The Walt Disney Company

알 수 없는 임원: 오늘 아침 일찍 당사의 실적 발표와 Form 10-Q가 발행되었으며, 당사 IR 웹사이트에서 확인할 수 있습니다. 당사 IR 웹사이트에는 선제적 진술(미래예측진술)에 관한 주의 문구가 포함되어 있습니다. 오늘의 웹캐스트에는 1995년 「민사소송개혁법(Private Securities Litigation Reform Act of 1995)」의 면책(세이프 하버) 조항에 따라 당사가 하는 미래예측진술이 포함될 수 있습니다. 회사의 향후 사업 계획, 전망 및 재무 성과 등에 관한 것을 포함한 이러한 미래예측진술은 역사적 사실이 아니며, 미래에 대한 경영진의 가정에 기초하고 있으며, 기타 요인들 중에서도 경제적·지정학적·운영 및 업계 상황과 결정, 그리고 법률 및 규제의 발전 등 위험과 불확실성의 영향을 받습니다. 더 자세한 내용은 당사 IR 웹사이트, 오늘 발행된 실적 발표 및 10-Q, 그리고 결과를 달리 초래할 수 있는 위험에 관한 당사의 Form 10-K 및 이후 SEC에 제출한 서류에 기재된 위험과 불확실성을 참고해 주시기 바랍니다. 본 웹캐스트에서 언급되는 특정 비-GAAP 지표를 가장 유사한 GAAP 지표와의 조정(화해) 내용은 당사 IR 웹사이트에 있습니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋은 아침입니다. 월트 디즈니 컴퍼니 회계연도 2분기 실적 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. 참석해 주셔서 감사합니다. 저는 Ben Swinburne로, 투자자 관계 및 기업 전략 부문 전무이사(Executive Vice President)입니다. 오늘 함께하신 분은 Josh DAmaro, 최고경영자(CEO)와 Hugh Johnston, 최고재무책임자(CFO)입니다. 향후 실적 컨퍼런스 콜에서는 준비된 발언을 간략하게 하려는 의도를 갖고 있지만, 이번이 Josh가 CEO로서 투자자 커뮤니티에 직접 말씀드릴 수 있는 첫 기회이기 때문에, 회사의 우선순위에 대해 그가 직접 전하는 내용을 듣기 위해 추가 시간을 마련하고자 했습니다. 또한 개별 사업부문보다는 월트 디즈니 컴퍼니 전체에 더 초점을 맞추도록 실적 자료의 구성을 조정했음을 확인하실 수 있을 겁니다. 이는 우리가 회사가 독특하게도 어떤 위치에 놓여 있다고 믿는 이유를 설명하고, 전략을 제시하며, 여러 사업 라인이 함께 어떻게 운영되는지를 보여주는 데 도움이 되기를 바라기 때문입니다. 그리고 이번 분기에는 주주 서한(shareholder letter)으로 전환했는데, 재무 시장이 한곳에서 유용하다고 기대하는 모든 정보를 포함하고자 했습니다. Josh의 발언 이후에는 분석가 커뮤니티의 질문을 받겠습니다. 그럼 Josh에게 넘기겠습니다. Josh D’Amaro: 감사합니다, Ben. 먼저 월트 디즈니 컴퍼니를 이끌게 되어 얼마나 큰 영광인지 말씀드리고 싶습니다. 이는 전 세계의 관객들과 깊은 감정적 연결을 형성하는 독보적인 능력, 지속적인 혁신, 그리고 강력한 스토리텔링을 바탕으로 한 세기가 넘는 시간 동안 쌓아 올린, 정말로 세계적인 위대한 기업 중 하나입니다. 저는 이 역할을 맡으며 진심 어린 감사의 마음, 막중한 책임감, 그리고 앞으로 다가올 일에 대한 현실적인 낙관을 가지고 임합니다. 또한 Bob Iger에게도 감사의 말씀을 드리고 싶습니다. Bob은 비범한 비전으로 디즈니를 이끌었습니다. 그는 규율과 야망을 바탕으로 이끌었습니다. 그리고 그 리더십 덕분에 이 회사는 탄탄한 기반 위에 실제적인 모멘텀을 갖추고 있습니다. 저는 뛰어난 자산, 재능 있는 리더들, 그리고 명확히 정의된 전략적 방향을 가진 회사를 이끌게 되어 운이 좋습니다. 제 즉각적인 집중도는 분명합니다. 우리는 이미 시장에 커뮤니케이션해 온 계획과 약속을 바탕으로 규율 있게 실행하고, 주주 가치를 열어줄 수 있다고 우리가 믿는 우선순위에 계속 집중할 것입니다. 첫째, 디즈니를 차별화하는 획기적인 크리에이티브 스토리텔링에 투자하는 것; 둘째, 제품과 기술 혁신을 통해 스트리밍 사업을 강화하는 것; 셋째, ESPN의 다이렉트-투-컨슈머(direct-to-consumer) 사업을 계속 구축해 나가면서 라이브 스포츠의 힘을 완전히 포착하는 것; 넷째, 디즈니 익스피리언스(Disney Experiences)에서 우리의 대담한 성장 계획을 이행하는 것입니다. 동시에 우리는 현재 계획을 정확성과 집중을 바탕으로 실행하는 한편, 디즈니의 다음 성장 국면을 위한 기반도 적극적으로 마련하고 있습니다. 디즈니는 엔터테인먼트 산업에서 독특하게도 잘 포지셔닝되어 있습니다.다른 어떤 회사도 디지털과 물리적 환경 전반에서 소비자에게 동일한 수준으로 도달하지 못합니다. 우리의 목표는 그 입지를 활용해 도달 범위를 확장하고, 참여를 더욱 깊게 하며, 세계적 수준의 지적재산(IP)에서 더 큰 가치를 창출하는 것입니다. 이 기회를 온전히 포착하기 위해 우리는 기술을 보다 공격적으로 수용하고, Disney+를 한가운데에 두어 더욱 연결된 소비자 경험을 구축하겠습니다. 하지만 오늘 아침, 저는 실행에 집중하고자 합니다. 그것이 오늘 우리의 성과에서 어떻게 나타나고, 그리고 한 해의 후반부로 접어들며 무엇을 의미하는지에 대해 말입니다. 2분기에는 전년 대비 매출과 총 부문 영업이익이 각각 7%와 4% 성장했으며, 해당 분기에 대한 가이던스를 상회했습니다. 이러한 상회는 예상보다 더 강한 매출 성장에 의해 이뤄졌습니다. 이제 분기의 영업 성과를 살펴보겠습니다. 스트리밍부터 시작하겠습니다. 우리의 초점은 일관됩니다. 소비자 경험을 개선하고, 참여를 더 깊게 하며, 건강하고 보다 견고한 성장 사업을 계속 구축하는 것입니다. 우리는 분기 동안 플랫폼 자체에서 제품 개선을 통해 Disney+ 사용자 경험을 향상시키며 의미 있는 진전을 이뤘습니다. 이번 분기 엔터테인먼트 SVOD의 재무 성과에 만족했습니다. 특히 1분기 '26의 11%에서 2분기 13%로 매출 성장률이 연속적으로 가속된 점이 두드러집니다. 중요하게도 구독 매출 성장에는 요율과 가입자 수(볼륨) 모두가 기여했습니다. 또한 전년 동기 대비 두 자릿수 광고 매출 성장도 확인했습니다. 우리는 이탈(churn)에 매우 집중하고 있으며, 통합된 Disney+와 Hulu 경험이 유지율(retention)에 도움이 되는 것을 계속 보고 있습니다. Disney+는 국제 시장에서 성장에 의미 있는 기회를 보유하고 있으며, 우리는 미국 밖에서의 확장을 위해 노력하고 있습니다. 우리는 로컬 콘텐츠 투자 규모를 늘리고 있고, 그에 따른 초기 결과도 고무적입니다. 더 많은 작업이 남아있지만, 소비자 경험과 근본적인 경제성(underlying economics) 양쪽에서 우리가 만들어가고 있는 진전에 대해 기쁘게 생각합니다. 우리의 IP는 장기적인 스트리밍 성공의 중심에 있습니다. 그리고 우리는 Disney를 정의하고 영화와 텔레비전 콘텐츠를 이끄는 훌륭한 스토리텔링 프랜차이즈와 인재에 계속 투자하고 있습니다. 이번 분기 이러한 초점을 보여준 하이라이트로는 Series High Potential과 Paradise의 복귀와 함께, 새로운 한정 시리즈 <Love Story: John F. Kennedy Jr. & Carolyn Bessette>가 포함됩니다. 