와 TBS 같은 네트워크는 전년 대비 프라임타임 시청자 수를 두 자릿수 비율로 성장시켰습니다. 증가 폭은 뉴스에서 훨씬 더 두드러졌습니다. 전 세계는 최근의 혼란이라는 물결에 직면해 있습니다. 그와 함께 CNN은 다시 한번, 사람들이 신뢰하는 뉴스를 찾아가는 곳임을 입증해 Q1에 모든 플랫폼에서 총 시청 분 기준으로 전년 대비 30%의 성장을 달성했습니다. 이러한 전략적·운영적 성공은 모두 우리의 전환을 위한 다음 장의 무대를 마련하는 데 도움이 됩니다. 그리고 Q1에서 가장 의미 있었던 일은 파라마운트 스카이댄스가 주당 현금 31달러에 WBD를 인수하기로 합의에 도달한 것이었습니다. 주주들은 이 제안이 훌륭한 가치라고 분명히 동의했으며, 2주 전 그들은 파라마운트 스카이댄스에 매각을 승인하기 위해 투표로 찬성했습니다. 우리는 미디어와 엔터테인먼트에서 역사적인 혼란의 시기를 겪고 있다고 일관되게 말해왔습니다. 콘텐츠는 만들어지고, 어떻게 유통되며, 어떻게 소비되는지의 방식이 점점 더 빠른 속도로 변화하고 있습니다. 오늘날 워너 브라더스 디스커버리를 스튜디오, 스트리밍, 글로벌 선형 네트워크 전반에서 살펴보면, 사업의 각 부문은 워너 브라더스 디스커버리가 설립됐을 때보다 분명히 더 민첩하고 향후 성공을 위한 더 나은 위치에 자리하고 있습니다. 이는 워너 브라더스 디스커버리를 앞으로 나아가게 하려는 데 계속 집중하고 끊임없이 추진해 온 3만 명이 넘는 재능 있는 동료들로 이루어진 팀의 노력과 헌신을 보여주는 증거입니다. 이제 여러분의 질문을 받겠습니다. 운영자: [운영자 지침] 첫 번째 질문은 LightShed Partners의 Rich Greenfield가 해주실 것입니다. Richard Greenfield: JB, 이제 우리가 대략 주요 유럽 롤아웃을 마무리한 데 이어, 전반적으로 보면 글로벌 롤아웃도 이제 완료된 것처럼 느껴집니다. HBO Max라는 사업 전반에 대한 관찰, 그리고 오늘날 제품이 어떤 위치에 있는지 말씀해 주실 수 있을까요. 그리고 여러분이 생각하는 HBO Max의 미래가 어디로 향할지에 대해 말해줄 수 있는 게 있을까요? 그런 다음 오늘 아침 Disney와 Josh D'Amaro가 스포츠가 스트리밍 플랫폼에서—정말로—점점 더 중요해지고 있다는 점을 강조했는데요. 그래서 ESPN을 Disney 안에 두려는 것이죠. 여러분은 스포츠와 스트리밍에 대해 매우 다른 관점을 갖고 계십니다. 여러분이 보시는 바나, 여러분만의 고유한 관점을 이해하는 데 도움이 될 것 같습니다. Jean-Briac Perrette: 네. 감사합니다, Rich. 정말 흥미로운 순간입니다. 제가 볼 때, 4년간의 여정을 생각하면—2022년에 출발하면서 우리가 “세상은—승자들은—글로벌 입지를 필요로 할 것이고”라고 말했을 때, 성공할 수 있는 대규모 글로벌 스트리머가 몇몇 존재할 것이란 점을 알았고, 우리는 그중 하나가 되어야 한다는 것을 알고 있었습니다. 우리는 정말 지칠 줄 모르게 일했습니다. 분명히 세계적인 수준의 팀을 구성했는데, 기술과 미디어 분야의 최고 인재들이 모였습니다. 우리는 첫 해에 완전히 새로운 플랫폼과 제품을 재개발하는 데 투자하고 시간을 썼고, 이를 통해 유연하고 역동적인 시스템을 만들어 모든 콘텐츠 유형에 대해 고품질의 일관된 스트림을 제공할 수 있게 했습니다. 예를 들어 올림픽 같은 고동시성(high concurrency) 환경도 포함됩니다. 