Hertz Global Holdings, Inc.

운영자: Hertz Global Holdings 2026년 1분기 실적 컨퍼런스콜에 오신 것을 환영합니다. 현재 [운영자 지시] 오늘 아침 이 통화가 회사에 의해 녹음되고 있음을 알려드립니다. 이제 Bill Cook에게 통화를 넘기겠습니다. 부사장, 재무. 계속해 주십시오. 알 수 없는 임원: 안녕하세요, 여러분. 함께해 주셔서 감사합니다. 이제 여러분은 당사의 실적 보도자료와 관련 재무 정보를 이미 받으셨을 것입니다. 또한 컨퍼런스콜을 보완하기 위한 슬라이드를 제공했으며, 이는 당사 웹사이트의 투자자 관계(Investor Relations) 섹션에서 확인하실 수 있습니다. 본 통화에서 이루어지는 특정 진술에는 미래예측정보가 포함되어 있음을 상기시켜 드리고자 합니다. 미래예측 진술은 성과를 보장하는 것이 아니며, 본질적으로 내재된 위험과 불확실성의 영향을 받습니다. 실제 결과는 중대하게 다를 수 있습니다. 본 통화에서 전달된 어떠한 미래예측정보도 오늘 날짜 기준으로만 유효하며, 회사는 변경된 상황을 반영하기 위해 그 정보를 업데이트할 의무를 지지 않습니다. 이러한 진술과 관련된 추가 정보에는 당사의 실제 결과를 다르게 만들 수 있는 요인들이 포함되어 있습니다. 이는 당사의 실적 보도자료 및 SEC 제출서류의 위험요인(Risk Factors)과 미래예측진술(Forward-Looking Statements) 섹션에 포함되어 있습니다. 우리는 미국 증권거래위원회(Securities and Exchange Commission)와 함께합니다. 당사 제출서류는 SEC 웹사이트 및 Hertz 웹사이트의 투자자 관계 섹션에서 확인하실 수 있습니다. 오늘은 당사 실적 보도자료와 웹사이트에서 제공되는 실적 프레젠테이션에서 GAAP 수치와 조정되어 있는 특정 비(非)GAAP 재무 지표를 사용하겠습니다. 당사는 이러한 비(非)GAAP 지표가 당사의 운영에 대해 추가로 유용한 정보를 제공함으로써 수익성과 성과를 보다 잘 평가할 수 있다고 믿습니다. 달리 명시되지 않는 한, 오늘의 논의는 당사의 글로벌 사업에 초점을 맞춥니다. 오늘 아침 통화에는 전략, 운영상 주요 하이라이트 및 당사의 차량(플릿)을 다룰 Gil West, 최고경영자(CEO)가 함께합니다. 당사의 최고상업책임자(Chief Commercial Officer)인 Sandeep Dube가 당사의 상업 전략에 대한 인사이트를 공유할 것입니다. 이어서 최고재무책임자(Chief Financial Officer)인 Scott Haralson이 당사의 재무 성과를 논의하겠습니다. 이제 통화를 Gil에게 넘기겠습니다. Wayne West: 안녕하세요, 여러분. 함께해 주셔서 감사합니다. 먼저 Hertz 팀을 인정하는 것부터 시작하고 싶습니다. 그들이 분기마다 보여주는 노력, 규율, 회복탄력성 덕분에 Q1과 같은 결과가 가능해집니다. 우리가 변혁(transformation) 전략을 수립할 때, 이를 세 가지 재무 '노스 스타(North Star)' 지표를 중심으로 구성했습니다. DPU로 측정되는 플릿 관리는 수익 최적화(RPU)로 측정되는 수익 최적화는 RPU가 $1,500 초과, 엄격한 비용 통제는 하루당 DOE가 $30대 초반입니다. 이는 2027년에 EBITDA 10억 달러를 향한 여정의 이정표입니다. 지난 2년 동안 우리는 Buy right, hold right, sell right 전략을 통해 플릿을 근본적으로 역풍에서 순풍으로 바꿨고, 시간에 따라 누적된 유형의 순차적 개선을 이뤄냈습니다. 우리는 지난해 DPU 노스 스타 목표를 달성했으며, 올해도 이를 다시 달성하기 위한 계획을 세우고 있습니다. 최근 몇 분기 동안 우리는 또한 매출에 대한 꾸준한 모멘텀을 구축해 왔고, 2026년 연간 RPU 노스 스타 목표를 달성할 수 있도록 추적하고 있습니다. 이번 분기의 결과는 우리의 전략이 효과가 있음을 보여줍니다. 우리는 공격적인 목표를 설정했고, 이를 달성했습니다. 조정 기업 EBITDA는 전년 대비 1억 4,100만 달러 증가했으며, 이는 거의 50% 개선입니다. 매출은 전년 대비 11% 증가했고, 두 항목 모두 컨센서스를 상회했습니다. 실제로 이는 3년 만에 가장 강력한 전년 대비 매출 성장입니다. 우리는 2022년의 마이크로칩(Microchip)발 스파이크로 나타난 여행 회복 이후 이후 가장 큰 전년 대비 Q1 RPD 개선을 달성했습니다. 분기 전반에 걸쳐 RPU와 RPD 모두에서 순차적 개선이 있었습니다. 이는 Hertz의 고유한 상업 전략이 성과를 내고 있다는 명확한 신호이며, 더 넓은 시장의 흐름과도 맞물려 있습니다. 이러한 결과는 우리가 운영하고 있던 환경을 고려할 때 특히 의미가 큽니다.이번 분기는 높은 리콜 증가, 부분적인 정부 셧다운, 주요 시장 전반의 TSA 대기시간 상승과 폭풍으로 인한 차질 등 역풍이 있었습니다. 이러한 환경 속에서도 이번 성과는 이러한 전환이 구조적 개선을 이끌고 있음을 보여줍니다. 대여차량(플릿) 측면에서 DPU는 연간 ‘노스 스타’ 목표지만, 이번 분기에는 총 DPU가 해당 지표를 초과 달성했습니다. 반면 순 DPU는 순 차량 판매의 증가·감소에 따라 변동되는데, 이는 당사 기대와 같은 수준이었습니다. 또한 지속적인 규율 있는 플릿 회전(교체)으로 뒷받침되었습니다. 거의 10년 만에 가장 젊은 플릿을 보유한 가운데, 당사 전략이 더 나은 경제성으로 직결되는 것을 확인하고 있습니다. 연초 부진 이후, 분기 내내 잔존가치가 크게 개선되었습니다. 이 모든 것을 바탕으로, 우리는 풍부해진 플릿 믹스에도 불구하고 연간 순 DPU가 월 300달러의 노스 스타 목표보다 낮은 수준을 유지할 것으로 예상합니다. 거래일(트랜잭션 데이)당 조정 DOE는 연간 기준 약 2% 증가했으며, 이는 주로 수익 관련 비용에 의해 견인되었습니다. 해당 비용은 EBITDA에 긍정적으로 기여하며, 또한 지난해 실행된 부동산 세일-리스백 거래와도 관련이 있습니다. 이러한 영향을 정규화하면, 핵심 DOE(일)도 전년 대비 지속적으로 개선되었습니다. 아직 해야 할 일이 남아 있으며, 노스 스타 목표인 30대 초반 달성을 위해 계속해서 규모를 키워야 합니다. 진전은 존재하고, 진행 중인 다양한 이니셔티브도 있습니다. 이번 분기에는 리콜이 약 300% 증가해 일시적으로 임대 가능 플릿을 줄여야 했고, 그 결과 계획보다 더 많은 플릿을 보유해야 했습니다. 이로 인해 이용률은 전년 대비 약 200bp(베이시스 포인트) 영향을 받았습니다. 당사는 이러한 상황을 전략적으로 관리하며, 선제적으로 상류(사전 단계)에서 여러 이니셔티브를 추진해 영향을 완화하고 있습니다. 여기에는 전술적·구조적 개선을 위한 OEM(장비 제조사) 및 정부 관계자와의 협력이 포함됩니다. 