그리고 물론, 프랜차이즈의 가능성은 <Zootopia 2> 같은 영화에서도 확인할 수 있는데요. 이 작품은 전 세계 박스오피스에서 19억 달러를 창출했을 뿐 아니라, 프랜차이즈가 이제 Disney+에서 스트리밍된 누적 시간이 10억 시간을 넘어섰습니다. . 이번 분기에는 Pixar의 <Hoppers>를 공개했으며, 비평적으로 큰 성공을 거뒀습니다. 이는 전 세계의 관객들에게 공감하는 의미 있는 오리지널 IP를 만들어온 Pixar의 탄탄한 실적을 다시 한번 상기시켜 줍니다. 지난 주말의 <The Devil Wears Prada 2> 개봉 소식에도 기쁩니다. 그리고 앞으로 다가올 일정에 대해, <The Mandalorian & Grogu>, <Toy Story 5>, 라이브 액션 <Moana>, <Avengers Doomsday>를 포함한 기대작 라인업에 대해 설레고 있습니다. 다가올 프랜차이즈 영화들의 라인업을 보면, 각 작품은 첫 공개 이후뿐만 아니라 팬들에게 깊이 울림을 줄 잠재력이 있으며, 시간이 지남에 따라 참여를 심화하고 도달 범위를 확장하는 방식으로 플랫폼, 경험, 제품 전반에 걸쳐 확장될 수 있습니다. Disney Experiences에서는 핵심 사업의 강점을 계속 보여주고 있으며, 분기 동안 매출 7%와 부문 영업이익 5%라는 강한 매출 성장으로 성장 이니셔티브에 대한 성과를 진전시키고 있습니다. 매출과 부문 영업이익 모두 이전 기대치를 상회했으며, 2분기 기준 기록입니다. 최근 몇 분기 동안 팀은 알려진 관람객(참관객) 관련 역풍을 성공적으로 헤쳐 나갔습니다. 이제 우리는 이러한 역풍을 ‘넘어서는’ 구간에 들어서고 있으며, 오늘 우리가 2분기 결과로 보고한 수치와 비교했을 때 3분기에는 국내 파크의 관람객 추세가 개선될 것으로 기대합니다. 지난 통화 이후 Disney Cruise Line은 아시아에 처음으로 모항(기항지)으로 하는 첫 배인 Disney Adventure를 출시했습니다.그리고 파리 디즈니랜드에서는 재구상된 디즈니 어드벤처 월드의 일부로 ‘월드 오브 프로즌’을 오픈했습니다. 이는 전 세계의 새로운 시장과 새로운 팬들에게 우리의 브랜드 영향력을 확장해 주는 의미 있는 이정표입니다. 이러한 어트랙션에 대해 우리가 보고 있는 강한 수요는, 체험형 자산, 테마파크, 크루즈 라인, 몰입형 경험 전반에 걸친 포트폴리오에서 장기적인 기회가 크다는 우리의 확신을 더욱 강화해 줍니다. 우리는 단기 변동성에 대해서는 계속 유의하고 있지만, 디즈니만의 독특한 규모로 라이브 엔터테인먼트를 지속적으로 원하는 소비자 수요의 흐름에서 이익을 얻을 수 있는 위치에 또한 잘 자리하고 있습니다. ‘라이브의 힘’에 대해 말하자면, ESPN은 더 강한 직접-소비자(direct-to-consumer) 미래를 향해 계속 구축해 나가고 있습니다. ESPN 앱의 개선 사항들, 즉 Multiview, Verts, 그리고 SportsCenter for You는 팬들에게 제공되는 가치를 점점 더 설득력 있게 만들고 있습니다. 이 전환기의 환경에서 이 사업을 운영하는 동안에도, 우리는 ESPN과 디즈니의 더 넓은 직접-소비자 제공 제안 안에서 라이브 스포츠가 지닌 가치를 완전히 포착하는 방식으로 스포츠 팬들을 제공하는 데 계속 집중하고 있습니다. 회계연도 상반기와 하반기에 대한 우리의 기대를 놓고 보면, 우리는 집중해서 실행하고, 우리가 밝힌 약속에 부합하는 성과를 내며, 장기적인 가치를 이끌 것이라고 믿는 분야에 투자하고 있습니다. 앞으로를 내다보며 CEO로서의 저의 전략적 최우선 과제는 바로 그 기반 위에 직접 구축하는 것입니다. 여기서 제 장기적인 관점을 간단히 요약해 보겠습니다. 첫째, 창의적 완성도는 우리가 하는 모든 것의 중심에 계속 있을 것입니다. 디즈니의 가장 큰 경쟁우위입니다. 전 세계의 관객들과 우리 브랜드가 이어 온 지속적인 연결, 그리고 늘 그래 왔듯 스토리텔링의 품질이 바로 그것입니다. 둘째, 스트리밍, 스포츠, 게임, 그리고 디즈니+를 통해 이루어지는 경험 전반에 걸쳐 더 연결된 디즈니 경험을 만들어 팬들과의 직접적인 관계를 한층 더 깊게 할 수 있는 진짜 기회가 있습니다. 셋째, 기술은 디즈니에게 강력한 가속기가 될 수 있으며, 사업 전반에서 소비자 경험을 개선하고, 운영 효율성을 높이며, 창의성, 성장, 그리고 수익에 대한 새로운 가능성을 열어 줄 수 있습니다. 마무리하자면, 우리의 즉각적인 우선순위는 절제된 실행이지만, 앞으로의 기회에 대해서는 그만큼 더 에너지를 얻고 있습니다. 디즈니에는 상징적인 브랜드, 비범한 창의 인재, 강력한 플랫폼, 그리고 비교할 수 없는 경험들이 있습니다. 우리의 일은 엄격함을 가지고 실행하여, 확신을 바탕으로 투자하고, 그 강점들을 소비자와 주주 모두에게 지속적인 가치를 만들어내는 방식으로 연결하는 것입니다. 그럼, 이만 벤에게 넘겨서 Q&A를 시작하겠습니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 고마워요, Josh. 이제 애널리스트 커뮤니티의 질문으로 넘어가겠습니다. 첫 번째 질문은 Morgan Stanley의 Sean Diffley입니다. Josh, 전략적 우선순위에 관한 질문입니다. 앞으로의 3가지 가장 큰 우선순위는 무엇인가요? 오늘날 사업들 간의 가장 큰 시너지는 무엇인가요? 그리고 디즈니가 각 사업에서 배운 내용을 활용할 수 있는 어떤 예가 있나요? Josh D’Amaro: 좋아요. 훌륭합니다. 먼저, Sean, 고맙습니다. 제가 무엇보다 집중하고 있는 것은, 우리가 이미 시장에 전달한 우선순위들을 실행하는 것입니다. 그리고 제 생각에 이 그룹은 그것들을 알고 있을 겁니다. 사실, 제가 준비해 둔 말씀에서도 방금 그 내용을 말씀드렸습니다. 첫째, 우리는 최고의 수준의 콘텐츠를 만드는 데 집중하고 있습니다. 우리는 그 부분에서 정말 잘하고 있습니다. 둘째, 우리는 스트리밍 사업을 강화하면서 매출 성장과 수익성도 함께 견인하고 있습니다. 셋째, 우리는 성장하는 라이브 스포츠의 힘을 계속 활용해 ESPN의 직접-소비자 사업을 구축하고 있습니다. 그리고 물론, 전 세계 모든 곳에서 디즈니 경험을 더욱 ‘터보 차징’하고 있습니다. . 이러한 우선순위를 실행하는 데 집중하면서도, 우리는 다음 성장 단계의 기반을 이제부터 착실히 다지고 있습니다. 그리고 시간이 지나면서 그에 대해 더 듣게 되실 텐데, 아마 오늘은 그 점에 대해 몇 가지 큰 관점만 공유하겠습니다. 첫째, 우리는 우리의 모든 IP를 계속 구축하고 완전히 활용할 것입니다. 물론 이 시작은 훌륭한 스토리텔링에서 출발합니다. 하지만 기회는 그보다 훨씬 더 넓습니다. 우리는 기존 프랜차이즈와 새로운 IP 모두에 투자할 것이며, 즉 Toy Story 같은 브랜드를 기반으로 하면서도 동시에 전 세계 팬 세대와 연결되는 새로운 이야기를 만들어 갈 것입니다. 그리고 핵심은 회사 전체에서 그 IP를 완전히 활용하는 것입니다. 영화와 스트리밍, 우리가 하는 모든 경험과 제품, 그리고 게임에 이르기까지 말이죠. 그러면 각자의 성공이 시간이 지나며 누적되고 가치가 더 커집니다. 둘째로, 저는 팬들과의 직접적인 관계를 더 깊게 할 수 있는 실질적인 기회가 있다고 생각합니다. 이를 위해 더 연결된 디즈니 경험을 만들 수 있고, 우리는 이를 스트리밍과 스포츠 전반에 걸쳐 구현할 것입니다. 게임과 경험에서도 마찬가지예요. 