우리는 당연히 글로벌로 확장했습니다. 당시 TAM의 약 40%에 해당하는 수준에 있었고, 지금은 그 두 배가 넘습니다. 그리고 우리는—데이비드와 저, 케이시와 저희를 포함한 일단의 팀이—매일, 매주, 매달 전략과 포지셔닝을 끊임없이—땀 흘리며—다듬어 왔습니다. 궁극적으로 그 과정에서 실수도 많았지만, 계속해서 고객 피드백과 데이터에 이끌리면서 서비스를 ‘반드시 봐야 하는(must-watch) 서비스’로 바꾸었고, 사람들이 가치를 느끼게 만들었습니다. 그 이유는 “다 더 많이”가 아니라 “이게 더 낫다(be better)”는 접근으로, 확실히 다르게 느껴지며 더 나은 성과를 전달하기 때문입니다. 그리고 마지막으로, 당연히 케이시와 WBD의 전체 콘텐츠 크리에이티브 리더십이 이번 여정 내내 준비해 온 놀라운 팀과 콘텐츠 편성이 있었기에, 우리는 그 막대한 혜택을 크게 보고 있습니다. 콘텐츠 슬레이트는 1년 내내 365일 동안 더 좋아지고, 더 넓어지고, 더 일관적으로 발전해 왔습니다. 그리고 그래서 오늘 우리가 서 있는 위치를 보면, 이 여정을 시작할 때 약 9,500만 구독자(mid-90 million subs)에서 출발해, 그 기간 동안 거의 5,000만 구독자를 추가했습니다. 이전에는 20억 달러를 잃고 있었는데, 이제—지난해에는 14억 달러를 벌었습니다. 오늘 결과를 보셨을 겁니다. 실적은 바닥(이익)의 흐름에서 점점 더 두 자릿수 성장으로 나타나고 있습니다. 우리는 우리가 가진 운영 레버리지(operating leverage)의 효과가 이제 막 본격적으로 나타나고 있고, 연중을 살펴보면 이익 증가가 점점 더 빠르게 가속되는 것을 보고 있습니다. 그래서 제 생각에—앞으로의 가장 큰 좋은 점은 Rich, 성장의 여러 가지 레버가 아직도 더 남아 있다는 것입니다. 우리는 아직 일부 대형 시장에서는 초기 단계(nascent)입니다. 제가 말씀드린 것처럼, 더 강해지고 더 강해지는 슬레이트를 갖고 있습니다. 그리고 물론 ‘Potter’ 10년을 내다본 계획은—제 생각에—엄청난 순풍(tailwind)이 될 것입니다. 이는 우리가 올해 초 맞이하는, 그리고 향후 몇 년 동안 이어질, 우리에게는 확실히 역대 최대 규모의 스트리밍 이벤트가 될 가능성이 큽니다. 그래서 콘텐츠 슬레이트는 계속해서 더 탄탄해집니다. 우리는 더 많은 도매(wholesale) 구독자를 소매(retail)로 전환하고 있으며, 그로 인한 ARPU와 LTV는 더해지는 방향(accretive)이고, 더 좋아지는 모습입니다. 광고 판매 사업도, 특히 국제 시장에서, 여전히 초기 단계에 있고 성장 중입니다. 또 우리가 많이 이야기한 제품은, 더 좋아지도록 만들기 위해 많은 투자를 했고, 여전히 일상적으로 개선하기 위해 움직이고 있는 것들이 많이 있으며, 그것이 참여도(engagement)를 높이는 데 도움이 될 것입니다. 그리고 당신이 자주 강조하셨듯이, 참여도와 이탈(churn) 지표가—특히 지난 몇 달 동안, 그리고 ‘26년을 내다볼 때—우리가 여기서 4년 동안 있어온 기간 중 가장 좋다는 것을 이제 보기 시작하고 있습니다.그리고 우리는 지금의 위치에 대해 정말로 크게 기대하고 있습니다. 여기까지 오기 위해 땀과 놀라운 팀워크가 많이 들어갔습니다. 하지만 우리는 올해를 둘러보면서 그리고 '26을 넘어 더 먼 시점까지 momentum이 실제로 더 강해지는, 크고 유망한 미래도 보고 있습니다. 