McDonald's Corporation

운영자: 대기해 주셔서 감사합니다. 안녕하십니까, McDonald's 2026년 1분기 투자자 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. McDonald's Corporation의 요청에 따라, 본 컨퍼런스는 녹화되고 있습니다. [운영자 안내] 이제 컨퍼런스를 McDonald's Corporation의 투자자 관계 부사장인 Dexter Congbalay 씨께 넘기겠습니다. Congbalay 씨, 시작해 주시기 바랍니다. Dexter Congbalay: 모두 좋은 아침이며, 참석해 주셔서 감사합니다. 오늘 통화에는 이사회 의장이자 최고경영자인 Chris Kempczinski와 최고재무책임자인 Ian Borden이 함께하고 있습니다. 상기 안내로, 실적 발표 자료와 8-K 제출 문서에 포함된 미래예측진술은 오늘 통화에서의 당사 발언에도 동일하게 적용됩니다. 두 문서는 오늘 통화에서 언급된 비(非)GAAP 재무지표와 그에 상응하는 GAAP 지표의 조정 내역과 함께 당사 웹사이트에서 확인하실 수 있습니다. 오늘 오전 준비된 발언에 이어, 여러분의 질문을 받겠습니다. 질문은 한 번만 하신 뒤, 추가 질문이 있으시면 다시 대기열에 재진입해 주시기 바랍니다. 오늘 컨퍼런스 콜은 웹캐스트로 진행되며, 당사 웹사이트를 통해 재방송 시청도 가능하도록 녹화됩니다. 이제 Chris에게 넘기겠습니다. Christopher Kempczinski: 모두 좋은 아침이며, 참석해 주셔서 감사합니다. 지난 분기에도 우리는 전략을 절제된 방식으로 실행할 때 우리가 이긴다는 점을 다시 한 번 입증했습니다. 1분기에는 일정 통화 기준으로 글로벌 시스템 매출이 6% 성장했으며, 글로벌 비교 매출은 3.8% 성장했습니다. 또한 각 운영 부문 전반에서 견조한 성장세를 보였습니다. 무엇보다도, 10대 핵심 시장 대부분에서 해당 분기 시장 점유율을 확보했습니다. 어려운 환경 속에서도 당사 시스템은 우리가 통제할 수 있는 것에 집중하며, 고객에게 가장 중요한 것들을 제공했습니다. 고객을 매장으로 이끄는 설득력 있는 가치를 제공했고, 사람들이 McDonald's를 선택할 이유를 갖게 하는 획기적인 마케팅을 선보였으며, 고객의 니즈를 더 충족시키고 당사가 계속해서 관련성을 갖도록 하는 훌륭한 맛의 메뉴 혁신도 함께했습니다. 이것이 McDonald's에서 ‘3 for 3’가 의미하는 바이며, 어떤 환경에서도 탁월한 실행이 당사를 차별화해 줄 것이라고 믿습니다. 각 기둥은 그 자체로도 강력하고, 함께할 때는 그 이상이지만, 모든 시작은 ‘가치’입니다. McDonald's에서 가치는 언제나 우리의 DNA 일부였습니다. 제가 앞서 말씀드렸듯, 그리고 다시 말씀드리자면, McDonald's는 가치와 합리성에서 뒤처지지 않을 것입니다. 우리는 고객의 목소리를 세심하게 듣고 그 과정에서 조정해 왔으며, 가치 리더십을 강화하는 데 쉼 없는 집중을 기울여 왔습니다. 미국에서는 가맹점주 대상 현장 투표에서의 전폭적인 합의에 따라 최근 McValue를 ‘매일 저렴한 가격 메뉴(개별 항목)’로 확장해, $3 미만 항목과 함께 $4 아침 식사 밀딜을 포함하도록 진화시켰습니다. 이러한 추가는 하루 종일 제공되는 밀딜 제안들을 기반으로 하며, 시간대별로 고객이 명확하고 일관된 선택지를 갖도록 해줍니다. 우리는 이미 국제적으로도 상당 기간 동일한 원칙을 적용해 왔는데, 대부분의 주요 대형 시장에서 ‘매일 저렴한 가격’의 항목과 ‘식사 번들(밀 번들)’을 모두 제공함으로써, 고객이 다양한 예산에 맞는 유연한 선택과 옵션을 가질 수 있도록 하고 있습니다. 이러한 접근은 우리에게 새로운 것이 아니며, 그것이 효과가 있다는 것을 알고 있습니다. 우리는 고객의 목소리를 세심하게 듣고, 그 과정에서 가치 리더십을 강화하고—어려운 환경이 지속되는 가운데서도—고객에게 밝은 지점이 되는 역할에 더 힘을 싣는 데 쉼 없는 집중을 통해 조정해 왔습니다. 바로 이것이 미국에서 지난 9월 Extra Value Meals를 재출시한 이유입니다. 우리가 처음에 말씀드렸던 것처럼, 성공을 2가지 방식으로 측정하고 있습니다. 첫째, 저소득층 소비자와 함께 점유율을 성장시킬 수 있는지, 둘째, 가치 및 합리성 점수를 향상시킬 수 있는지입니다. 프로그램을 시작한 시점부터 1분기까지 돌아보며 보기에, 우리는 두 가지 모두를 해냈다는 사실을 자랑스럽게 말씀드립니다. 이는 McDonald's에서 우리가 잘 알고 있는 무언가를 다시 한 번 확인시켜 줍니다. 가치가 명확하고 일관되며, 강력한 마케팅과 메뉴 실행이 뒷받침될 때, 그 가치는 사업을 움직입니다. 이제 마케팅으로 넘어가겠습니다.탄탄한 가치 기반과 함께 마케팅은 여전히 강력한 성장 레버로 남아 있습니다. 이번 분기에도 전 세계의 팀들이 팬들을 위한 기쁨의 순간을 만들고 다양한 관심사와 상황에 맞게 공감되는 캠페인을 선보이는 것을 확인했습니다. ‘Friends’ 캠페인은 향수와 컬렉터블을 활용해 여러 국제 시장에서 오랫동안 사랑받아 온 팬들과 연결됐습니다. 또한 우리는 영화 개봉과 연계한 해피밀을 위해 ‘The Super Mario Galaxy Movie’와 협업하며 브랜드를 중심으로 한 큰 가족 이벤트를 만들었습니다. 그리고 가장 최근에는 넷플릭스와 ‘KPop Demon Hunters’ 파트너십을 론칭했는데, 더 디지털 친화적인 고객을 위해 설계된 캠페인으로 맥도날드 앱에서 듀얼 데이파트(시간대) 오퍼링과 디지털 액티베이션을 결합했습니다. 미국에서는 지난해 큰 성공을 거둔 ‘Minecraft Movie’ 프로모션과 비교해 보더라도, ‘KPop Demon Hunters’ 파트너십이 우리가 기대한 대로 성과를 냈습니다. 또한 지난해의 ‘Minecraft’와 ‘Grinch’ 캠페인처럼, 문화적으로 의미 있는 IP를 활용한 방식으로 이 이벤트를 전 세계로 확장하고 있습니다. 이것이 맥도날드의 진짜 강점 중 하나입니다. 현지에서 공감을 얻는 인사이트를 가져와 고객이 함께하고 싶어 하는 브랜드 모먼트로 바꾼 뒤, 우리가 믿기에 아주 소수의 기업만이 할 수 있는 방식으로 이를 확장할 수 있습니다. 그리고 그 일을 잘 해낼 때 마케팅은 단순한 화제 창출을 넘어, 고객 유입을 이끌고 비즈니스의 근본적인 모멘텀을 강화합니다. 마지막으로 메뉴 혁신입니다. 카테고리에 집중하는 가운데, 시스템은 고객이 기대하는 훌륭한 맛의 음식을 빠르고 효율적으로 성공적으로 제공하고 있습니다. 음료 카테고리만큼 좋은 예시는 없습니다. 1분기 호주는 지난해 미국 파일럿에서 얻은 학습을 바탕으로 음료 테스트를 성공적으로 실행했습니다. 또한 우리는 며칠 전 독일과 캐나다에서 새로운 음료 플랫폼을 론칭하며 이 카테고리에서의 실제 모멘텀을 계속 강화하고 있습니다. 그리고 어제, 미국 전역의 모든 레스토랑이 맥카페(McCafe) 브랜드 하의 새로운 미국 음료 플랫폼의 일환으로 3가지 다른 리프레셔와 3가지 크래프트 소다를 제공하기 시작했습니다. 지난 한 주간의 소프트 런치 결과는 고무적이었고, 우리는 올해 내내 다양한 맛과 레드불(Red Bull) 주입 에너지 드링크를 선보일 예정입니다. 앞서 말씀드린 것처럼, 강력한 가치 기반과 문화적으로 관련성 있는 마케팅, 그리고 집중된 메뉴 혁신을 전략적으로 결합하면 비상(非常)할 정도의 성과를 만들어낼 수 있습니다. 