그리고 Disney+를 바로 한가운데에 두어, 점점 더 핵심적인 역할을 하도록 할 겁니다. 셋째로, 기술입니다. 저는 기술이 디즈니에 정말 강력한 가속기가 될 수 있다고 봅니다. 우리의 모든 사업에서 소비자 경험을 개선할 수 있습니다. 또한 운영 효율성도 분명히 높여줄 것이고, 창의성, 성장, 그리고 수익이라는 측면에서 완전히 새로운 가능성을 열어줄 것입니다. 그리고 모든 것을 한데 놓고 보면, 다음 성장 국면은 창의적 탁월함을 중심으로 할 것입니다. 더 연결된 팬 경험이 될 것이고, 우리는 기술을 가속기로 활용할 것입니다. 다만 제가 아까 즉시적인 관점에서 말씀드린 대로, 저는 현재 모션에 있는(우리가 현재 진행하고 있는) 우선순위를 제공하는 데 집중하고 있음을 분명히 하고 싶습니다. 질문해 주셔서 감사합니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋습니다. 감사합니다, Sean. 감사합니다, Josh. 이제 저희는 직접소비자(DTC) 스트리밍 전략에 관한 두 가지 질문으로 넘어가겠습니다. 첫 번째 질문은 Goldman Sachs의 Michael Ng 님께서, 아마도 Josh에게 하시는 질문입니다. 파크에서의 성공은 하이 터치(밀착형) 몰입 스토리텔링을 통해 1인당 매출과 관람객 수를 끌어올린 데서 비롯되었습니다. 회사의 책임을 맡게 된다면, Disney+ 안에서 이와 같은 높은 LTV 모델을 어떻게 재현하실 수 있나요? 구체적으로 Disney+가 단순한 비디오 저장소가 아니라, 머천다이즈, 파크 이용, 그리고 게임 연동까지 포함한 더 인터랙티브한 허브가 되는 것인가요? Josh D’Amaro: 좋아요. 네, Michael. 제가 먼저 시작해보겠습니다. 평생가치(Lifetime value)는 저희가 전체 엔터프라이즈 차원에서 집중하고 있는 영역입니다. 그리고 -- 우선 우리 팬 기반부터 시작합니다. 디즈니에는 세계에서 가장 열정적이고 충성도가 높은 팬들이 있습니다. 그건 -- 테마파크에 가보시면 늘 보실 수 있습니다. 그들은 하이 터치이면서 LTV가 높은 비즈니스이고, 가장 큰 팬들은 파크를 찾고 나서 다시 찾는 경향이 있습니다. 그런데 많은 파크 방문객들은 Disney+ 구독자이기도 하지만, 정기적으로 파크를 찾지는 않는 수백만 명의 Disney+ 구독자도 있습니다. 그래서 바로 이 지점에 집중하고 있습니다. 저희 파크는 본질적으로 회사의 물리적 핵심 요소입니다. 마찬가지로 우리는 디즈니+를 회사의 몰입형 인터랙티브 디지털 핵심 요소로 만들고 있습니다. 그리고 장기적으로 보면, 회사의 이러한 조각들이 점점 더 연결되는 모습을 보게 될 겁니다. 그리고 우리가 이를 잘 해내면, 우리가 하게 될 거예요. 평생가치 방정식은 근본적으로 달라지기 시작합니다. 예를 들어 디즈니 영화를 보고, 파크를 방문하고, 게임을 즐기며, 머천다이즈를 구매하는 팬은 단순히 구독자가 아닙니다. 그들은 한 회사와의 관계 속에 있는 것이고, 그 관계는 수년에 걸쳐 이어지며 비즈니스의 모든 영역에서 가치를 창출할 수 있습니다. 바로 지금 그 방향으로 구축해 가고 있는 모델입니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋습니다. 이번에는 JPMorgan의 David Karnovsky 님의 질문을 받겠습니다. 다시 한 번 말씀드리지만, 아마도 Josh에게 하시는 질문일 것 같습니다. 디즈니+를 국내에서 생각해 볼 때, 참여도를 자연스럽게 어떻게 성장시켜나갈 경로를 보시나요? 그리고 이걸 자체 콘텐츠 측면에서뿐만 아니라, 서드파티가 프로그램을 배포할 수 있는 포털이 되는 것까지 포함해 어떻게 접근하고 계신지요? Josh D’Amaro: 좋아요. 그 안에 질문이 많군요. David, 질문해 주셔서 감사합니다. 참여도에 대해 이야기하는 것은 좋겠습니다. 국내에서의 얘기라고 하셨지만, 정말로 전 세계를 두고 말씀드릴 수 있다고 생각합니다.뻔해 보이는 것부터 시작해 보겠습니다. 지금은 꽤 경쟁적인 스트리밍 마켓이 존재하지만, 그럼에도 불구하고 지난 분기 동안 참여도가 증가했습니다. 그리고 앞으로 참여도 성장의 핵심 동력에는 콘텐츠와 제품 개선이 포함됩니다. 콘텐츠 측면에서는 당연히 단순히 인기 프랜차이즈 영화뿐 아니라, 텔레비전과 라이브 스포츠, 일반 엔터테인먼트, 그리고 국제 로컬 프로그래밍까지 아우르는 뛰어난 콘텐츠를 계속 제공할 것입니다. 제품 측면에서는 우리 팀이 사용자 마찰을 줄이는 개선에 집중하고 있습니다. 그러면 구독자들이 더 직관적으로 콘텐츠를 찾아볼 수 있고, 무엇을 볼지 결정하는 데에도 도움이 되어 더 빨리 선택할 수 있게 됩니다. 이를테면 시각적인 홈 화면처럼, 더 쉬운 탐색과 더 개인화된 추천이라고 생각하시면 됩니다. 이와 관련해 우리 비디오 및 브라우즈(Video and Browse) 이니셔티브에서 좋은 사례를 볼 수 있습니다. 이 이니셔티브는 1월에 미국에서 출시됐고, 하는 일은 구독자가 계속 탐색하는 동안에도 콘텐츠를 바로 미리 볼 수 있게 해준다는 것입니다. 그래서 타이틀에 들어갔다가 다시 나왔다가 할 필요가 없습니다. 네, 우리 기술 팀이 여기서 정말 좋은 진전을 이루고 있고, 항상 배우고 반복하면서 많은 실험을 진행하고 있습니다. 그리고 참여도는 물론 서비스의 이탈(체른)을 줄이는 데 매우 중요합니다. 이 회사에서 우리가 가치를 창출할 수 있는 모든 기회 중에서 이탈 감소는 디즈니+에게 아마도 가장 크고 중요한 기회일지도 모릅니다. 그래서 그 목표를 달성하기 위해 조직 전체가 우선순위를 두도록 하는 것은 아마도 놀라운 일이 아닐 겁니다. 그리고 제3자 유통 측면에서는, 제가 보기엔 선택적이지만, 콘텐츠든 유통이든 어떤 형태의 올바른 파트너십도 닫혀 있지는 않습니다. 그런 파트너십은 디즈니+의 경험을 강화하고, 동시에 팬과의 관계를 더 깊게 만들어야 합니다. 디즈니 내부에서의 번들링(bundling) 접근 방식이 그 점이 어떻게 잘 작동하는지 보여주는 좋은 예라고 생각합니다. 그것은 더 낮은 체른을 만들고, 단독일 때보다 어떤 서비스보다 더 높은 참여도를 이끌어냅니다. 그래서 우리는 그 구체적인 관점에서 그러한 기회들을 계속 평가해 나갈 것입니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋아요. 다음 질문은 LightShed Partners의 Rich Greenfield에게서 오셨습니다. 이건 Josh, 당신을 위한 질문인 것 같습니다. 최근에 당신은 디즈니+가 전통적인 스트리밍 서비스를 넘어 계속 진화해, 회사의 디지털 중심이 되어 이야기, 경험, 게임, 영화 등을 완전히 새로운 방식으로 연결하는 포털이 될 것이라고 말씀하셨습니다. Rich의 질문은 ‘디지털 중심’이 의미하는 바가 무엇인지 궁금하다는 것입니다. 그것이 디즈니+의 참여를 이끌기 위한 제3자 라이선싱 및 유통에서의 전환을 의미하나요? 제3자 플랫폼에서의 도달 범위와 노출을 확보하는 것과, 콘텐츠를 디즈니 스트리밍 플랫폼에 독점적으로 유지하는 것 사이의 트레이드오프는 어떻게 생각하십니까? 그리고 마지막으로 ‘디지털 중심’으로서 디즈니+를 어떻게 조화시키느냐는 질문인데, Epic Games와의 파트너십이 디즈니 유니버스를 포트나이트에 배치하게 될 것 아닙니까? Josh D’Amaro: 좋아요. 좋은 질문입니다. 그리고 그 질문을 듣는 동안 제 생각에는 실제로 3가지 질문입니다. 