Delta Air Lines, Inc.

운영자: 안녕하세요, 여러분. 델타 항공 2026년 6분기 재무 실적 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. 제 이름은 매튜이며, 진행을 맡겠습니다. 현재 모든 참가자는 청취 전용 모드입니다. 발표 후 질문과 답변 세션을 진행하겠습니다. 안내 말씀드립니다만, 오늘 통화는 녹음되고 있습니다. 발표 중에 질문이나 코멘트가 있으시면 언제든지 휴대전화에서 1번을 눌러 질문 대기열에 들어갈 수 있습니다. 이제 컨퍼런스를 투자자 관계 및 기업 개발 담당 부사장인 줄리 스튜어트에게 넘기겠습니다. 진행해 주세요. 줄리 스튜어트: 감사합니다, 매튜. 안녕하세요, 여러분. 2026년 6월 실적 콜에 함께해 주셔서 감사합니다. 오늘 애틀랜타에서 함께하시는 분들은 최고경영자 에드워드 H. 배스천입니다. 최고운영책임자 대니얼 얀키, 최고상업책임자 조 에스포지토, 최고재무책임자 에릭 스넬입니다. 에드워드는 델타의 성과와 전략에 대한 개요로 콜을 시작할 것입니다. 대니얼은 운영을 설명하고, 조는 매출 환경에 대한 업데이트를 제공하며, 에릭은 비용과 재무상태표를 논의하겠습니다. 준비된 발언 이후에는 애널리스트 질문도 받겠습니다. 가능하신 한 1개 질문과 간단한 후속 질문으로 한정해 주시기 바랍니다. 그래야 최대한 많은 분들을 모실 수 있습니다. 상기시켜 드리지만, 오늘 논의에는 향후 전망에 관한 진술이 포함되어 있으며, 이는 미래 사건에 대해 당사가 가진 신념 또는 기대를 나타냅니다. 모든 향후 전망 진술에는 실제 결과가 그러한 향후 전망 진술과 실질적으로 다르게 나타나게 할 수 있는 위험과 불확실성이 포함됩니다. 이러한 차이를 유발할 수 있는 요인들 중 일부는 델타의 SEC 제출 문서에 설명되어 있습니다. 또한 비GAAP 재무지표에 대해서도 논의할 예정이며, 달리 표시되지 않는 한 모든 결과는 특별 항목을 제외합니다. 비GAAP 지표의 조정 내역은 ir.delta.com의 투자자 관계 페이지에서 확인하실 수 있습니다. 그럼 에드워드에게 콜을 넘기겠습니다. 에드워드 H. 배스천: 감사합니다, 줄리. 안녕하세요, 여러분. 오늘 함께해 주셔서 감사합니다. 이번 아침, 우리는 6월 분기 실적을 발표했으며, 분명합니다. 델타의 브랜드와 산업 내 입지는 그 어느 때보다 더 강합니다. 기록적인 매출을 창출했는데, 14% 성장하여 지난해 대비 20억 달러 이상 증가했습니다. 이는 당사 다양한 사업 전반에서 수요의 견조함과 모멘텀이 지속되고 있음을 반영합니다. 세전이익 14억 달러, 주당순이익 1.56달러, 영업이익률 9%를 달성했습니다. 이는 분기 초에 제공했던 가이던스보다 모두 더 나은 결과입니다. 투하자본수익률(ROIC)은 11%로 자본비용을 훨씬 상회했습니다. 따라서 상반기 동안 14억 달러의 자유현금흐름을 창출했습니다. 투자등급 수준의 재무 건전성을 강화했고, 배당도 15% 증액한다고 발표했습니다. 그리고 무엇보다도 고객을 위해 여행을 더 안전하고, 더 쉽고, 더 즐겁게 만들기 위해 계속 투자했습니다. 델타를 진정으로 차별화하는 것은 바로 우리 사람들입니다. 핵심 운영 지표 전반에서 업계 선도 성과를 제공했고, 포인트 가이드(Pontis guide)로부터 미국 항공사 중 8년 연속 최고의 항공사로 인정받았습니다. 우리 사람들은 1번의 경쟁 우위이며, 매일 고객을 위해 제공하기 위해 헌신해 주신 델타 팀에 감사드립니다. 특히 바쁜 여름 여행 시즌 동안 더욱 그러했습니다. 5월에는 4%의 임금 인상을 발표했으며, 연초부터 올해 상반기 동안의 이익공유 지급을 위해 내년에 지급될 금액으로 거의 5억 달러를 적립했습니다. 이 두 가지 모두, 이를 가능하게 하는 사람들과 성공을 함께 나누겠다는 오랜 약속을 반영합니다. 현재 환경을 살펴보겠습니다. 미국 경제는 여전히 회복 탄력적입니다. 강한 고용, 가계 소득의 상승, 그리고 상당한 자산 축적에 의해 뒷받침됩니다. 고객들은 자신에게 중요한 경험, 순간, 연결에 우선순위를 두고 있으며, 항공 여행에 대한 지속적인 강세와 수요를 견인하고 있습니다. 이러한 흐름은 델타의 전략과도 잘 맞아떨어집니다.우리가 고객 세그먼트 전반에서 목격하고 있는 충성도를 보여주면서, 당사의 사업 회복탄력성을 강화하는 높은 마진의 다양한 수익원에 힘을 실어 주고 있습니다. 델타 아메리칸 익스프레스(Delta American Express) 파트너십은 당사 충성도 생태계의 강도를 보여주는 명확한 사례입니다. 카드 지출은 지난 7개 분기 동안 두 자릿수로 성장했으며, 특히 프리미엄 리저브 카드 보유자들 사이에서 강세가 두드러졌습니다. 신규 카드 발급과 지출 모두에서 지속되는 모멘텀을 바탕으로, 올해 보수(remuneration)는 90억 달러로 예상합니다. 2025년 대비 10% 상승. 제가 4월에 말씀드렸듯이, 높은 연료 가격은 업계 변화를 이끌어내는 가장 강력한 촉매로 입증됐고, 올해도 그와 동일한 일이 다시 한 번 일어났습니다. 최근 연료 급등이 시작되기 전, 대부분의 미국 항공사는 이미 자본비용을 감당하는 데 어려움을 겪고 있었습니다. 업계 항공요금이 의미 있게 인플레이션을 상회하는 방식으로(트릭 트레일) 진행되던 배경에서 비용은 더 높은 수준으로 재설정됐고, 소비자 선호도도 변화했습니다. 우리가 예측했듯, 구조적 변화가 가속화되면서 업계가 이번 연료 비용 인플레이션을 최근 어떤 사이클보다도 가장 빠른 속도로 다시 흡수할 수 있게 됐습니다. 최근 운임 인상 이후에도 항공요금은 COVID 이후 전체 인플레이션 대비 10~15포인트 낮은 수준을 유지하고 있습니다. 연료 변동성이 계속되고, 업계의 상당 부분이 여전히 자본비용보다 낮은 수준에서 수익을 내고 있는 상황에서, 연료 가격이 완화되더라도 현재의 수익 모멘텀은 지속 가능할 것으로 우리는 믿습니다. 이는 업계의 재무 건전성을 개선하고, 시간이 지나도 지속 가능한 수익을 창출하는 데 중요한 한 걸음입니다. 델타는 강한 기반 위에서 당사의 전략을 실행하고 있습니다. 지속적인 수익 모멘텀, 측정된(신중한) 수용력, 그리고 보다 안정적인 연료 환경을 바탕으로, 올해 하반기에 두 자릿수 영업 마진으로 다시 이익 성장으로 돌아갈 것으로 기대합니다. 연료 역풍이 수십억 달러 규모임에도 불구하고, 연간 가이던스는 연초에 제시한 수준을 그대로 확언합니다. 주당 순이익 전망 6.50달러~7.50달러는 전년 대비 20% 성장에 해당합니다. 또한 자유현금흐름 전망 30억 달러~40억 달러는 3년 누적 총액을 110억 달러를 넘는 수준으로 가져옵니다. 2026년을 넘어서는, 우리는 장기 재무 프레임워크와 중(中)두 자릿수 마진 및 투자자본수익률(ROIC)로 가는 경로에 대해 확신을 갖고 있습니다. 결과의 강점과 일관성은 델타의 리드를 확장하기 위해 계속 투자하고 혁신할 수 있는 능력을 제공합니다. 여행 경험을 한층 높이고, 더 원활하며 개인화된 여행 여정을 만들어 나가고 있습니다. 고객이 가장 가치 있게 여기는 분야에 투자함에 따라 델타에 대한 충성도는 계속 성장하고 있습니다. 지난달 우리는 LAX에 델타 1 라운지(2호)를 오픈했습니다. 델타 1 라운지 네트워크를 5개 지점으로 확장하고, 업계 최대 규모의 클럽 및 라운지 입지(footprint)도 넓혔습니다. 델타 아멕스(Delta Amex) 코브랜드 카드도 계속해서 업계를 선도하고 있으며, 최근 포트폴리오 개선은 카드 소지자(기존 고객 및 잠재 고객 모두)를 위한 가치 제안을 강화하고 있습니다. 또한 델타 Sync Concierge를 통해 여행을 더욱 매끄럽게 만들고 있습니다. AI 기반 디지털 어시스턴트는 이달 말 전면 롤아웃을 앞두고 현재 Fly Delta 앱 사용자 중 절반 이상에게 제공되고 있습니다. 그리고 올해도 연결성 분야에서 표준을 계속 세우고 있습니다. 