Brinker International, Inc.

연사: 좋은 하루 되세요. Brinker International, Inc.의 2026년 2분기 실적 컨퍼런스콜에 오신 것을 환영합니다. 현재 모든 참가자는 청취 전용 모드로 전환되었습니다. 발표가 끝난 후 질문과 의견을 받기 위해 마이크를 열겠습니다. 이제 호스트이신 Kim Sanders, 투자자 관계 담당 부사장에게 진행을 넘기게 되어 기쁩니다. 신사 숙녀 여러분, 마이크는 Kim Sanders에게 드리겠습니다. Kim Sanders: 감사합니다, Holly. 그리고 모두 좋은 아침입니다. 오늘 통화에 함께해 주셔서 감사드립니다. 오늘 제 옆에는 Brinker International, Inc.의 최고경영자이자 사장인 Kevin Hochman, 그리고 Chili's의 사장인 Kevin Hochman, 그리고 Mika Ware 최고재무책임자(CFO)께서 함께하고 있습니다. 2분기 실적은 오늘 아침 일찍 발표되었으며 brinker.com 웹사이트에서 확인하실 수 있습니다. 늘 그렇듯 Kevin과 Mika가 먼저 전략 이니셔티브와 영업 성과와 관련된 준비된 코멘트를 말씀드린 뒤, 여러분의 질문을 받는 순서로 진행하겠습니다. 코멘트를 시작하기 전에, 미래지향적 진술에 관한 면책조항을 다시 한번 상기시키고자 합니다. 이번 통화에서 경영진은 역사적 사실에 전적으로 기초한 것이 아닌 특정 항목을 논의할 수 있습니다. 이와 같은 항목은 1995년 민간 증권 소송개혁법(Private Securities Litigation Reform Act of 1995)의 의미에 따른 미래지향적 진술로 간주되어야 합니다. 모든 해당 진술은 실제 결과가 예상과 실질적으로 다를 수 있는 위험과 불확실성의 영향을 받습니다. 이러한 위험과 불확실성에는 오늘 아침 발표된 보도자료와 SEC에 제출한 회사의 서류에 보다 자세히 설명된 요인들이 포함됩니다. 또한 물론, 통화에서 경영진이 사업을 검토하면서 사용하고 회사의 진행 중인 운영에 대한 통찰을 제공할 것이라고 믿는 특정 비(非)GAAP 재무지표를 언급할 수 있습니다. 그러면 Kevin에게 통화를 넘기겠습니다. Kevin Hochman: 감사합니다, Kim. 그리고 모두 좋은 아침입니다. 2분기 재무 및 영업 성과와 함께 2026 회계연도 하반기 전망을 논의하게 되어 기쁩니다. Chili's의 2분기 동일점포 매출은 +8.6%로, 캐주얼 다이닝 업계를 680 베이시스 포인트 상회했습니다. 이러한 강한 성과는 전년 대비 +31%로 롤링되었고, 2년 누적 컴프(comp)는 43%였습니다. 이는 동일점포 매출 성장의 19번째 연속 분기였으며, 3년 누적 컴프는 50%, 4년 컴프는 62%입니다. Chili's의 턴어라운드는 현실입니다. 지속되고 있으며, 우리는 페달에서 발을 떼지 않을 계획입니다. 즉, 당사는 음식 서비스와 분위기를 개선하는 데 계속 집중하는 한편, 팀원들에게 Chili's를 더 재미있고, 더 쉽고, 더 보람 있게 만드는 노력을 지속하겠습니다. 2분기 실적은 최고의 수준의 마케팅과 브랜드 구축이 손님을 끌어들였고, 음식 서비스와 분위기의 지속적인 개선이 손님을 다시 돌아오게 만든 데 힘입은 것입니다. 이제 Chili's 사업에 대한 몇 가지 업데이트를 드리겠습니다. 지난 분기에는 손님 피드백에 따라 스킬렛 케소(skillett queso)를 다시 가져올 필요가 있다고 말씀드렸습니다. 이번 재도입은 성공적이었습니다. 현재 우리는 이전 두 가지 케소 라인업과 비교해 스톱 레스 케소(stop less queso)와 오리지널 스킬렛 케소 모두를 20% 더 많이 판매하고 있습니다. 또한 시그니처 치킨 베이컨과 직접 만든 랜치(house-made ranch)를 특징으로 하는 새로 재출시한 나초는, 기존 나초보다 매출 기준으로 170% 더 큰 사업이 되고 있으며 손님들도 새로운 나초를 사랑하고 있습니다. 우리는 베이컨 업그레이드를 더 두꺼운 베이컨 스트립으로 완료했으며, 베이컨 치즈버거 업그레이드도 진행해 현재는 이전 버거에 비해 베이컨이 3배 들어가 있습니다. 이번 베이컨 버거 업그레이드는 기존 베이컨 버거 대비 매출이 30~43% 더 높게 나오고 있습니다. 이 사례들에서 중요한 점은, 메뉴 제공을 업그레이드하는 과정에서 새로운 세대의 손님을 끌어들이면서도, 사업 안에서 더 크고 지속 가능한 매출 층(layer)을 계속 구축해 나가고 있다는 것입니다. 지난 3년 동안 우리는 이러한 메뉴 리노베이션을 통해 성과를 내왔습니다.크리스퍼, 마가리타, 버거, 립, 냉동 마그까지. 그리고 이제 더 많은 세그먼트가 예정된 가운데, 치즈(케소)와 나초까지 추가해 업그레이드를 이어가고 있습니다. 다음 목록은 저희의 초프리미엄 치킨 샌드위치 라인업이며, 4월에 매장 체인 전체로 출시될 예정이고 상당한 광고 캠페인도 진행합니다. 치킨 샌드위치는 매우 큰 시장으로, 연간 최소 1번 구매하는 비율이 80%를 넘습니다. 또한 레스토랑에서 제공하는 치킨 중에서도 단연 가장 큰 세그먼트입니다. 이 제품은 신규 고객과 기존 고객 모두를 끌어들이는 고객 유입을 만들어낼 잠재력이 있습니다. 저희는 새로운 치킨 샌드위치 라인업이 현재 시장에 있는 것들보다 우수하며, 브랜드 정체성과도 확실히 맞고, 차별성이 매우 크다고 믿습니다. 몰드(Mold)의 시그니처 풍미는 칠리의 고유한 것으로, 풍성함이 있는 훌륭한 가성비이며, 3단 구성 라인업 안에서 트래픽을 유도하는 오프닝 가격대도 갖추고 있습니다. 저희는 그 날카로운 가격 포인트를 활용해 인지도와 트래픽을 끌어내기 위한 대대적인 광고도 진행할 예정입니다. 샌드위치 라인업은 200개 레스토랑에서 ‘머천다이징만’으로 섞어 진행한 테스트에서 매우 뛰어난 성과를 거뒀고, 4월에 전국 단위로 출시하면서 광고와 ‘어니드 미디어(earned media)’의 관심까지 더해지면 더 큰 수치를 기대하고 있습니다. 운영 관점에서도 2분기에 많은 진전을 이뤘습니다. 총 6개의 메뉴 아이템을 순감소로 성공적으로 정리했으며, 이를 통해 저희 팀들이 더 일관되게 뜨겁고 맛있는 음식을 제공하기가 쉬워질 것입니다. 성공의 핵심 중 하나는 푸드 혁신에 대해 규율을 유지하는 것으로, 한정 기간(리미티드 타임) 제공 상품을 출시하지 않는다는 뜻입니다. 이렇게 하면 저희는 핵심 상품을 개선하는 데 역량을 집중하고, 운영을 단순화하며, 현장 리더들이 호스피탈리티와 훌륭한 음식 같은 운영의 기본에 집중할 수 있도록 유지할 수 있습니다. 핵심 사업에 집중하기 위해 한정 기간 제안의 방해 요소를 피하는 전략은 계속해서 객수(게스트) 점수를 끌어올리고 있습니다. 저희가 매일 측정하는 지표인 문제 있는 고객 또는 GWAP는 지난해 2분기 2.9% 대비 2.1%로 개선됐습니다. 관점을 조금 바꾸면, 전환(턴어라운드) 여정을 시작했을 때가 3년 전이었는데 그때는 약 5% 수준이었습니다. 이후 사업에서 다양한 기본 요소를 계속 강화하면서 매 분기 꾸준히 좋아지고 있습니다. 또한 이제는 신디케이티드(공동 조사) 외부 고객 인식 지표에서도 실제 움직임이 나타나고 있어, 스스로에 대한 진전뿐 아니라, 더 중요하게는 경쟁사 대비 어떻게 개선되고 있는지도 추적할 수 있습니다. 이 전환을 시작했을 때, 제3자 신디케이티드 데이터는 7가지 핵심 지표 모두에서 경쟁 구도 하단 또는 하단에 매우 가까운 위치에 저희를 배치했습니다. 이는 향후 매출 성장과 상관됩니다. 이들 지표에 대한 최근 분기 스냅샷에서는 칠리의가 이제 모든 지표에서 상위 3위에 올라섰습니다. 품질, 가성비, 서비스, 분위기, 맛, 청결함, 그리고 전반적 경험입니다. 네, 여전히 의미 있는 추가 개선의 여지는 있습니다. 하지만 운영 개선을 통해 이루고 있는 고객 경험 진전이 매우 고무적입니다. 이 데이터에서 얻을 수 있는 또 하나의 중요한 시사점은, 저희가 가치를 재포지셔닝한 위치가 성장에 긴 활주로(장기 성장 여력)를 제공한다는 점입니다. 지난 3년 동안 저희는 캐주얼 다이닝과 더 넓은 레스토랑 산업 전반에서 ‘가치 리더십’을 확보했습니다. 그리고 그 가치 리더십 포지션을 얻는 동시에, ‘고잉 포 월(going four-wall)’ 경제에 고객 경험 투자 수백만 달러를 반영하면서도 레스토랑 영업 이익률을 11%에서 18%로 개선할 수 있었습니다. 브랜드 재포지셔닝과 운영 개선이 큰 성과를 만들어냈습니다. 칠리는 2025년 한 해 동안 캐주얼 다이닝 분야에서 ‘최우수 트래픽(방문 유도) 브랜드’ 1위였습니다. 더 고무적인 점은 블랙박스(Black Box) 데이터가 저희의 1인당 객단가가 직접 경쟁하는 캐주얼 다이닝 업체보다 3달러 이상 낮고, 캐주얼 다이닝 전체 평균보다도 4달러 이상 낮다고 알려주고 있다는 것입니다. 한마디로, 칠리는 장기적으로 이기기 위해 재포지셔닝되었고, 바로 이 팀이 그렇게 해낼 것입니다. 마가노스(Maggiano's) 사업에서도 식음과 분위기라는 전환의 핵심 축에 대해 진전을 보이고 있습니다. 지난번에 그 이야기 드렸습니다.숙박객 피드백을 바탕으로 지기의 버터 케이크, 가지 파마산, 베이크드 지티, 클래식 미트 소스를 다시 선보였습니다. 가치 측면에서도 파스타 제공량을 20% 늘렸고, 미트볼 메뉴, 샐러드, 속을 채운 쉘, 크리스피 모짜렐라 등 기회가 있었던 일부 다른 요리에 대해서도 제공량을 상향했습니다. 