PayPal Holdings, Inc.

진행자: 좋은 아침입니다. PayPal 2026년 1분기 실적 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. 제 이름은 Sarah이며, 오늘 이 컨퍼런스 콜의 진행을 맡게 되었습니다. 안내 말씀드립니다. 이번 컨퍼런스는 녹음되고 있습니다. 이제 오늘 컨퍼런스의 진행을 맡아주실 호스트인 Steve Winoker, PayPal의 최고 투자자 관계 책임자에게 프로그램을 넘기겠습니다. 진행 부탁드립니다. Steven Winoker: 감사합니다, Sarah. PayPal 2026년 1분기 실적 콜에 오신 것을 환영합니다. 오늘은 CEO인 Enrique Lores와 최고 재무 및 운영 책임자(CFO/COO)인 Jamie Miller와 함께하고 있습니다. 오늘의 발언에는 위험과 불확실성을 수반하는 미래예측 진술이 포함되어 있습니다. 실제 결과는 이러한 진술과 실질적으로 다를 수 있습니다. 오늘 저희의 논평은 현재 우리가 세상과 사업을 바라보는 최선의 관점에 기반합니다. 실적 보도자료, SEC 제출서류 및 웹사이트에 설명된 바와 같이, 이러한 요소들은 세상이 변화함에 따라 달라질 수 있습니다. Enrique, 이어서 진행해 주세요. . Enrique Lores: 감사합니다, Steve. 그리고 오늘 아침 이 자리에 함께해 주신 모든 분들께 감사드립니다. 저는 PayPal에게 중요한 시점에 이 역할을 맡게 되었습니다. CEO로서 이 기회를 제공받게 되어 감사드리며, 수익성과 현금흐름을 개선하면서 회사의 성장 속도를 가속할 것이라고 확신합니다. 바로 그래서 제가 여기에 있습니다. 동시에 회사가 직면해 온 전략적·운영상 문제를 개선하기 위해서는 상당한 변화를 만들어야 한다는 점도 현실적으로 인식하고 있습니다. 오늘 저는 회사에 합류한 이후 제가 관찰한 내용을 공유하겠습니다. 또한 집중과 규율을 바탕으로 앞으로 나아가기 위한 전략적 방향과 우리가 취하고 있는 조치들을 어떻게 형성하고 있는지 설명드리겠습니다. 이사회에서 근무하는 동안 저는 PayPal의 강점, 기회, 그리고 개선이 필요한 영역들에 대해 잘 이해하게 되었습니다. 지난 2개월 동안 저는 고객, 팀, 그리고 투자자들의 의견을 듣고 배우며 시간을 보냈습니다. 이를 통해 우리가 어디에 있는지, 어디로 가야 하는지, 그리고 그 방법을 어떻게 구현할지에 대한 제 시각이 더욱 깊어졌습니다. 몇 가지 초기 관찰로 시작하겠습니다. 첫째, 저희의 기반은 탄탄합니다. 회사는 브랜드, 리스크 및 언더라이팅 역량, 기술, 그리고 무엇보다도 팀이라는 귀중한 자산을 보유하고 있습니다. 규모와 글로벌 도달력은 저희를 차별화하며, 그만큼 따라 하기가 어렵습니다. 또한 고객이 매일 저희에게 보내주는, 어렵게 쌓아온 신뢰는 핵심적인 경쟁우위입니다. 둘째, 저희는 성장과 트래픽 변화가 정의하는 시장에서 운영하고 있습니다. 바로 이 시기, 선도 기업들은 혁신을 통해 차별화를 시도하고, 새로운 동시에 더 우수한 솔루션을 제공하며, 성장을 견인하려 노력합니다. PayPal이 여기에 집중해야 합니다. 셋째, 저희의 핵심 강점 중 하나는 양면 네트워크로, 소비자와 가맹점 모두를 대상으로 한다는 점입니다. 최근 몇 년 동안 PayPal은 네트워크의 가맹점 측에 더 많은 에너지를 투입해 왔습니다. 강화. PayPal과 Venmo를 선택하는 수억 명의 소비자에게 우리가 제공하는 가치를 높이는 것은 핵심 우선순위입니다. 그렇게 함으로써 저희는 가맹점에 대한 플랫폼의 가치를 높이고 지속 가능한 성장을 위한 더 탄탄한 기반을 만들게 될 것입니다. 넷째, 수년간의 과소투자로 인해 기술 플랫폼의 현대화를 더 빠르게 추진할 필요가 있습니다. 클라우드 네이티브로 전환하기 위해 더 빠르게 나아가고, 개발 프로세스에서 AI를 공격적으로 도입하면 개발자 생산성과 단기 시장 출시 기간을 유의미하게 늘리는 데 도움이 될 것입니다. 다섯째, 실행력을 강화하기 위해 우리가 운영하는 방식을 단순화하고, 의사결정을 간소화하며, 책임 소재를 명확히 정의할 필요가 있습니다. 마지막으로, 회사의 비용 구조를 상당 부분 줄일 수 있는 잠재력이 있습니다. 조직을 단순화하고, 회사 전반에 걸쳐 AI 도입을 가속하면 상당한 절감 효과가 발생하며, 이를 성장에 재투자하거나 사업의 역풍에 대응하는 데 활용할 수 있어 시간이 지남에 따라 전반적인 재무 프로필을 개선할 수 있습니다. 이러한 맥락에서 저희는 기본으로 다시 한 번 전념해야 합니다. 여기에는 다시 기술 기업이 되는 것, 소비자에 대한 초점을 날카롭게 하는 것, 회사가 3개의 강력한 사업에 맞춰 정렬되는 것, 그리고 명확한 책임 소재와 더 강한 실행 강조를 바탕으로 우리가 일하는 방식 자체를 단순화하는 것이 포함됩니다. 새로운 계획을 완전히 정의하는 데는 몇 달 정도 걸릴 것으로 예상합니다. 하지만 우리가 나아가고 있는 방향과 현재 진행 중인 몇 가지 조치를 공유하기 시작하는 것이 중요하다고 생각합니다. 먼저 우리가 전략을 정의하기 위해 사용하고 있는 프레임워크부터 공유하겠습니다. 우리는 집중 투자와 더 날카로운 실행으로 성장 궤적을 의미 있게 개선할 수 있는, 서로 구별되는 매력적인 시장 기회 3가지를 보고 있습니다. 즉, 체크아웃, 소비자 금융 서비스, 결제 서비스입니다. 각각은 기존 자산의 성과를 개선할 수 있는 명확한 단기 레버가 있을 뿐 아니라 중기 성장 기회도 전달합니다. 그리고 모든 경우에 우리는 이길 수 있는 강한 권리를 가지고 있습니다. 하나씩 살펴보겠습니다. 먼저 체크아웃입니다. 이는 규모가 크고 성장 중인 시장으로, 소비자와 판매자에게 의미 있는 가치를 제공합니다. 체크아웃 영역에서는 또한 지금까지의 결제 후불(pay later) 솔루션을 포함한 유연한 결제 옵션에 대한 소비자 수요가 강하다는 점도 확인하고 있습니다. 이는 소비자 획득을 견인하는 중요한 동력이 되고 있으며, 판매자에게는 더 높은 바구니 규모를 통해 명확한 이점을 제공하고 있습니다. 두 번째 기회는 소비자 금융 서비스입니다. 소비자들은 일상적인 금융 활동을 처리하기 위해 점점 더 디지털 플랫폼으로 전환하고 있습니다. 이는 또한 우리가 공략할 수 있는 큰 시장 기회로, 상위 6개 시장에서만 연간 2,000억 달러 이상이며, 성장률은 두 자릿수 초반(낮은 두 자릿수)대로 계속 커지고 있습니다. 이 시장에서 가장 매력적인 점은 단지 규모와 성장뿐만 아니라, 우리가 활용할 수 있는 고객 생애 가치 기회라는 점입니다. 세 번째 기회는 결제 처리 및 부가가치 서비스입니다. PSP 영역은 디지털 채널로의 지속적인 전환과 글로벌 결제의 복잡성 증가에 의해 우리에게는 상당한 미개척 가치 잠재력을 의미합니다. 우리는 이러한 성장 기회를 열어젖히기 위해 조직을 정렬하고 있습니다. 이전에는 우리의 팀이 주로 우리가 제공하는 고객, 즉 소비자, 중소기업, 대기업을 중심으로 조직되어 있었습니다. 이러한 구조는 여러 의존성과 인계로 인해 조직 복잡성이 생겨 의사결정이 느려지고 실행력이 약해졌습니다. 