그래서 순서대로 답하겠습니다. 첫째, 디지털 중심(digital centerpiece)이란 디즈니+가 디즈니와 팬 사이의 주요한 관계가 되어, 모든 것이 모이는 장소가 된다는 의미입니다. 오락, 스포츠, 경험 등 그 모든 것이 한데 모이는 곳이죠. 이는 제품 자체라기보다는, 우리가 취하는—본질적으로 전략적 포지션에 가깝습니다. 제3자 라이선싱에 대해서는 우리는 항상 프랜차이즈(Fanchise), IP와 일반 엔터테인먼트(General entertainment)를 구분해 왔습니다. 프랜차이즈와 브랜드 IP는 플랫폼에 그대로 유지되고, 일반 엔터테인먼트에 해당하는 그 라이브러리 콘텐츠는 다른 곳에서도 관객을 찾을 수 있습니다. 그리고 이 방식은 재무적으로 우리에게 꽤 잘 작동해 왔습니다. 다음으로 Epic Games와 그것이 디즈니 생태계와 맺는 관계에 관한 질문입니다. 제 생각에는 디즈니+는 허브이지만, 허브에는 스포크가 필요합니다. Epic은 우리가 현재 소유하지는 못한—그리고 특히 젊은—관객에게 도달할 수 있도록 인터랙티브하고 게이밍에 최적화된 환경을 우리에게 제공합니다. 그러니 이것을 인수와 참여로 생각해 주세요. 핵심 콘텐츠(센터피스)와 반드시 경쟁한다기보다는 그 중심을 먹여 살리는 개념입니다. 로드맵은 단기적으로 스트리밍 최적화와 콘텐츠 투자부터 시작해, 중기적으로 인터랙티비티(예: 버티컬 비디오, 개인화된 ESPN)로 이어집니다. 그리고 Parks AI 작업을 거쳐, 장기적으로는 팬들과의 단일 접점을 만들기까지—우리가 하고 있는 모든 일에 걸쳐 평생가치(Lifetime Value)를 창출하는 것을 목표로 합니다. 여기서 관통하는 것은 바로 그 팬 관계에서도 동일하게 적용된다는 점입니다. 질문해 주셔서 감사합니다, Rich. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 알겠습니다. 이제 Disney Experiences에 관한 3가지 질문으로 넘어가겠습니다. 제 생각에는 Hugh에 대해 Morgan Stanley의 Sean Diffley가 핵심 미국 테마파크 동향과 관련해 질문할 텐데요. 국제 방문과 Epic 관련 역풍을 어떻게 보고 계신지, 그리고 최근 몇 분기 동안 그것이 순차적으로 더 나아지고 있는지 아니면 더 나빠지고 있는지 자세히 설명해 주실 수 있을까요? Hugh Johnston: 그렇습니다. 질문 주셔서 감사합니다, Sean. 직접적으로 답하면, 두 가지 영향—국제 방문과 Epic 관련 역풍—을 상쇄(또는 회피)해 나가기 시작하는 시점에 앞으로 나올 분기들에서는 완화될 것으로 예상합니다. Q2의 Experiencies 결과는, 이러한 역풍이 분기 중 세그먼트 OI에는 영향을 주긴 했지만(세그먼트 OI는 5% 상승), 이전 가이던스보다 앞선 성과로 나왔습니다. 그리고 국내 테마파크의 참석률은 1% 감소했습니다. Q2가 그 역풍의 전체 영향을 반영한 상태였기 때문에, 국제 방문 영향만 제외한다면 국내 테마파크 참석률은 성장했을 것입니다. 그럼에도 불구하고 해당 분기의 매출 성장은 7%였고, 이번 분기 운영이익으로의 파급이 제한적인 것은 주로 World of Frozen과 어드벤처에 대한 프리오프닝 비용 때문이었습니다. 물론 이는 올 하반기에는 발생하지 않을 비용들입니다. 투자자들에게 국내 참석이 중요한 지표라는 점을 잘 알고 있으며 저희도 이에 집중하고 있습니다. 다만 아시다시피, 저희는 글로벌 입지를 키우기 위해 투자하고 있고, 여기에는 현재 8척인 크루즈 라인 함대를 2031년까지 13척으로 확장하는 계획이 포함됩니다. 손님 수요를 자본 계획과 더 직접적으로 연결해 보면, 국내와 국제 테마파크 참석과 승객 크루즈 일수를 모두 집계하는 글로벌 게스트는 Q2에 2% 이상 증가했습니다. 좋은 소식은 앞으로를 보면, 하반기에는 성장이 개선될 것으로 기대하고 있으며, 연중 나머지 기간을 바라본 포워드 예약(Forward bookings)도 매우 고무적이라는 점입니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋습니다. 또 다른 질문입니다. Wells Fargo의 Steven Cahall입니다. Hugh, 유가와 휘발유 가격 상승으로 인해 국내 또는 국제 테마파크에서 행동(소비) 변화가 감지되었나요? 그리고 이런 리스크를 어떻게 관리하고 계신가요? 또한 이 시점에서 거시 요인들 때문에 회계연도 '26 또는 회계연도 '27의 조정 EPS 성장 가이던스에 어떤 변화가 있을 것으로 예상하시나요? Hugh Johnston: 감사합니다, Steve. 아니요. 현재까지는 높은 가스 가격으로 인해 소비자 행동이 바뀐 것을 보지 못했습니다. 또한 포워드 예약을 기준으로 보면, 회계연도 나머지 기간에 대해 실질적인 영향이 나타나고 있습니다. 디즈니 월드 예약은 강하게 페이스를 올리고 있고, 크루즈 수용력은 40% 증가했음에도 예약 점유율은 전년과 비슷한 수준을 유지하고 있습니다. 다만 저희는 소비자들이 마주한 거시 불확실성을 경계하고 있으며, 저희도 그 영향으로부터 자유롭지는 않습니다. 특히 현재 수준 대비 연료 가격이 상당 폭 더 상승할 경우, 결국 소비자 행동에 변화가 생길 수 있다는 점까지 포함해 말입니다. 그런 가능성이 현실화된다면, 각 사업은 이러한 유형의 거시 압박을 상쇄하는 데 도움이 되도록 조정할 수 있는 레버(수단)를 이미 갖추고 있습니다. 그래서 저희가 서한에서 전달드린 대로, 회계연도 '26의 경우 53번째 주(53rd week) 영향을 제외하고 조정 EPS가 12% 성장할 것으로 예상하며, 회계연도 '27의 경우에도 53번째 주 영향을 제외하고 조정 EPS가 두 자릿수 성장할 것으로 예상합니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋습니다. 그럼 마지막으로 Josh, 경험(Experiences) 관련해서 한 가지 질문만 더 드릴게요. 업데이트를 요청드립니다. Raymond James의 Rick Prentiss입니다. 자본 지출(캡엑스) 투자 프로그램에 대한 업데이트를 부탁드립니다.무엇에 가장 기대하고 있나요? 디즈니랜드 파리에서 진행된 ‘월드 오브 프로즌’의 최근 오픈을 통해 무엇을 배웠나요? 공원이 관람객 측면에서 상승 전환(인픽션)을 이끌도록 투자 집행은 언제쯤 효과가 나타날 것으로 예상하나요? Josh D’Amaro: 좋아요. 훌륭합니다. 우선 저는 정말 많은 것에 기대하고 있습니다. 질문해주셔서, 릭. 우리가 가장 인기 있는 IP를 바탕으로 새로운 경험을 만들기 위해 집행하는 자본 투자들은 분명히 우리의 경험 사업을 계속 성장시키려는 전략에서 중요한 부분입니다. 그리고 이러한 투자는 포트폴리오를 다변화해 더 많은 디즈니 팬에게 도달할 수 있게 해줍니다. 저는 지난 3월 파리에서 ‘월드 오브 프로즌’ 오픈 현장에 있었습니다. 기회가 된다면 직접 가서 보면, 왜 관람객들의 반응이 이렇게 훌륭했는지 이해할 수 있을 겁니다. 즉, 디즈니랜드 파리의 두 번째 게이트가 완전히 달라졌습니다. 그리고 전 세계적으로 이런 콘텐츠가 훨씬 더 많이 다가오고 있고, 투자가 우리를 위해 열심히 성과를 내고 있습니다. 말씀드리자면, 아직 다른 주요 어트랙션 일부에 대해서는 오픈 날짜를 공식 발표하지 않았지만, 전 세계 곳곳에서 진행 중인 프로젝트가 역사상 그 어느 때보다 많습니다. 