더 큰 제공량의 영향으로 최근 몇 달 동안 가치 점수가 개선되었습니다. 또한 해당 분기 동안 사업에서 순차적인 개선도 확인했으며, 오랫동안 처음으로 판매가 내부 기대치를 상회했습니다. 앞으로도 서비스 분위기와 팀 문화 측면에서 해야 할 일이 많지만, 이는 고무적인 성장의 싹과 작은 성과입니다. 마기아노스는 현재 우리 회사 매출의 8%, 이익 기여도의 3%에 불과하지만, 향후 공백(화이트 스페이스) 기회에 힘입어 성장의 원천이 될 수 있습니다. 그래서 브랜드의 모든 경제성을 개선하고 사업에 다시 모멘텀을 불어넣는 것이 중요합니다. 2분기는 칠리스가 음식 서비스와 분위기에서의 지속적인 진전, 게스트 경험 개선, 세계적 수준의 마케팅, 재포지셔닝된 관련성 있고 독특한 칠리스 브랜드, 그리고 우리의 가치 리더십을 바탕으로 또 한 번 매우 강력한 분기를 보냈습니다. 이는 지속적인 시장 점유율 확대와 장기적인 수익성 있는 성장의 토대를 마련해 줍니다. 우리는 작년 2분기에서 큰 성과를 거뒀고, 올해도 또 큰 성과를 냈는데, 이는 그 전략이 효과가 있고 지속 가능하다는 증거입니다. 마지막으로, 겨울 폭풍 ‘퍼넘 I’를 겪는 동안 신속하게 대응해 준 레스토랑 팀과 본사 팀을 빠르게 인정하고 싶습니다. 이번 통화에 참석하신 많은 분들이 폭풍을 우리가 판매나 이익에서 무엇을 할지의 관점으로 바라보실 수도 있지만, 현장에서는 그보다 훨씬 더 큽니다. 레스토랑 팀은 폭풍의 어려움을 극복하고 안전하고 빠르게 재오픈하는 데 탁월한 역할을 해냈습니다. 현장 시설 팀은 필요한 레스토랑 수리를 위해 지칠 줄 모르고 작업하고 있으며, 레스토랑 지원 센터는 레스토랑이 필요로 하는 것을 신속하게 제공하는 데 매우 유연하고 적극적이었습니다. 이러한 도전 같은 것들을 극복하기 위해 해주시는 모든 일에 대해 BPO, 운영 담당 이사, 매니저, 팀원, 그리고 레스토랑 지원 센터에 박수를 보냅니다. 이제 통화는 Mika에게 넘겨서 2026 회계연도 2분기 수치에 대해 안내드리겠습니다. 계속해 주세요, Mika. Mika Ware: 감사합니다, Kevin. 그리고 안녕하세요. Brinker International, Inc.는 합산 매장 기준 실적(컴프)을 성공적으로 달성했습니다. 8.6% 성장으로 이끈 칠리스의 성장세가 견인한 가운데, 또 한 분기 긍정적인 동일 점포 매출 성장(컴프 세일즈)을 달성했습니다. 이는 전년 대비 31.4% 증가분을 상회한 것입니다. 2026 회계연도는 이미 절반 이상 진행되었으며, 우리는 동일 점포 매출 성장의 5번째 연속 해와 교통량(방문) 증가의 2번째 연속 해를 달성할 것으로 기대합니다. 이는 우리의 지속적인 모멘텀과 견조한 성장세를 보여줍니다. 우리는 매일의 업계 선두 수준 가치, 핵심 메뉴 개선, 마케팅 이니셔티브에 힘을 실어 고객 기반을 성장시켜 경쟁적이고 도전적인 환경에서도 유리한 포지션을 확보하고 있습니다. 또한 음식, 서비스, 분위기의 기본에 집중함으로써 운영을 계속 개선해 손님을 다시 불러오고, 일관되고 긍정적인 성장을 제공하고 있습니다. 2분기 동안 Brinker International, Inc.는 총매출 14.5억 달러를 보고했으며, 이는 전년 대비 7% 증가한 수치입니다. 연결 기준 컴프 매출은 7.5%의 긍정적 성장을 기록했습니다. 분기 조정 희석 EPS는 2.87달러로, 전년도 2.80달러 대비 상승했습니다. 칠리스의 매출 상단 성장(탑라인)은 가격 4.4%, 긍정적인 트래픽 2.7%, 긍정적인 믹스 1.5%에 의해 견인되었습니다. 이러한 결과는 ‘이달의 마가리타’ 프로그램의 지속적인 성공에 힘입어, 해당 분기의 모든 달에 걸쳐 잘 수행되었습니다. 특히 11월에는 기대치를 뛰어넘었는데, 손님들과 매체가 ‘위키드 마가리타’라고 명명한 그 제품은 일반적인 이달의 마가리타 대비 약 150만 잔 더 많은 음료를 판매했습니다. 또한 2분기에서 3분기로 넘어간 크리스마스 데이 관련 판매로 인해 컴프 매출에 1.2%의 유리한 영향이 발생했습니다.Maggiano's로 전환하자면, 해당 브랜드는 해당 분기 매출이 전년 대비 -2.4%라고 보고했습니다. Kevin이 언급한 것처럼, 팀이 Maggiano's로의 백투 전략을 실행하면서 몇 가지 고무적인 진전을 보았습니다. 이 전략은 우리의 가치 제안을 강화하고, 서비스 모델을 최적화하며, 분위기가 깨끗하고 잘 유지되도록 보장하기 위해 설계되었습니다. Brinker International, Inc. 전체 수준에서는 레스토랑 영업이익률이 전년 대비 19.1%였던 것에 비해 18.8%였습니다. 전년 대비 30베이시스포인트 감소는 주로 Maggiano's의 매출 디레버리징과 해당 사업 개선을 돕기 위해 추가로 필요한 투자 때문입니다. 다만 Chili's에서는 레스토랑 영업이익률이 전년 대비 40베이시스포인트 증가했는데, 이는 주로 매출 레버리지가 일부 상쇄한 가운데 노동과 광고에 대한 추가 투자, 그리고 레스토랑 인원수 증가로 인한 건강 및 근로자 보상 보험 비용 상승 때문입니다. 해당 분기의 식음료는 전년 대비 20베이시스포인트 불리했는데, 0.8% 원자재 인플레이션은 가격으로 상쇄했지만 메뉴 믹스가 불리했기 때문입니다. 해당 분기의 노동은 전년 대비 30베이시스포인트 유리했습니다. 매출 성장(상단)은 노동에 대한 추가 투자, 높은 건강보험 비용, 그리고 약 3.3%의 임금률 인플레이션을 상쇄했습니다. 해당 분기 광고비는 매출 대비 2.9%였고, TV 방영 주차가 추가되면서 전년 대비 40베이시스포인트 증가했습니다. 해당 분기의 G&A는 총매출 대비 4.1%로, 레스토랑 지원 레스토랑 센터 지원 리소스가 증가한 영향으로 전년 대비 20베이시스포인트 높았으며, 매출 레버리지에 의해 일부 상쇄되었습니다. 해당 분기의 감가상각 및 상각은 총매출 대비 3.8%였고, 장비 구매로 인한 자산 기반 증가로 인해 전년 대비 30베이시스포인트 상승했으며, 매출 레버리지로 인해 일부 상쇄되었습니다. 2분기 조정 EBITDA는 약 2억2,350만 달러로, 전년 대비 3.6% 증가했습니다. 해당 분기의 조정 세율은 18.8%로 상승했는데, 이는 주로 더 높은 이익에 의해 구동되었으며, 이 이익은 FICA 세금 팁 크레딧으로 상쇄된 효과보다 더 큰 속도로 증가했습니다. 해당 분기의 자본지출은 약 6,370만 달러로, 자본 유지보수 지출에 의해 결정되었습니다. 논의한 것처럼, 2026년에 우리는 Chili's의 리이미지 프로그램을 시작했습니다. 우리는 방금 첫 4개의 리이미지를 완료했으며, 그 과정에서 얻은 교훈을 바탕으로 장기 리이미지 및 신규 유닛 성장 전략에 반영할 것입니다. 우리는 회계연도 잔여 기간 동안 추가로 8~10개의 리이미지를 완료한 뒤, 회계 2027년에 60~80개의 리이미지로 확대할 것으로 기대합니다. 우리는 회계 2028년에 리이미지 및 신규 유닛 성장 프로그램을 모두 완전히 롤아웃할 것으로 예상합니다. Maggiano's에서 우리의 주요 초점은 고객을 직접 대면하는 수리 및 유지보수이며, 범위가 더 작은 리이미지 프로그램입니다. 우리의 강력한 잉여현금흐름은 규율 있는 자본 배분 전략을 유지하는 데 충분한 유동성을 제공하며, 이를 통해 레스토랑에 투자하고 초과 현금을 주주들에게 환원할 수 있습니다. 2분기에는 주주들에게 자본을 환원하겠다는 지속적인 약속을 뒷받침하기 위해 자사주 매입 프로그램에 따라 보통주를 추가로 1억 달러를 매입했습니다. 연중 나머지 기간에 대한 기대와 관련해서는, 오늘 아침 발표한 보도자료에 언급된 대로, 우리는 회계 2026 가이던스를 상향 조정하고 있습니다. 여기에는 연간 매출이 57.6억~58.3억 달러 범위, 조정 희석 EPS가 10.45~10.85달러 범위를 포함합니다. 또한 자본지출은 2.50억~2.60억 달러 범위, 가중평균 주식수는 4,470만~4,520만 주 범위입니다. 이 가이던스에는 1월 27일 화요일까지 이어진 겨울 폭풍으로 인한 폐쇄의 부정적 영향도 포함되어 있는데, 약 2,000만 달러의 매출 감소와 조정 희석 EPS에서 15¢ 감소가 포함됩니다. 폭풍이 오기 전에는, (부정적인 연말 연휴 영향 포함) Chili's의 컴프는 한자리 중반대에서 견고하게 진행되고 있었습니다. 이는 기존 사업의 건강 상태를 파악할 수 있는 좋은 단서를 제공합니다.날씨로 인한 부정적 영향이 해소되면 칠리의 동일 매장 매출(세일즈)이 중간 한 자릿수(미드 싱글 디짓) 범위로 복귀할 것으로 예상합니다. 가이던스의 바탕이 되는 추가 가정은 대체로 크게 변하지 않았습니다. 우리는 여전히 임금 인플레이션이 한 자릿수 초반(로우 싱글 디짓) 수준일 것으로 예상하고, 세율은 약 19%로 예상합니다. 상품(커머더리티) 인플레이션은 이번 분기 중 브라질 기반의 쇠고기 관세가 철폐된 데다, 예상보다 좋았던 가금류 및 유제품의 상품 가격 영향으로 회계연도 전체에 걸쳐 한 자릿수 초반으로 예상됩니다. 다만 상승하는 쇠고기 가격 때문에, 우리는 연중 후반부에는 여전히 중간 한 자릿수(미드 싱글 디짓) 인플레이션을 예상합니다. 우리는 우리의 계획이 다가오는 분기들을 따라잡는 데 도움이 될 것이며, 칠리의 매출과 트래픽에서 업계보다 현저히 더 뛰어난 성과를 계속할 수 있을 것이라고 확신합니다. 