예를 들어 고객 그룹과 시장에 대해 테스트를 진행하며 로드맵 우선순위를 정하기 위한 다차원 매트릭스를 만들어야 했습니다. 지난주 우리가 발표한 변경 사항은 회사를 3개의 사업 단위로 조직하되, 각 사업 단위에는 단 한 명의 리더가 책임지도록 할 것입니다. 체크아웃 솔루션과 PayPal 소비자 금융 서비스, Venmo와 결제 서비스 및 클립(clip)입니다. 그리고 무엇보다도, 경쟁 우위를 극대화하기 위해 네트워크의 양쪽을 함께 묶고 있습니다. 운영 모델을 단순화하고 책임 소재를 명확히 하면, 각 리더는 뚜렷한 성과를 얻을 수 있고, 팀은 가장 중요한 성장 우선순위에 집중할 수 있게 됩니다. 또한 우리는 이러한 변화를 통해 조직을 단순화하고 불필요한 단계를 줄이고자 합니다. 이를 위해 새로운 AI 변혁 및 단순화 팀을 구성했으며, 이를 통해 더 효과적으로 협업하고 전사(enterprise-wide) AI 에이전트를 추진하는 데 도움이 될 것입니다. 이제 각 사업 전반에 걸쳐 앞으로의 경로를 우리가 어떻게 생각하고 있는지 개략적으로 말씀드리겠습니다. 체크아웃 솔루션과 PayPal은 주로 체크아웃 중심의 사업이며, 회사와 저에게 있어 최우선 과제입니다. 이는 우리의 소비자와 판매자 생태계를 하나의 통합 전략 아래로 결집합니다. 이러한 구조는 2면(양면) 네트워크를 완전히 활용하고 플랫폼의 양쪽 모두에서 혁신 속도를 높이는 데 도움이 될 것입니다. 우리의 의도는 어떤 특정 분기에서 일시적인 점유율 변화를 바꾸는 것이 아니라, 고객에게 차별화된 가치를 제공할 수 있는 세그먼트와 업종(수직 분야)에 집중하는 것입니다. 또한 네트워크의 소비자 측을 강화하는 것이 판매자에게 우리가 제공하는 가치를 높이는 데 핵심이라는 점을 강조해 왔습니다. 금융 서비스 제공을 도입하여 습관화(habituation)를 이끄는 것은 소비자 가치 제안을 강화하고 2면 네트워크의 힘을 강화하는 중요한 단계입니다. 영국에서 처음 도입한 PayPal Plus 로열티 프로그램에서는…그리고 전통 시장을 확장하는 일은 또 하나의 중요한 단계입니다. 중기에서 장기까지의 기간 동안, 우리는 현재 추진 중인 여러 가지 설득력 있는 혁신적 이니셔티브를 보유하고 있습니다. 우리는 더 큰 지속적 성장과 주주가치 창출 잠재력이 있는 시나리오에 자원을 집중하기 위해 우선순위 설정에 있어 체계적이고 규율 있는 접근을 취할 것입니다. 이 포트폴리오 내에서, 우리는 성장 이니셔티브의 대상을 평가할 때 매우 선택적으로 임할 것입니다. 여기에는 디지털 지갑의 상호운용성, 생체 기능, 그리고 검토 중인 추가 프로그램이 포함됩니다. 소비자 금융 서비스와 벤모(Venmo)에서는 지난 몇 년 동안 좋은 성과를 거두었고, 관련 제품들로 구성된 탄탄한 포트폴리오를 구축했습니다. 하지만 인지도와 채택 수준은 그 잠재력의 전체에 비해 여전히 크게 낮았습니다. 우리의 목표는 고객의 금융 생활 속에서 더 중심적인 역할을 하는 것입니다. 그리고 소비자가 원활하게 지출하고, 저축하고, 투자하고, 대출할 수 있도록 하는 것이 우리의 목표입니다. 벤모는 앞으로의 성장 계획에서 핵심적인 구성 요소가 될 것입니다. 탄탄한 브랜드와 더 젊은 인구층의 지지를 바탕으로 말입니다. 우리는 이 영역에서 더 확장하고, 더 깊은 참여를 이끌어내며, 고객 평생가치(LTV)를 높일 수 있는 강력한 위치에 있습니다. 결제 서비스와 쿠이토(Quito)는 결제 처리와 플랫폼 역량을 단일의 확장 가능한 제공 형태로 통합합니다. 우리는 회사의 비브랜딩(브랜드 비표시) 처리 역량, 예를 들어 Braintree, 그리고 사기(부정) 관리, 승인, 최적화, 글로벌 결제 인프라 같은 부가 가치 서비스를 한데 모을 것입니다. 이 서비스들은 모든 규모의 비즈니스를 위해 유연하고 고성능 결제 솔루션을 제공하도록 설계되었습니다. 우리는 또한 이러한 성장 흐름을 포착하고 수익화할 수 있는 좋은 위치에 있습니다. 스테이블코인(Stablecoin) 역시 더 빠르고, 더 낮은 비용의 거래를 가능하게 하는 요소의 일부입니다. 우리는 12월에 연방 규제 대상 중 가장 큰 스테이블코인이 된 TY USD와 관련하여 좋은 진전을 이루었으며, 최근에는 그 사용 가능 범위를 전 세계 70개 시장으로 확장했습니다. 동시에, 우리는 이 분야에서 우리의 제공을 규모화하고 성장을 가속할 수 있는 훨씬 더 큰 기회를 갖고 있습니다. 회사 전반에 걸쳐, 우리는 다양한 제공 상품 전반에서 더 큰 속도와 상호운용성을 가능하게 하도록 기술 플랫폼을 현대화할 필요가 있습니다. 앞서 말씀드린 대로, 개발 프로세스에서 AI를 더 광범위하게 활용하는 것은 이 노력에 크게 도움이 될 것입니다. 우리의 성장 계획을 뒷받침하는 또 하나의 기회는 비용 절감의 실현입니다. 첫째, 조직 구조에서 적용(application)과 레이어를 제거하겠습니다. 둘째, 운영 전반에 걸쳐 AI 도입과 자동화를 가속하겠습니다. 이 두 가지를 합치면 절감 효과는 상당할 것으로 예상합니다. 향후 2~3년 동안 최소 15억 달러의 총 번역(translate) 절감 효과를 볼 것으로 기대합니다. 제이미(Jamie)는 이번 분기의 후반에 이 부분에 대해 더 자세히 논의할 것입니다. 제이미가 우리의 결과를 더 상세히 안내하기 전에, 분기의 주요 하이라이트 몇 가지를 간단히 짚고 넘어가겠습니다. 첫 번째 분기 결과는 브랜드 결제(브랜디드 체크아웃)의 개선을 보여줍니다. 브랜드 결제 TPV 성장률은 통화 중립 기준 2%로, 지난 분기의 1%에서 상승했습니다. 우리는 사업의 핵심 영역에서 지출이 계속해서 견조하게 나타나는 것을 확인하고 있습니다. 벤모와 PSP가 두 자릿수 중반대의 TPV 성장률을 제공하고 있습니다. 고객 잔고에 대한 이자(interest)를 제외한 거래 마진 달러는 신용, 벤모, PFT의 기여로 3% 증가했습니다. 비(非)GAAP 기준 주당순이익(EPS)도 1% 성장했습니다. 또한 우리는 견조한 잉여현금흐름을 계속 창출하고 있어, 자본을 주주에게 환원하고 환매와 배당을 통해 투자할 수 있는 충분한 여력을 갖고 있습니다. 운영 측면에서도, 우리 팀은 핵심 머천트에서 제공(presentment) 관련 앱 확보부터 페이팔(PayPal)과 벤모 간 동종 간(Peer-to-peer) 결제의 상호운용성 가능하게 하는 것까지, 첫 번째 분기 동안 많은 성과를 이뤘습니다. 마무리하자면, 저는 이 회사가 더 지속 가능한 장기 성장과 주주가치 창출의 경로로 나아갈 수 있는 우리의 역량에 대해 확신합니다. 우리는 탄탄한 기반을 갖추고 있으며, 이제 더 큰 긴급성과 속도로 움직이기 위해 조직되어 있습니다. 우리는 명확하게 정의된 프레임워크를 보유하고 있습니다. 저는 그에 맞춰 우리의 전략을 계속 정의하고 계획의 우선순위를 정하겠습니다. 앞으로 우리가 앞으로 나아가며 이루는 더 많은 진전을 공유할 수 있기를 기대합니다.그리고 마지막으로, 지속적인 집중과 실행에 힘을 기울여 주신 우리 팀들께 감사의 말씀을 드리고, 저희를 믿고 지지해 주신 고객과 주주 여러분께도 감사드립니다. 