빠르고 무료인 Wi-Fi는 이미 거의 전체 항공기에서 회원들에게 제공되고 있습니다. 앞으로 몇 달 내 위성 업그레이드가 순차적으로 도입되면서 더 빠른 속도와 더 넓은 글로벌 커버리지를 제공할 예정입니다. 2028년부터는 Amazon Leo가 차세대 기내 연결성, 도달 범위, 그리고 개인화를 가능하게 할 것입니다. 마무리하며 말씀드리면, 현재의 성과는 델타 비즈니스 모델의 견고함과 차별화, 그리고 당사의 투자 논지를 다시 한 번 뒷받침합니다. 앞으로를 내다볼 때, 저는 델타의 미래에 대해 매우 낙관적입니다. 그리고 직원, 고객, 그리고 주주(소유주)들을 위해 더 나은 성과를 제공할 수 있는 기회가 우리에게 있습니다. 이제 Daniel이 당사 운영 결과를 다룰 것입니다. Daniel Charles Janki: 감사합니다, Edward. 먼저 델타 팀에게 감사의 말씀을 드리겠습니다.매일 고객에게 제공하는 탁월한 서비스 덕분입니다. 운영 우수성은 델타 브랜드의 핵심이며, 고객이 기대하는 경험이기도 합니다. 끊임없는 개선을 향한 우리 문화, ‘계속 올라가라’는 그 정신이 우리를 매일 더 나아지게 만듭니다. 여기에 기술과 데이터에 대한 지속적인 투자가 더해져, 우리 사람들이 훌륭한 운영을 수행하고 신뢰성과 효율성을 개선하는 데 더 나은 기반을 갖추게 되었습니다. 이번 분기에는 전 시스템 전반에서 운영 지표를 강화하는 동시에 정시 도착과 출발 성과에서 업계 리더십을 한층 더 확장했습니다. 분기 내내 완료율이 향상되었습니다. 우리가 취한 회복탄력성 개선을 위한 목표 조치가 더욱 탄력을 얻으면서, 연말까지도 계속해서 진전이 이어질 것으로 기대합니다. 우리는 애틀랜타의 최대 허브가 이끈 기록적인 수하물 성과를 달성했는데, 지난해의 강력한 기반에서 의미 있게 개선되었습니다. 수하물 취급 시스템과 프로세스의 개선, 그리고 당사가 특허 보유한 수하물 AI 기술의 지원을 바탕으로 합니다. 델타는 계속해서 미국 내 대형 항공사들 가운데 국내 순추천고객지수(NPS)에서 선두를 유지하고 있습니다. 이는 지난해 대비 개선된 결과입니다. 이러한 성과는 델타 팀의 탁월한 서비스에 의해 주도되었습니다. 또한 이 글로벌 시스템 전반에서 인력 상호작용 점수가 역대 최고 수준의 기록을 달성했습니다. 여기에는 공항 고객 서비스, 예약 및 케어, 객실 승무원, 그리고 조종사 전반에서 연간 기준의 개선이 포함됩니다. 이러한 성과는 우리의 사람들이 집중한 바를 보여주며, 모든 고객을 위한 여행을 더 쉽고 더 신뢰할 수 있게 만들고 있음을 다시 한 번 강화합니다. 우리는 고객에게 보다 선제적인 커뮤니케이션을 직접 제공할 수 있도록 사람들에게 권한을 부여하면서 기술에 계속 투자하고 있습니다. 또한 간소화된 재예약 프로세스를 확대 self-service(셀프 서비스)로 도입하고, 델타 Sync Concierge의 지속적인 롤아웃을 통해 디지털 도구도 강화하고 있습니다. 고객들이 이를 체감하고 있습니다. 이는 비정상 운영 기간에 NPS를 25% 이상 개선하는 데 기여했습니다. 보다 신뢰할 수 있는 고객 경험은 보다 신뢰할 수 있는 항공기 편대에서 시작됩니다. 그리고 델타 TechOps 팀이 그 중심입니다. 항공기 운항 불가 수준(서비스 외 상태) 등 주요 편대 신뢰도 지표, 정비 관련 지연, 결항 모두 전년 대비 개선되었습니다. 예측 정비 역량과 지난 몇 년간 우리가 편대 회복탄력성에 투자해 온 노력의 성과입니다. TechOps는 우리 자체 운영을 지원하는 것을 넘어, 제3자 MRO(정비·수리·정비업) 사업을 성장시켜 수익원을 더욱 다변화할 수 있는 흥미로운 기회를 제공합니다. 올해도 약 12억 달러의 매출을 창출할 계획에 차질 없이 순조롭게 진행 중이며, 이는 지난해 대비 거의 50% 증가한 수치입니다. 또한 낮은 두 자릿수 마진입니다. 그리고 향후 몇 년 동안, 우리의 기술 역량과 강력한 고객 관계, 그리고 기록적인 수주잔고가 결합되어 MRO 매출을 두 배 이상으로 늘리면서 마진도 확대할 수 있게 해줄 것입니다. 이제 조에게 넘겨, 당사의 상업적 성과와 전망을 설명하겠습니다. 조 에스포지토: 감사합니다, 대니얼. 6월 분기 실적은 견실한 실행과 마진 관리를 위한 명확한 우선순위를 반영합니다. 총매출 177억 달러는 예상 범위의 상단에 해당하며, 전년 대비 14% 증가했습니다. 이는 약 1%의 수용력 성장에 힘입어 총 단위당 매출(유닛 레버뉴) 성장률이 12.4%에 달한 결과입니다. 우리는 연간 후반으로 이동하면서 올해 연료비 압박을 완전히 회복하고 마진을 개선하기 위해 이러한 매출 모멘텀을 계속 이어가고자 합니다. 국내는 단위당 매출이 12.4% 증가했는데, 더 높은 요율에 의해 주도되었습니다. 국제는 전년 대비 8% 성장했으며, 라틴이 이를 이끌었습니다. 특히, 메인 캐빈 추세는 분기 내내 개선되어 6월 한 달 동안 메인 캐빈 단위당 매출이 중(中)두 자릿수 비율로 성장했습니다. 기업(코퍼레이트) 판매 전반에서는 모든 부문이 두 자릿수 성장을 기록했습니다. 핵심 허브와 코스탈 허브 모두에서 성과가 강했으며, 매출은 전년 대비 20% 이상 상승했습니다. 다양한 수익원이 이번 분기 총매출의 61%를 차지했으며, 이는 지난해 대비 2포인트 증가한 수치입니다. 프리미엄과 로열티 매출은 모두 거의 20% 증가했습니다.화물 매출은 주로 물량에 힘입어 39% 성장했으며, MRO는 기존 엔진 플랫폼에 의해 뒷받침되어 전년 대비 30% 이상 매출 성장을 달성했습니다. 이제 전망으로 넘어가겠습니다. 수요는 여전히 강하고 전반적으로 폭넓습니다. 현금 매출은 예약 곡선 전 구간에서 분기 동안 전반적으로 개선되었고, 프리미엄 및 메인 캐빈 제품 모두에서 이러한 흐름이 나타났습니다. 이러한 추세와 당사의 절제된 수용력 성장 접근법이 결합되어 수익률(요율) 강세의 지속 가능성을 뒷받침합니다. 우리는 9월 분기 매출이 전년 대비 두 자릿수 중반(mid teens) 성장할 것으로 예상합니다. 총 단위 매출 성장률은 더 어려운 전년 대비 비교를 하더라도 순차적으로 개선될 것으로 기대됩니다. 그리고 아직 이르긴 하지만 12월 분기 예약이 강하게 들어오고 있어, 이러한 매출 강세가 4분기까지 이어질 것이라는 확신을 갖게 해줍니다. 3분기 수용력은 1% 증가하고, 4분기는 국제선 중심으로 2%~3%를 계획했습니다. 당사의 통합된 상업 전략이 업계 대비 매출과 마진 프리미엄을 지속적으로 제공하는 방식입니다. 우리는 글로벌 네트워크를 확장하고 있습니다. 신규 노선과 JV(조인트벤처) 파트너십을 통해, 동시에 기단을 계속 갱신하면서 네트워크를 더 수익성 있게 성장시킬 수 있도록 하고 있습니다. 또한 제품을 개선해 고객에게 더 많은 선택지를 제공하고 있습니다. 델타 컴포트+(Delta Comfort+)의 기본(basic), 클래식(classic), 엑스트라(extra) 옵션 제공은 현재 완전히 롤아웃되었으며, 이번 분기에는 모든 프리미엄 캐빈으로 확대될 예정입니다. 이러한 제공은 고객에게 더 큰 유연성을 제공함과 동시에 개선된 매출 성과를 견인합니다. 로열티는 델타의 가장 가치 있는 자산 중 하나로 남아 있습니다. 스카이마일스(SkyMiles) 멤버십 성장은 수용력 증가 속도를 앞서고 있으며, 특히 Z세대(Gen Z) 멤버들 사이에서 두 자릿수 성장이 주도하고 있습니다. 그 참여는 업계 선두 수준의 코브랜드 성과로도 잘 나타나듯, 지속 가능한 매출로 이어지고 있습니다. 마무리하며, 이러한 투자는 당사의 경쟁 우위를 강화하고 시간이 지남에 따라 매출을 성장시키고 로열티를 더욱 깊게 하며 마진을 확대할 수 있는 더 많은 방법을 제공해 줍니다. 이제 Erik에게 넘겨서 당사의 재무 성과에 대해 논의하겠습니다. Erik Storey Snell: 감사합니다, Joe. 먼저 Q2에서 견조한 성과를 낸 델타 팀을 인정하는 것부터 시작하고 싶습니다. 