요약하면, 두 번째 분기 실적은 당사 전략의 지속적인 강점을 반영합니다. 칠리의 업계 선도적인 일상적 가치(에브리데이 밸류)는 손님에게 전반적인 가격뿐만 아니라 전반적인 경험 측면에서도 계속 가치를 제공하고 있습니다. 앞으로도 우리는 지속 가능한 장기 성장을 제공하는 데 집중하겠습니다. 이번 회계연도 남은 기간까지 이어지는 당사의 지속적인 모멘텀과 계획은, 기대치에 부응할 수 있다는 확신을 줍니다. 또한 우리의 탄탄한 재무 상태는 사업에 계속 투자하고, 현금을 주주에게 환원할 수 있게 해줄 것입니다. 미래 성장 잠재력의 잠금 해제. 이제 제 코멘트는 끝났습니다. 질문을 받기 위해 통화 내용을 다시 홀리에 넘기겠습니다. 홀리? Operator: 물론입니다. 이제 질문을 받겠습니다. 질문이나 코멘트가 있으시면, 지금 휴대전화에서 1번을 눌러 주십시오. 질문을 하실 때에는 핸드셋을 들어 주시기 바랍니다. 스피커폰으로 청취하시는 경우 최적의 음질을 위해 그렇게 해주세요. 질문을 받기 위해 잠시 대기해 주세요. 오늘 첫 질문은 UBS의 데니스 가이거(Dennis Geiger)님께서 주십니다. Dennis Geiger: 훌륭합니다. 다들 감사합니다. 그리고 좋은 결과에 축하드립니다. 저는 이번 분기의 강한 트래픽과 매출 성장에 기여한 요인에 대해 좀 더 여쭤보고 싶었습니다. 여러분은 많은 설명을 주셨는데요. 마가리타 캠페인 외에, 세 가지 중(three for me)과 관련된 믹싱(믹스)이라든지 트리플 딥퍼(triple dipper) 믹스 등, 기여 요인에 대해 다른 주목할 만한 변화가 있었는지 궁금합니다. 특별히 짚어볼 만한 것이 있을까요? Mika Ware: 아시다시피 저는 먼저 몇 가지… Kevin Hochman: 아, Mika, 하세요. 하세요. 하세요. 미안합니다. 지금 위치가 다릅니다. 얼음 때문에요. Mika Ware: 제가 몇 가지 말씀드리겠습니다. 그리고 Kevin이 추가로 더 설명해 줄 수 있을 겁니다. 말씀드리면, 저희가 말씀드려 왔듯이, 올해 내내 저희의 가격은 상당히 안정적이었습니다. 대략 3~5% 범위의 한가운데 수준이었죠. 믹스에 대해서 말씀드리면, 네, ‘이달의 마가리타’의 성과에 매우, 매우 만족했습니다. 하지만 전반적으로 저희의 믹스는 여전히 긍정적이었습니다. 이는 마가리타뿐만 아니라, 트리플 딥퍼의 지속적인 성공에도 기인합니다. 트리플 딥퍼는 전년 대비로도 여전히 상승세였고, 전년도 큰 수치들을 따라잡고 있었으며, 또 일부 애피타이저 판매도 있었습니다. 새로 나온 케소(quesos) 덕분에요. 그래서 우리는 큰 변화가 나타났다고 보지는 않습니다. 저희는 여전히 메뉴가 어떻게 수행하고 있는지, 매출이 어떻게 진행되고 있는지에 대해 매우 만족하고 있습니다. 그리고 트래픽도, 이번 분기 내내 트래픽이 매우 좋았습니다. 폭풍이 오기 전부터 트래픽이 긍정적이었고, 그 흐름이 계속 이어졌습니다. 그래서 Dennis, 크게 달라진 것은 없습니다. Kevin, 여기에 조금 더 색을 입혀 주고 싶다면 추가로 말씀해 주실까요? Kevin Hochman: 네, 말씀드리자면 같은 얘기인데, 좀 다른 관점에서 보면 ‘그때그때와 동일한 흐름(그냥 계속 같은 것)’이라고 할 수 있습니다. 우리는 계속 메뉴를 간소화하고 있습니다. 계속 운영을 개선하고 있고, 전반적인 손님 경험을 개선하는 데 필요한 투자를 하고 있습니다.그리고 나서 내부 지표를 보면, 그것이 우리로 하여금 ‘나를 위한 세 가지(three for me)’ 같은 것들과 ‘이달의 마가리타(margarita of the month)’ 프로그램처럼 새로운 손님을 끌어들이는 동시에, 11월과 12월에 정말 잘했던 그 프로그램들을 통해 신규 게스트를 유치할 수 있게 해줍니다. 하지만 동시에 기존 손님을 유지할 수 있게 해줍니다. 그래서 기존 손님에서는 빈도 변화가 전혀 보이지 않습니다. 기존 손님에서 빈도 변화가 없어요. 새로운 손님을 계속 데려오고, 그들이 빈도 측면에서 비교적 빠르게 기존 손님처럼 보이기 시작한다는 것이죠. 이것이 시간이 지나도 지속 가능하게 성장하는 방식입니다. 그러니까요. 제가 GWAP 지표를 공유했잖아요. 맞혀 보세요. 그 문제를 계속 안고 있고, 계속해서 최저 기록을 갱신하고 있습니다. 아시다시피, 작년 2분기 68%였던 식품 등급 점수가 올해 74%로 올라갔습니다. 또 분기 대비로도 식품 등급에서 개선이 있었고, 재방문의도도 마찬가지입니다. 작년 72%였는데, 올해는 거의 78%에 이릅니다. 그래서 전반적으로 내부 지표가 계속 좋아지고 있고, 제가 계속 말해오던 바로 그겁니다. 캐주얼 다이닝(casual dining)의 기본에 계속 집중하는 한, 그리고 솔직히 거울을 보면서 ‘올해가 작년보다 더 나아질 거야’라고 말하고 있습니다. 그리고 우리는 진짜 세계 수준의 마케팅을 계속하고 있으니, 비교 매출(comp)이 계속 성장할 이유가 없습니다. 그래서요. 신형 동력이 있다고 말하면, 뭐랄까요, 그건 좀 지루한 분기가 될 수도 있겠죠. 새로운 드라이버가 생겼다는 말이 나올 때 ‘그 드라이버들은 새로운 게 아니고, 우리가 그 드라이버를 만들기 위해 새롭게 하고 있는 것들일 뿐이야’라고 보면 되거든요. 팀이 정말 자랑스럽습니다. 좋아요. 감사합니다, 여러분. 그리고 하나만 더요. 여러분 둘 다 연중 하반기 매출과 비교 매출 기대치에 대해 대체로 좋은 코멘트를 주셨어요. 그리고 달력 변경으로 인한 압박이 있었다고는 믿는데도, 저는 지금까지의 강한 실적(quarter to date)을 말씀하신 것 같고요. 연중 하반기에 대해, 매출 규모(탑라인) 기대치와 관련해서 또 다른 것이라도 있나요? 자극 세금 환급(stimulus tax rebate) 관점에서 내재된 것이 있나요, 아니면 케빈, 하반기 큰 레버(levers)들에 대해 더 공유할 게 있나요? 하반기에 기대되는 것들이요. 감사합니다. Mika Ware: 네. Dennis, 제가 그 부분을 좀 이야기해볼게요. 케빈이 말한 것처럼 저희는 기본적으로 같은 기조를 기대하고 있습니다. 그래서 칠리(Chili's)의 경우, 연중 하반기에는 중후반으로 갈수록 견조한 가운데, 매출 비교(comp)가 중(미드) 한 자릿수(mid single digit)대가 될 것으로 전망하고 있습니다. 가격(pricing) 얘기를 했는데요. 그리고 말씀드리자면, 하반기에는 그동안 정말 컸던 ‘트리플 딥퍼(triple dipper)’ 수치들을 계속 넘어가면서, 믹스(mix)가 약간 완만해질 수는 있겠습니다. 다음은 트래픽(traffic)인데요. 제가 말할 수 있는 것은, 폭풍(storm) 이전에는 2Q3와 2Q4 모두에서 트래픽이 플러스였을 거라고 봤다는 겁니다. 그런데 그 폭풍과 휴일 플립(holiday flip)으로 인해, 두 가지 이벤트 때문에 트래픽에 약간의 압박이 있을 수는 있습니다. 즉, 3분기에는 트래픽이 보합 또는 약간 마이너스가 될 수 있지만, 4분기에는 트래픽이 플러스일 것으로 기대합니다. 그래서 결국 ‘기본적으로 같은 기조’에 가깝습니다. 그리고 말씀드린 게, 동일 점포 매출(same store sales)이 시간이 지나며 어떻게 움직일지에 대한 그 세부적인 색깔(color) 중 일부입니다. Dennis Geiger: 좋습니다. 도움이 됐어요. 감사합니다, 여러분. Mika Ware: 감사합니다, Dennis. Operator: 다음 질문은 Stifel의 Chris O'Cull로부터입니다. Chris O'Cull: 네. 감사합니다. 좋은 아침입니다. 마이크, 방금 그 마지막 질문과 관련해서 후속으로 여쭤보고 싶어요. 연중 하반기 가이던스에 내재된 comp(비교 매출) 캐던스(cadence)를 좀 더 자세히 설명하거나, 기준을 잡아(레벨 세팅) 저희에게 확실히 설명해 주실 수 있을까요? Mika Ware: 네. 아니요, 앞으로 가면서 꽤 꾸준할 겁니다. 그러니까요. 1월에는 폭풍과 휴일 플립이 있겠죠. 하지만 그 이후에는, 분기들이 꽤 꾸준할 거라고 저는 기대합니다. 중(미드) 한 자릿수 정도로 말이죠. 그리고 서로 비슷한 상황에서 들락날락하는 플립이 많지는 않을 것으로 보이고, 저희가 기대하는 바도 그런 겁니다. Chris O'Cull: 알겠습니다. 완벽해요. 그리고 케빈, 여러분은 10 99 anchor(ten ninety nine anchor)를 성공적으로 활용해 43% comp를 이끌어냈는데, 바벨(barbell) 전략은 결국 손님들이 트리플 딥퍼(Triple Dipper) 같은 프리미엄 상품으로 업그레이드하고, 아마도 새로운 립스(ribs)로도 이동할 것에 기반한다고 저는 생각하는데요.하지만 이런 막대한 교통량 증가(트래픽)로 이익을 쌓아가면서, 10.99달러 가격대가 가격 결정력(pricing power)의 구조적 상한선이 되는 것을 어떻게 막나요? 그리고 당신이 훈련시키는, 즉 가장 충성도가 높은 신규 손님이나(제가 보기엔) 신규 손님이 그 가격대를 결코 떠나지 않게 만들 위험이 장기적으로 있나요? Kevin Hochman: 네. 음, 그건 저희가 여러 해 전부터 이야기해 온 사안이에요. 모든 손님을 위한 제안을 갖추는 게 우리 팀에는 정말 중요합니다. 만약 너무 많은 비중이 10.99달러 가격대에 몰리면, 당연히 그… 그 수학(계산)이 계속 이어지지 않거든요. 