더 높은 리콜을 정규화해 보면, 동일 기간 이용률은 140bp 더 높았는데, 이는 당사 팀의 성과와 자산 효율을 보여줍니다. 채용 관련 콜이 있었음에도 불구하고, 공시된 이용률은 2023년 1분기 및 2024년에 비해 각각 90bp 상회했습니다. 고객 측면에서는, 지난해 순 넷 프로모터 점수(NPS)가 50% 개선된 성과를 바탕으로 ‘진정한 골드 스탠더드’를 제공하기 위해 기준을 한 단계 더 끌어올리고 있습니다. 최근 이 작업을 통해, USA Today가 선정한 2026년 가장 신뢰받는 브랜드 리스트에서 유일한 렌터카 회사로 선정되는 성과도 거뒀습니다. 또한 Business Travel News의 만족도 설문조사에서도 어떤 ‘A car rental company’보다 높은 전년 대비 개선을 확인했습니다. 지난 분기에도 말씀드렸듯이, [ rent-a-car ]는 오늘날에도 당사 사업의 기반입니다. 하지만 이번 전환은 1개의 단일 가치 흐름을 구축하는 것 이상을 의미합니다. 우리는 오늘의 사업을 규율 있게 운영하면서, Hertz의 미래를 규정할 역량에 의도적으로 투자하고 있습니다. 이러한 노력은 rent-a-car, 서비스, 플릿, 모빌리티를 아우르는 보다 다각화된 플랫폼을 만들어가고 있습니다. 이번 분기에는 당사 최우선 분야 전반에서 진전을 이뤘음을 말씀드리고 싶습니다. rent-a-car 분야에서는 Palantir의 Foundry 데이터 운영 체제의 파운드리(Foundry)에서 Navidea의 의사결정 최적화 엔진을 활용하는 고도화된 플릿 계획 엔진을 출시했습니다. 이 시스템은 그 어느 때보다 효율적으로 ‘적시에, 적절한 장소에, 올바른 차량’을 제공할 수 있게 해 주며, 이용률부터 고객 경험에 이르기까지 전사에 걸쳐 긍정적 영향을 가져올 것입니다. 당사 운영을 계속 개선하고, 당사 브랜드에 대한 고객의 신뢰와 충성도를 강화함으로써, 우리는 프랜차이즈 파트너에게 더 큰 가치를 제공하고 있습니다. 동시에, 새로운 리더십과 프랜차이즈 확장 및 최적화를 통해 추가 가치를 여는 방법에 대한 새로운 관점으로 프랜차이즈에 대한 집중도를 더욱 날카롭게 다듬고 있습니다. 플릿 측면에서 Hertz 자동차 판매는 더욱 발전해 진정한 옴니채널 비즈니스로 나아가고 있습니다. 강화된 물리적 및 디지털 채널을 바탕으로, 우리는 판매 퍼널의 상단을 확장하고 Amazon Autos와 같은 파트너십을 통해 볼륨을 견인하는 확장 가능한 세일즈 모델을 구축하고 있습니다.이번 주에는 eBay와의 새로운 파트너십도 함께 발표했는데요, 덕분에 거의 새 수준의 인증 재고를 그 어느 때보다 더 많은 고객 앞에 선보일 수 있게 됐습니다. 그리고 더 많은 리드가 퍼널 하단으로 내려올수록, Cox Automotive와의 파트너십이 AI 생성 가격 책정, 디지털 도구의 재정비, Autotrader 같은 더 나은 상단(업스트림) 리드 생성 도구를 통해 전환을 이끌고 있습니다. 또한 저희는 금융 및 보험(F&I)에서도 꾸준히 훌륭한 진전을 이어가고 있습니다. 자동차 판매 물량이 늘어날수록 F&I는 효율적으로 확장되고 전체 단위 경제성(유닛 이코노믹스)을 높입니다. 이번 분기는 F&I 수익 기준으로 3.5년 만에 최고의 분기였고, 더 유리한 금융 파트너십 조건으로 이러한 성과를 확장해 나가고 있습니다. 그리고 마지막으로, 이번 분기 모빌리티에서의 돌파구가 바로 우리의 플랫폼이 본격적으로 살아난 지점이었습니다. 우리는 한동안 Hertz가 모빌리티의 미래에서 중요한 역할을 할 것이라고 말씀드렸습니다. 그리고 지난 몇 분기 동안 이를 현실로 만들기 위해 필요한 역량과 기술을 쌓아왔습니다. 이제 스텔스 모드를 종료합니다. 지난주에는 Uber와의 확장된 파트너십을 바탕으로 모빌리티 사업인 Oro를 발표했죠. 하지만 더 큰 그림은 이렇습니다. AV 기술은 수조 달러 규모의 시장을 열 수 있는 잠재력이 있습니다. 그런데 업계가 개인이 소유한 차량에서 운행되는, 즉 운전자 주도 또는 자율 주행이 가능한 상업용 플릿으로 전환되는 과정에서, 결정적으로 부족했던 계층이 하나 있었습니다. 기술 제공업체는 자율 소프트웨어와 하드웨어에 집중하고, OEM은 차량에 집중하며, 앱 기반 플랫폼은 수요를 집계하는 데 집중하고 있습니다. 그런데 필요한 것은 바로 운영 및 오케스트레이션(조율) 계층입니다. 그 역할을 하는 것이 Oro입니다. Oro는 자율 기술, 차량, 수요 플랫폼 사이의 공백을 메우기 위해 설계된 솔루션으로, 플릿을 안정적이고 효율적이며 안전하게, 그리고 규모 있게 관리하고 서비스합니다. Hertz의 100년이 넘는 전문성과 복잡한 플릿 관리 경험을 바탕으로 Oro는 시장에 차별화된 이점을 제공합니다. Hertz는 40,000대가 넘는 차량을 보유한 세계 최대 규모의 라이드셰어 렌터카 플릿 중 하나를 운영하고 있으며, EV에 대한 깊은 경험과 AV 운영 경험이 직접 반영된 관리 팀을 갖추고 있습니다. 또한 전국적으로 2,700곳이 넘는 충전 인프라와 11,000곳이 넘는 세차 시설 및 수천 명 규모의 정비 기술자 네트워크를 보유하고 있습니다. Oro는 독립 법인의 민첩성을 바탕으로 이러한 규모의 강점을 활용해, 모든 규모의 플릿을 위한 유연하고 수직 통합된 라이드셰어 솔루션을 제공합니다. Oro는 Uber와 파트너십을 맺고, 운전자 플릿과 AV 플릿 모두에 걸쳐 라이드셰어 플릿 서비스를 제공하며, 확장된 자율 주행으로의 전환에 직접적으로 관련된 역량을 제공합니다. 현재 Oro는 Uber 플랫폼에서 애틀랜타, 로스앤젤레스, 샌프란시스코에서 활동 중이며, 북부 뉴저지는 이번 주에 막 론칭했습니다. 저희 운전자들은 현재까지 누적 400만 마일이 넘는 주행 기록을 쌓았습니다. 그리고 Uber의 월간 활성 플랫폼 소비자가 거의 2억 명에 달한다는 점을 고려하면, 확장할 여지는 충분합니다. Oro는 -- Oro는 또한 Uber의 자율 로보 택시 프로그램에 참여했습니다. 이 프로그램은 신경 기반 AV 기술이 탑재된 Lucid 차량을 지원합니다. 올해 후반부터 Oro는 해당 프로그램의 오케스트레이션과 운영을 맡아 주도적으로 충전, 정비, 수리, 청소, 차량 기지(디포) 인력 배치를 이끌 예정입니다. 운전자 주도 차량과 무인(드라이버리스) 차량을 모두 관리함으로써, 더 복잡하고 역동적인 플릿으로 범위를 넓히고 경험의 깊이를 더해가고 있습니다. 경제성, 자산 활용도, 인력 모델을 테스트하고 개선하면서, 어떤 속도로 진행되든 규모 있게 자율 주행으로 전환할 준비를 갖추겠습니다. 아직 초기 단계이긴 하지만, Oro는 의미 있는 상방 여지를 보여주며 지금까지 우리가 해온 전환의 진전을 다시 한번 확인시켜 줍니다. 이것은 Hertz에게 있어 새로운 장의 시작을 알리는 계기가 될 것입니다.우리는 핵심 사업을 강화하고 미래를 위해 혁신을 추진하는 동시에, 세상이 움직이는 방식을 발전시키려는 우리의 사명을 더욱 진전시키고 있습니다. 