우리는 역대 최고 수준의 연료 비용에도 불구하고, 8.8%의 영업이익률로 14억 달러의 세전 이익을 창출했습니다. 이는 우리가 사업에 구축해 온 구조적 이점이 반영된 결과입니다. 총 연료비는 전년 대비 거의 20억 달러 증가한 44억 달러였습니다. 갤런당 연료 가격은 정제 혜택 0.11달러를 포함해 평균 3.93달러였으며, 일시적인 정전으로 인한 영향 0.05달러를 순반영했습니다. 연료 가격은 가이던스보다 좋게 나왔는데, 낮은 크랙 스프레드가 감소한 정제 혜택을 더 크게 상쇄했기 때문입니다. 정제(refinery)는 델타에게 전략적 이점입니다. 크랙 환경이 높은 상황에서 의미 있는 상쇄 효과를 제공해 줍니다. 그리고 우리는 2026년이 가장 수익성이 높은 해 중 하나가 될 것으로 기대합니다. 비연료 단위 비용은 6월 분기 기준 전년 대비 6.8% 증가했습니다. 이는 수용력 성장이 초기 계획보다 몇 포인트 낮은 가운데, 더 높은 승무원(crew) 및 매출 관련 비용이 반영된 것입니다. 상반기 동안 우리는 영업 현금 흐름 40억 달러를 창출했고, 26억 달러의 재투자 이후 잉여현금흐름(자유 현금 흐름)은 14억 달러였습니다. 우리가 하고 있는 투자는 이러한 이점을 더욱 복리처럼(compounding) 강화하고 있습니다. 당사 성과의 지속성은, 부채를 계속 상환하면서도 해마다 직원과 고객 경험을 높이기 위해 투자할 수 있게 해줍니다. 당사의 재무상태표는 델타 역사상 가장 좋습니다. 3대 주요 신용평가기관의 투자등급(investment grade) 등급과, 담보부가 아닌 자산(unencumbered assets) 및 담보 제공 차입 여력(secured borrowing capacity)이 크고 성장하는 기반을 보유하고 있습니다. 우리는 분기를 조정 순부채(adjusted net debt) 136억 달러로 마감했으며, 이는 연말 대비 감소한 수치입니다. 업계 대부분이 추가 자본을 조달했지만, 부채 감축은 여전히 최우선 과제이며 연말까지 총부채비율(gross leverage)이 2배로 도달할 것으로 예상합니다. 장기 목표인 1배로 나아가면서도, 우리는 주주 환원(주주에게 이익 환원)을 늘리겠다는 약속을 유지하고 있습니다. 이제 전망으로 돌아가겠습니다. 우리는 9월 분기의 비연료 단위 비용 성과가 소폭 개선될 것으로 기대합니다.12월 분기에서의 추가적인 진전이 계속되면서 운영 투자가 탄력을 얻고, 수용(능력) 증가가 정규화되기 시작합니다. 이는 장기 프레임워크인 낮은 한 자릿수 단위당 비용 성장이라는 목표로 다시 돌아가게 합니다. 우리의 전망은 정유소 혜택 0.05달러를 포함한 갤런당 약 3.50달러의 전(全) 포함 연료 가격을 가정합니다. 총 연료 비용은 지난해보다 약 40% 증가할 것으로 예상됩니다. 중간 두 자릿수의 매출 성장 전망과 함께, 우리는 3분기 영업이익률을 11%~13%로, 주당순이익(EPS)을 1.70달러였던 지난해 대비 의미 있게 증가한 2.20달러~2.50달러로 예상합니다. 마무리하자면, 연초에 제시한 연간 전망을 확인하고, 연료 비용이 약 40억 달러 증가하는 상황에서도 이익을 성장시킬 수 있다는 점은 델타(Delta)의 견고함이 계속 개선되고 있음을 뒷받침합니다. 이전 사이클과 비교해도, 그리고 업계 대비해서도 그렇습니다. 델타의 차별화된 전략과 역동적인 환경 속에서의 일관된 실행은 우리가 장기 재무 프레임워크를 제공하고, 오너들을 위한 지속적인 가치를 창출할 것이라는 확신을 줍니다. 이제 Q&A로 넘어가겠습니다. 줄리아, 애널리스트 질문을 위한 회선을 열어 주세요. Julie Stewart: 매튜, 애널리스트들이 콜 큐에 들어가는 방법을 다시 한 번 알려주실 수 있나요? Operator: 물론입니다. 현재 질문과 답변 세션을 진행하겠습니다. 질문이나 코멘트가 있으시면 이 시간에 휴대전화에서 1번을 눌러 주세요. 또한 질문을 하실 때에는 스피커폰으로 듣고 계시더라도 최적의 음질을 위해 수화기를 들어 주시길 요청드립니다. 모든 Q&A 참여자는 1개의 질문과 그에 대한 간단한 후속 질문 1개로 제한해 주시기 바랍니다. 다시 한 번, 질문이나 코멘트가 있으시면 휴대전화에서 1번을 눌러 주세요. 첫 번째 질문은 Melius Research의 Connor Cunningham 님이 해 주시겠습니다. 연결되어 있습니다. Conor Cunningham: 안녕하세요, 여러분. 감사합니다. 조(joe)님, 가능하다면 먼저 시작해 보고 싶어요. 2분기 동안 단위당 매출(유닛 레버뉴)의 진행 과정에 대해 조금 말씀해 주실 수 있을까요? 4월과 6월 사이에서 보신 매출 생산의 차이가, 더 높은 요금에 대한 노출이 더 컸던 상황에서의 믹스 변화와 관련해 어느 정도인지 이해하려고 합니다. 월별로는 아니어도 됩니다. 2분기 후반의 매출 전망에 대해 점점 더 편안해져 가는 과정에서, 그 스프레드가 어떻게 되는지 조금만 이해하고 싶습니다. 감사합니다. Joe Esposito: 네. Connor, 이 부분이 우리가 하반기, 특히 3분기로 들어갈 때 자신감을 갖게 해주는 것 중 하나입니다. TRASM의 퇴장률(종료 시점 환산 레이트)이 진입률(시작 시점)보다 훨씬 높았습니다. 이는 연료 리캡처(연료 비용 환급) 전략이 그 분기에 어떻게 움직였는지와 관련이 있습니다. 저희가 5월에 시작했다고 기억하는데, 4월에는 이미 70%가 예약돼 있었습니다. 그래서 매달 시스템으로 들어오는 새 매출, 즉 새로 책정된 요금의 매출이 점점 더 많이 반영됩니다. 다시 말해, 프리미엄과 메인 캐빈 모두에서 종료 시점의 퇴장률이 훨씬 더 높았고, 이것이 3분기 가이던스와 연중 하반기에 대한 우리의 자신감으로 이어집니다. Conor Cunningham: 알겠습니다. 감사합니다. 그 다음으로, Ed, 더 큰 그림에서요. 많은 코멘트가, 요약해 보면 여러분은 업계가 앞으로 요금(가격)을 책정하는 방식이 조금 다르다고 보고 있는 것 같습니다. 즉, 4분기에 대해서는 명시적으로 가이드를 제시하지는 않으셨지만, 대략적인 계산으로는 여기서부터 요금이 견조하게 유지될 것으로 예상하신다는 뜻으로 보이는데요. 그래서 무엇이 여러분에게 그런 확신을 주는지 이해하고 싶습니다. 아시다시피 관련해서 조금 말씀은 해주셨지만, 대화를 좀 더 넓혀서 설명해 주실 수 있길 바랍니다. 감사합니다. Joe Esposito: 네. 저는 하반기에서 가격 환경과 매출 모멘텀을 계속 잡고 갈 수 있을 것이라는 확신을 상당히 주는 부분이라고 생각합니다. 업계에는 다른 선택지가 없어요. 연료와 비연료 모두에서 진행 중인 인플레이션이 상당하고, 연료 가격도 여전히 높은 수준입니다.그래서 수용 능력이 적당히 증가하더라도 그에 따른 수익을 붙잡아야 한다는 데 자신감이 있는 것입니다. 그러면 하반기에도 자신감이 좋다는 것을 의미하는 거죠. 현금 판매와 예약을 보면, 우리의 현재(마감 시점)보다 더 높습니다. 하반기의 자신감을 생각할 때 우리가 보고 싶은 것이 바로 그것입니다. 90일을 초과, 120일을 초과하는 구간에서는요. 그리고 델타의 네트워크가 가을로 접어들면서, 여름이 지난 이후 환경에서 우리는 국내뿐 아니라 국제에서도 훨씬 더 비즈니스 중심의 네트워크가 됩니다. 바로 이것이 하반기에 대한 자신감의 근거입니다. 좋아요. 감사합니다. Operator: 감사합니다. 다음 질문은 Deutsche Bank의 Mike Linenberg 님으로부터 들어오고 있습니다. 연결하겠습니다. Mike Linenberg: 아, 네. 안녕하세요. 다들 좋은 아침이에요. 에드워드, 이건 당신께 드리는 질문입니다. 시장 점유율의 모든 지표로 봐도, 제가 그렇게 부르고 싶은데요, 저가·저운임 항공사 그룹이 일종의 구조적(세속적) 하락 국면에 있는 것처럼 보입니다. 보셨겠지만, 당신은 꽤 오랫동안 업계에 계셨죠. 그리고 제가 이 점을 제기하는 이유는, 업계가 운임 인상을 유지할 수 있는 능력을 생각할 때 투자자들 사이에서 한 가지 우려가 있어서입니다. 