그래서 우리가 가장 먼저 하는 것 중 하나가 우리가 말하는 ‘바벨 전략’입니다. 즉, 좋은 것, 더 좋은 것, 최고의 것처럼 가격 티어를 나눠두는 거죠. 모든 손님이 메뉴에서 가장 싼 것을 원하는 건 아니니까요. 어떤 손님들은 자신이 구매하는 것에서 다른 혜택이나 다른 기능을 원해요. 예를 들어, 치킨 샌드위치를 출시했을 때는 TV에서 광고하는 오픈닝 가격대가 전부가 아닙니다. 저희는 혜택이 있는 치킨 샌드위치를 제공할 거고, 더 프리미엄 치킨 샌드위치도 있어서 최상위 티어까지 갈 수 있게 합니다. 그리고 그걸 계속 관리해 나가요. 이렇게 하면 10.99달러의 판매 믹스(비중)를 일정하게 유지할 수 있고, 너무 많이 커지지 않게 됩니다. 비중이 과도해지면 마진이 균형을 잃기 시작할 수 있으니까요. 그래서 10.99달러 가격대뿐 아니라 다른 가격대에서도 혁신을 계속해서, 메뉴의 다른 부분들도 흥미를 잃지 않게 하고, 그 메뉴 전반의 믹스를 유지한다면, 10.99달러를 계속 광고하는 데 문제는 없을 겁니다. 다만 5년 뒤에는 상황이 달라질 수는 있겠죠. 예컨대 COGS(매출원가) 인플레이션 같은 변수들이 어떻게 될지 예측하기는 어렵습니다. 하지만 저희는 메뉴 구성이 매우 다양하고, 머천다이징(상품기획/진열)을 정말 잘 해왔으며, 갈비나 마가리타 같은 더 높은 티어에서도 계속 혁신해 왔기 때문에 사람들을 그 믹스로 계속 유도하고 있습니다. 구체적인 세부 내용은 말씀드리기 어렵지만, 전반적으로 메뉴 전체를 오르내리며 많이 훈련하는(이동하는) 흐름이 크게 보이진 않습니다. 사람들은 자기가 끌리는 쪽으로 자연스럽게 가고, 거기에 머무르더라고요. 예를 들어 제 경험으로는 ‘3개 세트(three for…?)’ 같은 소비자들은 더 자주 옵니다. 그래서 1년에 걸쳐 실제로 더 많이 씁니다. 반면 더 높은 가격대의 손님은 그렇게 자주 오진 않지만, 그분들은 저희에게 매우 가치가 있어요. 그분들은 거기 있을 때 훨씬 더 많이 지출하거든요. 그래서 질문하신 ‘훈련’이란 부분에 대해 제가 많이 받는 질문이 있는데, 사람들이 메뉴를 이리저리 많이 바꿔 다니는지에 대한 거예요. 하지만 그런 건 많이 보이지 않습니다. Chris O'Cull: 알겠습니다. 훌륭한 분기 실적 축하드립니다, 여러분. Operator: 오늘의 다음 질문은 Evercore ISI의 David Palmer님입니다. David Palmer: 감사합니다. 좋은 아침입니다. 리임제이징(reimaging) 관련 질문이 있습니다. 지금 테스트 중인 여러 프로토타입 중에서, 가장 기대되는 것—즉, 시장 출시(go-to-market) 옵션으로 갈 확률이 가장 높고, 빠르게 롤아웃되면서도 상당한 ‘세일즈 리프트(sales lift)’를 낼 수 있을 것이라고 느끼는 프로토타입이 있나요? 있다면 리임제이징에서의 학습(배운 점)과 관련해 무엇을 알려주실 수 있을까요? Kevin Hochman: 네. 좋은 아침이에요, David. 질문 주셔서 감사합니다. 저희가 처음 네 가지를 하는 데는 두 가지 이유가 있습니다. 첫째는 투자 수준이 어느 정도인지, 그리고 어떤 것들이 가장 의미 있는지 이해하기 위해서예요. 둘째는 운영상의 학습을 확보해서, 첫 번째 작업을 진행하면서 어떤 실수가 있더라도 그걸 시스템 전체로 롤아웃할 때 동일한 실수를 반복하지 않게 하려는 목적입니다. 물론 이 첫 네 가지 이후에도 계속 학습할 겁니다. 지금 제가 먼저 말씀드릴 수 있는 건, 리임제이징 유닛(매장/시설) 네 가지 모두에 대해 손님들과 팀 구성원들이 정말 좋아한다는 점이에요. 그리고 그걸 시스템 전반에 전달하기 위해 저희 쪽에서는 전반적으로도 충분히 세팅하고(공유하고) 있습니다. 그래서 그건 긍정적이에요. 다만, 세일즈 리프트 성과에 대해 ‘승리 선언’(결과 확정)이라고 말하기에는 아직 이르긴 합니다.초기 결과는 꽤 꽤 괜찮아 보입니다. 저희는 정말 그 점에 대해 많이 기대하고 있어요. 하지만 이건 은행에 가져가서 말할 수 있을 정도로 우리가 공개할 만한 수준의 것이 아닙니다. 알다시피, 더 자세히 이해하고 테스트 대비 컨트롤을 비교하는 것 같은, 그런 좋은 것들을 봐야겠죠. 그래서 전체적으로 보면 첫 번째로, 이 매장들은 완전히 다른 레스토랑처럼 보인다는 점입니다. 그리고 연말에 있을 투자자 데이에 여러분이 모두 오시면, 직접 투어도 하실 수 있을 겁니다. 그러니 처음 네 곳은 여러분이 직접 보실 수 있도록 시간을 충분히 쓰겠습니다. 그리고 시장에 차이가 있는지 눈으로 확인하실 수 있도록요. 매니저들이 보통 듣는 코멘트는 대체로 이런 겁니다. ‘새 레스토랑이 생겼다’는 얘기예요. 이게 정말 멋진데요. 왜냐하면 이 매장들은 정말 오래된 레스토랑들이기 때문입니다. 한동안 전혀 손대지 않았던 곳들이죠. 두 번째로 우리가 배운 건, 네 곳 각각이 저마다 다른 요소들을 갖고 있다는 것입니다. 좋은 소식은, 실제로 비용이 가장 낮은 곳으로 모두가 끌리고 있고, 그게 가장 좋은 선택이라는 점이에요. 조금 더 비용이 드는 곳들 중에는 내부 작업을 너무 많이 해서 오히려 안쪽이 복잡하고, 약간 너무 분주해진 사례가 있었습니다. 그래서 우리가 배우는 건 이거예요. 어떤 인테리어 파트에서는 ‘덜 하는 게 더 낫다’는 것. 하지만 리이미지(reimage)에서 바(bar) 부분 같은 경우는 정말 놀라울 정도로 훌륭했습니다. 말 그대로 전체 건물이 완전히 다르게 느껴지게 해주거든요. 바 공간 자체가 에너지와 분위기를 만들어내는 것뿐만 아니라, 느낌이 확실히 ‘칩니다(chilly)’라는 겁니다. 들어가면 ‘와, 마치 칠리스(Chili’s)가 처음 시작했을 때로 돌아간 것 같은데, 현대적인 방식으로’라고 느껴요. 그래서 두 번째로 우리가 배우는 건, 아마 모든 벨과 휘슬(각종 장식)이 꼭 필요하진 않다는 거예요. 예를 들어, 몇몇 레스토랑에는 우리가 예전 아주 오래된 칠리스에서 가져온 크고 과도하게 큰 마가리타 셰이커(칵테일 흔들기 기구)들이 있는데, 그런 것들은 그냥 지저분하게 느껴져요. 실제로는 뭔가를 더해주기보다는 그냥 어수선하게 만들 뿐인 거죠. 반면 저희가 추가한 타일 테이블(테이블)이 있는데, 비교적 더 저렴한 방식의 타일을 테이블에 적용한 것들이 더 큰 임팩트를 만들더라고요. 그래서 저희는 당연히 비용이 가장 낮으면서 가장 큰 임팩트를 만드는 요소들에 집중할 것이고, 이게 좋은 학습입니다. 그리고 마지막으로, 롤아웃(적용 확대)을 하면서 얻는 운영상의 기회에 대해 많이 배우고 있습니다. 예를 들어, 공사 과정에서 생기는 여분의 먼지가 생각보다 많고, 추가 작업도 많이 생긴다는 걸 배우고 있어요. 그래서 더 잘해야 합니다. 예를 들어 마스킹(masking)과 테이핑(taping), 방수포(tarping)를 더 제대로 해야 한다는 것. 그리고 이런 것들은 더 확대해 나갈 때 반드시 알아야 할 중요한 부분들이죠. 바 쪽에 적용하려고 했던 타일 작업 중 일부는 실제로는 필요 없었고, 불필요한 추가 비용만 늘어난다는 것도 배우고 있습니다. 바 바닥에는 타일을 하지 않고, 대신 바의 탁자(테이블) 위나 외벽, 바의 옆면에 타일을 사용하는 것만으로도 최대의 임팩트를 만들 수 있다는 거죠. 그리고 또 운영 쪽에서는, 예를 들어 타일 테이블을 다시 가져오긴 하되 더 ‘스마트한’ 방식으로, 훨씬 더 쉽게 청소할 수 있게 하기로 했습니다. 예전의 타일 테이블들은 정말 멋있었지만, 타일 사이 줄눈(그라우트)을 청소하기가 너무 어렵거든요. 그래서 저희가 하는 건, 3차원처럼 보이지만 ‘프린트된’ 타일 테이블 위에, 그 위에 아크릴(아크릴릭) 상판을 얹는 형태입니다. 그런데 그런 것들이 약간 청소하기가 어렵다는 걸 발견했습니다. 타일 자체가 아니라, 이게 그냥 프린트된 구조인 부분 때문이라기보다는, 실제 플라스틱이 스킬렛(주방 팬) 열에 의해 휘기 시작하고 있다는 점 때문이에요. 그래서 그런 상판에서는, 제대로 된 테이블 상판을 찾기 위해 조금 더 시간을 들이면서 맞추려고 합니다. 이게 거기서 배운 내용이에요. 운영적으로는 ‘어떻게 해야 소리가 잘 나도록(확실히 되도록)’ 하는지 같은 부분과, 두 번째로 ‘어떤 투자가 올바른지’가 중요하다는 것도 배우는 중입니다. 하지만 여러분, 저희는 이 부분에 대해 엄청나게 낙관적이고요. 저희가 해낸 결과를 여러분이 보시길 정말 기다리고 있습니다. David Palmer: 좋습니다. 감사합니다. Operator: 다음 질문은 JPMorgan의 John Ivankoe 님이 해주시겠습니다. John Ivankoe: 아, 안녕하세요. 정말 감사합니다. 너무 감사합니다. 사실은 이전 질문에 대한 후속 질문입니다.리모델 측면에서 보면, 물론 여러분이 '20과 '7로 가속하려는 계획을 세우고 계시죠. 제가 들은 바로는 '60에서 '80이라고 하셨던 것 같은데, 그 부분을 정정해 주시면 좋겠습니다. 추가로 '20 진행자: 존, 연결이 끊기는 것 같아요. 그의 라인이 끊긴 듯합니다. 다음 질문은 제프 파머에게서 받겠습니다. 제프 파머: 네. 날씨와 업계가 겪고 있는 모든 캘린더 변동을 기준으로 봤을 때, 12월과 1월 캐주얼 다이닝 부문 추세에 대한 판단은 어떻습니까? 결국 제가 여쭙고 싶은 건 여러분이 수요 배경이 안정적이라고 보시는지, 아니면 둔화되는지, 아니면 개선되는지입니다. 