이제 Jamie에게 넘기겠습니다. Jamie Miller: 감사합니다, Enrique. 팀과 저는 이미 PayPal에 대해 보여주고 계신 집중, 명확성, 그리고 규율 있는 우선순위 설정에 의해 고무되어 있습니다. 우리는 탄탄한 시장 지위를 갖추고 있으며 탄탄한 기반 위에 서 있습니다. 그리고 여기서부터 더 빠르게 나아갈 수 있도록 준비가 되어 있다고 확신합니다. 슬라이드 7에서 재무를 좀 더 자세히 살펴보겠습니다. PayPal은 거래 마진 달러와 비(非)GAAP 주당순이익(EPS) 모두 가이던스보다 온건하게 더 좋은 성과를 내며 견실한 분기를 달성했습니다. 총 결제금액(TPV)은 1분기에 현물 기준 11%, 통화 중립 기준 8%로 가속되며 4,600억 달러를 넘어섰습니다. 온라인 브랜드 체크아웃 물량 성장은 4분기 대비 약간 개선된 반면, 엔터프라이즈 결제와 Venmo는 모두 중(中)두 자릿수로 가속했습니다. 1분기 매출은 현물 기준 7%, 통화 중립 기준 5% 증가했습니다. TM 달러(고객 잔액에 대한 이자 제외)는 1분기에 3% 성장했습니다. TM 달러 성장의 원동력은 전반적인 기반 위에서, 신용 성과, Venmo 수익화, PSP 수익성, 그리고 여러 제품 전반에서의 손실 개선이 이끌었습니다. 이러한 영역에서의 성장은, 브랜드 체크아웃 포지션을 강화하고 시간이 지남에 따라 더 높은 참여도, 습관화, 그리고 추가적인 활동을 이끌기 위해 우리가 집행하고 있는 투자에서 비롯된 역풍을 더 크게 상쇄했습니다. 1분기 비(非)GAAP 주당순이익(EPS)은 1% 증가해 1.34달러를 기록했습니다. 그리고 가이던스와 비교하면, 비(非)GAAP EPS는 더 강한 거래 마진 달러 성장에서 이익을 얻었으며, 비거래 운영비의 증가가 일부 상쇄했습니다. 우리는 2분기가 전년 동기 대비 더 큰 압력을 반영할 것으로 예상합니다. 이는 특정 전년도 항목의 비재현(재발하지 않음)과 예상되는 비용 절감 및 투자 시점에 의해 좌우될 것이며, 이 두 가지는 곧 더 자세히 설명드리겠습니다. 중요하게도, 이러한 요인들은 우리가 예상했던 부분이며, 우리는 2026년 연간 가이던스에 대해 계속 확신을 갖고 있습니다. 조정 자유현금흐름(Adjusted free cash flow)은 Paylater 채권의 원금 조달 및 매각에서 발생하는 시점 영향을 제외하며, 17억 달러로, 12개월 누적 기준으로는 거의 68억 달러였습니다. 슬라이드 8로 넘어가겠습니다. 우리는 고객과의 더 깊고 더 활발한 관계를 지속해서 강화하고 있습니다. 월간 활성 계정은 1% 증가해 2억 2,500만 계정이 되었습니다. PSP를 제외한 활성 계정당 거래 건수는 순차적으로 6% 성장하며 개선되었습니다. 슬라이드 9로 넘어가겠습니다. 1분기 총 결제금액(TPV)은 현물 기준 11%, 통화 중립 기준 8%로 성장해 4,640억 달러에 이르렀습니다. 페이지를 따라 내려가 보면, 브랜드 경험은 TPV로, 여기에는 온라인 체크아웃, PayPal 및 Venmo 데빗, 그리고 탭 투 페이(tap to pay)가 포함됩니다. 이 항목은 4분기의 4% 대비 5% 성장했습니다. 오늘날 브랜드 경험에서 데빗 카드와 탭 투 페이 지출은 차지하는 비중이 작지만, 계속해서 빠르게 성장하고 있으며 전년 동기 대비 60% 증가했습니다. Venmo TPV는 계속해서 새로운 최고치를 경신하며, 전년 동기 대비 14% 성장으로 순차적으로도 가속되었고, 두 자릿수 성장이 6개 분기 연속 이어진 것을 의미합니다. 온라인 브랜드 체크아웃 물량 성장도 지난 분기 대비 약간 개선되어, 통화 중립 기준 2% 상승을 기록했습니다. 4분기와 비교해 볼 때, 미국에서는 소폭 개선이 있었지만 유럽에서는 더 부진한 흐름이 이어졌습니다. Venmo로 결제(Pay with Venmo)와 나우페이 레이터(buy now pay later)는 계속해서 시장을 상회하며, 다른 결제 수단으로부터 점유율을 가져오고 각각 34%와 23%로 성장하고 있습니다. P2P 및 기타 소비자 물량 성장은 여전히 건강하며, 1분기 10% 증가했고, 제가 방금 언급한 데빗 카드와 Venmo 모멘텀을 반영하고 있습니다. 이제 PSP로 넘어가겠습니다. PSP에서의 물량 성장은 2025년 하반기 7%에서 11%로 가속되었습니다. PSP 내에서 엔터프라이즈 결제는 다시 한번 주목할 만한 강세를 보였는데, 이는 수익성 있는 프론트북 비즈니스에서의 성장, 높은 유지율, 그리고 기존 가맹점 기반과 함께 성장에 따른 복합적인 요인이 결합된 결과입니다. 또한 물량 성장은 중(中)두 자릿수로 가속되었습니다.부가가치 서비스의 높은 부착(attachment)을 통해 2026년을 거치면서 수익률(yield)과 수익화(monetization)를 개선하는 데 계속 초점을 두고 있습니다. 슬라이드 10에서 보다 재무적인 세부로 이동하겠습니다. 거래 수익은 스팟 기준으로 7% 증가해 75억 달러를 기록했습니다. 기타 부가가치 서비스 수익은 10% 증가해 8.52억 달러를 기록했으며, 이는 소비자 및 가맹점 크레딧의 강한 기여로 뒷받침되었고, 일부는 낮은 이자율에 의해 상쇄되었습니다. 거래 테이크 레이트(transaction take rate)는 6bp 하락해 1.62%를 기록했습니다. 외환 헤지의 영향을 제외하면 거래 테이크 레이트는 약 4bp 하락했습니다. 이러한 결과는 브랜드 공동마케팅 투자와 리워드(rewards)뿐 아니라 Venmo 및 엔터프라이즈 결제의 더 높은 성장 등 여러 요인의 조합에 의해 나타났습니다. 고객 잔액 기준 이자 제외 TM 달러는 3% 성장했습니다. 물량 기반 비용 내에서 TPV 대비 거래 비용은 90bp였으며, 엔터프라이즈 결제로의 믹스 전환에 따른 영향으로 전년 대비 약간 증가했습니다. TPV 대비 거래 손실은 전년 대비 소폭 개선되어 6bp를 기록했으며, 이는 온보딩, 사기 방지(fraud prevention) 및 리스크 관리(risk management) 역량을 계속 개선하고 강화하기 위한 우리 팀의 지속적인 작업을 반영합니다. 비거래 관련 OpEx는 8% 증가했으며, 가이드를 상회하는 이번 더 큰 증가는 기술, 마케팅 및 제품 투자의 일부를 선행 집행하기로 한 결정에 기인하며, 이는 2분기까지 계속되어 올해 OpEx 프로필이 상반기에 더 무게가 실리게 됩니다. 더 높은 투자 결과, 비GAAP 영업이익은 분기 15억 달러로 5% 감소했습니다. 이제 자본 배분으로 넘어가겠습니다. 1분기에는 15억 달러 규모의 자사주 매입을 완료하여, 누적 12개월 기준 총액을 60억 달러로 늘렸습니다. 분기 말 기준 현금 및 현금성자산과 투자자산은 135억 달러였고, 부채는 116억 달러였습니다. 이제 슬라이드 11에서 2분기와 2026년 연간 가이드를 말씀드리겠습니다. 1분기는 연초 대비 견실한 출발이었지만, 아직 이른 시점입니다. 거시 및 지정학적 환경은 여전히 복잡하며, 우리는 역동적이고 매우 경쟁이 치열한 산업에서 운영하고 있습니다. 