그래서 이번 전선에서는 매우 야심차고 매우 선별적으로 접근하고 있습니다. ‘26년에는 예측된 CapEx와 경험 관련 투자 대부분이 월트 디즈니 월드(올랜도), 디즈니랜드, 그리고 상하이 디즈니 리조트에서의 주요 신규 확장에 포함된 새 배와 대규모 확장 구간의 램프를 포함합니다. 그리고 향후 10년을 생각하면, CapEx의 대부분은 우리의 수용 능력을 확장하는 데 배정된 투자입니다. 우리 사업은 훌륭한 수익을 창출하고 장기적인 이익과 현금 흐름 성장까지 이끄는 탄탄한 실적을 갖고 있습니다. 그리고 각각—이게 중요합니다. 각각의 투자들은 모두 개별적으로 정당화되어 있으며, 말 그대로 수 세대에 걸쳐 관람객을 즐겁게 하기 위해 설계되었습니다. 또한 현재 ‘캐피털-라이트 모델’로 부르고 있는 방식으로 진행 중인 몇 가지 흥미로운 확장도 주목할 만하다고 말씀드리고 싶습니다. 일본의 올리언티드 랜드 컴퍼니(Orient Land Company)와 함께하는 새로운 크루즈선, 그리고 미랄(Miral)과의 파트너십을 통해 아부다비에서 새 테마파크를 추진하고 있습니다. 마지막으로, 수요를 보면 상태가 양호합니다. 국제 방문 관련 역풍이 안정되고, ‘에픽 유니버스’의 오픈을 앞서며 시차를 지나는 시점에 들어서면서, 이전 회계연도 기간 대비 3분기 국내 공원 방문객 수는 2분기에 발표했던 1% 감소분과 비교해 개선될 것으로 예상하고 있습니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋습니다. 이제 콘텐츠 관점에서 질문 두 가지가 있습니다. 제 생각엔, 이건 조쉬 것일 가능성이 큽니다. 뱅크 오브 아메리카의 제시카 라이프 에를리히(Jessica Reif Ehrlich) 질문입니다. 조쉬, 디즈니의 가장 큰 성장 해들은 디즈니 픽사와 마블의 오리지널 IP가 이끌어왔습니다. 콘텐츠 부문을 어떻게 하면 더 강력하게(초고속으로) 추진할 계획인지 설명해주실 수 있나요? 콘텐츠가 Dana Walden 아래에서 통합된 이후 어떤 변화가 예상되나요? Josh D’Amaro: 좋아요. 고마워요, 제시카. 오늘 아침에 제가 전략 실행에서 창의성이 절대적으로 핵심이라는 이야기를 들려드렸죠. 우리는 그 팬 연결을 지속적으로 만들어내며, 확실히 뚫고 나가는 IP에 투자하는 데 집중하고 있습니다. 그리고 오늘 아침 말씀드렸듯이, 주토피아(Zootopia)는 그 대표적인 사례입니다. 기존 프랜차이즈에 투자하는 것의 중요성도 잘 알고 있지만, 한편으로는 완전히 새로운 브랜드를 만들기 위해 창의적인 리스크를 감수하는 일도 중요하다고 봅니다. 그리고 스튜디오 팀들이 그 부분을 잘 해내고 있다고 생각해요. 예를 들어 ‘호퍼스(Hoppers)’ 같은 것 말이죠. 이건 픽사의 오리지널 IP이고, 큰 호평을 받았습니다. 팬들이 영화와 함께 등장하는 모든 새로운 캐릭터를 어떻게 받아들였는지에 대해 우리는 만족하고 있습니다. 그리고—이 오리지널 작품들, 즉 상대적으로 비교해 보면—픽사만 놓고도 2017년 이후 코코(Coco), 소울(Soul), 엘리멘탈(Elemental)과 같은 작품들을 포함해 총 8편의 오리지널 영화를 개봉했습니다. 그리고 한 걸음 물러서서 생각해보면, 같은 기간 동안 다른 주요 비(非)디즈니 애니메이션 경쟁사 전체를 합친 것보다 더 많은 숫자입니다.팬데믹 이후로—팬데믹 시대라고 해야겠네요—세상이 그렇게 많이 바뀐 업계에서, 우리는 오리지널 스토리와 캐릭터에 대한 베팅을 계속해 왔습니다. 그리고 팀이 여기서 계속해서 강하게 밀어붙이고 있는 것에 대해 정말 훌륭한 일을 하고 있다고 생각합니다. 그리고 Jessica, Dana Walden에 대해서도 물어보셨죠. 아시다시피 우리는 Disney Entertainment 아래에서 크리에이티브 엔진과 배급을 통합했습니다. 우리는 가능한 곳에서 시너지를 열고, 운영을 간소화하며, 의사결정을 가속하고, 전략적 집중을 더 날카롭게 하기 위해 이것을 했습니다. Dana는 이미 이 흐름을 이어가고 있습니다. 제 생각에는 그녀가 이 새로운 조직을 이끌기에 독특하게 적합합니다. 성과를 내는 크리에이티브 비즈니스를 이끈 긴 실적이 있고요. 그리고 그녀의 리더십 아래에서 우리는 사일로를 허물기 시작하고 있습니다. 우리는 투자를 우선순위에 두면서, Disney가 기대하는 품질의 관객 경험을 유지하고 있습니다. 그리고 이미 많은 일이 일어났고, 뭐 6주가 됐을까요? 그녀는 이미 앞으로 무엇이 나올지 알리는 움직임을 만들었습니다. 우리는 텔레비전 프로그램 편성을 Disney Entertainment DTC 내에서 중앙집중화했습니다. 즉 Disney+와 Hulu를 위해 프로그래밍하되, 선형(Linear) 쪽으로는 창구와 콘텐츠를 똑똑하게 조정해서 도달 범위를 확장하고 수익화를 극대화할 수 있도록 한 것입니다. 또한 우리는 Games 사업을 Disney Entertainment에 통합했습니다. 이를 통해 프랜차이즈를 크로스프로모션할 수 있는 새로운 기회가 생기고, 게임을 통해 스토리텔링을 확장해 궁극적으로 새로운 IP를 개발할 수 있습니다. 그래서 본질적으로 Dana는 우리가 콘텐츠에서 내리는 모든 결정, 개발부터 시작해 우리가 그 콘텐츠를 배급하는 방식까지—팬을 위한 것, 그리고 브랜드의 장기적인 강화를 위한 것으로—최적화되도록 챙기고 있는 겁니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋아요. Citi의 Jason Bazinet의 질문입니다. 이것도 Josh, 당신께 드리는 것 같군요. Disney는 쇼트폼과 유저 생성 콘텐츠로의 세속적(구조적) 변화가 있다고 믿나요? 그렇다면 Disney는 이 변화에 어떻게 자본화할 수 있나요? Josh D’Amaro: 좋아요. Jason, 감사합니다. 짧게 답하면 그렇습니다. 우리는 그런 변화를 보고 있고, 적극적으로 그 흐름에 기대고 있습니다. 쇼트폼과 크리에이티브 콘텐츠는 최근 몇 년 사이 폭발적으로 성장했습니다. 그리고 우리는 이 분야에 집중하고 있는데, 이는 우리 브랜드와 프랜차이즈, 캐릭터를 사랑하는 헌신적인 팬들이 깊이 있기 때문입니다. 그들은 이런 새로운 방식으로 그들과 소통하고 싶어 하죠. 그리고 특히 Gen Alpha를 생각할 때 이 점이 중요합니다. 물론 Disney 팬들 중 가장 최신 세대죠. 그래서 우리는 다양한 방식으로 쇼트폼 콘텐츠를 실험하고 있습니다. 여러분도 보셨을 텐데요. 아마 일부는 저희 크리에이터 컬렉션(creator collection) 이니셔티브에서 보셨을 겁니다. 여기에는 Predator와 Lilo & Stitch의 크리에이터들이 주도한 영상이 스트리밍 플랫폼에 들어갔고요. 우리는 앞으로도 몇 달 안에 계속해서 그 작업을 진전시킬 겁니다. 또한 우리의 IP가 소셜 플랫폼 전반에서 관련성 있는 방식으로 등장하도록 하는 데도 정말 집중하고 있습니다. 놀랍지 않겠지만, 저희 브랜드는 전 세계 사람들에게 엄청난 팔로잉을 갖고 있습니다. 쇼트폼 비디오부터 뮤직 비디오, 팟캐스트 같은 것까지 다양하죠. 그리고 소비자들이 콘텐츠와 상호작용하고 싶어 하는 방식에 맞춰 우리 제품들도 조정하고 있습니다. 아마 최근 Disney+에 세로형 비디오를 도입한 것도 보셨을 겁니다. 우리는 아직 초기 단계이긴 하지만, 이미 더 깊은 참여를 이끌어내고 있습니다. 실제로 저희는 ESPN 앱에서도 같은 일을 했고, ESPN Verts의 초반 성과도 정말 유망했습니다. 