그에 따라 샌디프에게 넘기겠습니다. Sandeep Dube: 감사합니다, 길. 그리고 모두들 좋은 아침입니다. 지난 분기에는, 우리의 상업 전략이 만들어 내고 있는 긍정적인 모멘텀을 뒷받침하는 가시적인 성과를 확인했습니다. 그리고 지난 실적 발표에서 2026년의 매출이 긍정적인 출발을 했다고 말씀드렸습니다. 2026년 1분기 전체 분기 결과는 훨씬 더 나은 이야기를 들려줍니다. 우리는 3년 만에 가장 강력한 허츠의 전년 대비 매출 성장(매출 총 20억 달러)을 달성했으며, 전년 대비 11% 증가했습니다. 이는 주로 우리가 상업 전략에 대해 해 온 구조적 개선이 성과를 내며 전년 대비 RPU, RBD, 그리고 일자(days)에서 의미 있는 개선이 나타난 데 따른 것입니다. 당사 전망치는 4.5% 상승했습니다. 우리는 3월에 노스 스타 ARPU 목표에 도달했으며, 2026년 연간에 대한 노스 스타 RPU 지표 달성에도 시야를 확보하고 있습니다. 1분기 RPU 결과는 높은 리콜(recalls)이라는 역풍에도 불구하고 긍정적인 모멘텀을 보여줬고, 주로 전년 대비 RPD를 긍정적으로 끌어올리는 데 집중한 결과로서 RPD는 5% 상승했습니다. 이러한 RPD 성과는 2022년 2분기 이후 가장 큰 전년 대비 개선 폭입니다. 미국 공항(U.S. Airport)도 특히 큰 개선을 보였으며, RPD가 약 8% 상승했습니다. 이러한 매출의 주요 헤드라인은 분기 전체에 걸친 강점의 산물입니다. 업계의 전형적인 계절적 침체 구간이 이어지고, 그 와중에도 역풍이 있었지만, 우리는 1월·2월·3월을 통해 전년 대비 매출과 RPD에서 연속적인 개선을 이뤄냈습니다. 이러한 꾸준한 진전은 허츠의 상업적 성숙도가 높아지고 있음을 보여줍니다. 우리의 플레이북이 계속해서 성과를 내고 있으며, 2025년 3분기와 4분기 실적 발표에서 설명드린 동일한 동인들을 활용하되, 창의적인 정교함으로 실행하고 있습니다. 이제 세부로 들어가겠습니다. 첫째, 고객 경험을 강화하는 것입니다. 우리는 모든 고객 접점에 걸쳐 체계적인 개선을 진행하고 있으며, 심층적인 연구와 인사이트를 바탕으로 더 일관되고 편리하며 배려가 담긴 경험을 만들고 있습니다. 우리는 고객 서비스 교육 프레임워크를 재설계했으며, 파일럿의 결과는 즉각적이었습니다. NPS 점수가 증가했습니다. 이제 이를 미국 내 상위 50개 공항에 걸쳐 롤아웃했습니다. 무엇보다도, 우리가 비즈니스 전반에서 일관되게 제공하고 있는 변화이며, 유럽 팀은 분기 동안 기록적인 넷 프로모터 스코어(Net Promoter Score)를 달성했습니다. 둘째, 더 높은 마진 채널에서 더 큰 지속 가능한 수요를 창출하는 것입니다. 다이렉트 웹사이트 수요는 강한 성장을 보이고 있습니다. 기업 사업도 기반을 다져가고 있습니다. 우리는 지난주의 신형 허츠 iStar 등급 혜택을 통해 아메리칸 익스프레스 골드 카드(American Express Gold Card) 회원들에게 혜택을 제공하며 파트너십 부문을 계속 강화하고 있고, 어제는 에어 캐나다(Air Canada)의 선도적 여행 로열티 프로그램인 Aeroplan과 새로운 전략적 파트너십을 시작했습니다. 이제 우리는 공항 외 비즈니스에서 일관된 성장을 견인하고 있으며, 라이드셰어 렌탈 비즈니스도 강하게 성장하고 있습니다. 셋째, 가격 책정 전술과 전략을 개선하는 것입니다. 우리의 멀티페이즈(multipphase) 접근 방식은 수요를 가격에 반영하는 방식에 더 많은 정밀성을 계속 제공하고 있습니다. 그리고 우리는 비교 가능한 자산군에서 긍정적인 RPD를 계속 이끌어내는 데 집중하고 있습니다. 4분기에서 말씀드린 새로운 가격 책정 지표는 RPD 개선에 계속 기여하고 있습니다. 또한 더 최신 버전의 가격 지표에서도 흥미로운 결과를 확인하고 있습니다. 이는 1분기 말 무렵에 실행된 것으로, 초기 신호는 더 개선된 매출 창출 능력을 보여줄 수 있음을 시사합니다. 그 긍정적인 효과는 2분기 중반 이후의 매출 결과로 나타날 것입니다. 넷째, 더 높은 RPU 자산의 현금화(모네타이제이션)를 개선하는 것입니다. 새로운 차량 관리 도구가 적시에 적절한 위치에 올바른 차량을 확보할 수 있는 우리의 능력을 한층 더 발전시키며, 보다 정밀한 가격 접근을 가능하게 합니다. 다섯째, 부가가치가 높은 상품 판매를 더 잘하는 것입니다. 우리는 전환율을 높이고 가격 책정의 정교함을 개선함으로써 부가가치 제품 판매를 계속 추진하고 있습니다.Q1은 부가가치 상품 전략에 힘입어 RPD에서 전년 대비 성장이 특히 두드러졌습니다. 마지막으로 지역 단위의 수익성 및 최적화도 이뤄졌습니다. 우리는 더 세분화된 수익성 수준에서 사업을 관리하는 역량을 계속 향상시키고 있습니다. 분기별로 이러한 이니셔티브는 매출 엔진을 강화하는 능력이 향상되고 있음을 보여주고 있습니다. 4월 내내 우리의 플레이북은 해당 월에 강한 성과를 견인했습니다. 특히 전체 차량 이용률(총 플릿 활용도) 개선과 중간 한 자릿수(mid-single-digit) RPD 개선이 두드러졌습니다. 특히 부활절(Easter)은 엔진이 실제로 작동하는 모습을 보여주는 명확한 사례를 제공했습니다. 이용률은 2017년 이후 그 어떤 부활절보다도 높은 수준에 도달했습니다. 그리고 10%로 증가한 RPD는 이달 후반에 있었던 지난 부활절과 비교한 것입니다. 이러한 결과들이 함께 결합되어 당사의 임대 가능 플릿에서 RPU가 전년 대비 16% 증가하는 데 기여했습니다. 무엇보다도 우리는 임대 차량(a rental bull vehicles) 약 2만 대가 더 적었음에도 불구하고 부활절 주말 동안 지난해보다 더 많은 매출을 창출했습니다. 이는 우리가 전년 대비 이용률과 RPD를 모두 성장시킨 일곱 번째 연속 주요 공휴일로, 실행의 일관성을 보여줍니다. 요약하면, 지난 몇 분기 동안 ‘빌드 투 라스트(build-to-last)’ 구조적 개선을 통해 축적되어 오던 매출 모멘텀이 이제 긍정적인 전년 대비 매출 RPD 및 일수(days)로 이어지는 수준에 이르렀습니다. 2025년 RPD에 역풍이었던 플릿 믹스는 연중 남은 기간에는 순풍이 될 것입니다. 고객들로부터 Q2와 그 이후 나머지 기간에 대한 수요가 계속 강하게 보이고 있습니다. 그리고 2026년에 ‘노스 스타’ RPU 목표를 달성할 수 있다는 가시성도 확보하고 있습니다. 주로 긍정적인 RPD를 제공하는 계획을 통해서입니다. 이번 분기는 이러한 상업 전략이 성과를 내고 있음을 재차 확인해 줍니다. 그럼 이제 Scott에게 넘기고, Scott이 우리의 재무 성과를 자세히 설명하겠습니다. Scott Haralson: 감사합니다, Sandeep. 좋은 아침입니다, 여러분. 그리고 함께해 주셔서 감사합니다. 