주요 시장 전반에서 ‘3 for 3’ 실행이 일관되게 이어지며 지속적인 성과로 전환되는 것을 보고 있습니다. 호주는 이 플레이북이 실제로 작동하는 명확한 사례입니다. ‘McSmart Meals’와 ‘Loose Change’ 메뉴 같은 가치 오퍼링은 설득력 있는 유연성과 선택지를 제공했을 뿐 아니라 레스토랑으로의 고객 유입을 이끌었습니다. 이번 분기의 ‘Friends’ 액티베이션은 팬들에게 기대감을 불러일으켰습니다. 비프와 치킨의 풀 마진(전액 마진) LTO가 분기 컴프(기준 대비) 매출 성과를 견인했으며, 최근 음료 테스트도 훌륭한 고객 반응을 얻었습니다. ‘3 for 3’로 전개한 결과, 호주는 중간~높은 한 자릿수의 컴프 성장과 함께 세 번째 연속 분기 동안 시장 점유율 상승을 연장했습니다. 결론에 앞서, 중동 전쟁이 미친 영향에 대한 업데이트를 말씀드리겠습니다. 해당 지역에서의 직접적인 영향은 1분기 우리 회사의 전체 실적에 중대한 영향을 주지 않았지만, 운영 환경은 여전히 변동성이 큽니다. 우리 팀들은 프랜차이즈 가맹점들을 지원하는 데 집중하고, 우리가 통제할 수 있는 범위 내에서 비용을 완화하며, 그 지역에서 사업의 장기적인 건전성을 보호하고 있습니다. 전 세계 모든 구석에서 시스템이 일관되게 고객을 찾아가고, 우리가 사업을 하는 커뮤니티와 우리 팀들을 모두 지원하며, 시스템이 하나로 뭉칠 때 맥도날드 브랜드의 강점이 반복해서 드러난다는 점에 대해 우리는 매우 자랑스럽게 생각합니다. 이를 바탕으로, 이제 Ian에게 넘기겠습니다. Ian Borden: 감사합니다, Chris. 그리고 모두 좋은 아침입니다. Chris께서 방금 말씀하신 것처럼, 우리는 전반적으로 글로벌 비교 가능 매출 성장 3.8%를 포함해 또 한 번 탄탄한 분기를 이뤘습니다.당사의 결과는 도전적인 환경을 계속 헤쳐 나가고 있는 와중에도 당사 시스템 전반에서 일관된 실행이 이루어지고 있음을 반영합니다. 먼저 미국부터 살펴보면, 전 분기 비교 매출은 3.9% 성장했습니다. 그리고 무엇보다도 당사는 주요 경쟁사에 대해 긍정적인 비교 매출과 객수(guest count) 격차를 만들었으며, 시장 점유율도 유지했습니다. 지난 실적 발표에서 말씀드린 것처럼, 당사는 2025년을 순조로운 모멘텀으로 마감했고, 미국 시스템은 1분기에도 그 모멘텀을 계속 구축해 나갔습니다. 전 분기 동안 가치는 Extra Value Meals을 포함해 의미 있게 당사의 성장에 기여했으며, 이 제품은 지난해 9월 재출시 이후 좋은 성과를 이어오고 있습니다. EVM 리런치(EVM relaunch) 프로그램에 따른 프랜차이즈 가맹점 지원은 약 3,500만 달러로 당초 예상했던 수준보다 낮을 것으로 예상되는데, 프로그램이 계속해서 긍정적인 모멘텀을 보였기 때문입니다. 더 넓은 McValue 플랫폼과 풀 마진(full margin) 프로모션과 함께 EVM은 계속해서 증분성을 높이는 데 기여하고 있습니다. EVM의 재정 지원은 3월 말 종료되었지만, EVM은 여전히 당사 메뉴 제공의 핵심 요소로 남아 있으며, 고객에게는 메뉴판 선택(a la carte) 가격 대비 매력적이고 일관된 할인 혜택을 제공해 주고 있습니다. 메뉴 측면에서는 미국이 치킨과 비프 모두에 대해 한정 기간 오퍼를 실행했는데, 이는 경쟁이 매우 치열한 치킨 카테고리에서 점유율을 유지하고, 해당 분기 비프에서는 시장 점유율을 끌어올리는 데 도움이 되었습니다. Hot Honey와 같은 캠페인은 새로운 소스를 도입하며 치킨 포트폴리오 내에서 소비자들의 신뢰와 기대감을 한층 더 키우는 데 기여했습니다. 한편, 3월에 진행된 풀 마진 Big Arch 프로모션은 큰 관심을 불러일으켰고 당사의 기대에 부합하는 성과를 거두었습니다. Chris가 언급했듯이, 당사는 가맹점과 협력하여 소비자가 있는 곳으로 제안을 맞춰 나가면서도 고객에게 가장 설득력 있는 가치를 제공할 수 있도록 했습니다. 가맹점 현장 투표에서 만장일치 승인을 받아, 4월 중순에 개편된 McValue 플랫폼을 출시했습니다. 새로워진 $3 미만 메뉴는 하루 종일 제공되는 잘 알려진 a la carte 항목들로 구성되어 있습니다. Extra Value Meals을 재출시할 때와 유사하게, 당사는 신규 프로그램을 $3 미만 메뉴에서 제공되는 2가지 항목을 집중 조명하는 방식으로 시작했는데, 전국적으로 광고한 $2.50 McDouble과 $1.50 Sausage McMuffin이 그 대상입니다. 마찬가지로 새 $4 브렉퍼스트(Breakfast) 밀 딜(meal deal)은 이제 McValue 플랫폼에 남아 있는 $5 McChicken 및 $6 McDouble 종일(rest-of-day) 밀 딜과 함께 어울리게 되었습니다. $3 미만 EDAP 메뉴와 밀 딜은 모든 시간대(일상 메뉴 전 구간)에 걸쳐 명확하고 매력적인 가격대를 제공하며, 사실상 당사가 거의 모든 주요 국제 시장에서 성공적으로 제공해 온 것과 유사합니다. 어떤 신규 프로그램이든 인지도를 구축하는 데 시간이 걸릴 수 있음을 알고 있지만, 변경이 도입된 지 불과 몇 주 지난 시점에서의 McValue 성과에 대한 초기 지표는 당사의 기대와 일치합니다. 한편, 국제 운영 시장으로 전환하면, 1분기 비교 매출은 3.9% 성장했습니다. 주요 해외 시장 다수에서는 QSR 업계 트래픽이 축소되었지만, 그중 거의 모두에서 점유율을 확보했습니다. 당사의 성과는 주로 영국, 독일, 호주에서의 강한 실적에 의해 견인되었습니다. 이 3개 시장은 가치, 메뉴, 마케팅 전반에서 절제된 실행을 지속적으로 보여주고 있으며, 각 시장은 이번 분기에도 다시 점유율을 늘리면서 비교 매출이 중~고 한 자릿수(%) 범위로 성장하는 성과를 냈습니다. 당사의 가치 제안은 현지 소비자의 필요를 충족하도록 계속 진화해 나가는 과정에서 공감을 얻고 있습니다. 예를 들어 영국에서는 팀이 1월에 Meal Deal Plus를 도입하면서 밀 딜 전략을 강화했는데, 이는 고객이 핵심 및 사이드 메뉴 아이템들 중에서 선택할 수 있는 더 많은 유연성을 제공하며 가격은 GBP 5.59에 불과합니다. 영국 고객들은 긍정적으로 반응했고, 수정된 오퍼는 기존 GBP 5 밀 딜보다 더 높은 증분성을 이끌어냈습니다.그리고 독일에서는 McSmart 플랫폼이 계속해서 좋은 성과를 내고 있습니다. 한편 마케팅 캠페인은 친숙한 실제 순간 속에 ‘저렴함’을 담아 브랜드의 가치 인식이 강화되도록 했으며, 전반적인 가치에 있어 경험과 가격의 중요성을 전달했습니다. 메뉴 혁신과 관련해서는 영국, 독일, 호주 전역의 여러 대형 버거 캠페인이 쇠고기에서 강력한 결과를 제공했습니다. 치킨에서는 독일의 치킨 빅맥이 추가 수요를 창출했습니다. 음료 부문에서는 호주가 선보인 신제품 라인 테스트가 매우 잘했고, 우리는 독일의 최근 음료 플랫폼 론칭 소식에 기대하고 있습니다. 마케팅 관점에서 보면, 영국과 호주에서 동시에 진행된 TV 프로그램 ‘프렌즈’ 테마 프로모션은 각 시장의 탄탄한 성과에 더해졌으며, 시장 간 아이디어를 공유하고 캠페인을 확장하는 또 하나의 사례가 되었습니다. 또한 이 캠페인을 이탈리아에서도 1분기에 소개했습니다. 이탈리아 얘기가 나온 김에, 이탈리아는 1분기에 맥도날드 40주년을 기념했습니다. 계기를 맞아 이탈리아는 1955 버거, 치킨 베이컨 오니언 샌드위치, 로열 델럭스 버거 등 여러 상징적인 메뉴를 다시 선보였는데, 이 메뉴들은 모두 브랜드 역사 속에 깊은 뿌리를 두고 있으며 현재도 고객의 높은 수요를 지속적으로 받고 있습니다. 