스포츠에 대해서는, Rich, 제가 조금 다르게 말하자면 우리가 스포츠의 힘을 알고 있고, 유럽이든 15년 넘게 국제 시장에서든 그 분야에서 계속 해왔다는 것입니다. 중요한 점은 우리가 스포츠의 힘을 알고 있지만, 스포츠를 수익성 있게 해낼 수 있는 역량을 입증하고 싶어 한다는 겁니다. 이건 스트리밍 영역에서는 훨씬 더 어려운 계산입니다. 스포츠가 인수합병에도 도움이 될 수 있고, 참여를 높일 수 있으며, 그에 따른 간접적인 가치도 있다는 건 알고 있습니다. 그래서 우리는 더 많이 실험하고 있습니다. 즉, 스포츠와 스트리밍을 수익성 있게 만드는 비밀의 소스가 무엇인지 찾아내려고 하는 거죠. 그리고 여러 가지 서로 다른 실험을 하고 있습니다. 당연히 미국에서는 동시 송출(simulcast)을 하고 있고요. 영국에서는 단품형 프리미엄 스포츠 상품을 a la carte로 제공하고 있습니다. 브라질과 멕시코에서는 기본 HBO Max 요금제에 스포츠를 번들로 넣어 제공합니다. 칠레와 아르헨티나에서는 단독 스포츠를 제공하고 있습니다. 그래서 우리는 그 힘을 — 확실히 보고 있습니다. 하지만 우리는 계속해서 절제된 자세로, 스트리밍 환경에서 어떤 모델을 써야 참여와 구독을 이끌면서도 이익까지 낼 수 있는지 찾아내기 위해 실험할 것입니다. David Zaslav: HBO Max는 글로벌 고성장 자산이며, 우리가 회사를 분할하려는 능력에 있어서 실질적인 핵심 연결고리입니다. 그리고 이제, 앞으로 여러분이 보게 될 사업의 한 조각은 우리가 파라마운트의 자산과 계약을 마무리했을 때 파라마운트에 큰 이익이 될 것이라고 생각합니다. 하지만 이것은 — JB와 Casey를 비롯해, 그리고 워너 브라더스의 전반적인 크리에이티브 리더십인 Mike와 Pam, James Gunn, Channing까지 모두가 이 아이디어, 즉 글로벌 HBO Max를 만들어서 — 20억 달러 이상 손실을 내던 것을 사실상 40억 달러 규모의 전환으로 바꾸기 위해 힘을 합치는 것입니다. 더 중요한 건, 스튜디오와 스트리밍 사업을 지속 가능한 성장 자산으로 만들었다는 점입니다. 이것이 바로 우리가 회사를 분할하는 전략을 실행할 수 있었던 기반이었고, 그 결과 여러 참여자들의 관심을 끌었으며 궁극적으로 파라마운트까지 이르게 됐습니다. JB와 Casey, 그리고 그 팀 전체, 그리고 그 뒤에서 이루어진 크리에이티브 르네상스가 말이죠. 지금 워너 브라더스에서 가장 선도적인 성장 자산이 바로 그것입니다. 그리고 그것은 계속 그럴 것이라고 생각합니다. 아마도 가장 중요한 자산일 겁니다. 우리 TV 라이브러리의 모든 것을 모아줍니다. 워너 브라더스와 DC가 함께 내놓는 훌륭한 장편 영화 콘텐츠도 한데 모아줍니다. 그리고 JB가 말하듯이, 글로벌 플레이어로서의 이런 선도적 성장 자산은, 파라마운트와 함께 더 큰 힘으로 결합하게 된다는 점에서 특히 우리가 기대하는 부분입니다. Operator: 다음 질문은 MoffettNathanson의 Robert Fishman이 해주십니다. Robert Fishman: David, YouTube TV의 스포츠 런칭과 전반적인 코드 커팅(cord-cutting) 트렌드를 볼 때, 유료 TV(pay TV) 지형이 앞으로 어떻게 변할지에 대한 최신 생각이 궁금합니다. 스포츠 팬들을 위한 바닥(하락의 바닥)이 도달한 걸까요? 그리고 스포츠가 주력이 아닌 케이블 네트워크에는 어떻게 될 것이라고 보십니까? 