또한 회사는 오늘 논의한 비즈니스 재정렬을 포함해 주요 시장 기회에 더 잘 맞춰 조직을 구성하고 더 강한 실행을 이끌기 위한 조치들을 진행 중이며, 이는 의미 있는 수년 단위의 대규모 전환 과정의 한가운데에 있습니다. 이러한 배경을 바탕으로, 우리는 연간 가이드를 재차 확인(reiterating)합니다. 우리는 새로운 경험을 확장하고, 프리젠테이션(presentment)을 개선하며, 리워드와 로열티를 통해 소비자 선택 폭을 늘리는 조합을 통해 소비자 참여를 견인함으로써 고객 평생 가치(lifetime value)를 크게 향상시킬 수 있는 중요한 기회가 있다고 봅니다. 우리는 2026년에 목표한 성장 투자들이 거래 마진 달러(transaction margin dollars) 성장에 약 3포인트의 역풍(headwind)이 될 것으로 계속 기대하면서도, 앞으로의 연도에 지속 가능한 장기적 혜택을 제공할 것이라고 봅니다. 이러한 이니셔티브가 미래에 미칠 영향에 대해서는 확신이 있지만, 프로그램과 경험을 계속 확장해 나가는 데에는 시간이 필요합니다. 특히 온라인 브랜드 체크아웃(online branded checkout)에 대해, 우리의 가이드는 연간 기준 브랜드 체크아웃 TPV가 약간 긍정적이거나 한 자릿수 초반의 낮은 성장률을 보일 것으로 계속 반영하고 있습니다. 분기 누적 기준으로는 연간 가이드의 하단에 가까운 수준의 추세를 보고 있으며, 이는 2분기 가이드에 반영되어 있습니다. 1분기와 비교해 여행(vertical) 부문의 성장 속도가 더디었고, 유럽에서도 성장세가 더 완만했습니다. Enrique가 설명했듯이, 우리는 생산성을 더 높이고, 자원을 가장 높은 수익을 내는 이니셔티브로 재배분할 수 있는 상당한 기회가 있다고 봅니다. 그리고 지난 몇 년 동안 의미 있는 진전을 이루었지만, 우리가 할 수 있는 일은 훨씬 더 있습니다. 우리는 조직을 재정렬하여 전략적 집중도를 날카롭게 하고, 중복을 제거하며, 불필요한 단계를 줄여 더 빠른 의사결정과 더 명확한 책임소재를 가능하게 하겠습니다.동시에, 당사의 운영 및 기술 플랫폼 전반에 AI와 자동화를 배치하기 위한 노력을 가속화할 계획이며, 이를 통해 고객 경험이 개선되는 동시에 의미 있는 내부 효율성도 이끌 것으로 기대합니다. 이러한 효율성은 조직 재정렬, AI와 자동화를 통한 프로세스 재설계, 조달 및 벤더 합리화, 그리고 현지 운영 규모 최적화에서 비롯될 것입니다. 함께 보면 이는 2가지의 뚜렷한 절감(저감) 흐름을 의미합니다. 첫 번째는 구조적 재정렬에서, 두 번째는 AI 도입과 자동화를 가속해 대부분을 달성하는 것으로, 향후 2~3년 동안 실행할 15억 달러(1.5 billion) 이상의 비용 절감 프로그램의 상당 부분을 구성합니다. 이 기회의 일부는 이미 지난 분기 제공한 2026년 가이던스에 반영되어 있었습니다. 앞으로는 이러한 비용 절감을 성장에 재투자하고, 사업상 역풍에 대응하며, 시간이 지남에 따라 전반적인 재무 프로필을 개선하는 데 활용할 계획입니다. 2026년과 2027년으로 넘어가면서, 우리는 전환 팀을 구성하고, 발표한 구조에 맞춰 사업을 운영하기 위한 새로운 업무 방식과 시스템 및 프로세스를 구축할 것입니다. 향후 몇 달 동안 이 프로그램의 전체 범위를 출시하면서, 앞으로 몇 년간 예상되는 절감의 실행 주기(cadence)와 재투자 프레임워크에 대한 더 자세한 내용을 공유할 계획입니다. 또한 내년 어느 시점에 세그먼트를 포함한 외부 보고도 이어갈 의도입니다. 두 번째 분기에 대한 보다 구체적인 내용을 살펴보겠습니다. 먼저, 올해 2분기는 전년 동기 대비 비교가 가장 부담스러운 분기라는 점을 말씀드리겠습니다. 아마도 기억하실 수 있겠지만, 지난해 2분기에는 핵심 결제 파트너와의 관계를 갱신하고 확대한 데 따른 거래 마진 달러 이익이 1.5포인트 있었고, 또한 신용 성과도 매우 강했습니다. 올해는 거래 마진 달러 투자가 연중에도 확대되었기 때문에, 1분기보다 2분기에 압력이 더 크게 나타날 것으로 보입니다. 지난해 2Q에는 비거래성 OpEx도 일반 및 관리비 내의 개별 항목들 덕분에 이익을 얻었으며, 여기에는 간접세 비용의 일회성 감소도 포함됩니다. 2Q 세율은 연간 평균보다 낮았습니다. 이를 모두 종합하면, 2분기에는 통화 중립 기준으로 한 자릿수 초반대의 매출 성장을, 거래 마진 달러는 한 자릿수 초반대 또는 약 3% 감소를 예상합니다. 이자(고객 잔액에 대한 이자)를 제외한 거래 마진 달러는 한 자릿수 초반대 또는 약 2% 감소, 비거래성 영업비용과 비GAAP 주당순이익은 한 자릿수 중반대 증가 또는 감소가 아니라, 높은 한 자릿수 또는 약 9% 감소를 예상합니다. 연간 기준으로는 가이던스를 재확인하며, 이자(고객 잔액에 대한 이자)를 제외한 거래 마진 달러는 약간 감소하거나 대체로 보합을 예상합니다. 비거래성 영업비용과 비GAAP 주당순이익은 각각 약 3%의 성장을 예상하며, 비GAAP 주당순이익은 한 자릿수 초반대 하락에서 약간의 플러스까지 범위를 두고 있습니다. 또한 당사의 가이던스는 약 60억 달러의 자사주 매입과, 조정 자유현금흐름 기준 최소 60억 달러를 전제로 계속하고 있습니다. 마무리로, 지속적인 집중과 헌신을 보여준 PayPal 팀에 감사드리고 싶습니다. 우리는 PayPal 전환을 실행함으로써 가치 창출을 이끌어내는 과정에서 계속 구축해 나갈 튼튼한 기반을 갖추고 있습니다. 그럼 Steve, Q&A로 넘어가겠습니다. 엔리케 로레스(Enrique Lores): Q&A 라인을 열기 전에, 모두가 1개 질문으로 제한해 주셨으면 합니다. 그래야 가능한 한 많은 동료 애널리스트들께 기회를 드릴 수 있습니다. Sarah, 라인을 열어주세요. . 오퍼레이터: [Operator Instructions] 첫 번째 질문은 Bernstein의 Harshita Rawat 님이 해주십니다. Harshita Rawat: 저는 브랜디드 체크아웃(branded checkout)에 대해 질문하고 싶습니다. Enrique, Jamie, 유럽에서의 시장 역학에 대해 말씀해 주실 수 있을까요? 그리고 시간이 지나면서 실행이 개선될 경우 우리가 어떤 것을 기대할 수 있는지, 또 우리가 e-commerce 대비 현실적으로 어떤 성장 수준을 기대해야 하는지도 대략적으로 설명해 주실 수 있을까요? Jamie Miller: 유럽의 시장 역학에 대해 조금 말씀드린 다음, Enrique가 아마도 우리가 가진 시간에 따른 실행 중심에 대해 이야기해 주실 수 있을 것 같습니다. 브랜드 결제(브랜디드 체크아웃)를 보면, 우리는 역동적인 환경에서 운영하고 있다고 말할 수 있습니다. 소비자 전반을 보면 전반적으로는 강세가 유지되고 있지만, 중간 소득층에서 일부 쏠림 현상이 나타나고 있는데, 솔직히 말해 미국에서는 그 코호트에서 우리가 더 크게 개선할 수 있었던 지점들 중 하나였습니다. 국제적으로 보면, 우리가 실제로 보고 있는 것은 고유가에서 오는 압력이 조금 더 크다는 점입니다. 특히 가스(연료) 가격이 그렇고, 더 중요하게는 유럽에서의 여행도 분기 말에 약간 나타났지만, 실제로는 이번 분기에 더 크게 나타났습니다. 