이러한 전체 마진 LTO는 이탈리아가 일관된 시장 점유율 상승 흐름을 2년 이상으로 연장하는 데 도움이 되었습니다. IOM 부문은 합산 기준으로도 견조한 성장을 계속했지만, 성과가 기대에 미치지 못하는 한 가지 예시는 프랑스입니다. 프랑스의 성과는 가치 실행에서 일관된 규율의 중요성을 보여줍니다. 첫 단계로, 시스템은 지난주 새로 론칭된 새로운 가치 플랫폼에 맞춰 정렬했으며, 업계가 위축되는 환경 속에서도 성과를 개선하겠다는 공동의 약속을 반영했습니다. 이제 국제 성장형 라이선스 시장으로 전환하겠습니다. 비교 매출은 3.4% 성장했으며, 일본에서의 지속적인 강세가 이를 이끌었고, 훌륭한 현지 실행과 브랜드 적합성을 반영합니다. 중국에서는 해당 분기 점유율을 유지했습니다. 거시경제적 압박이 지속될 것으로 예상되는 가운데서도, 우리는 시장의 장기 성장 잠재력을 포착하기 위한 전략을 계속 실행하고 있습니다. 우리는 올해 중국에서 약 1,000개의 신규 레스토랑을 오픈하는 계획을 순조롭게 진행하고 있습니다. 이제 P&L로 전환하겠습니다. 탄탄한 매출 상단 성과는 조정 주당순이익(EPS) $2.83을 견인했으며, 여기에는 외화 환산으로 인한 $0.13의 이익이 포함되었습니다. 일정환율 기준으로는 전년 대비 1% 증가를 의미합니다. 우리는 해당 분기 레스토랑 마진에서 36억 달러를 초과하는 실적을 올렸고, 조정 영업이익률은 46%로, 비즈니스 모델의 회복탄력성을 보여줍니다. 다만 해당 분기의 미국 회사 직영 운영 마진은 받아들일 수 있는 수준이 아니었습니다. 우리는 성과를 개선할 기회를 적극적으로 다루고 있으며, 시스템 가치를 극대화하기 위해 프랜차이지 가맹점주와 회사 소유 간의 최적 균형을 재검토하고 있습니다. 현재 환율을 기준으로, 외화는 2026년 EPS에 대해 연간 기준으로 순풍(benefit) 역할을 할 것으로 예상하며, 그 규모는 $0.20~$0.30 범위입니다. 늘 그렇듯, 이는 방향성에 대한 가이던스일 뿐이며, 연중 나머지 기간 동안 환율은 계속 변동될 가능성이 큽니다. 연중 나머지 기간과 관련해, 우리는 2월에 제시한 대로 2026년 연간 재무 목표를 재확인합니다. 식품 및 제지 인플레이션과 관련하여, 공급망 팀은 세계적 수준의 공급업체 파트너십과 헤징 전략과 함께 단기적인 비용 압박과 중동 전쟁으로 인한 변동성 확대를 헤쳐 나갈 수 있는 기반을 갖추고 있습니다. 장기적으로는, 진행 중인 글로벌 공급망 교란으로 인해 비용 인플레이션이 더 높아질 위험이 증가했다고 판단합니다. 대외 환경이 계속 어려울 것으로 예상되는 가운데서도, 우리는 우리가 통제할 수 있는 부분에 집중하고 있습니다. 가치, 메뉴, 마케팅 전반에서 일관되게 실행하는 한편, 글로벌 시스템의 재무적 역량과 규모를 활용하고 있습니다.그리고 그걸로 다시 Chris에게 넘기겠습니다. Christopher Kempczinski: 감사합니다, Ian. 이번 분기는 중요한 무언가를 다시 한번 확인시켜줍니다. 어려운 환경 속에서도, 우리는 맥도날드가 정말 극소수 브랜드만이 할 수 있는 일을 여전히 해낼 수 있다고 믿습니다. 우리는 가치를 선도할 수 있고, 의미 있는 방식으로 문화 속에 자리할 수 있으며, 고객들에게 우리를 선택할 더 많은 이유를 제공하는 메뉴 소식을 계속 전할 수 있습니다. 이 시스템이 첫 분기에 선사한 것이 바로 그것이며, 그래서 저는 맥도날드가 어디로 향하고 있는지에 대해 매우 좋게 보고 있습니다. 우리의 역사는 푸른(친환경) 상태를 유지하며 성장할 수 있는 능력으로 정의되어 왔습니다. 그리고 제가 자신감을 갖는 것은 단지 우리가 만들어 온 모멘텀이 아닙니다. 바로 이 시스템의 강점, 그리고 맥도날드를 맥도날드답게 만드는 요소를 잃지 않으면서 고객과 함께 계속 진화할 수 있는 능력입니다. 6월에 전 세계 컨벤션을 위해 함께하는 자리에서 맥도날드 시스템이 다음으로 무엇을 할지에 대해 더 공유하겠습니다. 또한 올해 말에는 시카고에서 9월 23일 열리는 투자자 데이에서 여러분 모두와 더 많은 내용을 공유할 수 있기를 기대합니다. 그럼 질문 받겠습니다. Operator: [Operator Instructions] Dexter Congbalay: 오늘 첫 질문은 UBS의 Dennis Geiger입니다. Dennis Geiger: 분기 동안 또 한 번 탄탄한 미국 매출 성과를 보였는데, 가치와 마케팅, 메뉴 혁신에서 확인하신 몇 가지 핵심 매출 동인들을 고려하면서도, 미국의 현재 어려운 거시 환경을 배경으로 볼 때 2026년 나머지 기간 동안 미국 매출 궤적을 어떻게 생각하고 계신지 좀 더 말씀해 주실 수 있나요? Christopher Kempczinski: 네. 질문 주셔서 감사합니다, Dennis. 제가 연중 남은 기간 동안 미국에 대해 그들이 준비해 둔 마케팅 캘린더를 살펴보면, 저는 그 계획에 대해 매우 좋게 보고 있습니다. 우리는 연중 남은 기간 내내 맥밸류(McValue) 프로그램의 혜택을 계속 누릴 것으로 분명히 기대하고 있습니다. 그 부분은 연중 남은 기간 동안 확정되어 있습니다. 그리고 메뉴 혁신은 물론 마케팅 소식도 훌륭한 라인업이 있다고 생각합니다. 특히 음료는 연중 남은 기간 동안 사업에 순풍이 될 것으로 기대하고 있고, 가능하다면 그보다 더 오래갈 것으로 희망합니다. 지금 분명히 벌어지고 있는 것은 거시 환경과 소비자 심리입니다. 이는 새로운 얘기가 아니죠. 다만 아마도 이렇게 말하는 게 맞을 것 같습니다. 상황이 확실히 좋아지고 있지는 않고, 조금 더 나빠지고 있을지도 모릅니다. 이 모든 것이 어떻게 전개될지는 제 생각에 여전히 열린 질문입니다. 하지만 Ian이 코멘트에서 말했듯이, 우리의 초점은 우리가 통제할 수 있는 것에 있습니다. 그 점에서 저는 연중 남은 기간에 대해 매우 좋게 보고 있습니다. Ian Borden: Dennis, 저도 Chris의 말에 덧붙여서, 아마 오늘 Q&A에서 많은 분들이 집중하실 주제가 될 거라는 점을 알고 있어요. Q2와 그 이후에 대해 조금 더 이야기해 달라고 하실 수 있을 것 같은데요. 앞서 말씀드린 것처럼, 우리는 연초를 탄탄하게 시작했습니다. 그리고 우리가 가장 만족하는 부분은 3개 운영 부문 모두에서 성과의 일관성이었다는 점입니다. 분기에 우리의 가장 큰 시장들 대부분에서 점유율을 가져온 사실은, 환경이 지금보다 조금 더 어려워지더라도 어떤 종류의 환경에서도 잘해낼 수 있도록 사업을 잘 포지셔닝했다는 증거라고 생각합니다. Q2와 그 이후를 조금 더 구체적으로 말씀드리면, 저는 4월이 어려운 비교월(comp month)이 될 것으로 예상했습니다. 여러분이 많이 들으셨을 그 정말 성공적인 글로벌 Minecraft 프로그램이 그 배경이었습니다. 우리가 계획했던 대로 4월에는 IOM과 미국 부문 모두에서 비교 매출(comp sales)이 약간의 마이너스를 보였습니다. 그래서 제가 보기에, 그 결과이자, 미국과 IOM 부문 양쪽에서 우리가 계획했던 부분을 반영해, Q2에서는 1분기 양 부문에서 비교 관점에서 기록했던 3.9%에서 의미 있는 둔화가 나타날 것으로 기대하고 있습니다. 이는 4월의 부드러운 성과를 반영하는 것이기도 하지만, 동시에 각 부문이 2년 누적 기준(2-year stack basis)으로 비교 매출이 가속될 것으로도 기대합니다. IDL의 경우, 2분기(2Q) 매출 성장률은 1분기(1Q)의 3.4%에서 둔화될 것으로 예상합니다. 