어떤 느낌이든 설명해 주시면 도움이 될 것 같습니다. 케빈 호흐만: 음, 여러분이 보고 계신 것과 비슷하게, 섞여 있습니다. 맞죠? 예를 들어 12월은 업계에 더 힘들었는데, 1월은 정말 좋게 보였고, 그 다음 날씨가 영향을 주면서 그 흐름이 멈췄습니다. 그래서 솔직히 말하면 여러 신호가 혼재돼 있어요. 팀에게 말한 건 우리가 통제할 수 있는 것들에 계속 집중하자는 겁니다. 즉, 음식 서비스와 분위기요. 경제가 좋아지든 소비자가 더 나빠지든 좋아지든 간에, 더 나은 경험이 결국 승부를 가릅니다. 그것이 바로 최근 몇 년간 저희 사업에서 일어난 일이기도 합니다. 그래서 거시경제가 좋아지면 저희에게 더 많은 순풍이 될 거고요. 반대로 거시경제가 나아지지 않으면, 음식 서비스와 분위기를 개선하지 못하는 곳들로부터 시장 점유율을 계속 빼앗아 올 겁니다. 하지만 질문에 직접 답하자면, 12월은 좋게 보이지 않았고 1월은 더 나아 보였습니다. 날씨가 모든 걸 멈춰 세웠고요. 날씨 국면에서 완전히 벗어난 다음, 1월에서 보였던 강세가 다시 이어지는지 지켜봐야 합니다. 여러분이 보고 계신 것과 비슷합니다. 제프 파머: 알겠습니다. 그리고 마이클, 업데이트된 가이던스와 관련해서 레스토랑 레벨 마진과 G&A가 매출 대비에서 회계연도 2026년 기대치 외로 어느 정도인지, 어느 선에서 맞춰 드리면 될까요? 미카 웨어: 물론이죠. 연말의 뒷부분을 내다보면, 제가 말할 수 있는 건요. 연중 후반부에는, 저희가 t2에 공시했던 수준과 비교했을 때 레스토랑 레벨 마진이 약간 감소할 가능성이 큽니다. 그리고 사람들이 봐야 할 핵심 라인은, 매출원가(COGS) 라인이 Q2에서 보셨던 것과 꽤 비슷할 가능성이 높고, 아마 조금 더 높아질 거라는 점입니다. 후반부에 원자재 가격이 유입되며 생기는 영향, 즉 제가 말씀드린 그 중자릿수(mid single digit)에는 저희가 베이컨과 립스 같은 것들에, 그리고 더 좋은 커트의 치킨을 쓰는 등 개선에 투자한 부분도 일부 포함돼 있습니다. 하지만 그럼에도 불구하고, 후반부의 마진은 굉장히 탄탄할 것이고 매우 안정적일 겁니다. Q 때 보셨던 것과 비슷합니다. 다만 연차 대비로는 그때의 변동이 조금씩 흡수되며, 연도 대비로는 일부가 케빈 호흐만: 그리고 G&A는요, 아주 빠르게? 미카 웨어: 아, G&A는 여러분이 보신 것과 거의 비슷할 겁니다. 저희는 2분기 기준 총 매출의 4.1%입니다. 회계연도 내내 진행되면서도 비슷한 숫자를 기대하고 있습니다. 알겠습니다. 2분기에서 보셨던 것과 유사합니다. 제프 파머: 감사합니다. 진행자: 다음 질문은 JPMorgan의 존 이반코에게서 오겠습니다. 존 이반코: 안녕하세요. 정말 감사합니다. 제 목소리 들리나요? 진행자: 이제 들립니다. 존 이반코: 좋습니다. 아주 좋아요. 말씀하신 여행 관련 중단 상황을 얘기하시는 건가요? 저는 공항에서 이걸 하고 있고, 제가 길고 큰 질문을 했습니다. 그래서 말하자면 제 이야기를 제게 하는 격입니다. 이렇게 기다려 주셔서 감사합니다. 그래서 질문은 실제로 리모델 질문에 대한 후속입니다. 리모델은 Achilles 사업에서 중요한 부분이고요. 제가 들은 바로는(틀렸다면 정정해 주시면 좋겠지만) 여러분은 '27년에 60에서 80개 정도의 리모델을 진행하고, 추가로 진행자: 그의 라인을 또 잃은 것 같습니다. 시티의 존 타워로 넘어가겠습니다. 존 타워: 안녕하세요. 좋은 아침입니다. 질문을 받아주셔서 감사합니다. 몇 가지만 여쭤봐도 될까요.시작하기 전에, 물론 4월의 광고와 관련해서 치킨 쪽에 계신 걸로 알고 있어요. 지금 매장에 소프트 소프트 런칭이 있거나 곧 있을 것 같고요. 그런데 이번에 지난 두 번의 제품 런칭 때, 그리고 저한테는 버거 두 개였던 그 방식과 비교해서, 마케팅 측면의 공격을 조금이라도 다르게 가져갈 생각이 있는지 궁금해요. 알다시피, 고장이 아니라면 굳이 바꾸고 싶지 않겠지만요. 이번에는 다른 전술을 쓰실 수 있을까요? Kevin Hochman: 네. 우리는 높은 가격이 그 어느 때보다 더 중요하게 작용한다고 생각합니다. 그래서 우리가 메시지를 소비자가 지루해할 거라고 생각할 때마다, 그게 이렇게 계속 소셜 미디어와 시대적 흐름 속에서 다시 올라와요. 그리고 소비자들이 높은 가격에 대해 정말 좌절하고 있다는 걸 여러분도 늘 보실 거예요. 식당뿐 아니라 여러 분야에서요. 그래서 타의 추종을 불허하는 가치와 풍요로 그 정면을 계속 공략하는 아이디어가 우리에게 계속 통하는 거라서, 굳이 그걸 바꿀 이유는 없다고 봅니다. John Tower: 알겠습니다. 그다음은, 매장 단위 직원들이 꽤 있는 편이고, 특히 시간에 따른 인센티브를 생각해보면요. 장기적으로 칠레 매장 베이스 전반에 걸쳐 대략 6,000,000 AUV를 달성하겠다는 야심 찬 목표가 있잖아요. 그래서 매장 단위 인센티브를 관리자들에게는 현재 어떻게 설계하고 있고, 시간이 지나면 어디쯤이 최적으로 보시는지 궁금합니다. Kevin Hochman: 네. 이건 우리가 정말 많이 이야기하는 주제예요. 우리는 ‘클래스 최고’ 경쟁사를 보는데, 그들은 최고경영자 수준의 소유권을 굉장히 잘하는 사람들이고요. 그중 일부가 바로 인센티브 구조입니다. 그들은 또 다른 일들도 하죠. 저희도 당연히 배우고 연구하고 있고요. 지금은 먼저, 관리자들이 사업의 진짜 소유자가 될 수 있도록 관리자들을 교육시키자는 쪽에 서 있습니다. 수년간 우리는 그들의 손익계산서(p and l)에서 일부를 떼어내서, 보너스가 점점 더 공정해지도록 하고 레스토랑의 나머지 부분에서 어떤 일이 일어나는지에 대한 통제력을 높이려고 했어요. 그런데 그걸 다시 풀어야 합니다. 그래야 그들이 손익계산서(p and l)를 이해하고, 실적을 개선할 수 있는 부분—수익 측과 비용 측—을 실제로 알게 되거든요. 그리고 그들이 교육을 받고 그걸 실행할 도구를 갖춘 뒤에 보상을 하기 시작하는 거죠. 그래서 첫 단계는 1번으로, 새로운 P and L 도구를 출시하는 겁니다. 전체 오라클 업그레이드의 일부로 진행하는 건데, 그게 완료됐고 그 교육도 이미 진행했습니다. 둘째로는, 관리자들에게 ‘극도의 소유권’ 원칙을 가르치고 있어요. 운영 부서의 디렉터 이상부터 시작해서, 이제 일반 관리자 쪽으로도 확장하고 있습니다. 레스토랑 내부의 경영진에 대해서도 그렇게 하려고 해요. 그리고 인센티브 구조를 실제로 바꾸기 전까지는 최소 1년, 어쩌면 조금 더—인센티브 구조를 바꾸기 전에—그 기간 동안은 그렇게 진행할 예정입니다. 인센티브 구조를 실제로 바꾸기 전에, 디렉터 및 그 이상의 일부 장기 보너스 구조는 조정할 가능성이 있습니다. 그래서 디렉터들에게 먼저 그걸 적용해서, 그들이 확실히 체득하고 이해했는지 확인한 다음에야 매니저 레벨로 넘어가려고 합니다. 하지만 관리자의 인센티브 구조를 실제로 바꾸는 건 최소 1~2년 정도는 남아 있다고 보시면 됩니다. John Tower: 알겠습니다. 질문에 답해주셔서 감사합니다. Operator: 다음 질문은 John Ivankoe 님이십니다. 연결 상태는 라이브입니다. John Ivankoe: 네. 여러분, 인내해주셔서 정말 감사합니다. 이건 얼음 폭풍 때문이라고 해둘게요. 그래서 저는 공항에 있는데, 이건 떨어지지 않네요. 질문은 리모델링에 관한 것이었습니다. 리모델링은 물론 여러분의 스토리에서 아주 중요한 부분이죠. 2728년 관련해서요. 제가 들은 바로는 27년에 리모델링 60~80회를 하고, 그 다음은 28년에 더 많아진다고 하신 것 같아요.그러면 그 부분만 확인해 주시고, 두 번째로는 아시다시피 새로운 유닛 개발을 생각할 때 ‘28년과 그 이후를 말하는데요. 그건 여러분이 ‘28년에 Achilles 사업을 가속할 계획이라는 것이고요. 저는 이 컨퍼런스콜에서는 TAM에 대해 묻지 않겠지만, 이 시점에서 Chili’s 브랜드의 라이프사이클을 기준으로 볼 때, 단위(유닛) 성장률을 퍼센트로 어느 정도로 생각하고 계신지 궁금합니다. ‘28년에는 장기적으로 그 정도를 설정할 수 있을 텐데요. 그리고 Micah, 제가 이 질문에서 어디까지를 묻고 있는지 아시겠죠. ‘27년과 ‘28년의 사업 전반의 자본 집약도 관점에서, 이런 게 우리 모델에서 그렇게 중요한 요소인가요? 그리고 여러분의 인내에 정말 감사드립니다. Mika Ware: 네. 좋아요, John. 질문에 대해 먼저 몇 가지를 말씀드릴게요. 첫째, 네. 확인드리겠습니다. 우리는 현재 계획으로 ‘27년 회계연도에 60~80 수준으로 램프업하고자 합니다. 그리고 ‘28년의 목표는 시스템의 약 10%까지 도달하는 것인데요. 그러면 100개를 조금 넘게 되는 규모입니다. 맞습니다. 그렇게 들으셨고, 우리는 정말 기대하고 있습니다. 좋아요. 신규 유닛 성장에 대해 말씀드리면, 내년에는 올해처럼 큰 폭의 변화가 없을 겁니다. 올해는 우리가 연 데 비해 닫는 데가 있었고, 예를 들어 일부 임대차 계약이 만료되면서요. 그런데 내년에는 큰 ‘상승’이 보이지 않을 가능성이 큽니다. 기억하셔야 할 건 18~24개월 사이클이기 때문입니다. 그러니까 이는 2년 전, 우리가 신규 유닛에 크게 집중하지 않았을 때의 흐름에서 비롯된 것이죠. 