유럽 전역을 놓고 보면, 대체로 잘 성장하는 지역도 있지만, 영국 같은 곳에서는 여전히 압력을 받고 있습니다. 독일과 관련해서는, 4분기 때와 비슷하게 분기 내내 완만해지는 흐름이 계속 보이고 있으며, 여전히 성장하고는 있지만 성장 속도는 더 느립니다. 전반적으로 거시경제의 둔화, 경쟁 강도, 그리고 장기간 시장 리더였던 데서 비롯된 어느 정도의 자연스러운 정상화가 결합된 모습이 꽤 일관적입니다. 하지만 제가 중요하다고 생각하는 부분이 있는데, 아마 여기서 Enrique에게 넘기겠습니다. 우리는 브랜드 결제와 관련해 지난 몇 년 동안 해왔던 모든 것들을 바탕으로 투자를 시작했고, 그 투자들을 지난해 중반에 유럽에 본격적으로 가져왔으며 그 투자에 힘을 실어 왔습니다. 그리고 Enrique가 합류한 이후, 국가별 단위의 집중도가 정말 중요했다고 생각하며, 이는 그 부분을 크게 가속하는 계기가 될 것이라고 봅니다. 그런데 Enrique, 아마 그 내용을 조금 더 풀어 설명해 주고 싶을 수도 있을 것 같습니다. Enrique Lores: 네. 제 생각에는 유럽에서 국가별 집중도를 개선함으로써 실행력을 향상시킬 수 있는 기회가 있습니다. 지난 8주 동안 저는 두 번 영국에 다녀왔고, 1번은 독일에 가서 상황이 어떤지 파악하고 팀과 함께 우리가 해야 할 개선이 무엇인지 확인했습니다. Jamie가 말했듯이, 거시적인 영향도 있고 현지 경쟁도 있는 복합적인 상황입니다. 하지만 우리 편에는 경쟁하고 성장할 수 있게 하는 충분한 도구가 있습니다. 그리고 바로 이것을 우리가 앞으로도 하게 될 것입니다. 브랜드 결제에 관해 질문하신 다른 부분에 답하기 위해 말씀드리면, 우리는 사업의 궤적을 바꾸기 위해 많은 조치를 취하고 있습니다. 물론, 저번 분기에 우리가 했던 투자도 계속해야 합니다. 우리는 한 분기 전에 [식별 불가]를 개선하고 선택지를 개선하기 시작했습니다. 그리고 특히 상위 50개 고객에 집중해 왔고, 그쪽에서 성과가 나타나기 시작하고 있습니다. 또한 고객들이 PayPal로 결제할 때 더 나은 경험을 할 수 있도록 고객 경험도 계속 개선해야 합니다. 그리고 준비된 발언에서 언급드렸던 다른 기회들도 있는데, 제 생각에는 향후에 매우 의미 있는 것들이 될 것입니다. 우리는 소비자 쪽보다 네트워크의 가맹점(merchant) 측에 더 집중해 왔습니다. 그리고 그 집중을 재균형하고, 그 투자도 재균형해야 합니다. 예를 들어 영국에서 시작된 로열티 프로그램은 그 재균형의 한 요소가 될 것입니다. 그 분야에서 우리가 해야 할 다른 일들도 있습니다. 또한 특정 업종—특히 고가치 업종—에서는 더 차별화된 가치 제안을 만들 수 있는데, 특히 금융 서비스와 결합했을 때 그렇습니다. 그리고 이것은 실행력을 개선하는 것과 결합되며, 우리가 무엇을 우선순위로 둘지 제대로 이해하고 의사결정을 단순화한다면, 이 모든 것의 조합이 앞으로 사업에 상당한 영향을 미칠 것이라고 생각합니다. Operator: 다음 질문은 UBS의 Timothy Chiodo 님이 해 주십니다. Timothy Chiodo: 좋습니다. 오늘 설명하신 15억 달러 규모의 총 연간(러닝 레이트) 비용 절감에 대해 조금 더 이야기해 볼 수 있을지 확인하고 싶습니다. 그리고 Jamie, 앞으로 몇 달 동안 그 진행 상황에 대한 보고의 템포( cadence )와 보고 세부 내용을 더 자세히 제공하신다고 말씀해 주셔서 감사합니다.하지만 비용 기반에서 투자자 논의에 자주 등장하는 1가지 영역이 고객 지원 라인 아이템입니다. 대략 17억 달러 정도이고, 저는 그 점을 충분히 이해하고 있으며 투자자들도 아마 그렇게 이해하고 있을 겁니다. 많은 국가가 있고, 규정 준수가 많으며, 지원도 많습니다. 전화에 답하는 사람들이 현지 언어로 응대합니다. 거기에 복잡성이 정말 많습니다. 하지만 이번 비용 절감 이니셔티브와 더 관련이 있을 수 있는 그 버킷 안에서 어떤 작업이나 역할, 또는 활동들에 대해 조금 더 생생하게 설명해 주실 수 있기를 바랐습니다. 그리고 일반적으로, 15억 달러와 관련해 눈에 띄는 ‘손쉬운 성과’ 영역들에 대한 다른 더 넓은 생각도요. Jamie Miller: 네. 그러면 비용과 우리가 그것을 해결하는 방식의 몇 가지 구성 요소, 그리고 AI의 이점에 대해 조금 말씀드리겠습니다. 그리고 Enrique도 함께 말씀해 주실 수 있을 것 같습니다. 저희가 말하는 1—적어도 15억 달러의 비용은 실제로 몇 가지 서로 다른 단계로 나뉘어 나타난다고 봅니다. 첫 번째는 정말 구조적 재정렬입니다. 지난주 저희가 발표한 조직에 대한 얘기를 이미 들으셨겠지만, 이것은 중복에 관한 것입니다. 계층에 관한 것입니다. 조직 구조에 관한 것이기도 하지만, 무엇보다도 팀을 위에서 아래까지 실행에 맞춰 집중하고 정렬하여 실행 속도를 개선하는 데 방점이 있습니다. 솔직히 말해서요. 하지만 그 과정에서 비용 절감과 ‘리믹싱’(재조합) 기회도 많이 생깅니다. 두 번째는, 제 생각에 CSO에 대한 질문과도 조금 더 맞닿아 있는데, AI의 공격적인 배치입니다. 고객 경험 측면에서 고객을 어떻게 접하고 서비스·지원·운영을 어떻게 제공하는지에 대해 말하는 것이고, 동시에 리스크를 현대화하고 그 과정에서 AI를 어떻게 배치할지에 대한 관점에서도 그렇습니다. AI는 전사적으로, 특히 CSO에서 기회가 정말 큽니다. 하지만 솔직히 회사 전체에 걸쳐서도 이미 꽤 좋은 진전을 보이고 있다고 생각합니다. 엔지니어링 생산성이 좋아지고 있고, 여러 기능에서 가속의 다양한 요소들이 나타나고 있습니다. 다만 전사적인 ‘처음부터 끝까지’ 가속이 중요할 것이라고 봅니다. 그리고 말씀하신 대로, 이걸 제대로 펼쳐놓는 과정에서 2가지를 짚어봐야 합니다. 첫째, 우리는 성장에 재투자할 계획입니다. Enrique가 말한 회사의 전략과 관련해, 단지 ‘브랜디드 체크아웃’에서 소비자 가치 제안 쪽으로 더 기울이는 것뿐만 아니라, Venmo로 금융 서비스를 구축하고, PSP 쪽으로 나아가며, 더 깊은 방식으로 성장하는 데 주도적으로 임한다는 내용이죠. 이 재투자 요소는 중요한 부분입니다. 하지만 말씀하신 대로, 앞으로 몇 주 안에 이에 대해 더 자세히 공개하겠습니다. Enrique Lores: 그리고 AI가 가능하게 해줄 변화로 우리가 추진하게 될 내용은 매우 중대할 것이라고 생각합니다. 그래서 저에게 보고하는 형태로 지난주 별도 그룹을 만들었습니다. 기능별로, 프로세스별로—처리 방식부터 처리 방식까지—이 AI 전환을 추진하는 역할을 맡을 겁니다. 이는 우리가 이미 회사에서 여러 파일럿을 통해 해왔던 것처럼 AI를 기술로 도입하는 것에 관한 게 아닙니다. 가능한 것이 무엇인지 우리는 이미 확인했습니다. 핵심은 AI를 ‘도입한 다음’ 주요 프로세스를 어떻게 재설계할 수 있는지에 대한 이해입니다. 그리고 이것이 실제로 절감을 이끌 것이라고 우리가 본 내용입니다. 초기 절감(early savings) 하에서는 우리가 더 빨리 움직이는 데 도움이 될 것이고, 더 나은 고객 경험을 가져오고 제공하는 데도 도움이 될 겁니다. 