이는 주로 Chris가 앞서 말씀드린 내용, 즉 중동과 아시아 일부 시장의 상황에서 나타나는 변동성이 반영된 것입니다. 다만 2년 기준으로는 약간 가속될 것으로 보입니다. 제 말이 분명했으면 좋겠습니다. 물론 4월의 어려운 4월 비교 기준은 이제 우리 뒤에 두고 있습니다. Chris가 방금 말씀드린 것, 그리고 가치와 더불어 ‘감당 가능한 가격(affordability)’의 강점 덕분에 우리가 보유한 기본 모멘텀에 대해서는 자신이 있습니다. 우리는 우리가 그것을 정말 제대로 맞췄다고 생각합니다. 4월에 McValue 2.0의 일환으로 우리가 단행한 몇 가지 조정들과, 2분기 나머지 기간 및 연중 나머지 기간 동안 이어지는 활동 라인업에 대해 최근에 들으셨을 겁니다. 예를 들어, 독일, 캐나다, 미국에서 우리가 이야기해 온 최근 음료 출시가 있고, 그리고 물론 6월의 FIFA 파트너십도 있습니다. 그래서 어떤 조건이든 상관없이 사업이 잘 준비되어 있다고 확실히 느끼고 있습니다. 그리고 Chris가 말했듯이 우리는 계속해서 강하게 실행하는 데 집중하고 있습니다. Dexter Congbalay: 다음 질문은 Morgan Stanley의 Brian Harbour입니다. Brian Harbour: 말씀하신 가치 측면에 관해, 지금 여기서도 그것을 계속 재검토하고 계신 것처럼 보이는데요. 그렇다면 또 한 번의 반복(iteration)이 필요한 이유를 좀 더 자세히 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 얼마나 자주 그걸 바꿀 거라고 생각하시나요? 그리고 미국 밖에서는요. 예를 들어 프랑스에 대해서도 말씀하셨는데, 그곳에서도 다시 검토가 필요하죠. 최근에 많은 시장에서 이미 다양한 요소가 마련되어 있다면, 어떤 시장에서는 가치가 더 성공적이거나 덜 성공적인 이유는 무엇인가요? Christopher Kempczinski: 물론입니다. 그럼 McValue와 그 구성 요소들에서 지금 어디에 서 있는지부터 시작해 볼게요. 우리가 보는 핵심 요소는 정말 두 가지입니다. 하나는 우리가 가지고 있는 Meal Deal 프로그램인데, 이 프로그램은 1년 넘게 시행되어 왔습니다. 그리고 또 하나는, 최근에 우리가 출시한 이른바 ‘매일 부담 가능한 가격(everyday affordable price point)’ 또는 EDAP 메뉴가 있습니다. 이는 $3 미만에 해당하는 10가지 항목이죠. 그리고 전 세계 시장에서의 우리의 경험과 우리가 해온 상당한 작업을 통해 보여준 것은, 이 두 가지 구성 요소가 모두 갖춰져 있어야 한다는 점입니다. 핵심 메뉴 항목들에 대해 고객들의 관심과 기대를 끌어내려면 그곳에 Meal Deal 제안이 있어야 합니다. 하지만 동시에, 더 감당 가능성(affordability)에 대해 부담을 느끼고 $3 이하로 무엇을 받을 수 있는지 찾는 사람들을 위한 진입 단계 가격대(price point)도 필요합니다. 그래서 미국이 그걸 마련해 둔 것에 대해서는, 정말 잘한 일이라고 생각합니다. 나머지 세계에서는 대부분의 IOM 시장에서 동일한 구조를 갖고 있었습니다. 사실 그것이 미국에서 우리가 무엇을 했는지에까지 영향을 주었습니다. 프랑스는 그 예외였는데, 프랑스에서는 두 측면 모두에서 우리가 필요로 하는 만큼 강한 프로그램이 없었습니다. 그래서 Ian이 언급한 대로, 그것을 갖춰 넣고 있는 겁니다. 우리의 전반적인 가치와 감당 가능성 점수(value and affordability scores)를 보면, 우리는 많은 진전을 이뤘습니다. 18개월 정도 전으로 돌아가 보면, 그때는 우리가 그런 인식의 하락을 겪고 있는 곳들이 있었습니다. 경쟁사보다는 여전히 더 나았지만, 리더십 격차가 줄어들고 있었던 거죠. 그런데 최근 6개월 정도를 보면, 우리 모든 가치와 감당 가능성 점수에서 유의미한 개선을 확인했습니다. 그래서 저는 지금 가치와 감당 가능성 측면에서 아주 좋은 상황에 있다고 생각합니다. 우리가 처한 운영 환경 덕분에, 고맙게도, 그 기반이 마련되어 있다는 것이 중요합니다. 제 생각에는 이 환경에서는 가치와 감당 가능성이 강점이어야 합니다. 그리고 우리 시스템을 대표해서 말씀드리고 싶습니다. 지금 우리가 갖고 있는 가치와 감당 가능성이 제 생각에는 우리 시스템의 진짜 강점이 되고 있다고 말할 수 있을 것 같습니다. Ian Borden: Brian, 그 부분에 그냥 한 가지 더 덧붙이자면요. Chris가 말한 내용 중에서 강조하고 싶은 몇 가지가 있는데요. 제 생각에는, 이 환경에서는 민첩성(agility)이 계속해서 핵심이 될 겁니다.그리고 저는 그게 우리 사업이 보여주고 있는 것이라고 생각합니다. 크리스와 제가 둘 다 반복해서 말씀드린 것처럼, 우리는 가치 측면에서 뒤처지지는 않을 겁니다. 그리고 저는 미국 사업에 대한 크리스의 의견을 덧붙여 말하고 싶습니다. 그들은 소비자들의 목소리를 듣고, 정말로 기회의 영역에 집중해 왔다는 점을 높이 평가합니다. 그리고 저는 -- 우리의 핵심 강점 중 하나가 강한 역량과 규모, 그리고 소비자들이 우리에게서 기대하고 필요로 하는 것에 선제적으로 맞춰 나갈 수 있는 능력이라고 생각합니다. 그리고 크리스가 말씀하신 대로 우리는 이미 대부분의 국제 시장에서 한동안 그 모델을 시행해 왔고, 그것이 효과가 있다는 것을 알고 있기 때문에, 미국에서 지금의 세팅에 대해 정말 확신하고 있습니다. 또한 프랑스는 예시인데, 만약 규율을 지키지 않고 가치에 대해 계속 날카롭게 유지하며, 이길 수 있는 공식—승리 공식—을 놓치지 않으면, 그 공식이 느슨해져서 결국 다시 돌아와 그것을 추격해야 할 수 있습니다. 그래서 저는 앞서 말씀드린 대로, 우리를 둘러싼 환경이 어떤 방식으로 계속 변화하더라도 우리가 잘 자리 잡고 있다고 정말 확신합니다. 덱스터 콩발레이: 우리의 다음 질문은 JPMorgan의 존 이반코예에서 나옵니다. 존 이반코예: 질문의 핵심은 시스템 최적화입니다. 그리고 미국 회사 운영 가맹점(컴퍼니 스토어) 마진의 맥락에서 말씀하셨지만, IOM 사업의 회사 운영 가맹점 마진도 그보다 더 나아가서 살펴보겠습니다. 따라서 두 시장 모두에서 리프랜차이징(refranchising)에 기회가 있을 것처럼 보입니다. 즉, 그 매장은 실제로 가맹점주 입장에서는 P&L 관점에서 회사 운영 매장보다 더 많이 만들 잠재력이 있을 수 있다는 뜻입니다. 그에 대한 코멘트로, 회사 운영 매장을 리프랜차이징할 수 있는 기회 규모가 얼마나 될지 말씀해 주실 수 있을까요? 그리고 그 맥락에서, 특히 리프랜차이징이 실제로 발생한다면, 미국과 IOM에서 이전에 설정했던 개발 목표를 다시 생각해야 할까요? 2023년 말에 제시된 초기 가이던스 이후, 두 부문 모두에서 마진이 상대적으로 압박을 받아 왔기 때문입니다. 이안 보든: 존, 질문해 주셔서 감사합니다. 제가 앞서 한 말처럼, 그러니까요. 우리의 미국 McOpCo 성과는 받아들일 수 없습니다. 우리는 그 점을 매우 분명히 했습니다. 하지만 기회는 있다고 생각합니다. 다만, 당신이 언급하신 것과 관련해 하나 강조하고 싶습니다. 우리는 해당 분기에 IOM 부문에서 McOpCo 마진 성장을 확인했습니다. 그리고 그것은 IOM 시장이 전반적으로 더 많은 인플레이션 압력에 직면해 있는 조건에서 나타난 결과라고 말씀드릴 수 있습니다. 