즉, 에너지 가격이 하락하면, 그 그룹의 항공사들이 들어와 구조를 무너뜨릴 수 있지 않을까 하는 걱정 말이죠. 그 부분에 대한 생각을 듣고 싶습니다. Edward H. Bastian: 물론입니다, Mike. 말씀 감사합니다. 우리가 본 것은 단지 이번 분기만이 아닙니다. 지난 수년 동안 점진적으로 쌓여온 일이었어요. 전체 산업 환경에 대해 꽤 의미 있는 구조적 변화가 있었다는 것입니다. 아마 연료가 변동성이 큰 형태로 움직이던 것을 우리가 마지막으로 보았던 건 아마 9, 10년 전일 겁니다. 그때는 저가 항공사들이 업계의 ‘사랑받는 존재’였고요. 마진이 가장 높았고, 성장률도 가장 높았죠. 그들은 연료를 경쟁 우위로 바라봤습니다. 연료 투입 비용이 다른 영역보다 낮기 때문이었고요. 사우스웨스트 같은 일부는 시장 점유율을 차지하기 위해 연료 헤지를 해두기도 했습니다. 그런데 그 모든 것이 더 이상 존재하지 않습니다. 그 세상이 완전히 바뀌었어요. 더 이상 누구도 그 정도 규모의 연료 헤지를 하지 않습니다. 연료뿐 아니라 생산 비용 전반이 올랐습니다. 노동 비용도 올랐고, 공항 비용도 올랐고, 기술 비용도 올랐습니다. 항공기를 구하기가 어렵고, 구할 수 있더라도 비용이 더 높습니다. 그래서 그게 의미하는 바는, 가격의 견고함과 내구성을 만들어낼 수 있게 비즈니스 모델의 변화를 찾아야 한다는 것입니다. 그리고 바로 그것이 우리가 해온 일입니다. 시간이 지나면서요. 여기에는 단순히 더 높은 항공요금을 받는 것만 포함되지 않습니다. 수익 스트림을 다각화하는 것도 포함됩니다. 그래서 아메리칸 익스프레스와의 관계가 우리에게 중요합니다. 그래서 미국 전역에서 지난 15년 동안 기업 출장 분야를 선도해온 리더가 우리에게 중요합니다. 그래서 국제 성장도 우리에게 중요했습니다. 그래서 MRO와 화물도 중요합니다. 이 모든 것이 두 자릿수로 성장하고 있기 때문입니다. 우리는 이렇게 쌓아왔고, 여기에 오늘날 우리가 제공하는 프리미엄 경험이 10년 전과 비교해 실질적으로 훨씬 더 나아졌다는 점을 더했습니다. 또한 기술을 통해 이제 우리는 진정한 글로벌 톱클래스 머천다이저이자 소매업자로 거듭날 수 있는 기회를 갖게 됐습니다. 10년 전에는 우리는 ‘둔기’ 같은 존재였죠. 선반 위에 몇 가지 가격 카테고리만 있었고요. 오늘날 우리는 그것을 계속 늘려가고 있습니다. 그래서 여기서 우리가 보이는 것들은 델타에게는 전혀 놀라운 일이 아닙니다. 업계의 다른 곳들이 우리를 따라오는 것도 전혀 놀라운 일이 아니에요. 하지만, 아까 오전 통화에서도 말씀드렸듯이, 업계의 가격 책정에서 우리가 본 개선이 있음에도 불구하고, 시장 하단(저가 구간)은 손익분기점에 도달하기 위해 저희 추정으로는 추가로 5% 정도 요금이 더 올라야 합니다.오늘의 오늘 연료 환경에서는 그 환경에서 성장하려고 해도 얻는 것이 없습니다. 더 높은 시장 점유율이 아니라 더 높은 매출을 확보할 수 있는 방법을 찾는 데 기회가 있습니다. 매우 도움이 됐습니다. 감사합니다. Mike Linenberg: 다니엘에게 드리는 짧은 1가지입니다. 다니엘, 오퍼레이션을 개선하기 위해 취하고 있는 확실한 조치에 대해 말씀하셨고, 수치가 분기 기준으로 개선됐다고도 이야기하셨습니다. 저는 인력 측면에서 얘기가 좀 있었던 것으로 봤는데요. 아니면 함대 측면에서는요? 이번 분기에 특정 함대가 어떤 문제를 일으키나요? Daniel Charles Janki: 마이크, 그 부분에 대해 고맙습니다. 함대 요소 측면에서는, 전반적으로 시스템적으로 계속 투자하고 거기에 회복탄력성(resiliency)을 넣어야 한다고 말씀드리고 싶습니다. 그리고 저희 팀들은 계속 더 좋아지고 있습니다. 그 방향으로 더 개선할 기회가 있습니다. 그중 상당 부분은 데이터를 더 잘 포착하는 것, 더 예측적인 정비, 그에 대해 선제적으로 대응하면서 계속 작업하는 것입니다. 그리고 저희는 그런 점을 보고 있습니다. 또 말씀하신 대로 저희가 보고 있는 지표들에서도 개선이 나타나고 있는데요. 그래도 저희는 그 부분에서 계속 진전을 만들고 싶습니다. 그리고 저희가 다른 한 가지로 이야기해 온 것은 회복탄력성과 역량 측면에서의 승무원(crew) 리소스에 대해 취하고 있는 조치입니다. 계속해서 그에 더 많은 사람, 프로세스, 기술을 투입해 해당 리소스의 활용도를 더 높이고, 그 방향으로도 계속 진전을 만들어가고 있습니다. 훌륭합니다. 감사합니다. 감사합니다. 감사합니다. Operator: 다음 질문은 Bernstein의 David Vernon으로부터 오겠습니다. 연결선은 지금 라이브 상태입니다. David Vernon: 안녕하세요, 좋은 오후 또는 좋은 아침입니다. 그리고 여기까지 와서 맞아주셔서 감사합니다. CASM 엑스 전망과 관련해서 질문드릴 게요. 준비된 발언에서, 더 정규화된 성장으로 갈수록 비용이 완만해진다고 말씀하셨죠. 그렇다면 4분기, 그리고 아마도 내년 초에 대해 그것이 무엇을 의미하는지 설명해 주실 수 있을까요? ASM 성장과 관련해서요. 네트워크에서 어디에 수용 능력을 추가하려고 보고 있는지, 그리고 그것을 한 발짝 물러서서 말씀해 주신다면, 현재 상황과 유가가 있는 상태에서 시장에서 수용 능력을 투입해 상쇄될 만한(보상하는) 기회가 어디에 있다고 보시는지요. 감사합니다. Edward H. Bastian: 네, David. 2027년을 기준으로 가이드포스트를 제시하는 것은 아직 시기상조입니다. 그게 질문하신 내용이 아니라는 것도 알고 있습니다. 하지만 보시다시피 이번 분기 동안, 특히 지난 3분기 동안 저희는, AO 수용 능력이 완만하게 나온 흐름이 있었습니다. 이는 저희가 봤던 상당히 극적인 연료 스파이크에 대한 당연한 반응이었고요. 연료는 계속 높은 수준을 유지하고 있습니다. 오늘 연료는 저희가 시작했던 시점보다 50% 더 높습니다. 연말쯤, 크랙 스프레드(crack spreads)는 계속 끈적하게(sticky) 유지될 것이라고 보입니다. 내려오긴 하겠지만, 아마도 끈적하게 유지될 겁니다. 이는 중동과 세계 다른 지역에서 정유소에 어떤 손상이 있었는지, 그리고 그에 따라 어느 정도의 생산 가능 능력을 확보할 수 있는지에 대한 질문들이 있기 때문입니다. 그래서 Delta의 경우 4분기에는, 역사적으로 저희가 봐왔던 2%에서 3% 정도의 더 정규화된 수용 능력 가동률(run rate)로 어느 정도 되돌아가는 모습을 보실 수 있을 겁니다. 그것은 저희를 경제 성장 수준과 거의 비슷한 범위에 놓이게 해줍니다. 그리고 2027년으로 가면, 여러분도 아시겠지만, 여러분이 저희를 잘 따라오고 있고, 이 팀이 이런 것들을 어떻게 생각하는지 보셨을 겁니다. 저희는 전략 측면에서 저희가 할 일(자기 역할)에 집중하려고 합니다. 다른 누군가의 전략에 맞서 경쟁하려는 게 아닙니다. 저희는 Delta의 전략에 집중하고 있습니다. 연말 쪽에서, 그리고 앞으로 다음 몇 년으로 넘어가면서 저희가 보게 될 성장은 크게 두 가지 영역에 있을 것입니다. 먼저 물론 수익성 있는 성장(profitable growth)에 초점을 둘 것이고, 또 하나는... 평가(게이지)가 이어질 것입니다.지난 몇 년 동안에는 기동(업그레이딩) 속도를 잠시 쉬었습니다. 여기서는 몇 차례 편대 리셋이 있었거든요. 그리고 앞으로 1~2년 내에는 최대 10대 인수와 추가적인 일부 협동 체(내로바디) 기회로 미드 게이지가 돌아가게 되기 때문에 다시 복귀할 겁니다. 그것이 성장하는 데 매우 효율적인 방법이고요. 둘째로는 국제선입니다. 그리고 우리가 가는 국제 지역은 사우디아라비아의 리야드 같은 중동의 새로운 시장에 진출하는 것, 텔아비브를 다시 연결하는 것, 아시아에서의 확장을 포함해 우리가 세운 전략과도 궤를 같이합니다. 제가 보기에는 향후 1~2년 정도의 성장 전망은 이런 형태입니다. David Vernon: 알겠습니다. 