우리가 단기적으로 가장 큰 기회를 본 2가지 핵심 영역이 있습니다. 하나는 기술 개발입니다. 제가 앞서 말씀드렸듯, 이는 플랫폼에서 우리가 해야 할 일부 개선과 현대화 작업을 가속하는 데 정말 도움이 될 겁니다. 그리고 두 번째는 고객 지원입니다. Tim, 이건 오늘날 우리에게 큰 비용이죠. 그리고 AI를 통해 비용을 줄일 뿐 아니라 고객에게 제공할 경험도 개선할 수 있다고 믿습니다.그리고 우리가 여러 언어를 보유하고 있으며 여러 언어를 지원해야 하고, 여러 사업체가 있다는 사실은, 자동화하고 이를 추진하며 고객을 위해 더 나은 방식으로 실행함으로써 비용을 정말로 줄일 수 있는 기회를 부각해 줍니다. Operator: 다음 질문은 Morgan Stanley의 James Faucette 님이 해 주시겠습니다. James Faucette: 그 질문에 후속해서, 재투자에 대한 관점과 자본 환원 측면의 다른 한 가지를 어떻게 생각해야 하는지, 그리고 절감분을 1 쪽 또는 다른 쪽으로 어떻게 배분할지에 대해 어떻게 결정하실지 궁금합니다. 특히 고객의 지속적인 참여와 고객 성장 등, 어떤 성과 지표를 점검할 것인지에 대한 증거 포인트가 무엇인지 설명해 주실 수 있을까요? KPIs를 어떻게 생각해야 하고, 자본을 가장 효율적으로 배분하려면 어떻게 하실지 이해할 수 있도록 도와주세요. 두 영역 모두에 대해 큰 야심이 있으신 건 알지만, 오늘 아침의 그 뉘앙스는 중요하다고 생각합니다. . Enrique Lores: 좋은 질문입니다. 앞으로 몇 분기 동안 여러분과 함께 더 많은 작업을 진행하며 이를 검토해 나가는 모습을 보실 수 있을 것입니다. 지금까지 우리가 설계한 것은 회사에 대한 전략적 프레임워크입니다. 우리는 3가지 큰 성장 기회를 제시해 왔고, 그 기회들을 통해 매출과 영업이익을 모두 성장시킬 수 있다고 봅니다. 그리고 이를 실현하기 위해 회사와 회사의 전략을 정렬하고 있습니다. 그렇게 하면서 가장 좋은 기회, 즉 가장 높은 수익을 이끌 기회를 찾아낼 것입니다. 또한 우선순위에 있어서는 매우 엄격할 것이며, 심지어 무자비할 정도로 적용하겠습니다. 왜냐하면 회사에는 오늘날 여러 매력적인 이니셔티브가 있기 때문입니다. 우리는 또한 여러 소규모 사업을 보유하고 있습니다. 그리고 향후 몇 분기 동안에는 어떤 사업에 집중 투자를 두 배로 늘릴지, 실행 능력을 높이고 성공할 가능성을 높이기 위해 투자를 확대할지 결정해야 합니다. 반대로 어떤 사업은 투자 중단하거나, 혹은 다른 방식으로 접근할지 결정해야 합니다. 그리고 이것이 지금부터 다음 분기 사이에 우리가 수행할 프로세스입니다. 그렇게 하는 과정에서, 사업별 핵심 KPI도 파악해 우리가 만들어 가는 진척 상황을 추적할 수 있도록 하겠습니다. 우리는 지금 막, 우리가 ‘변혁(transformation) 과정’이라고 부르는 것을 시작한 단계입니다. 이 과정에는 시간이 걸립니다. 따라서 즉시 일어날 일은 아닙니다. 하지만 우리가 투자할 수 있는 자산과, 적용할 엄격함의 조합을 바탕으로 시간이 지나면서 회사의 성과를 실제로 개선할 수 있을 것이라는 확신이 있습니다. Operator: 다음 질문은 Wolfe Research의 Darrin Peller 님이 해 주시겠습니다. Darrin Peller: 감사합니다. Enrique, 회사 내 자산을 검토하는 과정에서, 향후에도 반드시 존치해야 한다고 느끼는 자산이 무엇인지, 어떤 자산은 그렇지 않은지에 대한 생각을 차근차근 설명해 주실 수 있을까요. 또한 Venmo에 대해서는, 지금 위치에서 보았을 때 매각을 고려할 만한 자산이 있다고 보시나요? 예를 들어, 적정한 가격이라면 회사가 Venmo를 매각하는 것을 고려해야 할지도 질문드립니다. 그리고 자산을 함께 보유하는 것의 시너지나, 반대로 비시너지(또는 부조화)에 대한 생각도 설명해 주실 수 있을까요. 예를 들어 Venmo를 나머지 사업과 함께 두는 것, 또는 Braintree를 나머지 사업과 함께 두는 것과 관련해 어떤 생각을 하시는지요. 그 점에 대해 생각의 과정을 들려주실 수 있다면 좋겠습니다. . 그럼 시작하기 전에, 우리의 #1 우선순위, 제 #1 우선순위는 주주가치 극대화라고 말씀드리겠습니다. 그리고 현재 시점에서 제가 보기에는, 수익성 있는 성장을 이끌기 위해 3대 핵심 사업인 PayPal, Venmo, Braintree에 투자하는 것이 가장 좋은 접근입니다. 각각의 사업에서 그럴 수 있는 기회를 보고 있기 때문입니다. 그렇게 하기 위해, 앞서 설명드린 대로 각 사업의 우선순위를 단순화하고, 우리가 투자해야 하는 핵심 영역이 무엇인지 파악할 것입니다. 동시에, 이 3개 사업을 지원할 기술 플랫폼을 현대화해야 하며, 우리가 일하는 방식을 단순화하고 비용 절감을 추진함으로써 이러한 투자를 이끌어야 합니다.중요한 것은, 이 3개 사업을 더 강하게 만드는 데 있어 서로 간에 상당한 시너지가 존재한다고 우리가 믿는다는 점입니다. 예를 들어, 크로스셀링을 추진하고 각 사업이 서로 다른 고객층에 침투해 성장하는 데 도움이 되는 고객 시너지를 확인하고 있습니다. 또한 기술 및 제공(오퍼링) 영역에서도 시너지가 보입니다. 그리고 우리가 앞서 논의해온 일부 금융 서비스 옵션을 개발해 나갈수록, 예를 들어 PayPal과 Venmo가 그 혜택을 받게 될 것입니다. 또한 리스크 관리와 신원(아이덴티티) 같은 핵심 역량에서도 강한 시너지를 확인하고 있습니다. 따라서 현재 단계에서의 우리의 계획은 3개 사업을 수익성 있게 성장시키는 것입니다. 이것이 주주들에게 최대의 가치를 창출할 것이라고 우리가 생각하기 때문입니다. 제가 앞서 언급한 이 3개 사업 외에도, 회사에는 많은 다른 이니셔티브가 있습니다. 우리는 성공 가능성이 가장 높은 기회가 있다고 판단되는 것들을 계획 안에 남기기 위해, 이를 엄격하게 우선순위화할 것입니다. 그리고 그 활동에 자금을 지원하기 위해, 우리는 그에 집중할 것입니다. Operator: 다음 질문은 KBW의 Sanjay Sakhrani가 해주시겠습니다. Sanjay Sakhrani: Enrique, 좋은 말씀 감사합니다. 새 CEO로서, 이사회에 있었던 것과 같은 정말 독특한 배경 속에서 기회를 맞이하셨다는 점이 분명해 보입니다. 저는 특히, 과거 여러 행정부(운영)와 비교해 어떤 방식으로 일을 다르게 하여 그 변화를 만들어가실 의도인지 구체적으로 짚어주실 수 있는지 궁금합니다. 그리고 Jamie, 질문 하나만 더 드릴게요. 제가 말씀하신 추세선에서 보이는 방향, 즉 범위의 하단에서 나타나던 추세와 어느 정도의 요동침(변동성)에 관한 질문을 많이 받고 있습니다. 만약 더 높은 연료 가격이 지속된다면, 2분기에 반영하신 내용 대비 2학기에는 위험이 있다고 느끼시나요? Enrique Lores: 좋습니다. 먼저 질문의 첫 부분부터 말씀드리고, 그다음 Jamie가 두 번째 부분을 답하겠습니다. 저는, 우리가 해왔던 개발과 분석, 그리고 현재 회사가 처한 상황을 바탕으로 무엇이 잘 작동하고 어떤 부분을 바꿔야 하는지를 출발점으로 삼아 진행할 것입니다. 