따라서 저는 우리가 꽤 일관되게 이야기해 온 내용으로 다시 돌아가게 됩니다. 우리가 견조한 매출(탑라인) 성장을 만들어낼 수 있다면, 시간이 지나면서 마진을 성장시킬 수 있는 능력에 대해 우리는 자신감을 갖고 있습니다. 결국은 상당히 단순합니다. 그리고 당신도 이미 암시하신 것처럼, 우리는 선택권이 있습니다. 레스토랑을 우리가 직접 소유하고 운영할 때는—즉, McOpCo를 소유해 운영할 때는—우리가 내리는 의사결정이 있습니다. 그 결정은 강한 수익을 만들고 강한 시스템 성과(system outcome)를 만들어내는 데 기반을 둡니다. 만약 우리가 그것을 제공할 수 없다면, 저는 미국이나 전 세계 어디에 있든 그 레스토랑들을 잘 운영하고, 자신이나 전체 사업을 위해서도 강한 성과를 창출할 수 있는 훌륭한 오너 오퍼레이터들이 많이 있다는 것을 알고 있습니다. 그래서 우리는 전체 시스템에 무엇이 가장 좋은지 기준으로, 그런 의사결정을 내리는 방식에 대해 매우 명확하고도 규율 있게 할 것입니다. 새로운 레스토랑과 관련해서 제가 말할 수 있는 것은, 우리는 계속 성장할 수 있다는 데 여전히 많은 자신감이 있다는 점입니다. 하지만 다시 강조하자면, 지난 몇 년 동안 우리가 해왔던 것처럼 우리의 주요 의사결정 매트릭스(matrix)는 맥도날드를 위한 강한 수익과, 그 개별 레스토랑을 소유하고 운영하게 될 오너 오퍼레이터를 위한 강한 수익을 제공하는 데 기반합니다. 그리고 우리가 강한 수익을 제공할 수 없다면—특히 인플레이션 압력이 더 커지고 있는 상황에서—중동에서 벌어지고 있는 전쟁과 그에 따른 부수적 영향(ancillary impacts)과 관련해, 어떤 개별 레스토랑이 더 이상 적절한 수익(리턴) 임계치를 충족하지 못한다면, 우리는 그에 맞춰 그런 의사결정을 내릴 것입니다.전체적으로 보면, 2027년 말까지 약 50,000개의 레스토랑까지 도달할 수 있다는 점에서 여전히 자신감을 느끼고 있습니다. Christopher Kempczinski: 네. 그리고 제가 Ian이 말한 몇 가지 포인트를 강조해보고 싶습니다. 첫째, McOpCo에 대해서는 솔직히 말씀드리면 우리 시스템 내의 어떤 레스토랑이든 해당됩니다. 우리는 항상 레스토랑을 최고의 운영자 손에 쥐기 위해 노력합니다. 그래서 지금 미국에서 프랜차이즈 가맹점 대비 McOpCo의 성과를 보면, 그것이 우리가 할 수 있는 만큼 잘 운영되고 있지 않다는 것을 시사한다고 생각합니다. 그러니 그걸 고치는 것은 우리에게 달려 있거나, 혹은 레스토랑을 더 잘 운영할 수 있는 프랜차이즈 가맹점을 찾아야 할 것입니다. 그리고 프랜차이즈 가맹점들이 자기들만의 레스토랑에서 벌어들이는 마진을 보면, 분명히 1분기 McOpCo에서 보였던 성과에 비해 여지가 훨씬 큽니다. 개발에 대해서도 말씀드리자면, Ian의 지점을 바탕으로 말씀드리면, 우리는 공급망 측면에서의 몇 가지 도전들로 인해 이제 새로 건설하는 데 드는 비용이 어떻게 될지에 비추어 파이프라인을 다시 들여다보고 있습니다. 그리고 그 결과로, 파이프라인에 들어 있는 일부 레스토랑 입지들이 더 이상 타당하지 않게 된다면 빠질 것이고, 그에 맞춰 조정할 것입니다. 하지만 Ian이 말한 것처럼, 우리가 개발과 관련해 하는 모든 일은 좋은 수익을 얻기 위한 것입니다. 그리고 우리가 좋은 수익을 낼 수 없다고 느끼면, 그 항목들은 빼겠습니다. 우리는 절대적인 성장 수치를 쫓는 것이 아니라, 개발 측면에서 여전히 우리에게 중요한 기회가 있다고 보고 있습니다. Dexter Congbalay: 다음 질문은 Baird의 David Tarantino로부터입니다. David Tarantino: 제 질문은 프랜차이즈 가맹점의 수익성에 관한 것입니다. McOpCo 마진 성과를 고려할 때, 미국에서 나타나는 그 추세가 어떤지 업데이트를 주실 수 있으면 좋겠습니다. 프랜차이즈 가맹점에는 영향을 주지 않는 고유한 이슈가 있는 것처럼 들리는데요. 다만 거기에서의 수익성이 대체로 어떤지 확인하고 싶습니다. 그리고 두 번째로, 에너지 가격이 급등한 점을 고려해 IOM 프랜차이즈 가맹점의 수익성에 대해 구체적으로 코멘트해 주실 수 있으면 합니다. 아마 2022년쯤에는 거기에서 지원을 제공해야 했던 것 같은데, 그렇다면 이 변동성에 대한 전망은 어떻게 보시는지 궁금합니다. Christopher Kempczinski: 물론입니다. 글쎄요, 시장에서 우리가 보고 있는 인플레이션과 관련해 놀랄 일은 아니지만, 프랜차이즈 가맹점들의 자체 수익성 측면에서 우리가 헤쳐 나가야 할 압박이 분명히 많습니다. 미국의 작년 현금흐름은 앞서 말씀드린 대로 안정적이었습니다. 하지만 올해로 접어들면서 프랜차이즈 가맹점들의 수익성에 대한 우려가 분명히 있습니다. 이는 미국뿐 아니라 IOM에서도 마찬가지입니다. 그리고 프랜차이즈 가맹점들과 우리가 이야기해온 것은, 우리 시스템에서는 모두가 성공해야 한다는 것입니다. 그래서 우리는 프랜차이즈 가맹점들과 함께 이러한 비용 압박과 사업에 대한 다른 투자들을 어떻게 헤쳐 나가면서, 프랜차이즈 가맹점의 현금흐름을 성장시킬 수 있을지에 매우 집중하고 있습니다. 소고기 인플레이션은 그중 하나의 예일 뿐인데요. 특히 유럽에서는 더욱 두드러지지만, 미국에서도 영향을 미치는 요인입니다. 우리와 같은 포트폴리오라면 이것이 확실히 이 부분에 압박을 가합니다. 그래서 지금 미국의 프랜차이즈 가맹점들에게 이야기해보면, 현금흐름 관점에서 압박을 받고 있다는 것을 확인할 수 있을 것입니다. IOM 프랜차이즈 가맹점들에 대해서도 같은 내용을 발견하게 될 거라고 생각합니다. 그리고 우리는 늘 그렇듯 프랜차이즈 가맹점들과 함께 작업하면서, 스툴의 3개 다리가 모두 성공적일 수 있도록 하고 있습니다. Ian Borden: 네, David. Chris가 말한 내용에 조금 덧붙이자면요. 몇 가지 말씀드리겠습니다. 첫째로, 상품 비용에 관해서는 명확히 말씀드리겠습니다. 우리가 가이던스를 재확인했고, 우리가 연초에 제시했던 가이던스에 포함된 가정들 가운데에는 당연히 식품과 종이 관점에서의 상품 인플레이션이 들어 있었습니다. 미국에서는 이를 저~중 한 자릿수 범위로 예상하고 있고, IOM은 중 한 자릿수입니다. 그래서 저는 26년 말까지, 특히 물론 저희가 음식과 종이, 에너지 양쪽 모두에 상당한 수준의 헤징을 갖추고 있기 때문에, 인플레이션을 헤쳐 나갈 수 있는 우리 능력에 대해 꽤 확신이 든다고 생각합니다. 그래서 지금 우리가 보고 있는 상황을 어떻게 풀어갈지에 대한 자신감도 어느 정도 생깁니다. 그리고 물론 공급망 시스템의 강점이 있습니다. 정말로 크리스가 예를 들어 언급했던 소고기 같은 일부 압력마저도 우리가 헤쳐 나갈 수 있도록 도와주는 세계적 수준의 공급업체들이죠. 저는—물론 오늘 우리가 알고 있는 것에 근거해—26년이 끝나고 27년 초로 갈수록 앞으로 잠재적으로 더 많은 인플레이션이 있을 수 있다고 확실히 생각합니다. 그리고 물론 계속해서 집중하는 것은 강한 매출 성장 동력을 만들어내는 것입니다. 이것이 바로 우리가, 그리고 저희 가맹점주들이 가능한 한 외부 조건들을 잘 헤쳐 나갈 수 있게 해주고, 또 그렇게 하는 동안 사업에 대한 비용 영향도 계속 관리할 수 있게 해줍니다. Dexter Congbalay: 다음 질문은 Guggenheim의 Greg Francfort입니다. Gregory Francfort: 여러분들이 고소득 및 저소득 고객들의 실적에서 무엇을 보고 있는지 여쭤보고 싶습니다. 