1분기는 전반적으로 사업 전반에서 지속적인 진전을 보여주었습니다. 매출 모멘텀이 계속 쌓이고 있습니다. 단위 경제성(unit economics)이 개선되고 있으며, 우리는 дисциплины 있게 사업을 운영하고 있습니다. Q1은 계절적으로 가장 어려운 분기이긴 하지만, 예상보다 나은 결과는 우리가 계속해서 수행해 온 구조적 개선이 실제 재무 성과로 연결되고 있음을 다시 한번 입증했습니다. 분기 성과로 들어가기 전에, 플랫폼에 대해 간단히 짚고자 합니다. Gil이 이야기한 Oro에 대해 들으셨을 텐데요. 우리는 Oro를 공개하게 되어 기대가 큽니다. 이 사업은 플랫폼의 중요한 구성요소로서 성장 잠재력과 좋은 마진을 가질 수 있으며, 따라서 기업 가치에 상당한 가치가 추가될 가능성이 있다고 봅니다. 앞서 말했듯이, Oro는 특히 오늘 논의되지 않는 Oro 내부의 추가 가치 흐름(value streams)을 열어젖힐 때, 우리의 플랫폼에서 가장 가치 있는 자산이 될 잠재력이 있습니다. 또한 Oro만큼이나 플랫폼에는 더 많은 것이 있습니다. 우리는 시간이 지남에 따라 사업의 플릿과 서비스 측면 모두에서 유사한 전략적 ‘가치 해제(unlocks)’를 부지런히 추진하고 있습니다. 요컨대, 이 사업이 할 수 있는 일은 단순히 자동차를 임대하는 것에 그치지 않습니다. 이제 분기를 더 자세히 살펴보겠습니다. 유동성과 Q2 및 연간에 대한 업데이트된 관점도 함께 다루겠습니다. Q1에서 우리는 매출 20억 달러를 창출했으며, 전년 대비 11% 증가했습니다. 이는 RPD가 약 5.5% 상승하고 거래 일수(transaction days)가 약 3% 증가하는 등 가격에서의 지속적인 강세에 힘입은 것입니다. GAAP 기준 분기 순손실은 -3억 3300만 달러였고, 조정 순손실은 -2억 2400만 달러로 약 1억 500만 달러의 전년 대비 개선을 나타냈습니다. GAAP 희석 EPS는 -1.06달러였으며, 조정 EPS는 -0.72달러로, 이는 작년 1분기 대비 조정 EPS가 0.35달러 개선된 것입니다. 조정 EBITDA는 -1억 6100만 달러로, 전년 대비 1억 4100만 달러 개선되었습니다. EBITDA 마진은 전년 1분기의 -17%에서 -8%로 860 베이시스 포인트 개선되었으며, 우리의 가이던스 기대치보다도 더 좋은 결과를 보였습니다.리콜 활동은 1분기에 역풍이었습니다. 전년 대비 거의 300% 증가했으며, 매달 평균 16,000대 이상을 운행에서 제외시키고 있었습니다. 리콜 건수가 증가할 것으로 예상했지만, 이전 리콜 대상 차량에 대한 수정 부재와 추가로 새롭게 리콜된 모델이 늘지 않으면서 분기 중 예정보다 더 많은 사이드라인 차량(휴업 차량)이 발생했습니다. 영향의 일부는 상쇄되었는데, 원래 계획보다 더 많은 대수를 보유했기 때문입니다. 이로 인해 감가상각비가 더 높아졌고, 가동률과 거래일수(transaction days)에 압박이 가해졌습니다. 전체적으로 상승한 리콜은 가동률을 약 200 베이시스 포인트 낮췄고, 거래일수는 약 930,000달러에 영향을 주었으며, 매출 영향은 약 5,000만 달러로 이어졌습니다. 조정 EBITDA에 대한 총 영향은 2,500만 달러를 초과했습니다. 그럼에도 불구하고 우리는 여전히 기대에 부합하는 EBITDA 실적을 달성했습니다. 이제 비용으로 넘어가겠습니다. 거래일 기준 조정 DOE는 38.43달러였으며, 전년 대비 1.7% 증가를 나타냅니다. DOE는 EBITDA를 증가시키는(EBITDA accretive) 더 높은 RPD 관련 변동비와, 매출을 통해 회수되는 EBITDA 중립적 손해비용(EBITDA-neutral damages costs)의 영향으로 일당 기준으로 변화했습니다. 보고된 증가는 또한 지난해 1분기 이후 체결된 세일앤리스백(sale-leaseback) 거래와 관련된 더 높은 부동산 비용에 의해 부분적으로도 영향을 받았습니다. 이러한 비용을 정상화(normalizing)하면, 일당 DOE는 전년 대비 약 1.6% 개선되었는데, 이는 일수(days)가 거의 3% 증가할 때 우리가 기대하는 수준과 일치합니다. 더 중요하게는, 일당 기준 RPD 대 DOE의 스프레드(spread)라는 중요한 수익성 지표가 전년 대비 약 12% 개선되었습니다. SG&A는 전년 대비 소폭 증가했는데, 주로 계절적 저점(seasonal trough) 기간 동안 투자하기 위한 전략의 일환으로 광고비가 더 늘었기 때문입니다. 무엇보다도 매출 대비 SG&A 비율은 12%에서 11.6%로 하락했으며, 이는 영업 레버리지(operating leverage) 개선을 반영합니다. 분기 동안 단위당 월 감가상각비는 296달러였습니다. 차량 매각에서의 손실로 인해 월 단위 추가 DPU는 16달러가 발생했으며, 그 결과 순 DPU는 312달러가 되었습니다. 우리는 일반적으로 1분기에 차량 매각 손실이 발생하고, 2분기와 3분기에 매각 이익이 발생할 것으로 예상합니다. 이는 연간 순 DPU에 대한 우리의 기대가, 단위당 월 300달러인 노스 스타(North Star) 목표치보다 낮다는 뜻입니다. 이제 유동성으로 넘어가겠습니다. 우리는 분기를 8억 3,700만 달러로 마감했으며, 여기에는 현금 및 현금성 자산과 리볼빙 신용한도(revolving credit facility)에서 사용 가능한 한도가 포함됩니다. 4월에 우리는 추가 ABS 파이낸싱을 완료하여 2분기에 유동성 2억 달러를 더했습니다. 다른 유동성 개선 조치도 계획되어 있어, 2분기를 10억 달러 안쪽으로 마칠 것으로 예상하며, 연말에는 15억 달러를 상회하는 수준을 목표로 하고 있습니다. 이제 2분기와 연간 가이던스(guidance)를 이야기하기 전에, 2분기와 연간의 수용능력(capacity) 성장에 대한 우리의 관점이, 우리가 연초에 가졌던 기대와 비교해 어떻게 이동했는지를 먼저 말씀드리겠습니다. 우리는 4분기를 긍정적인 가격 모멘텀(positive pricing momentum)으로 마쳤고, 사업의 다양한 부문을 성장시키고자 하는 의지가 있었습니다. 또한 올해 발생하고 있는 정상적—비정상적—유동성 유출이 있기 때문에 성장에 필요한 유동성을 조달해야 했습니다. 예를 들어 웰스 파고(Wells Fargo) 소송 합의와, 6월에 발생하는 리볼버 규모(revolver size) 축소가 그에 해당합니다. 연초에는 연간 성장을 위해 유동성을 늘리려는 계획이 있었습니다. 하지만 이후 우리는 상반기에는 수용능력 성장을 제한하고, 하반기에 대해서는 나중에 다시 평가하기로 결정했습니다. 이 사업의 한 가지 장점은 공급(supply) 측면에서 민첩하게 대응할 수 있다는 점입니다. 다른 사업들과 달리, 다른 사업들은 그렇게 빠르게 용량을 효율적으로 전환(pivot)할 수 없지만, 우리는 그렇지 않습니다. 