다만, 우리가 팀을 구축하는 과정에서 이룬 모든 진전과, 퍼널의 프론트 엔드에 투입하고 있는 모든 사이트들에 비추어 볼 때, ‘28년에 우리가 해당 연도에 신규로 올릴 수 있는 유닛에서 분명히 상당한 차이를 보게 될 거라고 저는 느낍니다. 그게 맞습니다. 물론 신규 유닛 성장에 대한 정확한 목표치를 우리는 아직 커뮤니케이션하지 않았지만, 제 생각에는 우리가 해낼 수 있는 범위는 결국 한 자릿수 초반의 수준, 즉 저 단위(숫자)의 성장률이 될 것이고, 그것이 기대치의 범주 안에 있지 않을까 합니다. 다시 말해, 그 부분은 우리가 투자자 데이에 가서 Chili’s의 잠재적인 ‘유니버스’가 어떻게 될 수 있는지, 그리고 시간이 흐를수록 신규 유닛 성장의 사이클이 어떤 형태가 될지에 대해 더 자세히 설명할 때 다뤄질 겁니다. 하지만 우리는 Chili’s를 더 지을 수 있다는 걸 알고 있고, 특히 사업 변화 덕분에 정말 기대가 큽니다. 우리 비즈니스가 훨씬 더 강해졌기 때문에, 우리가 지을 수 있는 분야와 지역, 그리고 서로 다른 위치들에서 기회가 더 열렸습니다. 우리는 많은 것을 배웠고, 그래서 정말 신나고 기대하고 있습니다. 앞으로도 그렇게 나아가겠습니다. 도움이 되셨길 바랍니다. John Ivankoe: 그렇습니다. 그리고 지금 이 시점에서 생각해 보면, 장기적으로 Chili’s 브랜드를 지금의 수준에 비해 아예 두 배까지 키울 만한 기회가 있을까요? 혹은 제가 다소 앞서가서, 지금 이 브랜드가 어떤 가능성을 가질지에 대한 질문을 좀 너무 크게 생각하고 있는 걸까요? 다시 말해, 지금은 수익과 허가(권한), 그리고 자본이 있어서, 이 프랜차이즈의 입지를 다시 확장하기 시작할 수 있게 된 상황이잖아요. Mika Ware: 네. 다시 말씀드리지만, 우리가 ‘두 배’를 숫자로 말할 준비가 됐다고 보진 않습니다. ‘두 배’는 꽤 공격적인 가정이긴 하니까요. 하지만 그렇다고 해서, 우리는 더 많은 Chili’s를 지을 수 있고 또 그에 더해 계속 이어질 것이라고 생각합니다. 좋은 소식은 회사에 그것을 실행할 수 있는 자본이 충분하다는 점입니다. 그래서 우리 입장에서는 비즈니스에 계속 투자하고 주주에게 돌려주는 과정에서 그게 제약이 되지 않습니다. 우리는 시간이 흐를수록 자본 배분 전략과 신규 유닛 성장에 투자해서 수익성 있는 Chili’s를 더 키워 나갈 수 있는 능력에 대해 정말 자신감이 있습니다. John Ivankoe: 알겠습니다. 여러분이 모든 기회를 강조하는 그 행사 정말 기대됩니다. 거기서 뵙겠습니다. 다시 한 번 인내해 주셔서 감사합니다. Operator: 감사합니다, John. 다음 질문은 Morgan Stanley의 Brian Harbour 님입니다. Brian Harbour: 네, 감사합니다. 좋은 아침입니다, 여러분. Micah, 음식 원가에 대한 코멘트 관련해서 제가 확인하고자 하는 게…지금 말씀하시는 것처럼 관세가 도움이 된다는 건 알겠지만, 보세요. 다른 몇 가지 요인들이 그걸 어느 정도 상쇄하고 있어요. 그래서 원자재에 대한 전망을 실제로 바꾸는 건 아니라고 보시면 됩니다. Mika Ware: 네. 아니요. 원자재 전망은요. 관세 쪽에서 호재가 있었어요. 그래서 지난 분기보다는 더 유리한 편입니다. 다만 제가 말씀드리는 건, 올해 하반기는 중간 한 자릿수(mid single digits) 수준일 거라는 점을 다시 강조드리는 겁니다. 이 수치에는 제가 리브스와 베이컨 같은 것에 대해 우리가 해온 투자도 포함돼요. 그리고 가금류 쪽에도 투자를 했습니다. 그래서 앞 반기에는 꽤 유리해 보이는 원자재를 기준으로 모두가 상황을 파악할 수 있게 맞춰 드리려고 하는 거예요. 하반기는 그게 중간 한 자릿수로 될 겁니다. 그리고 그게 사람들에게 어떤 의미인지 안내하려고 해서, 2분기 식음료 비용을 보셨죠. 3분기에도 앞으로 진행하면서 비슷한 숫자가 나올 것으로 봅니다. 그래서 그것이 10~20 베이시스 포인트(basis points) 정도로 어떤 식으로 바뀔지 이해하실 수 있도록 돕고자 한 겁니다. Brian Harbour: 알겠습니다. 감사합니다. 그리고, 님이 말씀하신 치킨 샌드위치 리빌드(개선/리브랩)와 관련해서, 소프트 런치(soft launch) 일정은 예상대로 여전히 동일하게 진행되는 건가요? 아니면 타이밍을 전반적으로라도 바꾼 게 있나요? 그리고 매출 코멘트에서 그 부분을 여러분이 스스로의 공으로 돌리지 않는다고 봐도 될까요? 아니면 계속 이어져 온 드라이버 중 하나로 그냥 보시는 건가요? Kevin Hochman: 네, 미카. 말씀해 주세요. Mika Ware: 치킨 샌드위치에 대해, 안내(guidance)에 포함된 내용은요. 현재 200개가 넘는 레스토랑에서 진행 중이고, 거기서 모든 학습(learnings)을 얻고 있습니다. 실제 런치(본격 출시)는 4월 말이 될 거예요. 그리고 그때 TV에 나오게 됩니다. 치킨 샌드위치가 중요한 이유는, 제가 가진 매력적인 제품으로 트래픽을 끌어오기 위한 것이기 때문입니다. 그래서 그 타이밍이 우리가 제시했던 가이던스에 반영돼 있습니다. Kevin, 그 부분에 대해 더 설명해 주셔도 됩니다. Kevin Hochman: 네. 200개 레스토랑에서 이해해야 할 핵심은 이거예요. 그걸 광고하지 않으면, 기본적으로는 믹스(mix)를 옮기는 정도로 움직일 수밖에 없다는 겁니다. 약간의 반복(repeat)도 생기긴 하겠지만, 그 반복은 3~4개월 정도의 기간에 불과해서, 아주 많은 반복이 생기진 않을 겁니다. 그래서 실제로는 소비자들이 이 샌드위치에 대해 뭐라고 말하는지 테스트하려는 거죠. 광고하지 않은 상태에서, 이게 믹스를 많이 끌어올릴 만큼 영향을 줄 텐데, 그러면서도 그것을 상품화(merchandise)하는 방식에 맞춰 탁월함(excellence)으로 실행할 수 있을까요? 샌드위치에 대해 우리가 얻는 피드백은 어떤가요? 하지만 전반적으로는 TV 광고를 시작해서 샌드위치를 앞세워 사람들을 끌어오기 전까지는, 사업에서 큰 변화는 믹스 시프트(mixed shifts) 정도 외에는 크게 보이지 않을 겁니다. 그래서 우리가 넣어둔 다른 레스토랑들에 대해서는 너무 과하게 읽지 않으셔도 돼요. 다만 거기서 믹스가 유의미하게 더 높게 나타나고 피드백이 정말 좋다면, TV에 나가면 훨씬 더 잘할 가능성이 있다는 좋은 신호라는 건 맞습니다. Operator: 감사합니다. 오늘의 다음 질문은 Raymond James의 Brian Vaccaro에게서 오셨습니다. Brian Vaccaro: Kevin, 치킨 샌드위치로 다시 돌아가서요. 품질과 풍미 프로파일(flavor profile)에서 바꾸신 점들을 다시 한번 상기해 주실 수 있을까요? 그리고 현재 여러분의 기존 치킨 샌드위치 믹스가 어느 정도인지, 또 그로부터 가능한 기회(opportunity)를 어떻게 보시는지 관점의 틀을 잡아주시면 좋겠습니다. 그리고 더 넓게는, 다른 메뉴 업그레이드(menu upgrades) 타이밍에 대한 최신 생각은 어떤가요? 여전히 스테이크와 샐러드를 생각하고 계신가요, 아니면 2027 회계연도(fiscal twenty seven) 쪽으로 넘어가는 건가요? 궁금합니다. Kevin Hochman: 네. 정확한 믹스 질문은 미카가 답해드리고, 저는 플랫폼 업데이트(platform)에 대한 내용을 먼저 말씀드릴게요. 첫 번째는 기본 샌드위치인데, 거기에는 레시피를 고정(fixed)해 둔 게 있었고요. 약 1년 전, 저희가 매우 집중적으로 진행한 빌드를 했습니다. 그 빌드는 대략 봤을 때 패스트푸드 역사, 혹은 현대 역사에서 제가 말하기에 가장 인기 있거나 가장 큰 혁신이라고 할 수 있는 포프아이즈 치킨 샌드위치입니다. 그것은 아주 기본적인 빌드였죠. 그리고 우리는 그것을 보고 배우고자 했습니다. 그래서 약 1년 전, 저희가 사실은 브리오슈 번, 반(半) 절인 피클, 마요네즈, 그리고 저희가 생각하기에 해당 카테고리에서 정말 풍부한(월등한) 크고 두툼한 핸드 브레딩 치킨 브레스트를 넣어 만들었습니다. 그리고 정확한 데이터를 갖고 있지는 않지만, 먹어보면 아마 가장 크다고 느낄 수도 있을 겁니다. 그렇게 완성된 뒤, 우리는 거기에 일부 맛 업데이트를 더해 나갈 예정인데, 그 디테일은 말씀드릴 수 없습니다. 다만 저희가 가진 시그니처 맛을 바탕으로 다양한 샌드위치가 다른 혜택/가격 구간에 들어가게 될 것이고, 또한 포프아이즈가 샌드위치를 출시했을 때 잘 섞였던, 오늘날 레스토랑에는 없는 새로운 맛도 들어갑니다. 그리고 그 샌드위치들을 '베이스, 베터, 베스트' 티어링으로 구성할 계획입니다. 즉, 핫한 가격대의 베이스 샌드위치가 있고, 중간 가격대의 혜택 샌드위치가 있으며, 마지막으로 슈퍼 프리미엄 티어에는 베이컨과 프로듀스(채소/가니시) 같은, 슈퍼 프리미엄 샌드위치에서 기대하는 요소들이 들어갈 것입니다. 또한 이 라인업에 추가적인 사이드 혁신과 딥 컵 혁신까지 더해서 더 재미있고 더 확실하게 칠리스다운 느낌을 줄 겁니다. 그래서 손님들에게 완전히 새로운 라인업처럼 보일 것입니다. 그리고 저희가 아는 지역/채널에서, 소비자들이 치킨 샌드위치를 기대하는 지점이 있는데, 그걸 아주 독특한 칠리스 방식으로 구현할 겁니다. 맛의 프로파일뿐 아니라 저희가 여러분이 받을 수 있다고 생각하는 풍부함과 가치까지 포함해서요. 