다른 업종의 기업들로부터는 아마도 서로 엇갈린 신호를 받고 있는 것 같습니다. 그리고 제가—여러분이 2024년에 어떤 압박이 있었다고 처음으로 짚어 주신 분 중 한 분이셨던 것 같은데—그것이 어떻게 변화하고 있는지 보고 싶습니다? Christopher Kempczinski: 제 생각에는 거시적인 수준에서는 전반적으로 크게 변한 게 없고, 고소득층의 소비는 여전히 매우 견조하다는 점입니다. 이는 저희 사업에서도 마찬가지인데요. 고소득층에서 견실한 성장, 좋은 성장세를 보이고 있고, 또한 고소득층에서 점유율을 더 확대하고 있습니다. 반면에 저소득층은—그 하락이 아마도 6개월이나 12개월 전, 우리가 두 자릿수가 아닌 한 자릿수 중후반 수준의 높은 한 자릿수(High single digit)라고 이야기하던 때만큼 뚜렷하진 않지만—저소득층은 여전히 확실히 감소하고 있습니다. 그중 일부는 아마도 기간 대비 효과(lapping) 때문일 수 있다고 생각합니다. 또한 저희 사업에서는 가치 프로그램 덕분에 그중 일부 저소득층 소비자들을 다시 확보했다고는 봅니다. 하지만 분명히, 현재 언론에서 다들 보고 있는 핵심 이슈인 가스 가격이 높아지면, 그 가스 가격의 상승과 그에 따른 인플레이션은 저소득층 소비자들에게 불균형적으로 영향을 줄 것입니다. 그래서 그쪽에서의 압박은 계속될 것으로 기대합니다. Dexter Congbalay: 다음 질문은 Bank of America의 Sara Senatore입니다. Sara Senatore: 저는 FIFA, 월드컵 쪽으로 다시 돌아가고 싶습니다. 여러분이 이전에 그 대회를 후원했으니, 그 활동이 무엇을 하는지에 대해 잘 아실 거라고 생각합니다. 제 기억으로는 디지털 도입을 촉진하는 데 중요한 동력이긴 했지만, 전체 수요를 가속하는 면에서는 그렇게까지 크진 않았던 것 같습니다. 그래서 2가지입니다. 하나는, 그게 맞는 기억인지요? 그리고 둘째, 지금은 로열티가 있으니, 이전에 보셨던 것과 같은 증가된 빈도를 여전히 볼 수 있는 기회가 될까요? 여러분이 로열티에 가입하면 빈도를 두 배로 높일 수 있다고 말씀하신 것 같은데요. 그래서 FIFA와 관련한 과거 경험과, 앞으로 기대하는 바를 기준으로 설명해 주시면 좋겠습니다. Christopher Kempczinski: 물론입니다. 저희는 월드컵과의 30년이 넘는 연관 및 스폰서십을 매우 자랑스럽게 생각하며, 올해도 그 부분은 계속될 겁니다. 성과 측면에서는 국가별로 정말로 다릅니다. Sara, 질문하신 내용은 아마도 미국에 초점이 맞춰져 있을 것 같은데요. 그리고 올해 저희가 누리는 가장 큰 이점은 월드컵이 북미에서 열린다는 점입니다. 또 이 행사는 미국뿐 아니라 캐나다와 멕시코의 경기장들에서도 이뤄질 것입니다. 그래서 저희 입장에서는 이것이 실제로 큰 이점이라고 보고 있습니다. 미국 팀은 물론이고, 저희 캐나다 팀과 Arcos Dorados까지도 레스토랑에서 성과를 실제로 끌어올릴 잠재력이 있다고 생각하는 흥미로운 마케팅 캘린더가 준비돼 있습니다.그래서 올해가 북미에 해당하기 때문에, 저희 큰 미국 시장에서의 형태와는 달랐던 다른 해들을 기준으로 그대로 외삽하기가 조금 어렵긴 하지만, 이번 여름에 저희가 하려는 것이 잘 될 것으로 저희는 낙관하고 있습니다. 덱스터 콩발레이: 다음 질문은 Evercore의 데이브 파머입니다. 정체불명의 애널리스트: 데이브를 위한 [ Elliot ]입니다. 이번은 연속으로 영국 사업의 강점을 짚어내셨던 두 번째 분기입니다. 전환이 놀라울 정도로 이뤄졌는데, 그 달성 속도도 그렇고, 지역에서 보기에 매우 어려운 여건 속에서 이루어졌다는 점도 그렇습니다. 영국에서 만들어 낸 성과로부터 얻을 수 있는 교훈이 있으신가요, 그리고 그것을 미국과 프랑스에 적용할 수 있을까요? 크리스토퍼 켐프친스키: 제가 이안을 먼저 시작하게 하고, 추가로 더할 게 있으면 제가 들어가겠습니다. 이안 보든: 엘리엇, 제 생각엔 몇 가지가 있습니다. 새롭다기보다는, 제게는 결국 규율과 집중의 상기라고 봅니다. 당연히 시장에서 적절한 리더십을 갖추는 것에서 출발합니다. 저희는 그 부분에서 상당한 변화를 만들어 왔고, 지금 시장에 강력한 리더십이 있다는 데 정말 자신이 있습니다. 저는 그게 내부적으로는 가맹점주들과의 신뢰를, 그리고 외부적으로는 소비자들과의 신뢰를 쌓는 데 결정적으로 기여했다고 생각합니다. 영국은 정말 좋은 일을 해냈습니다. 강력한 가치와 affordability(가격 적정성) 기반을 갖추는 그 공식 자체를 잘 채택했고, 시장에서의 필요에 맞춰 그 공식을 진화시켜 왔으며, 시장의 맥락이 계속 바뀌는 가운데서도 그렇게 했습니다. 그 다음으로는 신나는 메뉴 소식과 결합한 훌륭한 브랜드 활성화까지 해냈습니다. 영국은 여러 캠페인을 해왔습니다. 저희가 메뉴 heist 캠페인이라고 부르는 것 같은 형태든, 또는 -- 전 세계에서 온 것들을 기반으로 한 kind of favorites 캠페인이든, 다른 흥미로운 액티베이션이든요. 그리고 저는 그들이 그 모든 것을 매우 일관되게 해, 전체적인 그 공식이 정말 아주 잘 맞물리도록 만든 것 같다고 봅니다. 또한 그들은 점유율을 가져가고 있는데, 이는 그 조치들이 소비자에게 어떻게 반응하고 있는지에 대한 궁극적인 증거 포인트입니다. 제 생각엔 결국 -- 강력한 리더십이고, 그리고 실행의 일관성입니다. 그리고 저희가 그게 아니라면 즉시 그런 상황이 되지 않게, 빨리 실행해서 자리에 잡히도록 하려는 조급함이 있었던 것 같습니다. 크리스토퍼 켐프친스키: 덧붙일 게 한 가지 더 있다면, 제가 IOM 시장을 생각할 때 영국 쪽은 아마도 -- 저희의 주요 대형 시장들 중에서 가맹점주 수익성이 가장 큰 압박을 받았던 곳이었을 겁니다. 그리고 돌이켜 보면, 어떤 경우에는 가맹점주 수익성의 희생을 감수하고 트래픽을 과도하게 강조하고 있었던 것 같다고 말하는 것이 공정할 겁니다. 지금은 훨씬 더 나은 균형을 갖추게 됐습니다. 가맹점주들은 이제 저희가 가맹점주 수익성을 어떻게 키워 갈지에 대해 더 명확하게 볼 수 있습니다. 그게 더 타이트한 시스템 정렬로 이어지고, 그러면 이안이 말한 모든 것을 할 수 있게 됩니다. 그래서 제 추가 의견은 그 정도입니다. 덱스터 콩발레이: 다음 질문은 Barclays의 제프 번스타인입니다. 제프리 번스타인: 방금 그 미국 지분 구조에 대한 대화의 후속 질문을 드리고 싶습니다. 제가 알기로, 회사가 운영하는 부문의 마진에 대해 만족하지 못하신다고 말씀하셨죠. 분기에서 전달하신 견조한 매출 실적이 있었다는 점, 즉 그 마진을 끌어올리기 위해 필요했다고 말씀하신 부분과는 별개로 그럼에도 불구하고 그런 것 같더라고요. 그래서 미국에서 충분히 잘 운영되지 못했다는 1차적인 문제가 무엇인지, 아니면 가치 메뉴가 충분히 수익성이 높지 않은 것인지에 대해 좀 더 색깔을 설명해 주실 수 있을까요? 가격 측면에서 어떤 조치를 취하고 계신지, 공유해 주실 수 있는 내용이 있다면요. 그렇지 않다면 그런 의미가 내포되는 것처럼 보이기도 해서요... 크리스토퍼 켐프친스키: 음, 여러 가지가 있다고 봅니다. 미국 McOpCo의 성과를 제가 단순화해서 말하자면, 노동 비용에 투자하는 부분이 있었고 -- 동시에 아마도 가격에 대해서는 더 제약을 두고 있었을 가능성이 크다는 점입니다.그리고 레스토랑에 인력을 추가하면서도, 가격에 대해 다소 지나치게 보수적으로 접근하다 보니 일부 비용을 그대로 전가하지 못하는 경우가 생기죠. 