또 아마도 방금 하신 첫 코멘트를 이어서, 미국에서 스트리밍 서비스를 번들로 묶는 것의 장점에 대해 오랫동안 말씀하셨고, 동시에 국제 DTC(직접 구독) 기회에 대해서도 고민해 오셨는데요. 그래서 Netflix와 파라마운트와의 여러 대화들을 통해, 글로벌 스케일을 갖춘 스트리밍 서비스의 힘에 대해 업데이트된 견해가 있는지, 그리고 장기적으로는 이런 더 작은 서비스들이 어떻게 여전히 가장 잘 경쟁할 수 있을지에 대해 궁금합니다. David Zaslav: 글쎄요, 두 번째 것부터 시작해보겠습니다. 번들링이나 통합(consolidation)이라는 아이디어 말이죠. TV 화면을 켜면, 전 세계 어떤 시장에서든 들어왔다가 나가게 되는 앱이 15~20개 선택지가 보이죠. 그리고 당신이 보고 싶은 것을 이야기할 때, 소파에 앉은 3명이 어디에 있는지, 어떻게 들어가고 나올 수 있는지를 구글링하고 있습니다. 그건 정말 좋은 소비자 경험이 아닙니다. 그리고 4년 동안 우리는 소비자 경험이 재구조화될 것이고, 그 과정에서 떠오르는 리더가 될 수 있는 이들에게는 가치 창출이 많이 일어날 것이라고 말해왔습니다. 무엇보다도 소비자들이 더 나은 경험을 갖도록 말이죠. 그리고 디즈니에서 번들링이 효과가 있다는 것을 봤습니다. 번들로 묶었더니, 저희는 -- 이탈률이 내려갔습니다. 더 나은 소비자 경험이었고, 더 나은 경제적 경험이기도 했습니다. 우리는 번들링을 해왔습니다. 그리고 파라마운트가 워너 브라더스와 함께하게 된다는 생각은, 같은 맥락에서—데이비드와 팀이 만들기 위해 노력할 것이며—더욱 탄탄하고 매력적인 소비자 경험을 만들어낼, 하나의 서비스를 만드는 것입니다. JB, 당신은 전 세계에서 우리를 위해 번들링이라는 아이디어를 이끌어왔습니다. 그리고 3년 전 당신과 제가 그에 대해 이야기했죠. 지난 1.5년 동안은 수많은 지역 플레이어들이 당신과 케이시와 함께 그 일을 해왔습니다. 장-브리악 페레트: 네, 로버트, 물론 우리는 그것을 크게 믿고 있습니다. LTV 관점에서 기반 고객에게서 그 효과를 봐왔기 때문입니다. 데이비드가 말한 것처럼, 3년 전쯤에는 번들 가입자가 없었습니다. 다른 프로그래머들과 번들을 제공하던 것인데요. 그리고 이제는 물론 여기 디즈니 번들도 있고, 저희는 독일에서 RTL+와 함께 출시했습니다. 동남아에서는 Viu와 함께 출시했습니다. 저희는 라틴아메리카를 포함해, 솔직히 말해 글로벌 전반에서 번들의 일부로 함께하고 있습니다. 그리고 현실은, 번들 가입자들 가운데서 의미 있게도 LTV가 가장 높은 가입자들이 나온다는 점입니다. 그래서 마케팅 비용 측면에서도 유리합니다. 이탈률 측면에서는 당연히 엄청나게 유리하고요. 궁극적으로 이것은 제 생각에 비즈니스에서 매우 건강하고 성장하는 부분이며, 앞으로 전체 생태계에서 점점 더 중요한 역할을 할 것이라고 봅니다. 데이비드 자슬라브: 채널 생태계에 대해 말씀드리면, 우리는 스포츠, 음식, 홈, 종합 엔터테인먼트 안에서 우리가 하는 일을 하며 좋은 분기를 보냈습니다. 전체 네트워크가 전반적으로 크게 성장했습니다. 창의 팀에 대한 진짜 집중은—더 많은 콘텐츠를 만들어 시청자들에게 영양을 주는 방식으로 콘텐츠를 제작하는 것—이었습니다. 스포츠도 저희에게는 아주 잘되고 있습니다. CNN의 마크 팀은, 시청률이 크게 올랐습니다. 전체 우주에서 무슨 일이 벌어지는지는, 무엇이든 당신의 추측이 저희와 같을 겁니다. 크리스 윈프리가 Charter에서 추진하는 전략이 고무적입니다. 