도움이 됐어요. 그다음으로 아마 짧게 후속 질문 하나만 드릴게요. MAX 10과 MAX 7을 말씀하셨는데, 터널 끝이 좀 가까워진 것 같다는 느낌이 듭니다. 그런데 그동안 제약받았던 일부 항공기들의 인도가 더 나은 구조적 환경을 흔들 정도의 영향을 줄 수 있을까요? 아니면 그 부분은 고려사항에 반영되지 않나요? Edward H. Bastian: 아, 그건 분명 구조적인 변화에 더해집니다. 저비용 진화에 동력을 준 연료 중 하나는 비용보다 더 빠르게 성장할 수 있었기 때문입니다. 내로바디 쪽에서 에어버스와 보잉 양쪽 모두의 항공기 가용성이 충분했죠. 그런데 그 상황이 극적으로 바뀌었습니다. 그리고 말씀드리자면, 보잉과 에어버스가 엔진이 생산하는 만큼 항공기를 얼마나 생산할 수 있느냐의 문제가 단지 그것만은 아닙니다. 우리가 보고 있는 새로운 엔진 기술의 내구성 부족은, 기존에 우리가 갖고 있던 기술과 비교하면 전혀 근접하지 않습니다. 그래서 제 생각에는 항공기 가용성이라는 제약이 상당히 중요한 제약 요소입니다. 또한 저희는 MAX 10을 확보하기를 기대하고 있습니다. 내년에 델타의 색상으로 들어올 것으로 예상하는데, 그건 훌륭한 일이겠죠. 다만, 그렇게 되면 더 오래된 내로바디 기종들을 일부 해제할 수 있게도 됩니다. 예를 들어 717과 757 같은 기종들이 그 대체가 될 것입니다. 알겠습니다. 감사합니다. 정말 감사합니다. Operator: 다음 질문은 뱅크 오브 아메리카의 Andrew Didora 님이 해주십니다. 연결해 주신 상태입니다. Andrew Didora: 안녕하세요. 좋은 아침입니다. 그래서 Joe, 국제선 관련 질문 하나만 드릴게요. 5월 기준으로 봤을 때, 여러분의 Q2 국제선 실적이 Q3에 비해 이미 상당 부분 예약으로 잡혀 있었는지 궁금합니다. 제가 이렇게 묻는 이유는 국제선, 특히 대서양 노선이 우리가 생각했던 것보다 조금 낮은 것 같긴 한데, 그게 예약 곡선(booking curve)과 관련이 있을 수 있을 것 같아서요. 그렇다면 이 역학 때문에 국제선에서 순차적으로 더 나은 개선을 기대해야 할까요? 그리고 국제 노선 지역(지리적 구역)과 관련해서 어떤 의견이실지 말씀해 주실 수 있을까요. Joe Esposito: 네. 좋은 아침입니다. 맞습니다. 정확히 그 부분입니다. 보통 장거리 국제선은 국내선보다 예약이 약 15포인트 더 많습니다. 그래서 5월에 있었을 때를 보면 4월은 실제로 꽤 많이 예약되어 있었고, 고객들이 여행 일정을 예약한 시점이 특히 여름철을 위한 트랜스아틀랜틱에서는 1월과 2월부터 시작됩니다. 반면 국내선은 그보다 훨씬 가깝게 잡히는 편이고요. 그래서 네, 다음 분기와 가을로 갈수록 순차적인 개선을 보실 수 있을 겁니다. 그게 좋은 점이고요. 또한 9월과 10월로 들어가면서 비수기임에도 트랜스아틀랜틱에서의 비즈니스가 크게 개선됐습니다. 전 세계적으로 보자면, 우리에게 트랜스아틀랜틱은 여전히 아주 탄탄한 여름을 보낼 겁니다. 수요는 우리가 앞서 말씀드린 것처럼 매우 강했습니다. 다만 과거에는 해외의 판매 지점(foreign point of sale)이 조금 더 약했지만, 이제는 미국 판매 지점으로 더 전환했습니다. 트랜스아틀랜틱에서는 현재 미국 판매 비중이 80%를 넘습니다. 그 결과로 우리의 강점이 다시 반영됩니다. 운임은 더 높고, 미국에서의 브랜드 강도가 훨씬 더 큽니다. 그래서 트랜스아틀랜틱은 멋진 여름이 될 겁니다. 트랜스아틀랜틱의 좋은 점은 그것이 수요를 완만하게(안정적으로) 해준다는 것입니다. 계절성이 평탄화되고 있어서 우리에게는 좋은데요, 사람들은 여행 일정을 전통적인 비수기뿐 아니라 성수기와 비수기 사이인 ‘숄더(어깨) 시즌’ 쪽으로 더 옮기고 있습니다. 퍼시픽은 수용력(캐파시티)을 잘 유지하고 있어요. 실제로 퍼시픽을 성장시키고 있어서, 유사한 수용력 기준으로 단위 매출이 약 8% 증가했습니다. 그리고 올해 2개의 신규 시장을 여러분도 보셨을 텐데요. 홍콩이고, 멜버른과 로스앤젤레스, 상하이, 솔트레이크시티-인천은 연간 기준으로 반영(애뉴얼라이징)하고 있습니다. 아시아와 중동은 향후 몇 년간의 집중 분야입니다. 라틴은 약간 서로 다른 두 가지 이야기라고 할 수 있습니다. 남미는 매우 강했습니다. 올해도, 그리고 최근 18개월 동안도요. 또 향후 전망(포워드)도 아주 좋습니다. LATAM과의 파트너십을 바탕으로 남미에서의 연결 은행 구조에 맞춰 정렬(연동)해 나가고 있습니다. 멕시코는 올해 초 폭력 발생이 조금 더 있었기 때문에 다소 약했습니다. 그래서 멕시코도 단거리 운항(쇼트홀)과 함께 전반적으로 좀 더 부드러웠습니다. 하지만 올해 4분기로 들어가면서 그 부분이 개선될 것으로 기대합니다. 우리의 수용력도 이를 반영하고 있습니다. 라틴아메리카에서 수용력이 7% 감소했는데, 대부분은 단거리 범주에서 발생했습니다. 그리고 수요에 따라 그 수용력을 다시 가져올 겁니다. 다만 그것이 그대로 돌아올지는 보장할 수는 없습니다. 천천히 회복되고는 있지만요. 그래도 레저 여행(휴양 목적 여행) 측면에서는 올 겨울에 강한 흐름을 보게 될 것으로 기대합니다. Edward H. Bastian: 그리고 다시 말씀드리지만, 남미는 정말 빛나는(긍정적인) 지점이었습니다. Joe Esposito: 국내로 다시 돌아오는 흐름이었고, 그것이 단위 매출 성과에서 주도(리드) 역할을 했습니다. 또 분기를 마무리할 때의 단위 매출이 분기에 진입할 때보다 실제로 더 강했습니다. 그리고 연료 회수(fuel recovery)와 관련해, 모든 항공사가 국내 시스템에서 가장 빠른 속도로—사상적으로도 가장 빠른 수준으로—참여하고 있다는 점이 좋습니다. 그래서 국내는 전반적으로 정말 좋은 궤적에 있습니다. 특히 미국 내 기업 판매(코퍼레이트 세일즈)와 여행 부문에서는요. 그리고 ‘밝은 지점’으로 몇 가지가 있는데요. 기업 부문이 20%라고 말씀드렸지만, 로스앤젤레스와 보스턴 같은 대도시는 실제로 30%에 더 가까웠습니다. 국내 시스템에서 정말 좋고, 정말 좋은 단계적 개선이 진행되고 있습니다. Andrew Didora: 정말 감사합니다. 매우, 매우 도움이 됐어요. 그리고 후속 질문으로, 이번 주 초에 발표하신 객실(캐빈) 세분화에 대해 실제로 여쭤보고 싶습니다. 고객에게 더 많은 선택권을 주고 싶다는 취지로 어느 정도 예고는 하셨다는 건 알고 있는데요. 이게 어느 정도까지 갈 수 있을지, 예를 들면 a la carte 옵션을 계속 확장할 수 있는 추가적인 기회가 있는지 궁금합니다. 그리고 향후 3~5년 동안 그 옵션들을 어떻게 바라보고 있는지에 대한 의견도 도움이 될 것 같습니다. 감사합니다. Joe Esposito: 네. 감사합니다. 제 말씀은요, 우리는 세분화(segmentation) 단계가 정말 아직 초기입니다. 몇 년 전에 메인 캐빈(main cabin)까지는 진행했고요. 최근에는 컴포트 플러스(Comfort+)로 확장했습니다. 지금은 프리미엄 제품 쪽으로 런칭하고 있어요. 제 생각에는, 소비자에게도 큰 이점이고, 매출 업그레이드 측면에서도 큰 이점입니다. 고객에게 선택권을 줍니다. 그리고 앞으로 보게 될 것은, 지금의 초기 단계이기 때문에 더 분명해질 텐데요. 앞으로는 그 카테고리 안에서 모든 제품을 어떻게 리테일(소매/판매)할지, 그리고 최고의 고객들에게 더 좋고 더 나은 제품을 그 카테고리로 향후 지속해서 제공하는 구조를 어떻게 만들지로 귀결될 것 같습니다. 오늘날에는 전형적인 수익 관리(revenue management)형 머천다이징처럼 보일 수는 있습니다. 하지만 우리가 함께하는 훌륭한 브랜드들이 있다는 점을 감안하면, 소매(리테일)와 그 요소가 결합된 세상을 만들 수 있는 영역이 보입니다. 정말 많이 감사합니다. Operator: 다음 질문은 TD Cowen의 톰 피츠제럴드(Tom Fitzgerald)께서 해주실 예정입니다. 