그래서 전반적으로, 우리 플랫폼—소셜이든, 우리가 제품을 만들고 구축하는 방식이든—우리는 팬들이 있는 곳에서, 팬들에게 의미가 있는 방식으로 만나려고 노력하고 있습니다. 하지만 아주 좋은 질문입니다. Jason, 감사합니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋아요. 감사합니다. Hugh에게 드리는 질문입니다. NFL은 미디어 권리 계약을 다시 여는 것에 의도가 있는 것으로 보입니다. 죄송하지만, 이 질문은 JPMorgan의 David Karnovsky로부터입니다. Disney와 ESPN이 2030 시즌까지 프로그래밍을 보장한 상황에서, 기존 계약을 옵트아웃까지 그대로 두는 것과 비교해 지금 리그와의 기회를 어떻게 저울질하고 계신가요? Hugh Johnston: 감사합니다, David. NFL과의 관계는 그 어느 때보다 넓고 깊으며, 우리는 NFL 네트워크 및 레드존(Linear) 채널이 월요일 밤 축구(Monday night football)와 더 폭넓은 NFL 커버리지에 더해 이제 우리의 유통 포트폴리오의 일부가 된 가운데 다가오는 NFL 시즌을 앞두고 기대하고 있습니다. 질문에 더 구체적으로 답하자면, 우리는 아직 리그와 조기 갱신 관련 대화에 참여하지는 않았습니다. 음, 우리는 절차에 대해 고집적이진 않고, 성장의 새로운 기회를 찾기 위한 노력의 일환으로 NFL과 언제든 대화를 나눌 의향이 있습니다. 우리는 앞으로도 리그와 함께 사업을 계속해 나갈 것으로 기대하며, 물론 이 딜은 디즈니 주주를 위한 가치 창출에 집중하면서, 어떤 딜이든 다루는 것과 동일한 절차와 규율을 가지고 평가할 것입니다. 그런 점에서 우리는 다가오는 한 해의 슈퍼볼을 비롯해, 앞으로의 한 해 동안 모든 팬들과 디즈니 주주들에게 가져다줄 수 있는 모든 것에 대해 정말 기대하고 있습니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋아요. 다음 주제입니다. 기술에 대해 2가지 질문이 있습니다. 이는 MoffettNathanson의 Robert Fishman이 보내주신 것으로, Josh님께 드리는 질문입니다. 기술을 수용하겠다는 두 번째 우선순위를 고려할 때, 투자자들은 이미 회사와 스트리밍 서비스 전반에서 기술이 활용되고 있는 방식에 어떤 차이를 보게 될 것으로 기대해야 할까요? 성공을 판단하기 위해 참고할 만한 특정 개선 사항이나 예컨대 더 높은 Disney+ 참여 같은 지표가 있나요? Josh D’Amaro: 좋아요. 좋습니다. 감사합니다, Robert. 네. 오늘 아침 주주 서한에서 제시한 3가지 우선순위 중 하나가 바로 신흥 기술을 수용하는 것입니다. 따라서 이는 회사의 모든 부문이 확실하게 집중하고 있는 사안입니다. 그 집중은 각 사업 부문 전반의 고객 대면 영역뿐 아니라 내부 운영에도 해당합니다. 여러분이 보게 될 부분과 관련해선, 몇 가지 예를 들면요. 첫째, Disney+ 가입자들을 위한 더 높은 수준의 인터랙티브 엔터테인먼트를 보시게 될 겁니다. 둘째, 모든 스트리밍 서비스 전반에 걸쳐 더 개인화된 콘텐츠 피드를 보게 되실 겁니다. 그리고 이 개인화 노력은 이미 시작됐습니다. 제가 늘 사용하는 예가 있는데, 바로 스포츠 팬이라면 SportsCenter for You입니다. 아마 여러분 중 일부가 사용하고 있을 수도 있겠죠. 이를 자신의 개인화된 SportsCenter라고 생각하시면 됩니다. 매일 여러분이 관심을 두는 스포츠 종목의 팀과 관련된 콘텐츠가 자동으로 큐레이션되어 제공되며, 익숙한 ESPN 앵커 음성까지 포함해서요. 이 모든 것의 목표는, 물론 참여를 더 높이는 것이고, 이는 곧 더 높은 유지율로 이어지며, 궁극적으로 주주들을 위한 손익의 하단선을 달성하게 됩니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 그리고 기술에 관한 질문이 또 있습니다. Needham의 Laura Martin이 보내주셨고요. 아마 아마도 여러분 각자가 여기서 한마디씩 해주실 수도 있을 것 같습니다. 디즈니는 오늘날 비용을 낮추고/또는 매출 성장 속도를 가속하기 위해 생성형 AI를 어디에 어떻게 통합하고 있나요? 그리고 디즈니 주주를 위해 AI의 혜택을 계속 키워나가기 위한 로드맵은 무엇인가요? Josh D’Amaro: 좋아요. 그럼 Hugh, 괜찮으시다면 이 질문을 나눠서 진행해볼까요. Laura, 제가 앞선 질문에서 말씀드린 것처럼, AI를 포함한 고도화된 기술을 보는 관점에서는 디즈니에게 있어 의미 있는 장기적 기회가 있습니다. 동시에 우리는 우리가 하는 모든 일의 중심에 인간의 창의성이 있도록 하는 방식으로 AI를 구현하기로 약속하고 있습니다. 물론 창작자들을 존중하며, 우리 고유의 지적재산권이 지닌 막대한 가치를 고려하는 것도 포함됩니다. 그리고 AI 자체를 놓고 보면, 기회가 상당히 많습니다. 저는 3가지 정도 범주로 나눠서 말씀드리고, 그다음 Hugh가 추가로 몇 가지를 이야기해볼 수 있을 겁니다. 첫째, 디즈니는 기술을 활용해 창의성을 강화하는 데 있어 계속해서 선도적인 위치를 유지하고자 합니다. 이것은—Walt가 동기화된 사운드와 증기선 윌리(Steamboat Willie)를 개척하던 때부터 이어져 온—우리의 레거시의 일부입니다. 그리고 Pixar의 고도화된 컴퓨터 애니메이션으로 이어지고, 나아가 최근에는 Disney+의 ‘만달로리안(The Mandalorian)’ 같은 시리즈에서도 그 흐름이 이어지고요.그리고 우리가 이걸 제대로 해낸다면, 사랑받는 캐릭터들의 깊이 있는 대화를 접할 수 있으면서 새로운 이야기를 들려줄 기회까지 갖춘 곳이 될 것이고요. 또한 최신 기술, AI를 포함한 모든 최신 기술을 활용해 콘텐츠 제작을 혁신할 수 있는 잠재력도 있습니다. 이제 저희 주주분들께는, 시간이 지남에 따라 AI가 개선된 수익을 창출하는 잠재적 동력이 될 수 있다고 봅니다. 즉, 제작 프로세스를 더 효율적으로 만들고, 우리가 실제로 내보내는 콘텐츠의 양을 늘리는 것을 포함하게 될 겁니다. 특히 스트리밍 분야에서는 디즈니+와 ESPN 전반에 걸쳐 매우 고도화된(하이퍼-개인화) 추천 엔진을 개발하기 위한 작업이 많이 진행되고 있습니다. 그리고 AI를 도입해 광고 타기팅 역량을 강화함으로써, 파트너들이 정말로 역동적인 브랜드 메시징을 개발하고 실행할 수 있도록 하고 있습니다. 경험(Experiences) 쪽으로 옮겨서 말씀드리면, 저희는 가족들이 저희와 함께하는 시간을 최적화하면서 여행을 계획하기가 더 쉬워질 수 있는 큰 기회가 있다고 봅니다. 디즈니 휴가(Disney Vacation)는 팬들에게 큰 의미가 있고, 저희는 AI를 활용해 여행을 계획하고 예약하는 과정에서의 복잡성을 줄이며, 전체 경험이 특히 저희 손님들이 가장 원하는 것에 맞춰질 수 있도록 만들고 있습니다. 그래서 그쪽에 꽤 많은 일이 진행되고 있습니다. 그런데 휴... Hugh Johnston: 마지막 몇 가지에 대해서는 제가 이어서 말씀드릴게요, 물론입니다. 인력 생산성에 대해서는 여러 영역에 걸쳐 집중하고 있습니다. 그중에서도 특히 흥미롭게 보는 한 가지는 테마파크 전반에 걸쳐 정밀 노동 수요 예측을 구현하려는 이니셔티브입니다. 이것이 더 나은 고객(게스트) 경험, 더 나은 고용 경험, 그리고 회사의 더 나은 비용 관리로 이어질 잠재력이 있다고 생각합니다. 