그러면 우리가 여기서 이야기한 것과 같은 성과가 나타납니다. 이제 그것은 수정할 수는 있지만, Ian이 논의했던 더 큰 질문은 우리가 그 레스토랑을 운영하는 최고의 사업자라는 확신을 갖는 것입니다. 우리는 다른 모든 시장에서처럼 미국 팀과 긴밀히 협력하고 있습니다. 그 부분을 계속해서 평가해 나갈 거예요. 그리고 거기에 대해 어떤 변화를 하게 된다면, 그것은 투자자 데이에 우리가 이야기할 주제가 될 것입니다. Dexter Congbalay: 다음 질문은 Jefferies의 Andy Barish입니다. Andrew Barish: 음료 런칭에 대해 조금 더 말씀해 주실 수 있을지 궁금합니다. 그리고 초기 런칭 시점에 Red Bull과 에너지를 굳이 활용하지 않았던 이유가 무엇인지요? Christopher Kempczinski: 물론입니다. 글쎄요. 지금까지 우리가 보고 있는 것에 대해 정말 기대가 큽니다. 네, 아직 초기 단계이긴 하지만, 이런 것들은 초기 단계에서도 종종—미국뿐 아니라—바로 지금 동시에 독일에서도 런칭을 진행하고 있는데, 그곳에서도 소비자 반응이 아주 좋다는 걸 보면 감을 잡을 수 있습니다. 우리가 런칭하는 모든 다양한 제품과 관련해 말씀드리면, 정말 두 가지가 있습니다. 하나는 음료를 런칭할 수 있도록 운영적으로 준비가 되어 있어야 한다는 점입니다. 이와 관련해 Red Bull과의 파트너십을 통해 처리해야 했던 몇 가지가 있었는데, 그것들이 5월의 이번 런칭 일정과 완벽하게 맞아떨어지지는 않았습니다. 하지만 동시에, 올해 말쯤 다시 플랫폼을 한 번 더 재공략할 수 있는 기회도 됩니다. 그러니 이는 운영 준비도와, 이 음료 플랫폼에 고객을 끌어들이기 위한 새로운 소식을 계속 만들어야 한다는 우리의 의도가 결합된 것입니다. Dexter Congbalay: 다음 질문은 Citi의 Jon Tower입니다. Jon Tower: 공급망에서의 어려움을 감안해 개발 비용을 살펴보자는 의견과 관련된 코멘트로 돌아가고 싶습니다. 그리고 당연히, 미국 사업에 대해 새로운 잠재 리모델 사이클이 다가오고 있는 것처럼 들리는데요. 그래서 그 역학이 잠재적인 리모델 사이클에 어떻게 작용하도록 생각하면 될지 궁금합니다. 비용을 고려해 다르게 보고 계신가요? 또는 곧 있을 더 큰 리모델에 프랜차이즈 측이 참여할 수 있도록 회사 차원에서 더 많은 자본을 투입하겠다고 약속해야 할 수도 있을까요? Christopher Kempczinski: 물론입니다. 글쎄요. 먼저 큰 틀에서 말씀드리고, Ian이 제가 놓친 부분이 있으면 보완할 수 있을 겁니다. 맞습니다. 우리는 지금 리모델 사이클에 진입하고 있습니다. 이는 미국만의 일이 아니라고 봅니다. IOM도 마찬가지입니다. 우리는 EOTF, 즉 ‘미래의 경험’에 해당하는 큰 리모델 프로그램을 처음 시작한 뒤로—IOM에서 먼저 시작했고, 그 다음 미국으로 가져왔는데—이제 약 10년이 지난 시점입니다. 우리 사업에서는 10년마다 프랜차이즈들이 레스토랑을 리모델링할 것으로 기대됩니다. 그냥 사업을 계속 유지하면서, 레스토랑이 멋지게 보이고 고객이 기대하는 경험을 제공하도록 하기 위해서죠. 그래서 자연스럽게 지금 그 리모델 사이클로 들어가고 있습니다. 그리고 우리는 그 시점에 맞춰, 이 사업을 미래를 위해 더 잘 준비시키기 위해 추가로 해야 할 일이 있는지 또 고민하고 있습니다. 지난 몇 년 동안 우리가 본 것 중 하나는 디지털의 성장, 그리고 딜리버리의 성장입니다. 즉, 레스토랑에서의 고객 흐름이나 고객 여정이 조금 달라질 수 있다는 뜻이고, 그런 식으로 조정은 어떻게 해야 할지 같은 것들이 생깁니다. 그래서 우리는 프랜차이즈들과 함께, 미래의 그 레스토랑이 어떤 모습이어야 하는지 고민하고 있습니다. 그 과정에서 일부는 함께 파트너십을 맺을 수도 있지만, 보통은 사업을 정기적으로 업데이트하는 과정의 일부로서 리모델을 위해 파트너십을 맺지는 않습니다.하지만 그보다 더 구체적으로 매출을 견인하는 요인들이 있다면, 그것에 대해서는 우리가 파트너십을 논의할 수 있을 만큼 우리에게 의미가 있다고 생각해서 살펴보겠습니다. 그리고 그에 대해 더 공유할 내용이 있다면, 그것 역시 9월에 여러분과 함께 다룰 수 있는 또 다른 주제가 될 수 있을 것이라고 생각합니다. Ian Borden: 네. 저는 Chris가 모든 부분을 다 다뤘다고 생각합니다. 제 생각에는 핵심은 우리가 이런 보다 중요한 재투자 사이클에 들어가게 될 때마다, 투자를 통해 우리가 어떤 식으로든 최대의 성과를 낼 수 있는지 전반적으로(holistically) 아주 세심하게 살펴본다는 점입니다. 그리고 말씀하신 Jon의 관점에 비추어, 이 사례에서는 이 환경에서 성장으로 이어질 충분하고도 적절한 레버(장치)들이 있다는 점에 우리가 확신하고 있다는 것이 중요합니다. 그래서 프랜차이즈 가맹점은 무엇보다도 자신의 투자에 대해 견실한 수익을 얻을 수 있어야 합니다. 또한 Chris가 언급했듯이, 우리가 그 투자의 일부를 지원하게 된다면, 그 지원 뒤에 우리가 투입하는 지원에 대해서도 그만큼 견실한 수익을 얻을 수 있어야 한다는 것입니다. 그래서 이것은 꽤 일반적인 절차라고 생각하지만, 특히 앞으로 미국에서 큰 투자 사이클이 전개될 예정이라는 점에서, 그 시점이 우리에게는 특히 좋다고 봅니다. Dexter Congbalay: 다음 질문은 Deutsche Bank의 Lauren Silberman입니다. Lauren Silberman: 2Q의 기대 이익(컴프) 전망에 대해 후속 질문을 드리고 싶었습니다. 4월의 영향은 이해했습니다. 그런데 분기 나머지 기간이, 여러분이 달리고 있던 수준으로 다시 반등할 것으로 예상하시나요? 그리고 더 넓게는, 상승하는 가스(유가) 가격이 기초(언더라이닝) 사업에 어떤 식으로든 식별 가능한 영향을 보고 계신가요? 저소득층은 계속 압박을 받을 거라고 말씀하신 것으로 알고 있는데, 가스 가격이 전 세계적으로 가속된 이후로 어느 정도 하락(스텝다운)이 나타났다고 보시나요? Ian Borden: Lauren, 제가 먼저 시작하겠습니다. 그리고 Chris도 여기 의견을 보탤 수 있을 것이라 생각합니다. 제가 앞서 말씀드린 것처럼 4월은 Minecraft의 래깅(기저효과) 때문에 고립되고(discete) 별도로 나타난 달입니다. 그 달이 꽤 독특한 달이기 때문에, 그 점을 분명히 짚어 드리고 싶었습니다. 그리고 앞서 말씀드린 것처럼, 우리가 하고 있는 모든 일—물론 가치와 가격적 접근성(affordability)에 대해 우리가 취한 조치들도 포함해서—이런 것들을 바탕으로 활동 라인업과 사업의 기초 모멘텀이 매우 견실하다고 우리는 확신하고 있습니다. 제가 보기엔, Chris가 앞서 설명했듯이 우리 주변 환경은 계속해서 도전적입니다. 다만 그 또한 그가 말씀했듯이 새로 생긴 문제는 아닙니다. 그래서 결국 우리가 집중하는 것은 우리가 통제할 수 있는 것들입니다. 그리고 아까 말씀드린 대로, 우리는 어떤 환경에서도 이길 수 있도록 사업을 잘 포지셔닝했다고 생각합니다. 말씀하신 것처럼 가스 가격이 더 높은 상황은, 이미 제 생각에 압박을 받고 있는 저소득층 소비자들에게 특히 도움이 되지 않을 것입니다. 하지만 우리는 모든 소득 구간에 걸쳐 소비자들이 받아들일 수 있는, 메뉴에서 선택지와 가격적 접근성을 제공하고 있다고 생각합니다. 