연결 상태입니다. Tom Fitzgerald: 안녕하세요, 여러분. 시간 내주셔서 정말 감사합니다. 화물(cargo)과 관련해서요. 2분기(Q2)에서의 강세가 어디에서 비롯된 건지 풀어서 설명해 주실 수 있는지 궁금합니다. 예를 들어, 당연히 현물 가격(스팟)이 급등했고 연료 할증료(fuel charges)도 있을 텐데요. 그런데 여러분의 항공기(함대) 투자와 관련해서도 화물 회전(cargo turnover) 같은 요소가 있지 않을까 싶어서요. 그리고 그럼 화물 운임(카고) 번호가 뒷부분으로 갈수록 둔화될지, 아니면 꽤 괜찮은 강세가 계속 이어질지도 잘 모르겠습니다? 조 에스포지토(Joe Esposito): 네. 감사합니다, 팀. 우리가 화물 매출(카고 리베뉴)에서 본 대부분은 훌륭한 분기였습니다. 우리는 팀이 정말 자랑스럽습니다. 물동량(볼륨)이었고요. 그리고 중동과 그 밖의 지역을 통해 보통 지나가던 화물을 일부 재라우팅한 덕분에 우리가 다시 회수할 수 있었습니다. 또한 우리가 내부적으로 해온 구조 개선도 있는데, 우리가 어디를 확장하느냐에 따라 달라집니다. 아시아는 미국 기준으로 1위에 가까운 대형 화물 시장 중 하나입니다. 그리고 우리는 아시아 시장에서 확장을 해왔습니다. 또한 우리가 투자해 온 항공기들의 역량이 더 커지고 있습니다. 그리고 우리가 화물을 대하는 방식에 대해 내부적으로 많은 재구조화를 진행했고, 그것을 훨씬 더 우선순위로 만들었습니다. 그래서 화물은 연중 내내 강세를 보일 것이고, 아마도 39%는 아닐 수 있지만, 화물 부문에서는 후반부가 정말 강할 겁니다. 그리고 국제 화물에 계속 투자해 나가면서 그 영향은 더 커질 텐데, 국제 화물은 국제 사업의 큰 부분이며 국제 법인의 수익성으로도 연결됩니다. 톰 피츠제럴드(Tom Fitzgerald): 알겠습니다. 감사합니다. 정말 도움이 되는 말씀입니다. 정말 고무적이네요. 그리고 제 생각에는 이건 MRO 쪽입니다. 뒷부분과 앞으로 몇 년 동안 그 사업의 마진 흐름(트랙젝토리)에 대해 최신 생각을 간단히 제공해 주실 수 있을까요? 장기적으로는 미드 십(teen)대 목표가 있다는 건 알지만, 상반기에는 전년 대비 꽤 좋은 성장을 봤습니다. 다시 한번 시간을 내주셔서 감사합니다. 에릭 스토리 스넬(Erik Storey Snell): 물론이죠, 톰. 우리가 이야기해 온 건 미드 십(teen)대가 목표라는 겁니다. 우리는 올해 상반기에 이미 그보다 더 좋았던 성과를 봤고, 예상했던 매출 성장에 따른 물동량 레버리지(볼륨 레버리지)가 꽤 컸습니다. 그런데 이 사업이 10%에서 12%에서, 그리고 결국 미드 십(teen)대까지 올라가는 과정에서—두 자릿수 매출 성장과 함께라면—그 progression(진행)은 제가 예상하는 방식일 겁니다. 그리고 우리는 여기저기에 나가서도, 또 팀도 그렇게 믿고 있는데, 백로그(수주잔량)를 확보하고, 기술 역량과 시장 포지션을 갖춰서 매출의 상단(탑라인)뿐 아니라 마진도 두 자릿수로 성장시킬 수 있다고 봅니다. 그래서 매년 대략 수백 포인트 정도의 개선을 기대하고 있습니다. 감사합니다. 줄리 스튜어트(Julie Stewart): 매튜, 이제 다음 질문으로 넘어가겠습니다. 오퍼레이터(Operator): 물론입니다. 다음 질문은 JPMorgan의 제이미 베이커(Jamie Baker)에서 나옵니다. 연결 상태는 라이브입니다. 제이미 베이커(Jamie Baker): 안녕하세요. 에드에게 드리는 질문일 것 같습니다. 그렇다면, 델타(Delta)의 향후 1년에서 피크로 나타날 수 있는 세전 마진(peak pre-tax margins)이 어느 정도일지 평가하기 위해 내부적으로 어떤 분석을 하셨는지 궁금합니다. 물론 그 분석에는 업계 가정도 포함되어야 할 텐데요. 예를 들어, 가정하자면 업계가 30% 세전 마진을 달성하고 있고, 새로운 스타트업 라운드가 이어지는 그런 상황이라면 말이죠. 하지만 저는 그런 결과를 기대하고 있지는 않습니다. 다만 델타 마진이 달성할 수 있는 어떤 구조적인 피크가 있을 거라고 생각합니다. 그래서 어떤 생각과 분석을 하셨는지, 그리고 어느 정도까지 공유해 주실 수 있는지 궁금합니다. 에드워드 H. 배스천(Edward H. Bastian): 좋습니다, 줄리. 피크가 어떻게 생길지는 잘 모르겠습니다. 아직 거기에 도달하지는 않았습니다. 하지만 우리가 몇 년 전 투자자들에게 가져간 프레임워크는, 미드 십(teen)대 마진으로 가는 경로와 지속 가능한 미드 십(teen)대 마진을 제시했죠. 그래서 피크 환경은 그보다 조금 더 높을 수는 있겠습니다. 다만 그 시나리오를 놓고 봤을 때 무슨 일이 일어나야 하는지 생각해 보면, 그 가정들 중 많은 부분이—여러분이 지금 보고 계신 일들이—이미 진행되고 있다는 점입니다. 예를 들어 업계의 구조적 변화가 가장 중요한 요소입니다. 그리고 업계가 고비용 상황을 고려해 지켜야 할 규율(디서플린)이라는 부분도 중요합니다. 연료든, 노동이든, 항공기 가용성(availability)이든, 항공기 비용이든, 공항 자체의 비용이든요. 정말로 비용이 엄청나게 높은 사업입니다.둘째, 우리가 소비자들을 위해 만들고 있는 가치 제안을 생각해 봅니다. 우리는 더 이상 가격에서만 경쟁하지 않습니다. 가치, 경험, 서비스에서 경쟁합니다. 그리고 그곳에서 델타가 이깁니다. 델타가 늘 그래왔던 곳이기도 합니다. 우리는 앞으로도 그쪽에 계속 집중할 것입니다. 우리가 알고 있는 효율성 기회들을 보세요. 업그레이딩은 제 뒷받침이었던(제 백년대에 제일 중요한) 마지막 10년 동안 핵심이었습니다. 소형 지역 제트기에서 벗어나, 아시다시피 A321neo를 도입하고 업그레이드 협폭 바디 전략(업게이지 내로우 바디 전략)을 추진해 온 과정은 갈 길이 정말 멉니다. 하지만. 업그레이딩 기회와 항공기 편대 효율, 솔직히 말해 그것이 성장할 수 있는 유일한 방법입니다. 국내 네트워크에서는 정체(혼잡)가 얼마나 심한지에 따라 그 효과는 완충될 것입니다. 다소는 완만하겠지만, 저는 그것이 매우 수익성이 있을 것이라고 생각합니다. 그리고 또한 당신도 알다시피, 세상이 어떻게 변하고 있는지, 그리고 그 과정에서 오르내리고 길목의 장애물들이 있겠지만, 우리가 만들고 있는 것의 지속가능성은 우리가 더 나은 경험을 통해 만들고 있고 소비자들이 델타 브랜드에 대한 소속감을 갖게 하기 때문에, 이 업계가 그 어떤 때보다도 훨씬 더 오래갈 것입니다. 저는 사람들이 모인 자리에서 늘 말합니다. 저는 여기서 거의 30년 전부터 시작했어요. 당신은 거기 있었죠. 예? 네. 누군가가 왜 특정 항공사를 선택했는지 물으면, 최소한 80%는 가장 낮은 가격을 가진 곳이더라고요. 네. 그런데 오늘날 소비자에게 왜 델타를 선택했냐고 물어보면, 델타이기 때문이라고 말합니다. 그리고 그것이 변화입니다. 저는 그것들이 지속 가능한 이점이라고 생각합니다. 그리고 네, 앞으로도 더 많은, 예상치 못한 놀라움이 있을 겁니다. 그래서 여기서 우리의 재무상태표(밸런스시트) 전략이 특히 중요합니다. 계속해서 부채를 갚아나가, 아마도 역사상 처음으로 때때로 공격적인(공세) 모드를 펼칠 수 있게 해 줍니다. 적자와 도전이 생겼을 때도, 늘 방어 모드만 해야 하는 상황이 아니라는 뜻입니다. 그리고 우리의 부채 수준을, 오늘보다 훨씬 더 낮은 수준으로 끌어내리자는 겁니다. 그게 제 관점이고, 그리고 그게 바로… 네. 또 다른 것들도 있지만, 제 생각에 그게 바로 중간 10%대(mid teens)로 갈 수 있다고 보는 이유입니다. 마지막 하나도, 강력한… 저는 하나가 있다는 걸 알고 있었습니다. 이 기술 말이죠. AI와 함께 있고, 아시다시피 이 기술이 우리 사업을 성장시키는 데 도움이 될 거라는 건 알고 있습니다. 아마 대부분의 사업에서 그렇겠지만, 적어도 우리에게는 더 효율적이고 더 똑똑하게 사업을 운영할 수 있게 해줄 겁니다. 