그래서 저희는 그 점에 대해 정말 기대가 큽니다. 그리고 엔터프라이즈 운영에 대해서는, 정말 많은 여러 회사들과 마찬가지로 기업 전반에서 효율성을 높이고 비용을 줄이기 위한 경로가 정말 다양합니다. 마지막으로 라우라, 요청을 하시진 않았지만 저희는 상승하는 AI 기반 콘텐츠의 세계에서도 저희 경험(Experiences) 사업이 구조적으로 잘 자리 잡고 있다고 보고 있습니다. 소비자들이 진정한 실생활 기반 경험에 대해 더 높은 가치를 느끼는 일이 오히려 더 커질 수도 있다고 생각합니다. 저희가 매일 공원과 리조트에서 제공하는, 그들과 가까운 사람들에게 전달되는 그런 경험 말입니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋습니다. 알겠습니다. 이제 월트 디즈니 컴퍼니의 자산 포트폴리오에 대해 2가지 질문을 받겠습니다. 제 생각에는 둘 다 휴에게 하실 질문일 것 같습니다. 모펫 내선슨(MoffettNathanson)의 로버트 피시먼(Robert Fishman)으로부터입니다. 회사에서 창의성, 품질, 그리고 글로벌 스케일을 만들어 내기 위한 우선순위의 관점에서 ESPN과 선형(Linear) 네트워크의 중요성을 어떻게 보십니까? Hugh Johnston: 네, 로버트, 좋은 질문이고요. 분명 많은 분들이 이 점을 자주 물어보십니다. 답변에서 가능한 한 명확하게 말씀드리겠습니다. 저희는 선형과 엔터테인먼트 자산, 그리고 ESPN에 대한 많은 관심이 있다는 것을 알고 있습니다. 그래서 여기서 저희의 관점을 설명드리겠습니다. 먼저, 선형 엔터테인먼트 케이블 네트워크부터 시작해 3가지 포인트를 말씀드릴게요. 첫째, 이 네트워크들은 ‘바이어(Bayer)’나 ‘쇼 군(Show Gun)’ 같은 스튜디오를 갖춘 브랜드로 더 잘 이해할 수 있고, 그 콘텐츠를 여러 유통 플랫폼을 통해 수익화하고 있습니다. 이런 유통 플랫폼들을 별도의 사업으로 분리하는 것은 매우 복잡하며, 그리고 저희 관점에서는 현재 시장에서 선형 네트워크가 평가받는 방식까지 고려할 때 주주들에게 추가적인 가치를 만들어낼 가능성은 낮다고 봅니다. 둘째, 저희는 이러한 브랜드의 수익화 전환을 관리하고 있는데, 실제로 그 전환 경로에서 꽤 깊게 들어가 있습니다. 최근 분기 기준으로 디즈니 엔터테인먼트(Disney Entertainment)에서 스트리밍으로 벌어들이는 매출이 선형보다 더 크고, 두 배 이상입니다. 따라서 P&L 내에서 선형의 이익 기반은 매 분기마다 더 작아지고 있습니다. 마지막으로, 선형 매출은 감소하고는 있지만, 디즈니 엔터테인먼트라는 부문은 잘 성장하고 있습니다. 저희의 가이던스는 한 자리 수가 아닌(두 자릿수) 부문 OI(영업이익) 성장에 대해 계속 유효합니다. 이번 회계연도에는 53번째 주(week)를 제외하면...그래서 이른바 코드 절단에 대한 압박이 있는 와중에도, 다들 잘 알고 계시겠죠. Disney Entertainment는 실제로 업계에서 가장 빠르게 성장하는 미디어 사업 중 하나이며, 그 점에 대해 우리는 정말, 정말 자랑스럽게 생각합니다. 스포츠 전체로 돌아가 보겠습니다. 우리는 ESPN과 일반적으로 스포츠를 생각할 때 ABC가 전략적으로 연결되어 있다고 봅니다. 스포츠는 인정하건대 수익화 전환이 훨씬 더 이른 단계에 있어 별도의 논의가 필요한데, 지난해에 ‘무제한(unlimited)’을 막 시작했기 때문입니다. 다만 경쟁 구도에서의 스트리밍 시장을 보면, Netflix, Prime video, YouTube, Paramount+, 이들 모두가 라이브 스포츠에서의 입지를 늘리고 있습니다. 스포츠 권리는 비용이 많이 들고 규모가 없으면 희석될 수도 있지만, 우리는 가장 중요한 시장인 미국에서 규모를 갖추고 있으며, 전 세계에서 가장 큰 스포츠 미디어 브랜드인 ESPN을 보유하고 있습니다. 우리는 스포츠를 프로그램 전략의 핵심 요소로 보고, ESPN은 배급 포트폴리오에서 중요한 기여를 하는 매체라고 봅니다. 물론 우리는 ESPN의 이러한 경제적 전환을 계속해서 처리해 나가면서도, 동시에 그것을 우리 전체 비즈니스에 대해 더 잘 활용해야 합니다. 그렇게 하면서 우리는 주주들을 위한 건전한 통합 이익 성장도 계속해서 제공할 것입니다. 더 넓게 보면, 자본 배분 측면에서는 우리는 항상 포트폴리오의 주주가치 극대화를 평가하고 추구합니다. 그 책임은 주주들에게 있으며, 우리는 앞으로도 그렇게 할 것입니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 좋습니다. 훌, 감사합니다. 다음은 포트폴리오입니다. 스포츠 사업과 전반적인 엔터테인먼트 자산과 관련해 ‘원 디즈니(One Disney)’의 강점을 확장해 주실 수 있을까요. 구체적으로, 그 사업들이 엔터테인먼트와 경험 양쪽에서 강한 디즈니 중심의 패러다임에 어떻게 들어맞나요? 그리고 원 디즈니의 맥락에서 회사의 어떤 요소를 비핵심(noncore)이라고 간주할 수 있을까요? 죄송하지만, 이 질문은 Guggenheim의 마이크 모리스(Mike Morris)를 위한 것입니다. Hugh Johnston: 물론이죠, 마이크. 우리는 원 디즈니를 회사의 중요한 우선순위로 보고 있습니다. 그것은 정말 단순한 전략적 헤드라인을 넘어서는 것입니다. 즉, 우리가 회사 전반에 걸쳐 스토리와 브랜드를 어떻게 창출하고, 배포하고, 참여시키고, 수익화하는지에 관한 문제이며, 이것이 소비자들의 평생 가치(lifetime value)를 높이고, 따라서 우리 손익의 하단(bottom line)에서 복리적으로(compounding) 수익을 만들어내는 방식과 연결됩니다. 그리고 그 결과로 주주들에게도 이익이 돌아갑니다. 또한 그것은 우리가 회사를 운영하는 방식에 관한 것이기도 합니다. 자산의 포트폴리오라기보다, 팬과 소비자를 중심으로 기업 전체에 걸친 렌즈로 매장 참여(store engagement)와 평생 가치(lifetime value)에 집중하는, 연결된 비즈니스의 집합에 더 가깝습니다. 더 나아가 포트폴리오 최적화 질문으로 돌아가 보겠습니다. 앞서 말씀드렸듯이, 엔터테인먼트 네트워크는 스튜디오를 갖춘 브랜드로 더 잘 생각할 수 있습니다. 이 스튜디오는 콘텐츠를 생산하고, 우리는 그 콘텐츠를 플랫폼 전반에 배포하여 도달 범위와 참여를 늘리려는 의도를 갖고 있습니다. 그리고 ESPN에서는, 제가 앞서 말씀드린 것처럼 전 세계에서 가장 큰 스포츠 미디어 브랜드가 있습니다. 이제 여기에 더 많은 NFL 콘텐츠가 포함됩니다. 사실, 제가 보기에 NFL로부터 우리가 확보한 콘텐츠는 지금까지 최대 규모일 것입니다. 이 콘텐츠는 모든 배급 플랫폼과 기기 전반에 걸쳐 소비자들이 이용할 수 있도록 제공되고 있습니다. 마이크, 비핵심 자산에 대한 질문과 관련해서는, 우리는 항상 우리 브랜드, 조직 구조(org structure), 그리고 비즈니스 우선순위를 평가하면서 장기적으로 주주에게 가치를 제공할 방법을 찾아보고 있다는 점을 아셔야 합니다. 만약 어떤 비핵심 자산에 대해 전략적 대안들을 검토해볼 만한 설득력 있는 사례가 있다면, 합리적으로 말해 그렇게 생각할 수 있는 이유는 다음 두 가지입니다. 첫째, 우리는 이미 검토해 봤습니다. 둘째, 시장과 우리의 사업이 발전함에 따라 앞으로도 계속 그렇게 할 것입니다. Benjamin Daniel Swinburne, C.F.A.: 그리고 효율성에 대한 질문으로 넘어가 보겠습니다. Wells Fargo의 Steven Cahall이 효율성에 대해 물었는데요. 