미카 웨어: 그리고 다음 슬라이드에 대해 말씀드리겠습니다. 지금은 믹스(제품/판매 믹스)가 굉장히 낮습니다, 브라이언. 우리가 메뉴에서 머천다이징하지 않아서요. TV에도 나오지 않고, 핸드헬드 쪽 메뉴에서 한 가지 아이템일 뿐입니다. 그래서 매우 낮습니다. 하지만 그것을 어떻게 머천다이징할지, 또 TV에 어떻게 올릴지에 대해서는 큰 계획이 있습니다. 그래서 믹스가 여기서 커질 여지가 크다는 걸 알고 있습니다. 그리고 다시 한 번, 치킨 샌드위치는 트래픽 드라이버가 되도록 설계됐다는 점도 생각하고 있습니다. 브라이언 백카라: 알겠습니다. 그 설명이 아주 도움이 됐습니다. 하나만 밸런스시트 쪽으로 여쭤보려 했는데요. 미카, 리볼버에는 아직 2,000만 달러만 남아 있고, 제 생각에는 3억 5,000만 달러의 노트(채권)가 있죠. 연 8.25%입니다. 캘린더 '26까지 노트에 대한 리파이(재조달) 기회를 어떻게 보고 계신가요? 그리고 혹시 그 노트들을 '26 리볼버로 옮겨서, 이자율에서 몇 백 bps를 깎을 수 있는 기회가 있을까요? 미카 웨어: 브라이언, 지금은 그런 계획은 없습니다. 다만 우리는 그것을 면밀히 보고 있습니다. 만약 기회가 생겨서 예를 들어 채권을 조기에 상환할 수 있고, 그게 리볼버를 유지하는 데도 합리적이라면, 우리는 당연히 그렇게 할 것입니다. 기억하셔야 할 건, 그걸 실행할 때는 서로 다른 요소들과 함께, 선지급으로 내야 하는 수수료가 있다는 점입니다. 그래서 우리는 그것을 주의 깊게 보고 있습니다. 지금은 계획돼 있지 않다고 말씀드리겠지만, 계속 지켜볼 겁니다. 브라이언 백카라: 알겠습니다. 정말 감사합니다. 오퍼레이터: 다음 질문은 KeyBanc의 에릭 곤잘레스 님입니다. 에릭 곤잘레스: 안녕하세요, 질문해주셔서 감사합니다. 그리고 좋은 실적에 축하드립니다. 올해 마케팅 투자 시점에 대해 궁금합니다. 2분기에 지출이 늘었다는 건 알고 있는데, 증분 광고비를 900만 달러에서 1,000만 달러 범위로 유지했는지 확인해 주실 수 있나요? 그리고 3Q와 4Q로 들어가면서, 특히 치킨 샌드위치 런칭을 전후해서는 그 흐름이 어떻게 될까요? 미카 웨어: 네. 네, 에릭, 우리는 그 범위에 머물렀습니다. 2분기에 전년 대비 가장 큰 증가가 있었고, 그게 발생했습니다. 그리고 그 증가가 매출의 약 2.9% 정도였다고 말씀드렸습니다.매출 비중의 퍼센트는 앞으로 나아가면서도 그렇게 크지 않게(안정적으로) 나올 거라고 생각합니다. 연간 기준 증가분은 3분기와 4분기에 꽤 있는데요. 하지만 우리가 정확히 말했던 대로 2분기에서는 실제로 그 일이 일어났습니다. Eric Gonzalez: 알겠습니다. 그리고 방금 겨울 폭풍과 관련해서요. 제 말은, 거기서 얼마나 빠르게 반등할 거라고 예상하시나요? 그리고 그 영향이 얼마나 오래 지속될 수 있다고 보시는지 기대치는 어떻습니까? Mika Ware: 네. 그게 바로 큰 질문입니다. 폭풍이 진행 중이고 전개되는 상황에서, 그 폭풍의 영향을 정량화해야 했기 때문에 꽤 어려운 일이 있었습니다. 그래서 제가 화요일 기준으로 우리가 알고 있는 것, 그리고 그 영향이 무엇인지라고 말씀드렸던 겁니다. 그게 바로 그 가이던스에 반영한 내용입니다. 말씀드린 대로 지켜봐야 할 것 같습니다. 역사적으로는 약간의 반등이 있었습니다. 사람들이 약간 ‘캡틴 핀버’ 같은 답답함을 느끼면 말이죠. 반면에 우리는 금요일, 토요일, 일요일을 잃었습니다. 월요일, 화요일, 수요일에 반등이 나타나는 패턴이었어요. 그래서 약간의 상방 여지가 있을 수는 있지만, 제가 말씀드릴 건 그 상방이 많이 포함돼 있지는 않다는 겁니다. 수요일부터는 모든 시스템이 그대로 ‘가동’ 상태로 돌아갑니다. 그래서 폭풍으로 인한 상방이나 하방은 여전히 조금씩 펼쳐질 수 있습니다. 하지만 앞서 제가 전달드린 내용 기준으로 보면, 우리는 영향의 대부분은 포착됐다고 생각합니다. 매출에서 20,000,000 감소와 EPS에서 15센트 하락 말이죠. Eric Gonzalez: 네. 충분히 납득했습니다. 정말 감사합니다. Operator: 다음 질문은 Christine Cho가 Goldman Sachs에서 하겠습니다. Christine Cho: 이번 분기 성과 축하드립니다. 질문을 받아주셔서 감사합니다. 지난 통화에서, $60,000 미만 소득 코호트가 가장 빠르게 성장하는 집단이라고 말씀하셨는데요. 더 광범위한 업계 트렌드와는 반대로요. 이런 흐름이 이번 분기에도 계속됐나요? 그리고 다양한 소비자 코호트에 걸쳐 지출에 대해 관찰하신 다른 점이 있다면요. 추가로, QSR 가격 성장률이 캐주얼 다이닝 평균보다 계속 낮게 나타나는 것에 대해 전반적인 카테고리 가치 인식에 어떤 영향을 줄 수 있다고 우려하시나요? 감사합니다. Kevin Hochman: 네. 소득 코호트 관점에서는, 이번 분기에 큰 변화가 거의 없었습니다. 저소득 코호트가 더 이상 가장 빠르게 성장하는 집단이 아니긴 했고, 약간 높은 소득 코호트로 이동하는 흐름이 있었지만, 그 정도가 콜에서 여러분께 제가 ‘사전에’ 강조할 만한 수준일 정도로 뚜렷하진 않았습니다. 그래서 약간의 수준만 있었을 뿐입니다. 또한 트레이드 다운 같은 현상도 보지 못했습니다. 믹스가 꽤 건강했거든요. 그래서 지난 분기 대비 큰 변화나 큰 전환은 없었다고 말씀드릴 수 있을 것 같습니다. 그건 업계에서 보이는 흐름과는 조금 반대로 보일 수는 있지만, 저는 또한 우리가 업계 선두 수준의 밸류(가치)를 갖고 있어서 어느 정도는 그 부분이 저희를 방어해 준다고 생각합니다. 어느 정도요. 질문하신 QSR 파트와 관련해서요. TV 기준으로도 저희는 여전히 업계 선두 수준의 밸류가 있습니다. 캐주얼 다이닝 쪽에서 리네상스가 일어나고 있고, 제가 준비한 코멘트에서도 말씀드렸듯이, PPA(1인당 평균) 기준으로 캐주얼 다이닝의 경쟁 구도와 비교하면 그들보다 3달러 아래, 더 넓은 캐주얼 다이닝 기준으로는 4달러 아래입니다. 그래서 저희는 거시 환경의 변화 속에서도 저희가 이길 수 있는 포지션에 있다고 느낍니다. 우리가 해낸 운영 개선을 통해 자리 잡았고, 그리고 매일 제공하는 밸류가 꽤나 괜찮기 때문입니다. 그래서 저는 특히 우려하지 않습니다. 그런 질문은 경쟁사가 시카고에서 누군가가 5달러짜리 식사를 내놓을 때마다 매번 받습니다. 우리는 계속 그냥 꾸준히 가는 거죠. 제 생각에는, 사람들이 지불하는 금액 대비 받는 전체 가치가 현장에 있는 다른 것들보다 더 우수하다는 느낌이 들기 때문이고, 저희는 계속해서 그것을 제공해 나갈 겁니다. Operator: 오늘의 다음 질문은 뱅크 오브 아메리카의 Sara Senatore 님에게서 오겠습니다. Sara Senatore: 아, 감사합니다. 제 생각엔 몇 가지 확인하겠습니다. 첫째, Micah, 체크 임팩트 측면에서는 긍정적이었지만 마진 측면에서는 부정적이었다고 말씀하셨죠. 그 부분을 설명해 주실 수 있을까요? 의미상, 소비나 손님들의 선택에서 큰 변화가 많지 않게 들렸습니다. 다만, 가치(value) 쪽에서 약간 더 그런 영향이 있었던 건지 모르겠습니다. 그리고 두 번째로 죄송하지만 놓쳤을 수도 있는데, CapEx 가이드를 낮추셨더라고요. 리모델 비용이 낮아져서가 아니라는 생각이 듭니다. 리모델링 비용이 아직도 그대로 진행 중인 것 같긴 한데요. 이것도 이해할 수 있게 설명해 주실 수 있을까요. Mika Ware: 네. 좋아요. 감사합니다, Sarah. 먼저 믹스부터 말씀드릴게요. 네, 믹스는 긍정적이고, 조금 덜 긍정적이었습니다. 마진이 전년 대비 내려간 이유 중 하나는, 기억하실 텐데요. 작년에는 저희가 사업을 가속하면서 큰 폭의 비즈니스 변화가 있었고, 그 과정에서 필요한 만큼 빠르게 인력을 투입하지 못했습니다. 그러다 보니 1년 전 10월에요. 2분기에 약간 과하게 벌었고, 그 효과가 심지어 올해로 넘어오면서도 그 래핑(lapping)이 일어났습니다. 그래서 마진과 관련해서는 전반적인 마진의 건강이나 사업의 건강, 그리고 흐름을 통한 전이(through)에 관한 것이라기보다, 아마도 그 부분이 더 크게 작용했을 가능성이 큽니다. 다시 말해, 이건 런레이트에 내재돼 있었던 부분이에요. 레스토랑 비용도 마찬가지입니다. 저희 레스토랑이 더 바빠지면서, 새로운 트래픽 수준에 맞춰 그 비용이 따라잡히도록, 한동안 시간이 조금 걸렸습니다. 그리고 저희는 계속해서 비즈니스에 투자해 왔고, 이제 그 부분을 다시 래핑하고 있는 상황입니다. 그래서 overall(전반적으로) 흐름을 통한 전이와 모조(mojo) 마진 프로파일에 대해 아주 좋게 보고 있습니다. 그래서 전반적으로 정말 강하고 건강합니다. 연간 전체를 한 발 물러나서 보면, 제 생각에는 이 스톰(storm)의 영향이 조금 압박을 줄 수는 있겠지만, 레스토랑 레벨 마진을 30~40베이시스포인트 개선할 수는 있다고 봅니다. 그 숫자를 두고도 전반적으로 아주 확신이 있습니다. 시간이 지나면서 마진을 키워갈 수 있을 거라고 생각해요. 그래서 분기별로 어떤 변동성이 있다면, 그건 주로 비용이나 투자 시점 같은 것 때문일 겁니다. 그리고 약간의 계절성도요. 하지만 마진 전체에 대해서는 정말 좋게 보고 있습니다. CapEx에 대한 질문도요. 단지 연도 중간 지점에서 그걸 다시 점검했을 뿐입니다. 