우리가 지금까지 관찰한 RPD 개선의 대부분은 Hertz가 펼친 상업적 전략과 전술 덕분이라고 믿고는 있지만, 업계 공급이 제한되어 있었던 것도 사실이며, 이는 분명히 업계 전반에서 RPD를 더 건강한 수준으로 밀어 올리는 데 역할을 했습니다. 우리와 같이 고정비(fixed costs)가 상당히 큰 다른 사업들과 마찬가지로, 가격(pricing), 공급(supply), 단위비용(unit cost) 사이에는 항상 긴장 관계가 존재합니다.공급을 가격 결정력(power) 확보를 위해 제한하는 것과 그것이 단위 원가에 가하는 압력 사이에는 균형이 있다는 점을 높이 평가합니다. 그리고 우리는 이러한 모든 요소가 수익성 및 투자자본수익률(ROIC)에 미치는 영향을 지속적으로 평가하고 있습니다. 우리는 변화를 추진하는 데 특히 도움이 되는 더 광범위하고 장기적인 회사 이니셔티브를 안내하는 노스스타 지표(North Star metrics)를 보유하고 있습니다. 다만 이러한 지표는 수치 목표가 여러 번 바뀌는 경우가 많지만, 매출 최적화, 차량(플릿) 효율, 그리고 엄격한 비용 관리와 관련된 탄탄한 전술적 전략에 기반을 두고 있습니다. 이러한 부분은 바뀌지 않습니다. 하지만 앞서 말씀드렸듯이, 이 사업에서 이기기 위한 방법은 여러 가지가 있습니다. 우리는 여전히 적절한 시점에 적절한 곳에서의 성장을 주시하고 있으며, 단기적으로 원하는 EBITDA 및 투자자본수익률 결과로 이어지도록 자본 배치 공급, 단위 매출, 단위 비용 간 균형을 최적화하는 데도 집중하고 있습니다. 그럼 이러한 서론을 바탕으로 가이던스를 말씀드리겠습니다. 용량(capacity)과 관련해, 방금 말씀드린 배경을 고려하면 연간 기준으로 며칠(days)과 플릿(fleet)에 대한 전망을 당초 가이던스 기대치보다 약간 낮출 예정입니다. days는 이제 당초 예상했던 중간~상대적으로 높은 한 자릿수(mid- to high single-digit range) 범위가 아니라, 중간 한 자릿수(mid-single-digit range) 범위일 가능성이 큽니다. fleet는 당초 예상했던 중간 한 자릿수(up mid-single digits) 증가보다 낮은, 전년 대비 낮은 한 자릿수(low single digits) 상승이 예상됩니다. 물론 이는 일별 DOE per day에 일부 압력을 가하겠지만, 매출 및 관련 비용에 대한 상당한 압력에도 불구하고 전년 대비 대략 보합으로 유지하고자 합니다. 다만 RPD는 올해에 걸쳐 계속 개선되어, 당초 예상보다 days가 낮고 RPD가 더 높다는 점을 감안하더라도, 올해 총 매출에서 유사한 수준의 예상 EBITDA 결과를 만들어낼 수 있을 것이라고 생각합니다. 결과적으로, 우리는 연간 EBITDA 마진 가이던스를 3%~6% 범위로 유지합니다. 2분기(Q2)에 대해서는 days가 전년 대비 2~3%p 하락, fleet는 리콜(recall)이 days 생산에 계속 부담을 주는 만큼 전년 대비 약 1~2%p 하락이 예상됩니다. 4월의 RPD 생산이 견조한 가운데, Q2의 전년 대비 RPD 개선 폭은 Q1보다 더 클 것으로 기대합니다. 또한 분기 중 차량 판매에서 상당한 이익을 확보할 것으로 예상함에 따라, 순 DPU(net DPU)는 월 $300 미만으로 크게 낮을 것으로 보입니다. 종합하면, 분기 EBITDA 마진은 저~중간 한 자릿수(low to mid-single-digit range) 범위로 예상됩니다. 2027년과 관련해서는, 우리는 여전히 연간 EBITDA $10억(1 billion) 목표를 계속해서 지향하고 있습니다. 그러면 말씀드린 뒤, 마무리 발언은 Gil에게 다시 넘기겠습니다. Wayne West: 감사합니다, Scott. 물론 이번 분기에서 가장 큰 이슈 중 하나는 상업 부문, 특히 매출 성장에 대한 성과입니다. 하지만 그보다 더 큰 이야기는 Oro를 통해 모빌리티(mobility)의 미래에서 우리의 입지를 공고히 하는 것입니다. 우리는 단순히 턴어라운드를 실행하고 있는 것만이 아닙니다. 그 점만으로도 엄청난 노력이 들어갔다는 점은 분명합니다. 하지만 우리는 이 업계가 어디로 향하고 있는지에 대해, 조용히 그러나 의도적으로, 그리고 확고한 확신을 가지고 구축해 왔습니다. 100년이 넘는 회사에서 혁신을 추진하는 일은 쉽지 않지만, 그것이 가능하다는 것을 입증하고 있습니다. Oro는 나쁜 것이 아닙니다. 그것은 어려운 일을 해내고, 격차(gap)를 찾아내며, 올바른 파트너를 선정하고, 새로운 방식으로 우리의 역량을 투입한 결과입니다. 우리는 핵심을 강화하고 다음에 올 일을 구축하고 있습니다. 지금의 그 하르츠(Hertz) 이야기가 그렇고, 저는 그것이 어디로 향할지에 대해 더 확신할 수 없습니다. 그럼 질문을 받겠습니다. 사회자(operator)님, 진행 부탁드립니다. Operator: [Operator Instructions] 첫 번째 질문은 Deutsche Bank의 Chris Woronka 님이 해 주십니다. 진행해 주십시오. Chris Woronka: 그러면 이 모든 소식과 Oro 및 여러분의 플랫폼을 생각해 보면서, 지금 시점에서 실제로 얼마나 ‘타격’이 있을지 평가해 보려는 겁니다. 제 말은, 모든 변화가 있는 상황에서 아마도 우리가 보통 살펴보는 전통적인 밸류에이션 프레임워크나 지표들이 이제는 조금 덜 관련성이 있을 수 있고, 그래서 회사에 대해 바라보는 방식에서 다른 접근을 제시할 수 있을지 궁금합니다.제 말은요, 여러분이 이러한 몇 가지 전환과 지금 하고 계신 다른 사업 변화들에 비춰서, 내부적으로는 밸류에이션을 어떻게 생각하고 있는지 궁금합니다. 웨인 웨스트: 네. 고마워요, 크리스. 좋은 질문이네요. 제가 먼저 시작하고, 그다음에 스콧도 말씀해 주실 것 같아요. 그러니까 마치 여러분이 우리 회의실과 이사회실에 앉아 계신 것처럼 들리긴 하는데요. 다만 솔직히 말씀드리면, 오늘날 우리 사업의 밸류에이션은 쉽지 않습니다. 현재 밸류에이션의 문제는 거의 전부가 전통적인 렌터카 사업에 기반을 두고 있다는 점인데, 그건 이해할 수 있는 부분이에요. 그래서 그 패러다임을 극복하기가 어렵습니다. “우리는 전통적인 렌터카 사업 그 이상이며, 또 그렇게 될 것”이라고 말하기만으로 사람들이 우리 사업에 대해 즉시 다른 밸류에이션을 부여하길 기대하는 건 어렵습니다. 그리고 제가 덧붙이자면, 역사적으로 회사는 렌터카 사업을 최적화하기 위해 Hertz 플랫폼의 모든 하위 부문을 그에 종속시켜 왔는데, 역설적으로 그것은 우리 플랫폼에서 가장 가치가 낮을 수도 있는 부분일 가능성이 있습니다. 그래서 우리는 그 패러다임을 전환해서, 플랫폼의 모든 부분을 서로 연관된 독립 사업들로 보고, 그 각각이 관리와 가치 창출을 할 수 있도록 하는 쪽으로 보고 있습니다. Hertz의 가치를 바꾸려면, 저는 증거를 제시해야 할 것이라고 봅니다. 