우리는 이미 초기 징후를 보고 있습니다. 다만 실제로 그 의미 있는 영향이 나타나려면 아마도 1~2년 더 걸릴 수 있습니다. 그 변화가 오고 있고, 그것이 작지 않을 거라고 생각합니다. 꽤 클 겁니다. 좋아요. 그래서 제가 중간 10%대에 도달하는 것이 견고하고 지속 가능하다고 보는 이유가 그것들입니다. 그리고 시장에서도 그렇게 입증되고 있습니다. 국내 네트워크에서 객실 성과를 보면요. 최근에 본 통계가 있는데, 우리가 2019년 수준에 가깝게 마진을 끌어올려야 한다는 겁니다. 우리 사업 전체 마진 기준으로 2~3포인트는 쉽게 나올 수 있는 차이입니다. 그러니 여기서 우리가 가진 레버리지(지렛대)도 감을 잡을 수 있죠. 기회가 정말, 정말 큰 겁니다. 아주 유용한 색(참고 정보)이네요. Jamie Baker: 에드워드. 그리고 세그먼트별로 DPS와 D1을 나누는 것과 관련해 간단히 후속 질문 하나만요. 분명히 기본 이코노미(basic economy)를 성공시킨 한 가지는, 대부분의 기업들이 출장 중인 비즈니스 여행자들의 이용을 제한했기 때문이었죠. 제가 듣기로는 Glen이 한 말이 있는데, 관리하고 있는 기업 고객의 90%가 기본 이코노미를 막아버렸다(이용을 차단했다)고요. 언젠가(아직 초기라서) 프리미엄 객실을 언번들링(unbundling)하는 관점에서는 이르긴 하지만, JPMorgan이 이걸 어떻게 처리할지 확인할 시간은 아직 없었습니다. 그렇다면 기본 프리미엄 요금(basic premium fares)을 '벽처럼 막아두는' 형태와 관련해, 비슷한 광범위한 기업 반응을 기대하십니까? 그 제품의 성공이 기업들이 그렇게 해주는 데 달려 있는 건가요. Joe Esposito: 네. 글쎄요. 우리가 Comfort+에 롤아웃했을 때, 우리는 정확히 그렇게 했습니다. 메인 캐빈에서 우리가 한 일에 대해 말이죠. 그래서 그것이 다른 카테고리로도 이동하고 있습니다. 따라서 이것이 우리가 가진 각 항공편의 모든 요금에 허용되지 않을 것이라고 예상합니다. 그래서 수요가 항공편과 시장별로 어디에 있는지에 따라 그것을 활용할 겁니다. 결국 1등석의 상위 고객에게는 이것이 긍정적일 거라고 봅니다. 왜냐하면 더 많이 추가하고, 더 많은 유연성을 더할수록 더 좋아지니까요. 기본적으로는 프리미엄 캐빈에서도 여전히 제한적이고, 그 점은 우리 기업 고객에게는 잘 맞지 않습니다. Jamie Baker: 정확히 그렇습니다. 네. 알겠습니다. 매우 도움이 됐습니다. 감사합니다, 여러분. 줄리에게 감사합니다. 감사합니다. Operator: 다음 질문은 Barclays의 Brandon Oglenski가 해주십니다. 연결되어 있습니다. Brandon Oglenski: 안녕하세요. 좋은 아침입니다, 여러분. 질문을 받아주셔서 감사합니다. 그래서 Erik, 아마 이건 당신 차례일 것 같은데요. 4분기 RASM을 대략 가져다 두고, 그리고 물론 저단위 한 자릿수 CASM에 대한 기대치를 보면, 여러분이 장기적으로 목표로 하는 중간 10%대의 영업이익률 목표에 거의 도달하는 것처럼 보입니다. 물론 매년 그걸 달성하고 싶으실 텐데요. 그렇다면 2027년과 그 이후의 단위 비용 인플레이션을 어떻게 생각하시나요? 그리고 새로운 노동 계약 같은 것들을 통해 어떻게 관리할 계획인가요? Erik Storey Snell: 감사합니다, Brandon. 질문 고맙습니다. 네, 앞으로도 단위 비용에 대해서는 계속 진전이 있을 겁니다. 주로 Daniel이 말씀드린 몇 가지 조치들과 회복력(resilience)을 더 잘 만들기 위한 작업들에서 완만한 진전이 있을 것으로 기대하고 있습니다. 분기 중 퇴출(출구) 속도(exit rate)에서 일부 개선도 봤습니다. 그래서 그 부분에 대해선 완만한 진전에 대해 기분이 좋고요. 그리고 4분기로 가면서도요. 정규화된 수요(용량) 성장으로 돌아가고 이런 운영상의 개선을 보게 될 때, 그때 우리가 장기 프레임워크인 저단위 한 자릿수의 목표에 도달할 겁니다. 그래서 내년의 셋업—즉 우리 수용 능력이 어디에 있는지—에 따라 달라질 겁니다. 또 한 가지는, 우리는 이미 모든 비용을 우리의 베이스라인에 반영해 놓았다는 점입니다. 우리는 업계 최고 수준입니다. 임금 체계(pay scales)도 그렇고요. 또한 우리 베이스라인에는 세대(차세대)형 공항 개선도 포함돼 있습니다. 따라서 앞으로도 기대했던 것보다 더 잘해낼 수 있는 우리의 능력은, 저단위 한 자릿수 chasm로 돌아가게 될 때 강할 것이라고 봅니다. Brandon Oglenski: 그리고 Eric, 거기에 대한 아주 짧은 후속 질문인데요. 올해 인력 측면의 회복력(resiliency)에 대해 이야기해 주신 걸로 알고 있어서요. 그게 2027년을 바라볼 때 잠재적인 순풍(tailwind)이 될 수 있을까요? Erik Storey Snell: 네, 저는 그렇다고 생각합니다. 우리는 상당히 많은 조치를 이미 해왔고요. 그중 일부는 성숙하는 데 시간이 걸립니다. 다만 우리는 그 노동(labor)의 결실을 보고 있습니다. 하지만 그것은 단지 승무원 회복력만의 문제가 아닙니다. 시스템 전반에 걸친 효율성 조치들도 있고요. 우리가 성장을 계속 얻어가면, 그 레버리지(leverage)를 보게 될 겁니다. 맞죠? 2분기에는 성장률이 계획보다 낮아서, 자원 대비로 보면 성장과 관련해 거의 평평한 상태였는데요. 진짜 의미 있는 레버리지가 생기려면 실제로 그 다음부터입니다. 저는 2~3포인트 정도가, 앞으로 다가올 성장 하에서 우리가 보유한 자원과 우리가 해왔던 투자들을 활용할 수 있는 능력에 더해질 것이라고 기대합니다. 감사합니다, Erik. Operator: 감사합니다. 다음 질문은 Morgan Stanley의 Ravi Shanker가 해주십니다. 연결되어 있습니다. Ravi Shanker: 좋습니다. 감사합니다. 좋은 아침입니다, 여러분. Daniel 또는 Joe, 객실별 탑승률(load factor)에 대해 좀 더 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 연말 쪽으로 갈수록 탑승률을 유지하는 것과 RASM을 보존하는 것 사이의 균형을 어떻게 생각하고 계신지요? Joe Esposito: 그래서 Ravi, 탑승률은 우리가 어디까지 나왔는지—그 관점에서요. 아니 죄송합니다. 어떤 걸 묻고 계신 건지—둘 다 말씀이신가요? Q2를 거치면서의 흐름에 대한 것과, 그리고 아마도 Q3 쪽으로의 추세를—Q3가 Q2와 비교해 갖는 계절적 변화들을 감안했을 때요—말씀하시는 건가요? Joe Esposito: 네. 글쎄요. 우리는 하계 피크(peak summer) 시즌을 지나고 있습니다. 그래서 탑승률은—여기가 연중 가장 높은 구간입니다.우리가 말씀드리는 건 알겠죠. 그러면 당시에는, 그러니까 여러분이… (내용을) 프리미엄과 메인 캐빈으로 나눠서 보면, 프리미엄의 유료 탑승률(paid load factor)은 매우 강했고 성장하고 있습니다. 이 기간을 생각해 보면, 눈에 띄는 큰 호재 중 하나가 유료 프리미엄 탑승률이었습니다. 반면 메인 캐빈은 작년과 비교했을 때 전반적으로 꽤 일정합니다. 그래서 우리가 제공하는 수용력(capacity)에서도 그에 따른 탑승률 개선을 보고 있습니다. 그래서 우리는 양쪽, 즉 두 캐빈 모두로 나눠서 봅니다. Ravi Shanker: 물론 우리가 말씀드린 대로 성수기인 한여름으로 들어가고 있습니다. 트랜스대서양(transatlantic)은 성수기예요. 9월과 10월로 들어가면, 비즈니스 트래픽이 레저를 대체하면서 탑승률은 대체로 완만해집니다. 그리고 휴가 시즌을 지나면서는 더 높은 탑승률을 보게 됩니다. Joe Esposito: 그래서 저희가 좌석을 투입하고 좌석을 만들고 있는 상황에서의 탑승률은, 잊지 마세요. 수용력은 그대로이고 프리미엄은 한자릿수 초반(low single digits)으로 올라와 있습니다. 