그리고 그들의 실제 멀티채널 구독자를 보면 거의 평평하고, 케이블에서 넘어가 HBO 맥스나 디즈니 같은 서비스에서 원하던 최고의 프로그램을 즐길 수 있는, 매우 설득력 있는 경험을 제공하고 있습니다. 그래서 저희는 -- 통제할 수는 없습니다. 하지만 훌륭한 프로그램을 제공함으로써 그 부분을 도울 수 있고, 저희는 계속 그렇게 하고 있으며 숫자가 이를 반영하고 있습니다. 군나르 비덴펠스: 데이비드, 하나의 중요한 점을 덧붙일 수 있다면요. 저희는 오래전부터 선형 네트워크를 선형 네트워크로만 보기를 멈췄습니다. 저희는—여러 플랫폼에서 잘 작동하는 환상적인 콘텐츠를 만드는—창의적인 팀을 가지고 있습니다. 그리고 그 비즈니스에 쓰는 매달러마다 상당한 성과를 만들어내고 있습니다. 그리고 점점 더 국제 부문에서부터도 아주 의미 있는 매출 기여가 늘어나는 것을 보고 있습니다. 어떤 경우에는 이 콘텐츠를 스트리밍에서 활용한 결과로 나오는 매출이 50%를 넘기도 합니다. 그래서 이 콘텐츠에 대한 수요와 시청자 참여도는 여전히 존재하고, 저희에게는 계속해서 훌륭한 사업입니다. 운영자: 다음 질문은 웰스 파고의 스티븐 카할에서 나옵니다. 스티븐 카할: 스튜디오에 대해, 가이던스와 관련해서는 조정 EBITDA가 2025년과 비교해 비교적 비슷한 수준이라고 생각합니다. 그래서 먼저 그 부분을 조금 더 깊이 이해하고 싶었습니다. 2025년에 정말 강한 편성이 있었다는 것은 알고 있습니다. 올해도 큰 편성이 있다는 것도 알고 있고요. 하지만 2026년 수익성이 어떤 요인으로 발생하는지 이해하고 싶습니다. 2025년에는 예상 편성 슬레이트가 약간 더 작아질 수 있음을 상쇄할 수 있는 요인들이 있을까요? 그리고 일부 분들은 파라마운트가 내부 라이선싱을 조금 다르게 반영하는 것으로 알고 있습니다. 저도 Q1에서 기여가 있었다는 건 알고 있어요. 하지만 스튜디오 사업의 매출이나 EBITDA를, 그 부분은 제외하고 바라볼 수 있는 좋은 방법이 있을까요? 연결(통합) 수준에서는 그렇게 나오는 건 알지만, 스튜디오 레벨에서 그렇게 생각해 보려는 겁니다. 그리고 네트워크에 대해서는, EBITDA가 매출과 거의 비슷한 정도로 약 같아졌다고 보는데, 이것이 지난해 하반기의 큰 개선이었습니다. 네트워크의 매출 플러스 EBITDA 흐름을 더 장기적으로 어떻게 보시는지, 그리고 상위 라인(매출) 성장 속도만큼이나 그 이상으로 EBITDA를 계속 유지할 수 있을 거라고 보시나요? Gunnar Wiedenfels: Steve, 저는 Gunnar입니다. 먼저 내부 라이선싱 질문부터 말씀드릴게요. 스튜디오 성과에서 내부 콘텐츠 판매를 제외하는 것은 말이 되지 않습니다. 그래서 우리는 이 내부 공정시장가치(페어 마켓 밸류) 모델을 선택했습니다. 내부에서 판매하는 것은 외부에서도 판매할 수 있기 때문입니다. 그리고 바뀌는 것은, 해당 콘텐츠에 대해 궁극적으로는 아마도 많은 경우 우리가 얻는 이익이 조금 줄어들 것이라는 점입니다. 또한 JB 팀이 콘텐츠를 내부적으로 활용해 이익을 만들어내는 데 시간이 조금 더 걸리기 때문에, 그 이익은 조금 더 이른 시점이 아니라 더 앞당겨서가 아니라 더 나중에—이익이 조금 더 빠르게 발생된다고 했는데, 원문 취지에 맞춰 그대로 옮기면 “조금 더 일찍”입니다. 즉, 내부적으로 활용해 이익을 만들기 위해 걸리는 시간이 조금 더 걸려서 결국 수익이 타이밍 측면에서 차이가 생깁니다. 