강점의 관점에서 보면, 회사는 매우 독특하고 고품질의 자산을 보유하고 있다고 말씀드릴 수 있습니다. 우리가 가진 규모, 보유한 기술, 리스크 관리, 언더라이팅, 브랜드 가치, 그리고 글로벌 입지에 관한 몇 가지 핵심 역량은 모두 재현하기가 매우 어려운 독특한 자산입니다. 동시에 우리는 성장성이 높은 시장에서 운영하고 있으며, 이 시장에서 매우 적절한(중요한) 입지를 갖고 있습니다. 하지만 우리가 일부 변화를 이뤄야 하는 영역도 있다는 점은 확인했습니다. 고객에게 설득력 있는 솔루션을 계속 제공할 수 있도록 기술 스택의 현대화를 가속화할 필요가 있습니다. 또한 가맹점과 소비자 간의 양면(듀얼) 네트워크에서 우리가 두는 초점을 재조정해야 합니다. 지난 1년 동안 우리는 가맹점에 훨씬 더 많은 관심을 기울였고, 이제 이를 균형 있게 다시 맞춰 소비자에 대한 투자 비중을 늘려야 합니다. 또한 회사가 작동하는 방식을 단순화할 필요가 있으며, 핵심 모델이 가져오는 복잡성을 활용하는 방식을 조정해야 합니다. 그뿐 아니라, 비용 구조를 줄일 수 있는 명확한 기회가 있고, 바로 이것을 하고 있습니다. 따라서 우리는 실행할 변혁(트랜스포메이션) 계획을 수립했습니다. 이 계획은 우리가 운영하는 3개 시장에서 가장 높은 기회가 무엇인지 파악하고, 그 기회에 대해 상당한 규모로 투자하며, 그에 맞춰 우선순위를 정렬하는 것부터 시작합니다. 두 번째로, 이러한 우선순위를 확인했습니다. 이 우선순위는 각 시장 기회마다 달라질 것입니다. PayPal 쪽에서는 체크아웃 비즈니스의 성과를 계속 성장시키고 개선하는 한편 …그리고 제가 앞서 언급했던 것처럼, 지금까지 우리가 해온 일부 작업을 계속 진행하되 소비자에 대한 초점을 재조정하고, 이를 재무 서비스와 결합하여 우리가 가치 제안(value proposition)을 개선할 수 있음을 보여준 부분을 반영하는 한편, 더 차별화된 솔루션을 제공할 수 있는 수직 범주(vertical categories)들을 식별하는 것입니다. 이는 우리가 성장하는 데 도움이 될 것입니다. Venmo의 경우에는 재무 서비스에 대한 연동(attach) 비율을 키우고 ARPU를 개선하는 것이 핵심입니다. 그리고 우리의 결제(처리) 비즈니스(processing business)의 경우에는, 현재 우리가 가진 성장세를 유지하면서 부가가치 서비스(value-added services)를 계속 추가하는 것이 전부입니다. 세 번째 포인트는 정말로 우선순위를 단순화하고 우리가 집중할 영역과 집중도를 낮출 영역을 정의하는 과정인데, 제가 앞서 말씀드린 대로 이는 앞으로 나오는 몇 분기 동안 진행할 것입니다. 네 번째는 기술 스택을 모듈별로 현대화(modernize)하는 과정을 가속화해서, 향후 몇 분기 동안 기술 관점에서 우리가 확인한 일부 격차(gaps)를 실제로 해소하도록 하는 것입니다. 다섯째는 우리가 시작한 회사 재조직을 완료하는 것으로, 우리가 일하는 방식을 단순화하고, 우리가 확인한 세그먼트에 맞춰 업무와 우선순위를 정렬(align)하는 것입니다. 마지막으로 오늘 우리가 발표한 비용 프로그램(cost program)의 실행을 완료하는 것입니다. 따라서 이는 매우 공격적인 전환(transformation) 계획입니다. 이를 실행함으로써 회사의 성과를 크게 개선할 수 있을 것이라 생각하며, 오늘 통화에서 언급된 것처럼 우리는 이미 그 과정을 지금 시작했습니다. Jamie Miller: 좋습니다. 그럼 Sanjay, 소비자와 성장에 대한 영향에 대해 질문하신 것과 관련해서 말씀드리면, 제가 먼저 말할 수 있는 것은 우리가 연간 가이던스(full year guidance)를 다시 한 번 확인하고 있다는 점입니다. 그래서 우리는 계속해서 약간 긍정적이거나 낮은 한 자릿수의 브랜드 결제(branded checkout) TPV 성장 기대치를 유지하고 있고, 그것이 바로 올해 지금까지 우리가 확인한 내용입니다. 첫 분기와 비교하면, 말씀드린 것처럼 여행(vertical) 분야에서 일부 영향이 보이고는 있지만, 2분기로 더 깊이 들어가면서 컴프(comps)가 더 쉬워지는 데 대비해 우리는 실행에 매우 집중하고 있으며, 솔직히 2분기 후반도 마찬가지입니다. 또한 우리는 우리의 이니셔티브(initiatives)에 레이저처럼 집중해서 그곳에서의 개선을 실제로 이끌고 있습니다. 그리고 저는 우리가 올해의 브랜드 결제 가이던스(branded checkout guide)와 지난해보다 낮은 성장에 대한 기대치를 설정할 때 신중하게(prudent) 해왔다고 생각하며, 오늘 우리가 있는 위치에 대해 자신감이 있습니다. Operator: 다음 질문은 Wells Fargo의 Jason Kupferberg께서 해주십니다. Jason Kupferberg: Enrique, 체크아웃(checkout)에서의 현재 제품 전략에 대해 이야기하고 싶습니다. 지금 여러분은 완전히 최적화된 버튼(fully optimized button)을 갖추고 있잖아요. 거기에 대해 앞으로 큰 변경을 계획하고 계신가요? 아니면 현재 제품의 롤아웃(rollout) 실행을 개선할 여지가 있다고 느끼나요? 그리고 현재 롤아웃 진행 상황에 대한 업데이트를 주실 수 있다면 좋겠습니다. 아울러, 새 체크아웃 버튼의 완전히 최적화된 버전을 실제로 완전하게(fully) 롤아웃하는 데 얼마나 걸릴지에 대한 의견도 듣고 싶습니다. 결국 브랜드 볼륨(branded volume)에서 구조적 재가속(structural reacceleration)을 달성하는 데 그게 핵심처럼 보이기 때문입니다. Enrique Lores: 감사합니다. 단기적으로는 지금까지 우리가 세웠던 계획을 계속 실행하는 것이 전부입니다. 그리고 우리는 지난 몇 분기 동안 보고했던 것과 동일한 지표를 사용하면서 계속 진전을 이루고 있습니다. 현재, 비(非)볼트 전 고객(nonvoltage customers) 중 45%가 이미 새로운 간소화된 버전을 경험하고 있습니다. 그래서 우리는 분기 대비로도 계속해서 진전을 보이고 있고, 앞으로 몇 분기 동안에도 그 계획대로 계속해 나갈 것입니다. 하지만 그것만이 아닙니다. 우리가 배운 것은 이것이 우리가 해야 할 많은 것들 중 하나라는 점입니다. 우리는 새로운 체크아웃 프로세스를 재무 서비스(financial services)와 BNPL(Buy Now, Pay Later)과 결합했을 때도 상당한 개선과 함께 성장의 상당한 가속(acceleration)이 나타난다고 봅니다.더 나은 마케팅과 더 많은 것들을 보게 되고, 고객들이 우리의 하단을 이용하기에 더 매력적으로 느끼게 되면, 우리도 개선을 보게 됩니다. 그래서 우리는 전반적으로 개선이 이루어지도록 엔드투엔드 플랜트를 계속 구축해야 합니다. 그리고 이것이 바로 여러분이 저희가 하고 있는 것을 보게 될 이유입니다. 그리고 이것이 왜 실행이 저희에게 그렇게 중요할지에 대한 이유입니다. 단지 우리가 시장에 내놓는 것에만 관한 것이 아닙니다. 