그리고 우리는 이 사업 부문에서 Oro를 공개했는데, 이를 독립 사업으로 평가한다면 상당한 밸류에이션을 가질 수 있습니다. 또 우리의 차량(플릿) 사업도 계속 발전해 나가면서 마찬가지로 상당한 밸류에이션을 가질 수 있을 겁니다. 그러니 렌터카 전환이 대체로 완료된 뒤에는, 이 모든 사업이 합쳐져 ‘부분의 합’ 효과를 실제로 만들어 낼 수 있고, 그 영향은 회사 전체 밸류에이션에 있어 중요할 수 있습니다. 사실 제가 생각하기에 우리가 다뤄야 할 이슈 중 하나는, 플랫폼의 각 구성요소가 우리가 얘기한 것처럼 서로 다른 성장률을 갖는다는 점이죠. 그래서 서로 다른 마진 프로필, 서로 다른 자본 요구가 있을 것이고, 아마도 서로 다른 투자자 유형을 끌어들이게 될 겁니다. 또 서로 다른 밸류에이션 방법론과 아마도 서로 다른 배수(멀티플)도 적용될 수 있어요. 그래서 우리는 그렇게 보기 시작했습니다. 스콧 하랄슨: 네. 크리스, 이건 스콧입니다. 질문해 주셔서 감사합니다. 길의 마지막 지적이 아마도, 어떻게 보면 증권시장이 우리 주식을 보기 시작하는 방식과, 통화(컨퍼런스콜)에서 애널리스트들이 설정한 가격 목표가 전통적인 렌터카 회사 밸류에이션과 멀티플을 전제로 하는 방식 사이의 괴리(디스커넥트)의 일부일 가능성이 크다고 생각합니다. 우리가 Gill이 말한 플랫폼의 서로 다른 측면들과 ‘부분의 합’ 속성을 반영하도록, 그 전제들을 재평가할 필요가 있을 겁니다. 그리고 저는 여러분 각자가 그것을 바라보는 방식에 대해 아예 다른 접근을 취해 볼 수도 있다고까지 권하고 싶습니다. 변혁적인 렌터카와, 실제로는 상위 5위권 중고차 딜러십이면서도 경쟁력 있는 공급 우위를 가진 것을 평가하는 것 사이의 뉘앙스 차이를 이해하면서 말이죠. 또한 모빌리티 플랫폼은 라이드셰어 딜리버리, 자율주행 교통에 탑승하기 위해(이를 운영하기 위해) 핵심적인 기반 시설인 ‘너트와 볼트’ 같은 인프라를 제공할 겁니다. 그래서 저는 여러분이 ‘부분의 합’을 적용해 본 뒤에는, 이를 어떻게 보게 되는지 궁금할 뿐입니다. 다만 공정하게 말씀드리자면, 크리스, 여러분이 우리를 정확히 평가하는 일을 쉽지 않게 만든 점은 인정해야겠습니다. 왜냐하면 여러분이 받을 수 있는 정보가 제한적이기 때문이죠. 그 부분은 우리 쪽 문제이고, 우리가 그것을 해결해 나가겠습니다. 가치 창출 전략을 짜는 것과 함께, 솔직히 말해 그것을 가장 잘 어떻게 공시·보고할지도 알아내야 합니다. 결국에는 예를 들어 회사 구조를 어떻게 잡을지, 가장 큰 주주가치의 레버리지를 여는 사업들이 무엇인지, 그리고 P&L을 어떻게 구조화해서 어떤 방식으로 사업을 다르게 보고할지 같은 것들을 정해야 할 겁니다. 또 이런 변화하는 환경에 맞춰 메시지도 조정해야 하겠죠. 하지만 제 생각에는 시간이 지나면서 이런 변화들이 누적되면, 서로 다른 관점들이 확실히 사람들로 하여금 앞으로 사업을 더 정확하게 평가하게 만드는 데 도움이 될 겁니다. 크리스 워론카: 네. 정말 도움이 많이 됐어요. 여러분의 생각을 잘 들었습니다. 빠르게 한 가지 후속 질문을 드릴 수 있을까요?준비된 발언에서 이 부분을 어느 정도 짚으셨죠. DPU—아, 죄송합니다, 하루당 DOE 말씀하신 것과 관련해서요. North Star 목표를 이해해 보면, 지금 시점에서는 DPU가 꽤 잘 이해되고 있는 것 같습니다. 그런데 ’26을 넘어서는 상황을 구상하고 계신가요? 예를 들어 BOE 거래당 하루 기준으로 30달러 초반대가 아니라면, RPE나 RPU가 더 높아질 수도 있겠죠—어느 쪽을 보시든 말입니다. 그게—말씀하신 것처럼, 내년 10억 달러라는 같은 결과를 달성하기 위한 또 다른 방식이 될 수 있을까요. RPD 또는 RPU가 더 높아지고, DOE도 더 높아지는 것이 ’26에만 해당하는 것인지, 아니면 앞으로도 그런 방향으로 이어질 수 있는 건지도 궁금합니다. Scott Haralson: 예. 예, 물론이죠, Chris. 제가 시작해 보겠습니다. 말씀하신 대로, RPD와 하루당 DOE 간의 스프레드가 바로 가장 핵심입니다. RPD와 하루당 DOE를 바꾸는 사업 운영에는 여러 방식이 있을 수 있고, 그 스프레드가 결정적입니다. 물론 우리는 단위 비용과 관련된 목표를 가지고 있습니다. 그리고 이와 관련된 요소들 중 일부는—제가 보기엔—조금 더 긴 꼬리를 가질 수 있는데, 저희의 비용 관리 규율은 단기 비용 절감만큼이나, 복잡한 변혁적 렌터카 사업 구도에서의 장기적인 비용 효율성에도 있습니다. 그리고 보세요, 지난 몇 년 동안 줄어든 사업 규모를 일부 다시 사업에 돌려줘야 합니다. 또한 플랫폼의 다른 부분들도 성장시키려 할 겁니다. 제 판단으로는 현재 저희 DOE 비용은 노동, 시설, 유지보수 및 수리에 의해 70%가 좌우됩니다. 노동 쪽에서는 성과가 좋았고, 인력 계획도 잘 해왔습니다. 충돌 수리는 물량이 다소 증가하긴 했지만, 수리 비용을 지불하는 방식에서—수리를 위한 요율을 낮추는 방식으로—잘 줄여왔습니다. 다만 시설은 스티커 비용 성격이라 우리가 필요로 하는 것보다 더 큰 풋프린트를 가지고 있을 가능성이 있고, 현재 플릿 규모를 감안하면 이 비용을 줄이는 것이 임대차 조건 때문에 그렇게 쉽지 않습니다. 하지만 시간이 지나면 계속 관리해 나갈 겁니다. 하지만 결국엔 일정 규모가 필요하다는 점은 변함없습니다. 우리가 이미 얘기해 왔죠. 그런데 좋은 소식은, 아주 많은 규모가 필요하진 않다는 겁니다. 여기에는 레버리지가 많고, 실제로 제가 보기엔 규모가 10%~15%만 더 있으면, 35 미만의 하루당 DOE 수치가 나올 수 있습니다. 즉 그것은 우리 앞에 놓여 있는 과제입니다. 시간이 조금 걸리긴 하겠지만, 우리가 모든 부분을 생각해 나가면서 결국 다뤄야 할 일입니다. Operator: 다음 질문은 Chris Details of SIG로부터 오겠습니다. Christopher Stathoulopoulos: Scott, 여기서 RPU의 전환 국면(inflection)과 관련해서요. 분기에서 몇 가지를 짚어 주셨잖아요. 부분 셧다운, 폭풍으로 인한 리콜 같은 것들이요. 그것들을 좀 나눠서 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 핵심이 어떻게 보이는지 감각을 얻고 싶습니다. 또한 연중 내내 긍정적인 성장세를 유지할 수 있다는 자신감에 대해서도요. 플릿 가이드를 연간 저단위(단일) 수치의 낮은 쪽으로 가져가고 계신 걸로 알고 있는데요. 그 자신감이 다른 어떤 영역에서도 나오나요? 저는 보통 예약 창(window)을 제 관점에서 가장 짧게—제 커버리지 기준으로 볼 때 $0.30~$0.40 정도라고 생각하는데요. 연중 남은 기간 동안 그 성장을 유지하는 데 대한 자신감이 어느 정도인지 알고 싶습니다. Sandeep Dube: 3 네, Chris, 질문 감사합니다. 