그래서 이런 것들은 함께 가야 합니다. 우리는 제거(상계)되는 항목들에 대해 많은 공시를 하고 있습니다. 그리고 이전 콜에서 제가 말씀드렸던 것은, 지난 몇 년 동안 우리가 외부에 크게 의존한 콘텐츠 라이선싱 중심에서 내부 활용 모델로 상당히 극적으로 전환해 왔기 때문에, 본질적으로 회사의 이익에서 제거되어 대차대조표에 쌓여 있던 가치가 생겼고, 그 가치가 이제는 우리가 콘텐츠를 활용함으로써 얻는 이익이 훨씬 더 실질적인 방식으로 연결 이익에 다시 흘러들기 시작하고 있다는 점입니다. 콘텐츠 활용에서 오는 이익은 P&L에 반영되기까지는 시간이 조금 걸렸지만, 우리에게는 매우 도움이 되는 성장 동력이 될 것입니다. 스튜디오 쪽을 보면, 말씀하신 대로 2025년은 스튜디오에게 굉장히 훌륭한 해였고 모션픽처 그룹에게도 절대적으로 뛰어난 해였습니다. 이익 수준을 그 정도로 유지하는 것은 건강하다고 생각하며, 팀의 확실한 목표이기도 합니다. 또한 콘텐츠 판매에는 분기별로 쏠림(변동)이 있습니다. 아시다시피 특정 딜의 갱신 시점은 항상 약간씩 달라서 개별 분기에 요철(범프)이 생깁니다. 그리고 장기적인 성장 기회를 생각하면, 우리가 여러 차례 말씀드렸던 한 가지는 경험(Experiences)과 소비재 제품(Consumer Products)에서의 기회인데, 역사적으로는 이 분야에 큰 관심을 기울이지 않았던 영역입니다. 그리고 우리는 도쿄에서 포터(Potter) 투어를 오픈했고, 상하이에서도 또 하나를 진행 중입니다. 또한 더 작은 규모의 경험형 액티베이션들도 하고 있습니다. 그래서 이런 것들이 점점 더 우리의 이익에 기여하게 될 것이며, 올해도 마찬가지일 겁니다. 그리고 선형 네트워크(Linear Network) 쪽에서는, 매출이 어디로 향하는지와—또 EBITDA 수준을 유지할 수 있는 우리의 능력에 대해서—아주 구체적인 가이드를 제공하는 것은 피하고 싶습니다. 다만 이번 분기에서 보신 것은 꽤 고무적인 신호들이었습니다. 즉, 사업의 핵심 국제 시장들에서 전달이 훨씬 더 좋았고 점유율(Share)도 얻고 있다는 것입니다. 제가 앞서 말씀드렸듯이, 점점 더 우리는 ‘수익화 전환’이 여전히 환상적인 수익을 내고 있음을 보고 있습니다. 이는 믹스가 다르기 때문이고, 국제 시장에서 스트리밍 활용과 같은 방식에서 점진적인 가치가 추가로 발생하고 있기 때문입니다. 그리고 우리가 이전에도 말씀드렸듯이, 우리는 효율성 관리에 아주, 아주 집중하고 있습니다. 다만 워너 브라더스(Warner Bros.)를 만든 초기 몇 년처럼 그렇게까지 하지는 않는 수준입니다.디스커버리에서 매출 감소분의 아주 큰 비율을 상쇄할 수는 있었지만, 우리는 여전히 기회가 보입니다. 그리고 분명히 AI는, 제 생각에 이것이 효율성과 특정 영역에서 더 쉽게 만들어지는 더 큰 물량에 대해 좀 더 의미 있는 기여를 하게 될 단계에 와 있다고 봅니다. 그래서 저는 낙관할 만한 부분이 많다고 생각합니다. 다시 말해, 현재 시점에서는 그 사업을 위한 새로운 중장기 가이던스를 만드는 것이 적절한 때는 아니라고 봅니다. 운영자: 그리고 마지막 질문은 Barclays의 Kannan Venkateshwar 님이 하겠습니다. Kannan Venkateshwar: 그래서 David, 당신은 수년에 걸쳐 Warner, 아니 죄송합니다, Discovery를 수백 배 규모로 키워 오셨습니다. 분명 규모에서 이득을 보는 영역도 있는데요. 