우리가 알게 된 건, 리이미지(reimages)가 덜 비싸기 때문이 아니라는 점이에요. 그 범위를 아직 최종 확정하는 중이고요. 원래 계획했던 것보다 몇 가지 덜 하고 있습니다. 제가 말씀드리고 싶은 더 큰 핵심은, 잠재적인 신규 장비 롤아웃에 대한 플레이스홀더(예비분)가 있었는데, 이제 팀들이 그 이후 더 멀리 진행해 보니 새로운 대규모 장비 롤아웃은 진행하지 않게 될 것이라는 걸 깨달았습니다. 그래서 예측에서 그 부분을 반영하고 약간 더 타이트하게 조정했습니다. 즉, 자본은 충분히 있지만 예측을 좀 더 정리해서 운영하고 있다는 의미입니다. Sara Senatore: 네. 감사합니다. 도움이 됐어요. 그다음 마진에 대해 질문드리면, 제가 언급한 건 COGS 쪽이었어요. 메뉴 관련 OK로 인해, 아마 20베이시스포인트 불리했을 거라고 말씀하셨던 것 같은데요. 감사합니다. Mika Ware: 네. 그러니까 저희가 말하는 바는, 음식의 품질에 투자한 부분이 많다는 거예요. 저희가 그 부분에서 부족함이 있었거든요. 예를 들어, 립스(ribs)는 아주 중요한 투자 항목입니다. 저희가 말씀드렸던 것처럼, 립스를 한 삼분의 일(1/3) 제공하고 나머지 삼분의 이(2/3)는 제공하지 않는 형태였는데, 저희가 수입 립스에서 국내 립스로 큰 전환을 했습니다. 그래서 이건 예시일 뿐이고요. 원가판매(cost of sales) 라인에 들어가는 비용에 대해, 양과 질 모두에 더 많이 넣는 방식으로 바뀐 겁니다. 그래서 제가 말씀드리는 건, 여러분이 비용 판매 라인에서 새로운 런레이트가 보일 거라는 점입니다.그건 우리가 알다시피, 그 안에 여전히 상품(commoditiy) 인플레이션이 좀 들어가 있긴 한데, 동시에 그 비용 라인에 우리가 하고 있는 투자가 영향을 주고 있어서요. 그래서 그게 거기서 뭐가 부딪히는 거라고 할 수 있죠. 그리고 어떤 건 더 비싼 품목으로 좀 섞게 되면, 그건 괜찮긴 하지만 약간의 압박을 줍니다. 항상 더 높은 퍼니(penny) 이익이 있긴 한데, 더 비싼 쪽을 더 많이 판매한다면 그에 따른 매출원가도 더 붙는 거죠. Sara Senatore: 좋습니다. 정말 감사합니다. Mika Ware: 감사합니다, Sarah. Operator: 다음 질문은 Barclays의 Jeff Bernstein입니다. Jeff Bernstein: 좋습니다. 감사합니다. Kevin, 레스토랑 단위 리더십 모델에 관한 아까 이전 코멘트가 인상적이었어요. 예전에 말씀하신 것처럼, 시장 파트너와의 시장 파트너십 소유 모델로 성공적으로 운영하는 동종 사례가 있다고 하셨던 것 같은데요. 아마도 프랜차이즈 모델과 더 비슷할 수도 있겠죠. 그래서 업계에서 대부분 사용하는 전통적인 회사 운영 매니저 모델과 비교했을 때의 장단점을 개념적으로 조금 더 설명해 주실 수 있을까요? 다른 분들이 말씀하신 것처럼, 이 변화가 유지율, 참여도, 보상에 잠재적으로 도움이 될 수 있다는 점을 고려하고 있는 것 같기도 해서요. 구현 측면에서 어떻게 하실지, 더 구체적인 설명이 있을지 궁금합니다. 그건 경제 모델에 있어 실질적인 변화가 될 것 같지만, 장기적으로는 더 나은 개선을 위한 소유 구조로 이어질 것으로 보입니다. 추가로 설명해 주시면 정말 감사하겠습니다. Kevin Hochman: 네. 안녕하세요, Jeff. 좋은 아침입니다. 제 생각에는 개념적으로, 여기서 뭔가를 하려는 모든 이해관계자들이 그런 걸 원할 것이라고 봅니다. 즉, 관리자들이 이 회사가 어떻게 성과를 내는지를 보게 되면, 회사에 대한 지분과 소유권을 더 갖고 싶어 한다고 믿어요. 그리고 그 결과에 대해, 개인 보상 측면뿐만 아니라 레스토랑을 어떻게 운영하는지에 있어서도 더 많은 소유권을 갖는 게 그들에게 좋은 일이 될 거라고 봅니다. 누군가가 ‘이걸 해야 하느냐’는 걸 두고 논쟁하는 건 아니고, 사실 ‘어떻게 하느냐’가 문제입니다. 그리고 저희가 직면한 과제는, 앞서 말씀드린 그 모델을 벤치마킹해 보면 기본급을 더 낮게 주고 변동급에 더 많이 넣는 경향이 있다는 점이에요. 그러면 저희는 기본급을 낮추고 변동급으로 옮길 수가 없습니다. 그렇게 하면 아주 잘 받아들여지지 않을 거예요. 그래서 저희는 모두에게 실제로 작동하는 방식으로 ‘어떻게’ 해야 하는지를 정말로 찾아야 합니다. 단지, 우리가 올해 변화를 주면 사람들이 화내지 않기를 바라기만 하는 수준이 아니라요. 왜냐하면 사람들은 그런 변화를 겪으면서, 더 변동적인 형태로 확신을 갖고 보상을 옮기는 과정에서 불만이 생길 수 있기 때문입니다. 그래서 저희는 한두 가지 항목에서만이 아니라, 모두에게 이기는 방식으로 풀어야 하고 그걸 통해 해답을 찾아야 합니다. 동시에, 아직도 몇 년은 더 있어요. 계속해서 기술과 역량을 쌓고, 레스토랑을 ‘소유한다’는 역량을 기르는 기간이 필요합니다. 즉, 최고의 팀을 만들고, 사람들에게 책임을 지게 하며, 실제로 여러분이 해야 할 일을—레스토랑과 시설에서—당신이 소유한다고 느낄 정도로 하고 있는지 확인해야 합니다. 이런 건 새로운 근육 같은 것들이고, 특히 여러분이 아직 이분들에게 요청해 보지 않았던 것들입니다. 그래서 우리가 어떤 인센티브 구조든 바꾸기 전에, 이런 것들을 시간이 지나며 쌓아야 합니다. 그리고 더 단순했으면 좋겠어요. 그냥 스위치를 한 번 뒤집어서, 저희가 효과가 있다고 보는 모델을 그대로 복제할 수 있으면 좋겠지만, 저희는 출발점이 다릅니다. Operator: 다음 질문은 BMO의 Andrew Strelzik입니다. Andrew Strelzik: 안녕하세요. 질문 주셔서 감사합니다. 새로운 고객 유입과 증가하는 방문 빈도 사이에서, 트래픽 믹스가 어떻게 변하고 있는지 보고 계신가요?제가 지금 생각해보고 있는 건, 지난 몇 년 동안 새로운 고객들을 다시 확보해 오면서 브랜드 포지셔닝을 단계적으로 다져가는 과정에서, 이 두 가지 버킷 사이의 기회 믹스가 어떻게 변화하고 있고, 앞으로 나아가며 그 두 버킷을 겨냥한 전략이 잠재적으로 어떻게 진화할 수 있겠느냐는 부분입니다? Kevin Hochman: 네. 안녕하세요, Andrew. 저는 우리가 이 일을 해나가는 방식에 큰 변화는 없다고 봅니다. 전반적으로 아주 간단해요. 첫째, 가스가 새지 않도록 훌륭한 경험을 계속 제공하는 겁니다. 기존 고객의 빈도—즉, 기존 투숙객들의 이용 패턴—에서 우리가 보는 건 그게 바뀌지 않는다는 것이고요. 그리고 그다음으로, 월드클래스 수준의 마케팅과 훌륭한 가치 제안을 활용해 새로운 고객을 유입시키는 겁니다. 그래서 고객이 새로 유입되고, 그들이 빠르게 기존 고객처럼 이용 빈도를 갖추기 시작한다면, 그건 지속 가능한 성장의 공식이에요. 그래서 저는 제 팀에게 기대하는 건 이 전략을 바꾸지 말라는 겁니다. 다만 더 나아지기 위한 아이디어는 매 분기마다 내놓아야 합니다. 경험을 계속 개선하는 게 바로 플라이휠이니까요. 마케팅 팀이 그걸 할 수 있다는 걸 우리는 알고 있고, 실제로 지금도 해내고 있어요. 광고와 마케팅으로 업계에서 무엇을 할 수 있는지 정말로 계속 새롭게 재창조하고 있죠. 그들에게 박수를 보냅니다. 우리가 시간이 지나며 경험을 계속 개선해 나가는 한, 이 길이 멈출 이유가 없습니다. 그래서 저는 전략을 바꿀 거라고 예상하지 않습니다. 다만 그 전략을 매 분기마다 계속 실행해 나가야 한다는 점이 중요합니다. 결국 이 모든 것의 핵심은, 훌륭한 경험을 제공하는 것입니다. 그러면 기존 고객을 유지하고—즉 누수를 막고—사람들이 우리 브랜드에 대해 하는 말 때문에 새로운 고객을 끌어올 수 있죠. 우리는 계속 그렇게 해나갈 겁니다. Andrew Strelzik: 알겠습니다. 도움이 됐어요. 한 가지만 확인드릴게요. 지난 분기 Maggiano's로 인한 이익 부담(earnings drag)에 대해 말씀하셨는데요. 연도 후반으로 갈수록 그 모습이 어떻게 될지 설명해주실 수 있을까요? Mika Ware: Andrew, 저예요. 그러니까 제가 드린 가이던스 기준으로 말씀드리면, Maggiano's에 대한 기대치를 크게 바꾸지 않았습니다. 우리가 예상하는 건 그들의 동일 매장 매출(same store sales)이 연도 후반 동안—대략—중간 한 자릿수 비율의 마이너스, 그러니까 '마이너스 mid single digit' 범위일 가능성이 높다는 거예요. 즉, 전반적으로는 크게 다를 것 없는 흐름일 겁니다. 만약 Maggiano's에서 좀 더 긍정적인 신호(그린 슛)가 나온다면, 그때부터 개선을 시작할 수 있을 거라고 봅니다. 다만 마진 측면에서는 여전히 전년 대비 부담이 있을 겁니다. Andrew Strelzik: 알겠습니다. 매우 감사합니다. Mika Ware: 네, 감사합니다. Operator: 이제 질문과 답변 세션을 마치겠습니다. 이어서 김 샌더스(Kim Sanders) 님의 마무리 코멘트가 있겠습니다. Kim Sanders: 오늘 통화는 이것으로 마무리하겠습니다. 함께해주신 모든 분들께 감사드리며, 2026 회계연도 3분기 실적을 4월에 발표할 때 업데이트해드릴 예정입니다. 좋은 하루 보내세요. 감사합니다. 안녕히 계세요. Operator: 감사합니다. 이로써 오늘의 컨퍼런스 콜을 종료합니다. 지금부터 전화 회선을 종료하셔도 되며, 좋은 하루 보내세요. 참여해주셔서 감사합니다.