그리고 그게 항상 우리의 목표입니다. Christopher Kempczinski: 이 지점에 덧붙일 게 있다면, 4월을 지나면서 모멘텀이 계속될 것으로 예상하느냐에 대한 부분에 대해 말씀드리겠습니다. 우리가 하고 있는 방식대로라면 확실히 모멘텀은 계속될 것이라는 게 우리의 기대입니다. 즉, 우리가 5월과 6월을 봤을 때, 주요 시장들에서 점유율을 계속 확보해 나갈 것으로 기대합니다. 다만 업계 성장률 대비로 그 점유율 성장이 어느 정도일지는 열린 질문입니다. 업계 성장세가 둔화되고 있는지 여부는, 이 시점에서 여러분께 확정적인 답을 드릴 만큼 충분한 데이터가 있는지 모르겠습니다. 하지만 확실히 말할 수 있는 건, 소비자 심리가 불안감이 한층 높아져 있다는 점이고, 그것이 영향이 있을 수는 있겠죠. 그럼에도 불구하고 다시 말씀드리면, 우리의 초점은 우리가 통제할 수 있는 것을 통제하는 것이고, 점유율 성장과 관련된 모멘텀이 계속될 것이라는 게 우리의 기대입니다. 우리는 그것이 계속될 것으로 보고 있습니다. Dexter Congbalay: 다음 질문은 TD Cowen의 Andrew Charles입니다. Andrew Charles: Ian, 2027년까지 레스토랑 50,000개에 도달하겠다는 공약에 대해 말씀하셨는데요. 그런데 미국에서의 현금흐름(cash flows) 상태를 고려했을 때, 그리고 당신이 말씀하신 IOM과 관련해, [ ILD ]가 몇 년 전 투자자 데이에서 처음 예상했던 것보다 실제로 훨씬 더 많은 비중을 차지하며 더 큰 역할을 하고 있다고 봐도 맞는 말일까요? Ian Borden: Andrew, 음, 저는 믹스의 변화 같은 것을 기대하고 있지는 않습니다. 아시다시피 IDL은 이미 대부분의 오프닝을 차지하고 있는데, 기회 규모가 큰 여러 개발 시장—예를 들면 중국이나 아시아 일부, 라틴 아메리카 등—때문이죠. 그리고 우리 파트너들도 성장 기회에 대해 계속 낙관적이라고 봅니다. 또 이런 시장들에서는, 많은 경우 이미 좋은 수익을 내기 위해서는 아주아주 날카로워야 하는 조건들이 형성돼 있습니다. 그래서 큰 변화가 있을 거라고는 생각하지 않습니다. 다만 우리 모두에게는—Chris와 제가 앞에서 말씀드린 것과 약간 비슷하게—우리가 수익을 낼 수 있는 능력에 대해 확신을 가질 수 있도록, 계속 날카로움을 유지해야 한다는 점이 있습니다. 그리고 저는 궁극적으로 단기 조정은 그 부분에서 이뤄질 거라고 봅니다. 장기적으로는 우리 모든 시장에서의 기회에 대해 여전히 매우 낙관적이며, 그에 집중해 나갈 것입니다. Christopher Kempczinski: 네. 제가 하나 덧붙이자면, 질문에 담겨 있는 내용 중 하나는 현금흐름 압박이 어쩐가 시스템이 새로운 레스토랑에 투자하는 능력에 영향을 미친다는 점이었을 것 같은데요. 저는 시스템 전체에 재무적 화력이 아주 충분하다고 말씀드리고 싶습니다. 인플레이션 때문에 일부 시장에서 가맹점들의 현금흐름에 압박이 있는 것은 사실이지만요. 부채 수준을 포함해 전반적인 재무 상황을 보면, 우리는 정말 좋은 위치에 있습니다. 그래서 수익을 잘 낼 수 있고 그런 의미가 있을 때, 그리고 우리가 좋은 성과를 낼 수 있는 속도로 레스토랑을 계속 오픈할 수 있는 능력에는 전혀 우려가 없습니다. 결국 이런 결정들을 이끄는 것은 그 부분일 겁니다. 필요하다면 충분한 자본을 쓸 수 있고, 좋은 기회도 보고 있기 때문입니다. Dexter Congbalay: 다음 질문은 Bernstein의 Danilo Gargiulo입니다. Danilo Gargiulo: 닭고기 카테고리와 관련해, 국내는 물론 국제적으로 여러분이 보고 계신 상황에 대한 의견을 공유해 주실 수 있을지 궁금합니다. 그리고 시장점유율의 변화 경로나 그 카테고리의 경쟁력은 어떻게 발전해 왔는지도요. 더 구체적으로, 쇠고기 가격이 더 높은 상황이 소비자들이 더 많은 닭고기 믹스를 선택하도록 이끌고 있는 건가요? 그리고 일반적으로 업계 전반에서 그런 흐름이 있는지도 궁금합니다. 또한 쇠고기 비용의 변화에 대해 어떤 생각이 있으신지도 듣고 싶습니다. Christopher Kempczinski: 물론이죠. 음, 제가 말씀드린 것처럼—그리고 Danilo, 당신도 잘 알고 계시겠지만—닭고기 카테고리는 쇠고기보다 전 세계적으로 규모가 더 크고, 성장 속도는 2배 더 빠릅니다. 그래서 기회가 정말 많습니다. 우리가 쇠고기에 대해 말하자면, 예컨대 40% 중반대의 점유율을 갖고 있다고 치면, 닭고기에서는 그 점유율이 10대 후반쯤 됩니다. 따라서 닭고기에서의 여지는 우리에게 상당히 큽니다. 그리고 저는 지난 몇 년, 특히 최근 몇 년 동안 닭고기와 관련해 우리 시스템이 보여준 성과에 만족하고 있습니다. 점유율을 상당히 얻었습니다. 제 머릿속에 정확한 숫자는 없지만, 지난 몇 년 동안 닭고기에서 우리가 확보한 점유율이 아마 2포인트에 가까울 겁니다. 그것은 전적으로 우리 시스템이 그 분야에서 해온 모든 작업 덕분이라고 생각합니다. 그래서 우리는 그 부분에 대해 매우 기대하고 확신하고 있습니다. 이 기반 성장 때문에 다른 곳들도 모두 그만큼 신이 나 있습니다. 그래서 업계 전반에서 닭고기에 관한 활동이 활발하게 이뤄지고 있는 것은 분명합니다. 우리에게는 이것이 계속해서 집중해야 할 지점이자 우선순위가 될 것입니다. 그리고 저는 또 하나 짚을 만하다고 생각하는데요. 쇠고기 가격이 지금처럼 그렇게 높은 수준이라면, 닭고기는 쇠고기 대비 훨씬 더 매력적인 ‘가치’ 기회가 됩니다. 저는 바로 지금 그 현상이 작동하고 있다고 봅니다. 그리고 이 흐름이 어떻게 계속되거나 성장 측면에서 어떻게 전개될지는, 기본적으로 이 소고기 가격이 이런 종류의 역사적 고점 수준에서 얼마나 오래 머무르느냐에 달려 있습니다. 하지만 분명히 말해서, 지금 우리가 처한 환경에서는 닭고기가 소고기 대비 더 나은 가격(비용) 포지션을 바탕으로 상대적으로 이익을 보고 있다고 생각합니다. 덱스터 콩발레이: 우리의 다음 질문은 KeyBanc의 크리스 카릴에서 오셨습니다. 크리스토퍼 카릴: 그래서 올해 나머지 기간에 대한 귀사의 광고 집중과 마케팅 메시지에 대해, 아마도 미국에 좀 더 구체적인 초점을 두고 질문드리고 싶습니다. 특히 음료 같은 새로운, 그리고 아마도 더 프리미엄한 메뉴 혁신에 관한 메시지와 더불어 현재의 배경을 고려할 때 McValue에 대한 메시지를 어떻게 균형 있게 조정하는지에 대해 조금 더 설명해 주실 수 있나요? 크리스토퍼 켐프친스키: 네. 제 질문이 균형이 필요하다는 점을 시사하고 있는 것 같아요. 우리는 마진을 견인하는 이니셔티브를 희생하면서 가치에 과도하게 힘을 쏟으면 안 됩니다. 동시에, 트래픽을 만들고 업셀(거래 고도화) 같은 기회를 제공하려면 강력한 가치 프로그램이 갖춰져 있어야 합니다. 그래서—미국의 캘린더를 보면서도—물론 경쟁상의 이유로 올해 나머지 기간의 세부 내용을 공유하진 않겠습니다. 다만, 미국 팀이 프랜차이즈 운영자들과 긴밀히 협업하면서 마케팅 캘린더에서는 균형이 잘 잡혀 있다고 생각합니다. 덱스터 콩발레이: 이상으로 오늘의 진행을 마치겠습니다. 추가로 어떤 후속 질문이 필요하시면 저에게 이메일을 보내주시거나 맥도날드 IR 인박스로 보내 주세요. 그러면 나중에 다시 이야기하겠습니다. 감사합니다. 오퍼레이터: 이것으로 McDonald's Corporation의 투자자 콜을 마치겠습니다. 이제 연결을 종료하셔도 되며, 좋은 하루 보내세요.