회사의 모든 서로 다른 기능과 부서가 그것에 집중하도록 하여, 그것으로부터의 가치를 어떻게 극대화할지에 관한 것입니다. Operator: 다음 질문은 JPMorgan의 Tien-Tsin Huang 님이 해 주시겠습니다. Tien-Tsin Huang: 기술 플랫폼을 현대화하고 다시 기술 회사가 되려는 것에 대해 질문하고 싶습니다. 이에는 플랫폼 통합이 포함됩니까? 제가 묻는 이유는 기술 스택을 현대화하면 분명 많은 위험이 수반되기 때문입니다. Enrique, 당신이 처한 상황을 고려할 때 제가 그런 위험을 이해하고 있는지 모르겠습니다. 그렇다면 현대화의 위험이 무엇인지, 왜 아직까지 그것이 이뤄지지 않았는지, 그리고 3개 사업 전반에 걸쳐 기술 스택이 얼마나 통합되어 있거나 얼마나 분리되어 있는지에 대해 자세히 말씀해 주실 수 있을까요. 가능하다면 그렇게 해 주시면 좋겠습니다. 감사합니다. Enrique Lores: 그래서 가격과 관련해, 우리는 모듈별로 기술 플랫폼을 현대화하기 시작했습니다. 그렇게 진행하는 동안, 경우에 따라 3개 사업 전반에 걸쳐 완전한 통합 또는 긴밀한 통합이 이뤄질 것입니다. 말씀하신 것처럼 이러한 변화에는 어느 정도의 위험이 있습니다. 하지만 한편으로는, 저희에게 매우 유능한 팀이 있고, 이 과정은 이미 시작되었습니다. 제가 생각하기에 핵심적인 차이점 중 하나는, 이를 현실화하기 위해 우리가 투자할 것이라는 점입니다. 그래서 오늘 발표한 비용 구조 절감이 매우 중요하게 작용할 것입니다. 그 절감분이 이러한 투자를 가능하게 해줄 것이기 때문입니다. 저희는 회사가 계속 성공하고 계속 성장하려면, 이를 위해 반드시 해야 한다고 생각합니다. Operator: 다음 질문은 RBC Capital Markets의 Darrin Peller 님이 해 주시겠습니다. Darrin Peller: Enrique, 소비자 측에 대한 코멘터리를 한 번 더 짚고 싶었습니다. 준비된 발언 내용을 여러 부분에서 말씀하셨고, 몇몇 질문에 답하는 과정에서도요. 네트워크의 가맹점 측에 비해 소비자 측에 대한 부족이 있었다는 느낌이 들었습니다. 그리고 제가 궁금한 것은, 당신이 듣기 투어를 하면서 가맹점들과 이야기할 때, 그들이 당신이 생각하는 수준만큼 소비자와의 참여에 대한 확신을 갖고 있지 않다고 이야기해 주었는지, 그래서 거기에 더 큰 투자를 해야 한다고 느끼시는 것인지입니다. 아니면 다른 관점이 있는 것인지요. Enrique Lores: 제 생각에는 가맹점들로부터 들은 것의 조합이기도 하고, 제가 국가들에서 실제로 보고, 현장에서 보았던 일들이 함께 작용한 결과라고 봅니다. 그리고 제 생각에는 가맹점에 대한 집중을 덜 하겠다는 문제가 아닙니다. 우리가 소비자에게 제공하는 가치 제안을 어떻게 개선할 것인지, 또 그것을 어떻게 개선하고 어떻게 더 잘 전달하며 더 눈에 띄게 만들 것인지를 묻는 것입니다. 저는 지난 몇 분기 동안 일어난 일을 떠올려 보면 그렇게 생각합니다. 우리는 시장에 많은 훌륭한 혁신을 출시했지만, 그것을 현실로 만들기 위한 국가 단위의 충분한 노력과 충분한 투자, 즉 그만한 노력이 부족했습니다. 그리고 우리가 출시한 것에서 얻을 수 있는 가치를 충분히 극대화하기도 전에, [식별 불가] 출시로 옮겨갔습니다. 예를 들어보겠습니다. 독일에서는 몇 달 전 NFC를 활용한 환상적인 솔루션을 출시했습니다. 그 솔루션은 출시 초기 반응도 아주 좋았습니다. 그런데 우리는 그다음 소비자들이 넓게 채택하도록—소비자들에게 넓게 받아들여지도록—그에 충분히 투자하지는 못했습니다. 소비자들이 저희를 채택했다면 가맹점에 미치는 영향은 매우 긍정적이었을 텐데, 우리는 그것을 가능하게 하도록 필요한 노력, 집중, 그리고 투자를 할 수 있는 역량이 충분하지 않았습니다. 그래서 이것이 바로 여러분이 저희에게서 보게 될 유형의 일들에 대한 예시입니다.그리고 이것이 우리가 2면 네트워크에 두는 초점을 재조정한다는 의미입니다. 소비자들이 더 강한 가치 제안을 인지한다면, 사람들이 무언가를 가맹점에서 구매할 때 PayPal을 이용하게 될 것이기 때문입니다. Steven Winoker: Sarah, 마지막 질문 1개만 할 수 있습니다. Operator: 마지막 질문은 Citi의 Bryan Keane이 해주실 예정입니다. Bryan Keane: Enrique, 가맹점에 대해 특히 여러분이 대화하는 과정에서 생각하실 때, 플랫폼을 단계적으로 종료시키는 데 여러분은 얼마나 공격적으로 나설 건가요? 마찰을 줄이기 위해 새로운 기술에 그 플랫폼을 강제하는 방식으로요. 그게 첫 번째 질문입니다. 그리고 두 번째로는 가격에 관한 부분인데요. 많은 투자자들이 가격이 너무 높지 않냐고 묻습니다. 브랜드 볼륨을 더 빠르게 만들기 위해 PayPal의 가격을 낮출 수 있나요? Enrique Lores: 예. 지난 2개월 동안 저는 가맹점들과 정말로 수많은 대화를 했고, 제가 배운 핵심 중 하나는 모든 가맹점에게서 우리가 솔루션을 개선하고, 특정 니즈를 해결하는 방식으로 솔루션을 완성할 기회가 있다는 점입니다. 예를 들어 국경 간 판매와 크로스보더 활동에 도움이 필요한 여행 업종의 가맹점이든, 구매하고 반품하는 고객이 있는 리테일 쪽 가맹점이든, 우리가 가진 데이터를 바탕으로 반품을 줄이는 데 도움을 줄 수 있습니다. 즉, 제품의 가치를 개선할 많은 기회가 있고, 여러 가맹점에 걸쳐 이를 복제할 수 있는 방식으로 그렇게 할 수 있습니다. 기회는 분명히 존재합니다. 그리고 다시 말해, 모든 대화에서 저는 그 점을 봤습니다. 그렇게 하기 위해서는 우리가 말해왔던 것처럼 기술 플랫폼의 현대화를 완성해야 합니다. 그러면 가맹점들이 새로운 플랫폼으로 이동해야 합니다. 그리고 가능한 한 그 과정에서 가맹점이 부담해야 하는 작업과 노력을 최소화하는 방식으로 그렇게 할 것입니다. 하지만 솔루션을 계속 개선하려면 새로운 플랫폼으로 추진하고 이동해야 합니다. 제 생각에는 핵심 메시지는 우리가 보는 기회, 가맹점들이 우리에게 말해주는 기회, 그리고 그렇게 함으로써 수익성 관점에서 추가적인 서비스도 제공할 수 있는 기회를 갖게 되고, 더 상품화된 비즈니스에서 우리가 겪게 될 수 있는 잠재적인 가격 압력에 대해서도 보상할 수 있다는 사실입니다. 답은 이러한 점진적인 부가가치 서비스를 추가하는 것이며, 우리는 앞으로 몇 분기 동안 그 일을 하게 될 것입니다. Steven Winoker: Enrique, 마지막으로 하실 생각이 있나요? . Enrique Lores: 음, 먼저 여러분 모두의 질문에 감사드립니다. 그리고 오늘 논의한 것처럼, 우리에게는 모두 강력한 자산이 있고, 실행을 개선하는 데 기반한 분명한 기회와 앞으로의 길이 있습니다. 이제 우리의 초점은 제공하는 것이며, 저는 특히 7월 말에 2분기 실적을 발표할 때를 포함해 앞으로 몇 분기 동안 여러분 모두께 계속 업데이트드릴 수 있기를 정말 기대하고 있습니다. 감사합니다. Operator: 감사합니다. 이것으로 오늘의 컨퍼런스 콜을 마치겠습니다. 참여해 주셔서 감사합니다. 이제 연결을 종료하셔도 됩니다.