훌, 제 생각에는 초기 추진 과제 중 하나가 효율을 높이는 것이며, 여기에는 최근에 발표된 일부 인력 감축도 포함되어 있는 것으로 보입니다. 운영을 새롭게 들여다보실 때 그 기회가 얼마나 큰지, 그리고 개선 여지가 가장 큰 곳이 어디인지요? 또한 효율성 개선을 단순히 하단 라인에 반영되는 것으로 봐야 할까요, 아니면 콘텐츠 기술 투자(content technology spend) 같은 성장 영역에 재투자하는 것으로 봐야 할까요? 휴 존스턴: 네. 감사합니다, 스티브. 이 행사는 항상 조직에게는 어려운 연습입니다. 하지만 말씀드리자면, 이 경영진은 이에 대해 매우 집중하고 있습니다. 다만 큰 틀에서 보면 우리는 오늘의 사업 환경과 시간이 지나면서 우리가 나아가고 싶은 방향에 맞춰 효율성을 높이고 조직 규모를 조정(rightsizing)하는 데 집중하고 있습니다. 그리고 두 번째로, 성장으로 이어질 것으로 기대하는 영역으로 비용 기반을 더 많이 전환하고 있습니다. 바로 콘텐츠와 기술입니다. 사용하신 가장 최근 사례는 통합 엔터프라이즈 마케팅 조직으로 전환하려는 우리의 추진의 일부이며, 최근 인력 감축은 보다 민첩하고 기술이 뒷받침하는, 회복탄력적인 인력으로의 의도적인 전환을 반영합니다. 우리는 우리가 집중하는 기회를 어떤 규모로 보거나 영역의 우선순위를 매기지 않을 것입니다. 이는 이것이 지속적인 작업이고, 회사에 필요한 역량(근육)을 키우고 있는 과정이기 때문입니다. 우리는 효율성의 문화를 만들고 싶고, 기존 비용 기반 안에서 성장 기회를 자금으로 뒷받침하고 싶습니다. 회사 전반에서 우리는 다음에 사업이 필요로 하는 것에 맞춰 조직 구조, 역량, 인재를 정렬하고 있습니다. 우리가 할 수 있는 범위에서는 단순화하고, 가장 중요한 곳에는 투자를 하며, 기술을 활용해 일하는 방식 자체를 근본적으로 바꾸고 있습니다. 우리는 이러한 유형의 기회가 있는지 계속 찾아보고, 앞으로도 재무적·인적 자본을 주주들이 보기에 가장 높은 수익을 낼 것으로 우리가 판단하는 영역으로 재배치할 수 있는 기회를 계속 모색할 것입니다. 벤자민 대니얼 스윈번, C.F.A.: 좋아요. 질문을 2개 더 하거나 2명의 애널리스트가 추가로 질문할 시간이 있는데, 이 질문들은 방금 발표한 실적 전망치(outlook) 상의 2분기 결과에 초점이 맞춰져 있습니다. 그래서 제 생각에는 휴, 존 카노브스키(David Karnovsky, JPMorgan)에게서 온 몇 가지 질문을 다루는 것이 좋겠습니다. 스포츠 OI 가이던스부터요. 지금은 중(中)자릿수(mid-single digits)인데, 이 수치에는 NFL 네트워크 거래가 포함되어 있습니다. 이전 코멘터리에서 상(低)자릿수 한 자릿수 초반(up low single digits)으로의 변화가 전부 NFL 네트워크 때문인지 수치를 좀 더 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 가이던스 대비 더 강한 2분기 스포츠 실적을 만든 요인이 무엇인지 코멘트도 부탁드립니다. 휴 존스턴: 물론입니다. 상기시키자면, 이전 가이던스의 ‘저(低) 자릿수 한 자릿수 증가(low single-digit increase)’는 NFL 거래 이전의 내용이었습니다. 아마 아시겠지만 혹시 몰라서 말씀드립니다. 따라서 네, 여기서의 주요 변화는 NFL 거래를 반영한 것입니다. 분기와 관련해서는 스포츠 OI가 2분기에 예상보다 조금 더 좋게 나왔는데, 단순히 매출이 약간 더 앞섰고(조금 더 높았고), 프로그래밍 수수료는 약간 더 낮았습니다. 다만 각 항목의 변동폭은 정말 작았습니다. 벤자민 대니얼 스윈번, C.F.A.: 좋아요. 그리고 데이비드가 요청하신 것처럼, 세 번째 53주(53rd week) 영향이 세그먼트별로 어떤 추가 디테일이 있는지 알려주실 수 있나요? 휴 존스턴: 네. 그 영향은 어느 정도 모든 세그먼트에 미칩니다. 그래서 그것을 지나치게 정확하게 단정하긴 어렵습니다. 다만 대략적으로 보면, 전체 연간 매출 기준으로는 약 153 또는 2% 미만의 순편익이라고 생각하시면 됩니다. 그리고 연중 쌓이는(발생하는) 일부 고정비에 따른 약간의 마진 개선도 있었습니다. 전반적으로는, 그 결과가 약 4% 정도의 상승을 제공합니다. 벤자민 대니얼 스윈번, C.F.A.: 좋아요. 그리고 마지막으로 공원(park) 부문 쪽에서, 가이던스 대비 6% 증가하며 예상보다 더 나은 상단 라인(top line)을 이끈 요인은 무엇이었나요? 또한 국내 관람객(방문)이나 해외 파크의 경우에 대한 확신을 주는 지표, 그리고 고려해야 할 거시경제 영향(매크로 임팩트)도 있다면 말씀해 주세요. 휴 존스턴: 물론입니다. 아웃퍼폼은 주로 코어 파크(core Park)의 매출에서 나왔고, 전반적으로 고르게 나타났습니다. 입장권이 더 강했고, 식음료도, [ merch ]도 정말 전반의 모든 항목이 예상보다 조금씩 더 좋게 나왔습니다. 그래서 매출이 아주 잘 나왔습니다. 분기 초반에 우리가 생각했던 것보다 상단 라인이 조금 더 좋았다는 정도 외에는, 특별히 짚어야 할 특이사항은 없습니다. 현재로서는 국제 지역을 포함해 어떤 거시경제적 약세 신호도 보이지 않고 있습니다. 그리고 물론 파리 월드 오브 프러즌(Paris World of Frozen)이 개장했다는 이점도 있습니다. 그래서 거기에서는 정말, 정말로 기분이 좋습니다. 벤자민 대니얼 스윈번, C.F.A.: 좋아요. 훌륭합니다. 그리고 마지막 질문은 아마 UBS의 존 호둘릭(John Hodulik)으로부터 올 것 같습니다.그래서 존이 휴, 지금 2분기에 이 지역에서 두 자릿수를 달성한 만큼 SVOD 엔터테인먼트 부문의 마진 흐름(캐던스)에 대해 물어봤습니다. 휴 존스턴: 알겠습니다. 네. 지켜봐 주셔서 감사합니다, 존. 이번 분기에 두 자릿수를 달성하게 되어 자랑스럽습니다. 보세요, 우리는 매출 상단(톱라인) 성장을 견인하는 데 집중하고 있습니다. 그리고 편지에서 보셨듯이, 우리는 투자하고 있습니다. 따라서 이 사업을 수익성 있게 계속 성장시키고 싶습니다. 우리는 장기적으로 집중하며, 오늘 조시가 길게 말씀드린 것처럼 시간이 지남에 따라 이 회사에서 디즈니+가 할 수 있는 가치를 최대화하는 데 힘쓰고 있습니다. 우리는 이전에 해당 사업에서 매출 성장 속도를 높이는 것에 대해 이야기한 바 있습니다. 그리고 실제로 그렇게 해낼 수 있었다는 점에 대해 정말 만족하고 있습니다. 벤자민 대니얼 스윈번, C.F.A.: 좋습니다. 오늘 아침의 시간은 여기까지입니다. 시간 내주셔서 감사합니다. 마무리하기 위해 조시에게 넘기겠습니다. 조시 다마로: 벤, 그리고 오늘 아침 시간을 내주신 모든 분들께 감사합니다. 이번이 CEO로서 첫 실적 발표 콜이기도 해서, 콜과 서신 모두에서 새로운 형식에 많은 정보를 담았다는 점을 우리는 인지했습니다. 그래서 전략을 설명하는 데 시간을 조금 더 들이는 것이 중요하다고 느꼈고, 물론 그다음으로 여러분의 질문을 받는 것도 중요했습니다. 또한 개별 세그먼트에만 집중하기보다는 보다 통합된 접근 방식으로 결과를 논의하는 것이 중요하다고 생각했습니다. 마지막으로, 저는 앞으로 투자 커뮤니티와 주주 여러분과의 소통을 기대합니다. 8월에 있을 당사 회계연도 3분기 실적 발표 콜을 포함해서요. 오늘 함께해 주셔서 감사합니다, 여러분.