저는 기본적으로 RPD를 중심으로, 우리가 그것을 어떻게 보고 있는지 말씀드리겠습니다. 먼저 Q1에서 우리가 봤던 RPD 개선은 주로 Hertz의 독특한 상업적 전략에 의해 이뤄졌고, 더 넓은 시장 강세에 의해 뒷받침되었습니다. 이 두 가지 모두 짚어보겠습니다. 먼저, 더 넓은 시장 강세에 대한 언급부터 간단히 말씀드릴게요. 늦은 Q4부터, 그리고 특히 Q1 내내, 또 지금까지는 Q2로 들어오면서 시장에서 더 많은 가격 규율(pricing discipline)을 보셨을 겁니다. 맞죠? 즉 업계 가격은 긍정적이었다고 말할 수 있고, 특히 2월 중순 이후로는 일관되게 계속되고 있습니다. 업계의 규율이라는 관점에서 보면, 이제 우리는 강물 아래로 흘러가는(다운스트림) 상황에 있는 느낌입니다. 이전에 우리가 느꼈던 것과는 대비되는 모습이죠. 그래서 이 부분은 확실히 고무적이며, 좋은 기반을 제공해 줍니다.하지만 핵심은 이거죠, 그렇죠? 기본적으로 Hertz의 고유한 독특한 상업 전략인데, 우리는 이걸 대본에서 어느 정도 자세히 설명했죠. 그리고 저는 그 전략들을 다음과 같이 설명하고 싶습니다. 첫째, 우리에게 만들어내는 긍정적인 영향 측면에서 고유합니다. 둘째, 우리의 비즈니스에 대한 누적적(증대) 영향이 전반적으로 크고, 오래 지속되며 지속적이라는 점입니다. 그리고 이는 대체로 더 넓은 시장 상황과는 무관합니다. 셋째, 분기 대 분기 기준으로 성장하고 강해지고 있습니다. 우리는 이러한 상업 전략을 2025년 1분기에 처음 명확히 제시했습니다. 그리고 그 이후 RPD에서 연도 대비 매출이 순차적으로 개선되는 것을 확인할 수 있죠. 그러니까 4~5개 분기 동안 일관되게 연도 대비 개선이 이어졌고—이러한 긍정적인 영향이 누적으로 이제 Q1 2026에서 긍정적인 매출 RPD와 일수로까지 이어졌습니다. 우리가 기대하는 건 앞으로의 여정입니다. 앞으로 몇 개 분기 동안 추진할 이니셔티브에 대한 명확한 상업 전략과 실행 계획이 있어서 모멘텀을 계속 쌓고, 더 동기부여된 팀을 만들어갈 수 있을 겁니다. Chris, 우리는 이전 수년 동안 우리가 해왔던 것보다도 상업적으로 더 다른, 그리고 더 흥미로운 궤도에 올라탔다고 말씀드릴 수 있습니다. 그래서 네, 지금은 이게 재미있습니다. Wayne West: 예, 저도 하나 덧붙이자면, 제 생각에 그 핵심은 모두 ‘수요’에서 시작된다는 점이에요. 말하자면, 이런 지속가능성을 이야기할 때, 지속가능한 수요가 가격 측면의 모든 것을 뒷받침하죠. 그래서 지난 몇 년 동안 팀이 구조적으로 그 수요를 잘 구축해왔다는 생각이 듭니다. 그러니까 우리가 Hertz.com 같은 닷컴 유형의 로열티 채널을 통한 직접 수요든, 파트너십을 통한 수요든, 상업적 계약, 기업 고객 등 모든 것이 정말로 수요 측면의 방정식을 발전시키는 데 도움이 됐고, 그 다음에 RM 유형의 전략과 이니셔티브가 제대로 공명을 일으킬 수 있게 해주는 거죠. 저는 샌디프가 잘 말했듯이, 무엇보다도 이 모든 것이 우리가 지금 있는 곳에서 개선을 지속하고 앞으로 나아가면서 그 위에 계속 쌓아갈 수 있도록 해줄 것이라고 자신감을 갖고 있습니다. 그리고 여기에 더해, 더 넓은 시장에서 일어나는 변화까지는 일종의 증폭기 역할을 할 거고요. Christopher Stathoulopoulos: 좋아요. 그러면 어느 시점에 구체적인 ‘구강(oral)’과 ‘세일즈’에 대해 좀 더 공개하실 것 같은데요. 그동안은, 북극성 RPU가 위로 1,500 이상이고 DOE가 30대 초반인 것을 보면요. ‘27년 하반기에서’ 그리고 이 세그먼트들이 성장하기 시작할 때까지, 최종적으로 이 세그먼트들이 분리돼 드러나기 전까지 매출과 마진 기여 측면에서 어떤 관점이나 색깔을 말씀해 주실 수 있을까요? Wayne West: 예, 아마도 Oro에 대해서 먼저 조금 말씀드려도 될 것 같습니다. 자료에서 보셨을 수도 있겠지만요. 다만 그 구조 안에 서로 다른 세 가지 사업이 있고, 각각 성숙도 수준도 다르고 성장률도 다르다는 점을 짚고 싶습니다. 그래서 우리는 완전히 제로에서 시작하는 게 아닙니다. 기반으로 구축 중인 플랫폼이 이미 있죠. 따라서 이 세 가지 모두에서 성장을 보게 될 거라고 생각하지만, 속도는 각각 다를 겁니다. 첫 번째는 제가 설명하기로는 좀 더 전통적인 라이드셰어 렌터카 비즈니스입니다. 우리가 Uber와 Lyft와의 파트너십을 통해 라이드셰어 운전자들에게 차량을 대여하는 형태죠. 우리는 그걸 몇 년간 해왔고, 이제는 세계에서 가장 큰 규모 중 하나에 속합니다. 아까 대본에서 언급했듯이, EV와 ICE 차량을 합쳐서 40,000대가 넘는 차량을 보유하고 있습니다. 그래서 이것이 기존 플랫폼이죠. 우리는 계속해서 이 기반에 기대고 그 위에 구축해 나갈 계획입니다. 그런데 나머지 두 사업은 한편으로는 더 넓은 시장 관점에서 보면 상대적으로 새롭습니다. 적어도 지난 couple of years 동안 두 사업 모두를 준비해왔지만요. 첫 번째는 Oro가 주도하는 드라이브드 플릿인데, Uber에 대해 고품질의 턴키(turnkey) 용량을 제공하고 있습니다. 우리는 여기에 집중해왔고, 기술을 활용해 운전자 라이프사이클의 생산성을 더 잘 관리하도록 했습니다. 또한 이를 통해 규모를 키우는 데도 활용하고, 안전 성과 측면에서도 활용하고 있습니다.그래서 그 점을 생각해보면, 우리는 측정된 방식으로 시장별 확장을 추진하고 있고, 검증된 프로그램들을 이제 확실한 수요에 대한 명확한 시야를 바탕으로 확대하고 있습니다. 이것은 규모가 큰 주소 가능 시장입니다. 하지만 앞으로 나아가면서, 시장 수준에서 경제성이 작동해야 한다는 점을 확인해야 합니다. 시장 단위에서 운영 통제가 갖춰져야 하고, 궁극적으로 우리는 엄격한 규율을 가지고 확장할 것입니다. 그러니까—운영 준비도, 안전 임계치, 경제적 수익 같은 것들에 의해 좌우됩니다. 우리는 여기서 매출 상단만을 노리는 게 아닙니다. 그 점을 꼭 강조하고 싶습니다. 다만 이것이 회사 전체 실적에 대해 점점 더 의미 있는 기여를 하게 될 것이라고 봅니다. 그리고 이 세 번째 부분이 AV 운영이죠? 그리고 물론 지난주에 발표한 파트너십과 관련해, 우리는 이 분야에서 주요 플레이어가 될 수 있는 역량을 가지고 있다는 것을 알고 있습니다. 소수의 회사만이 제공할 수 있는 독특한 역량도 있습니다. AV 성장 속도는 아마도 다소 더 긴 꼬리를 가질 가능성이 있지만, 궁극적으로는 훨씬 더 높은 성장으로 이어질 수도 있다고 봅니다. 그래서 모빌리티 안에 서로 다른 성장률을 가진 세 가지 사업이 있고, 모두 좋은 마진을 가지고 있어 회사에 기여도가 높을(이익을 더할) 것으로 기대됩니다. 