예를 들어 테크 스택이나 마케팅 같은 것들입니다. 하지만 더 커질수록 도달하게 되는 어떤 비대(상한) 같은 게 있나요? 규모의 이점이 기본적으로 크기와 비례해 늘어납니까? 그리고 제가 이걸 묻는 주된 이유는, 특히 더 큰 프리미엄 서비스에서 어떤 정체 현상 같은 것이 나타나기 시작했기 때문입니다. 예를 들면 Netflix의 참여도입니다. 그리고 또한 레거시 TV 쪽에서도 말이죠. Warner 자산을 Discovery와 통합하는 데는 약간의 시간이 걸렸고요. 그래서 사업을 규모화하면서 어디에서부터 장애물이 나타나기 시작했는지, 그리고 일정 지점을 넘어서면 규모가 오히려 단점이 될 수 있는지에 대해 맥락을 듣고 싶습니다. 그리고 Gunnar 님, 예정돼 있던 스핀(spin)과 관련해서, 스핀을 계획하지 않았다면 지금 P&L에 존재하지 않았을 비용이 있나요? 그러니까, 앞으로 이런 효율성들이 잠재적으로 실현될 수 있는 건가요? David Zaslav: 정말 감사합니다. 규모에 관해서는, 훌륭한 콘텐츠와 스토리텔링이 더 많아진다는 점에서 메뉴의 가치가 분명히 높습니다. 우리가 배운 것은, 그것을 한곳에 모두 모아 정리하는 것이 가장 큰 가치를 만들어내는 항상 최고의 방법이었다는 점입니다. Gunnar가 말한 것처럼, 국내는 물론 전 세계에서 JB와 Casey가 HBO Max에서 참여와 유입에 정말 도움이 된다고 확인한 콘텐츠가 많이 있습니다. 또 AVOD에서 그것을 니치 사용자들에게 다시 판매함으로써 유의미한 추가 가치를 얻는 부분도 있습니다. 우리가 스포츠를 모든 시장에서 모든 콘텐츠와 함께 묶는다는 아이디어를 낸 것과도 같은 맥락입니다. 어떤 경우에는, 예를 들어 영국에서 TNT Sport가 있는데, 우리가 엔터테인먼트 콘텐츠는 한 바구니에 모으고 스포츠 콘텐츠는 다른 바구니에 모았습니다. 그리고 우리는 서로 다른 방식으로 서로 다른 관객을 육성할 수 있고 더 많은 가치를 얻을 수 있다고 생각합니다. 하지만 사람들이 무엇이든 보고 싶을 때 볼 수 있는, 더 많은 프리미엄 고품질 콘텐츠를 갖추는 것이야말로, 글로벌 거점을 함께할 때 성공하는 데 정말 필요합니다. 규모에서 가장 큰 문제는 글로벌입니다. 지역적으로 경쟁할 때는, 예를 들어 미국만 하는 비즈니스이거나 독일어권만 하는 비즈니스이거나 멕시코만 하는 비즈니스, 브라질만 하는 비즈니스처럼요. 이런 것들은 예전에는 매우 설득력 있는 비즈니스였습니다. 하지만 TikTok과 Instagram, Facebook이 Amazon, Netflix, HBO Max, Disney와 함께 더 글로벌해지면서 콘텐츠를 글로벌 차원에서 할당/분산해 상각할 수 있게 되고, 또 어떤 것이 통하는지 본 다음 그 콘텐츠를 여러 방식으로 재구성해 더 많은 가치를 만들 수 있게 되면, 결국 지역 플레이어로서는 점점 더 어려워집니다. JB, 당신은 이 싸움에 계속 함께해 왔죠. Jean-Briac Perrette: 네. 그러니까 Kannan, 질문에 대한 짧은 답은, 우리는 그 순간이 언제든지 곧 다가온다고 보지 않는다는 겁니다. 그리고 저는, 이 분야에서 15~20년 동안 해온 어떤 리더들이 계신데, 그들이 느끼는 건 아마도 성숙 단계, 그러니까 매천(成熟) 상태가 될 것이라는 점을 생각하시는 것 같지만, 그건 우리와는 정말 다른 상황입니다. 우리는 이걸 5~6년 해왔고요. 그래서 우리는 아직 초반 국면에 있고, 그들은 더 성숙한 국면에 있을 가능성이 큽니다.