다만 그 변수(바람직하지 않은 요인들)는 앞으로 더 진행하면서 여러분께 더 자세히 설명드려야 할 부분입니다. Scott Haralson: 네. Chris, 저는 Scott입니다. 그에 대해 조금 더 덧붙이겠습니다. Oro는 물론 그중에서도 중요한 부분입니다. 하지만 제가 언급했던 것처럼 27년과 28년의 단기 P&L을 생각해보면, 그 스프레드를 말한 것과 관련이 있습니다. 따라서 RPD는 확실히 올바른 방향으로 움직이고 있습니다. Sandeep의 코멘트도 들어보셨죠. 즉, 미국 공항의 RPD가 혼자서도 9% 올랐다는 의미였습니다. 그래서 RPD 측면에서는 분명 긍정적입니다. Oro도 분명 훌륭할 것입니다. 또한 말이죠. 저희는 매출 라인에 포함된 fleet car 판매에 따른 F&I 소득도 키워왔습니다. 최근 역사에서 가장 큰 라인이었고, 그에 비례해 DOE와 그에 따른 비용이 증가하지 않으면서도 성장할 여지가 아주 많습니다. 그리고 또 다른 한 가지는, 우리가 프랜차이즈를 키우는 것에 대해 이야기해왔는데, 이는 이에 상응하는 비용이 거의 들지 않으면서도 직접적인 매출 이익으로 이어진다는 점입니다. 그래서 매출은 늘리되 비용은 늘리지 않는—그것들이 앞으로 그 큰 스프레드를 만들어줄 것들입니다. 단지 렌터카 RPD와 이에 따른 비용만의 문제가 아닙니다. GAAP로 이어지는 그 밖의 요소들이 그 스프레드를 만들어낼 겁니다. Operator: 다음 질문은 Northcoast Research의 John Healy 님으로부터 들어오겠습니다. 진행해 주세요. John Healy: Oro 기회에 대해 조금 더 시간을 들여 이야기해주시면 좋겠습니다. Oro라고 이름 붙인 게 정말 마음에 들어요. Oro는 다른 언어로 금을 뜻하는 것 같기도 하고, 두세 가지 언어—아주 멋진 선택이네요. 그런데 저는 무엇보다도— 그리고 Scott, 당신이 말씀하신 것처럼 우리가 아직 시장에 내놓지 않은 개발의 일부에 대해 어떻게 수익화하거나 가치를 확보해야 하는지에 대해 생각해봐야 한다고 하셨잖아요. 그래서 그 부분을 조금 더 구체적으로 설명해주실 수 있을까요? Oro와 관련해서는, 여러분들이 특정 시장에서 드라이버를 채용해서 제공하시는 플릿과 함께 운행하는 것으로 알고 있습니다. 그래서 운영의 일부 측면이 앞으로 어떻게 발전할 수 있을지에 대해 여러분의 생각을 듣고 싶습니다. Wayne West: 네. 대략적으로, 플릿의 오로 중심(운영) 부분에 대해 좀 더 이야기해보겠습니다. Scott, 원가(밸류에이션) 측면에서 더 넓은 관점의 설명을 추가로 해주실 수도 있을 것 같습니다. 하지만 우선 여기서 드리고 싶은 첫 번째 말씀은, Oro는 단순히 일반적인 휴먼 캐피털(인적 자본) 사업에 진입하는 게 아니라는 점입니다. 먼저 이 점을 분명히 말씀드릴게요. 우리가 하려는 것은, Uber에 대한 턴키(일괄 제공) 라이드셰어 역량을 제공하는 것으로 생각해보시면 됩니다. 턴키요. 그리고 실제로 우리는—이미 저희가 현장에 갖고 있는 조각들을 이 자리에 맞춰 조립하고 있는 겁니다. 이 안의 어떤 것도 정말로 완전히 새로 하는 일은 아닙니다. 그래서 우리가 하는 일은, 계약된 용량 공급(capacity supply) 아래에서 플릿을 엔드투엔드로 운영하는 것입니다. 그리고 그 과정에서 드라이버를 고용하고 있습니다. 염두에 두셔야 할 건, 이미 저희 차를 운행하고 있는 수천 명의 사람들이 직원이라는 점입니다. 그리고 우리는 아주 유리한 위치에 있습니다. 필요한 모든 요소를 갖추고 있어요. 지금은 여기의 공백을 메우기 위해 조립하고 있을 뿐입니다. 또한 우리는 운영 전반에서 정말 거대한 분산형 인력(워커 포스)을 이미 관리하고 있습니다. 차량은 우리가 보유하고, 유지보수와 물류도 우리가 담당합니다. 그리고 한 가지 짚고 싶습니다. 제 생각에는 이 모델이 기존의 전통적인 ‘긱(gig)’ 구조보다 우수합니다. 왜냐하면 고객 경험 측면에서 더 높은 품질은 물론이고, 안전 성과와 함께 예측 가능성과 통제력이 훨씬 더 제공되기 때문입니다. 그래서 그 과정에서 가치가 창출됩니다. 그리고 말씀드린 것처럼 우리는 매우 의도적으로 이를 확장하고 있으며, 제가 언급했던 것처럼 운영 성과, 안전 임계치, 경제성 등—그 모든 것에 대해 게이트를 걸어두고 있습니다. 그래서 핵심은 ‘제대로 맞추는 것’입니다. 또 여기서 하나 더 짚고 싶은 것은, 이것이 대규모로 AV를 운영하기 위한 진짜 디딤돌이라는 점입니다. 즉, 이건 렌터카 회사에겐 일반적이지 않은 운영 리듬입니다. 하지만 필요한 모든 요소를 갖추고 있기에, 그 리듬을 만들어 가는 과정은 AV에도 그대로 적용됩니다. 다만 그 시점에는 운전자가 없을 뿐이죠. 그러니까 우리는 공유/라이드셰어의 모든 측면을 연결하고 있는데, 여기에 배달 같은 다른 사업들과 다른 잠재적 파트너들까지 적용됩니다. 즉, 이는 큰 시장이고, 우리가 그 안에서 할 수 있는 모든 요소를 갖추고 있다는 뜻입니다. Sandeep Dube: 네. 맞습니다. John. 제 생각엔 여기서 딜의 경제성을 많이 이야기하긴 어렵겠지만, Gil이 지적한 내용이 정확히 맞습니다. 즉, 이건 hurts가 잘하는 강점에 정확히 맞물려 있다는 것입니다. 우리는 대규모 인적 자원 공급자입니다. 오늘날 우리를 위해 차를 운전하는 사람들뿐 아니라 수천 명을 고용하고 있습니다. 그리고 이것은 우리가 현재 보유한 부동산 입지, 유지보수 역량, 차량 관리에 대한 통제 등 그 실질적인 범위를 확장하는 것이기도 합니다. 이 모든 것들은 우리가 오늘날 하는 일들의 대부분이고, 다만 아주 약간의 반전(차별화)을 가미한 형태일 뿐입니다. 하지만 Gil이 말했듯이, 이것은 내일의 AV 세계로 이어지는 거대한 다리입니다. 그래서 이것은 오늘날 우리가 하는 일의 아주 좋은 확장이고, 동시에 단기적으로는 손익계산서(P&L)에 이익을 제공하면서도, 장기적으로는 AV 인프라 역량을 갖추게 해줄 것입니다. John Healy: 훌륭합니다. 그리고 Scott, 기대치와 관련해 하나만 추가로 질문드릴게요. — 제가 들은 대로라면, ‘글로벌 데이즈(days)가 내려갈 것으로 예상하지만, 연간으로는 중(중)자릿수 한… 한 자릿수 중반까지는 올라갈 것’이라고 하신 건가요? 제가 다시 한 번 그 부분을 확인해 주실 수 있을까요? 네, John. 맞습니다. Q2에는 감소하고, 이는 Q3와 Q4에는 증가를 의미합니다. 그리고 물론 지난해 Q4의 데이즈가 아마 조금 더 작았을 테니, 연도 대비(전년 대비)에는 수학적으로 약간의 뉘앙스가 있을 겁니다. 하지만 네, Q2에서는 우리가 원했던 수준만큼 크지 않을 것입니다. — 거시 환경에서의 수요와 경제성 때문이겠죠. 하지만 Q3와 Q4에 가면 그 부분이 어느 정도 회복될 것입니다. Operator: 질의응답(Q&A) 세션이 종료되었습니다. 오늘 통화에 참석해 주셔서 감사합니다. 이제 연결을 종료하셔도 됩니다.