그리고 제가 앞서 설명드린 레버들은 재무적인 관점에서의 운영 레버리지 측면에서도 동일한 레버입니다. 즉, 상단 매출 성장에서 하단 이익으로 더 많은 달러를 전환할 수 있는 훌륭한 기회가 보이고 있습니다. 이는 무엇보다 우리가 기술 플랫폼과 일부 핵심 인프라에 대해 해온 투자 때문입니다. 그리고 그 투자들은 아직 일부 시장에서, 특히 방금 그 시장에 막 출시한 매우 초기 단계의 시장들에서는 침투 측면에서 갈 길이 한참 남아 있습니다. 무엇보다도 우리가 말해왔듯이 콘텐츠—우리의 제품은 콘텐츠입니다. 그리고 우리가 사용해 더 명확한 관점을 제공하고자 했던 슬레이트와 데이터는 어떤 유형의 콘텐츠가 더 잘 고객을 육성하고 만족시키며 더 많은 고객을 유입시킬지에 대한 것입니다. 우리는 그 점에서 계속 더 똑똑해지고 있고, Casey와 팀이 계속해서 보여주고 있는 슬레이트는 이미 업계 최고 수준의 타율(best in the business in terms of batting average)로 평가받고 있는데, 우리는 더더욱 개선해 더더욱 발전하는 슬레이트를 제공하고 있으며, 그 슬레이트는 고객을 위해 더 많은 성과를 계속해서 내고 있습니다. 그래서 그 점과 더불어 광고 판매 이점도 있고, 제품을 계속 개선하고 있다는 점도 있는데, 이는 또한 우리가 다른 더 오랜 기간 해온 업체들보다 초기 단계에 있다는 의미이기도 합니다. 이 모든 요소들이 합쳐져서, 우리는 서로 다른 레버들을 통해 계속 성장해 나가면서 이 사업에서 더 높은 운영 레버리지를 끌어내는 데 여전히 몇 년의 시간이 남아 있다고 믿게 해줍니다. Gunnar? Gunnar Wiedenfels: 예. Kannan, 손익계산서(P&L)에서의 분리(separation) 관련 비용에 대한 질문이었습니다. 아직 분리 관련 비용이 일부 경로로 계속 흘러들어오고는 있지만, 지리적 요소를 조금 설명드리고 싶습니다. 그것들은 라인 아래(below the line)에서 확인하실 수 있는 비용들입니다. 따라서 EBITDA에는 매우 미미한 영향만 미칩니다. 라인 아래에는 할 일이 많이 있습니다. 구조조정 비용을 보면, 우리가 지불하지도 않은 Netflix 위약금(break fee)이 손익계산서로 유입되는 것을 볼 수 있고, 기타 등등도 그렇습니다. 그리고 이것은 계속될 것입니다. 분리 관련 작업뿐만 아니라, 매각(sale) 프로세스와 보류된 PSKY 매각(pending PSKY sale)과 관련된 비용도 포함됩니다. 제 생각에 여기서 흥미로운 포인트는 잉여현금흐름(free cash flow)입니다. 작년에 상당히 의미 있는 부정적인 현금 영향이 있었다는 것을 보셨을 겁니다. 2026년에도 그 수준에 완전히는 못 미치겠지만 상당히 비슷한 수준에 가깝게 나타날 수 있습니다. 저희는 1분기 동안 대략 1억 달러($100 million) 규모의 부정적인 현금 영향이 반영되도록 흘려보냈습니다. 그리고 다시 말씀드리지만, 자문 수수료(advisory fees)뿐 아니라 브리지(bridge)에서의 추가 이자, 세금 누수(tax leakage) 등등의 조합으로 더 많은 것들이 계속 반영될 것입니다. 그래서 이것은 계속해서 하나의 요인이 될 것이며, 저희는 연중 내내 계속해서 그 점을 짚어드릴 계획입니다. Operator: 감사합니다. 이것으로 오늘의 컨퍼런스 콜을 마치겠습니다. 참석해 주셔서 감사합니다. 이제 연결을 종료하셔도 됩니다.