메인 캐빈의 수용력은 실제로 2%~3% 감소했습니다. 그래서 그 믹스가 바뀌고 있어요. 그리고 믹스가 바뀌는 게 좋은 이유는, 우리가 프리미엄 캐빈에서 더 높은 탑승률을 실제로 판매할 수 있다는 점입니다. 알겠습니다. 그게 정말 도움이 됩니다. Ravi Shanker: 그리고 혹시 빠뜨렸을 수도 있으니 간단히 후속 질문을 드릴게요. 정비소(refinery)가 정전(장애) 이후 현재 상태는 어떻게 되나요? 아직 완전히 가동이 재개되지 않았다면, 가동 재개 시점은 언제쯤인가요? 여보세요, David. Erik Storey Snell: 네. 정비소(refinery)는 몇 주 전에 한 번 정전이 있었습니다. 그 영향이 2분기에 0.05달러의 타격이었습니다. 현재는 정비소를 통해 들어가는 제품 처리량이 약 75% 수준까지 다시 돌아왔습니다. 하지만 여전히 3분기까지는 그 정전 영향이 이어질 거고, 그 영향이 3분기에 0.05~0.07달러 정도의 타격으로 이어질 겁니다. 그걸 감안해도 우리는 3분기에 정비소가 0.05달러의 이익을 낼 것으로 여전히 기대합니다. 그리고 현재 포워드(선도) 기준을 보면, 이 이익은 4분기로 갈수록 증가할 것으로 예상됩니다. 전체적으로 매우 도움이 되었습니다. 감사합니다. 죄송합니다. 네. 감사합니다. 감사합니다. Operator: 다음 질문은 Evercore ISI의 Duane Pfennigwerth 님이 해주실 예정입니다. 연결해 드리겠습니다. Duane Pfennigwerth: 감사합니다. 좋은 아침이고 좋은 결과네요. 가이던스가 재개된 것 등과 관련해서요. 그런데 월드컵 같은 이벤트가 미국 내 사업에 비례해서 더 큰 혜택을 주고 있다고 보나요? 이번 여름에 미국에서의 수요를 더 끌어올렸다고 보시나요. 아마도 프리미엄 수요까지 포함해서요. 그리고 장기적으로는 아주 초기이긴 하지만, 다음 여름을 봤을 때 어떤 시장이, 제 관점에서 보면 어떤 엔티티(entity)가 가장 잘 포지셔닝되어 있다고 보시는지요? Joe Esposito: 아니요. 월드컵 말고도 연중 여러 이벤트가 있습니다. 월드컵은 물론 규모가 꽤 큽니다. 저희는 월드컵의 수혜를 받는 건 맞아요. 다만 그것이 큰 영향을 줘서 분기에 엄청난 차이를 만들 만큼은 아닙니다. 저희는 항공편(flight) 단위로 봅니다. 경기가 어디에서 열리느냐에 따라 당연히 달라지겠죠. 그리고 지금은 일정에 없는(예정에 없던) 경기들이 있으니, 사람들이 경기를 치르는 그 특정 도시로 가려는 움직임 때문에, 수요가 더 가까운 시점에서 나타나는 걸 보게 될 겁니다. 죄송합니다. Duane Pfennigwerth: 두 번째 부분은, 내년에 대한 밝은 지점(bright spots)이 어디인지였죠. 네. 미국 쪽으로 수요가 더 기울어진다고 보느냐, 그리고 다음 여름에 그것이 어떻게 전개될지에 대해 질문한 겁니다. Joe Esposito: 아니요. 내년에 수용력(capacity)을 배치하는 방식에 큰 차이를 만들지는 않을 거라고 생각합니다. 저희는 월드컵 때문에 올해 수용력을 많이 배치하지 않았습니다. 추가는 좀 하겠지만, 전체 규모 대비해서는 실제로 아주 아주 작은 수준입니다. Edward H. Bastian: 알다시피, 제가 Joe의 코멘트에 덧붙이자면요. 훨씬 더 높은 수준에서 보면, 제 생각에 미국은 우리가 얼마나 훌륭한 나라이고 방문을 환영하는지를 보여주는 데 정말 잘해냈습니다. 그리고 모두가 지켜본 것처럼 국제 유입(inbound)이 다시 돌아오는 것을, 시각적으로도 보여줬죠. 제 생각엔 미국을 알리는 광고로서 더 나은 상황을 기대할 수 없었을 겁니다. 미국(USA) 쪽으로요.그리고 저는 내년의 더 큰 유입 참여(inbound participation)를 통해 믹스에 영향이 있을 것이라고 생각합니다. 특정 시장 선택이 바뀌지는 않을 수도 있지만, 저는 믹스가 강화될 것이라고 봅니다. 감사합니다, 에드워드. 듀안 파인닝워스(Duane Pfennigwerth): 방금 말씀하신 코브랜드 카드 가속화에 대해 저도 한 가지 더 슬쩍 여쭤봐도 될까요. 그 가속화의 동동(요인)들은 무엇인가요? 그리고 그 가속화 뒤에 어떤 지역적 추진이 있나요? 질문에 답해주셔서 감사합니다. 조 에스포지토(Joe Esposito): 네. 제 생각엔 아메리칸 익스프레스(American Express)는 훌륭한 파트너이고, 어디서 어떻게 성장할지에 대한 우리의 전략적 비전이 매우 잘 맞아떨어져 있습니다. 우리가 시장에 나아갈 때, 어디에서든 확장하든 간에 아메리칸 익스프레스는 그 에코시스템(ecosystem)의 핵심적인 부분입니다. 그래서 카드 성장과 지출(spend)의 증가는 우리가 함께 성장하는 방식과 매우 상호보완적입니다. 또한 경험 측면에서도요. 우리가 국제적으로 확장하든, 로스앤젤레스나 보스턴, 또는 오스틴 어디든 그 부분을 함께 가져가고 있습니다. 이것은 단순한 거래(transaction)만이 아닙니다. 정말로 진정한 상업적 파트너십입니다. 그래서 저희도 그렇게 할 수 있어서 기쁩니다. 올해도 매년 추가로 100만 장의 카드를 더 확보하는 것을 목표로 하고 있고, 90억 달러의 보상(remuneration)도 있지만, 이는 델타와 아메리칸 익스프레스의 시장 접근 방식에 대한 매우 긴밀한 파트너십과 함께 가는 것입니다. 에드워드 H. 배스티언(Edward H. Bastian): 아메리칸 익스프레스와의 관계에서 제가 보기에 정말 훌륭한 이점 중 하나는, 저희 두 회사가 서로에 대해 서로의 ‘최초이자 독점’ 관계라는 점입니다. 그리고 미국 내 주요 소비자 브랜드 두 곳 중 선두에 있는 회사들로서, 우리가 도달하려는 대상과 관련해 정확히 동일한 전략을 갖고, 정확히 동일한 인구통계학적 대상(demographic)을 바라보고 있습니다. 믿을 수 없을 만큼 상호보완적이며, 서로의 강점을 기반으로 키워나가고 있습니다. 그래서 해가 거듭될수록, 또 해가 거듭될수록 그 누적 효과가 보이는 것입니다. 단지 제가 아멕스(Amex) 상품과 카드의 전반적 유통 및 수익 지출에서 가장 큰 기여자가 아니라, 저희는 또한 그들에서 가장 빠르게 성장하는 파트너이기도 합니다. 아멕스는 세계에서 저희의 1번 파트너이고, 저희는 그들의 1번 파트너입니다. 시장에서 가치 있는 ‘같은 방향의 공감대(like mindedness)’가 있을 때, 그 가치는 정말—정말 강력합니다. 그리고 그 흐름이 계속되는 것을 보게 됩니다. 또 올해 초 일부 카드를 리플랫폼(replatformed)하며 새로운 혜택을 내놓았듯이, 라운지를 서로 활용할 수 있는 다른 기회들도 있습니다. 정말 훌륭하고, 훌륭한 전략입니다. 우리는 이 파트너십을 사랑하고, MX 사람들도 델타에 대해서 같은 마음일 거라고 알고 있습니다. 감사합니다. 운영자(Operator): 다음 질문은 골드만삭스의 캐서린 오브라이언(Catherine O'Brien) 님이 해주십니다. 연결은 진행 중입니다. 캐서린 오브라이언(Catherine O'Brien): 안녕하세요, 여러분. 좋은 아침입니다. 시간을 내주셔서 감사합니다. 제가 기업(회사) 수요의 강점에 대해 조금 더 파고들고 싶습니다. 작년 1월에 보셨던 기업 물량의 약간의 회복세가 있었죠. 코로나 이후 회복 국면에서, 꽤 오랫동안 상당히 안정적인 물량이 이어지던 것 같은 기간을 생각해보면요. 이 두 자릿수 기업 매출(double digit corporate sales)에서, 얼마나가 ‘진짜 성장(fair growth)’이고 얼마나가 ‘물량(volume)’인지 구체적으로 나눠 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 만약 물량이 다시 늘어난다면, 프리미엄 객실(premium cabin) 가격 책정에 얼마나 의미 있게 영향을 줄 수 있을까요? 코로나 이후에도 고가의 레저 여행자들로부터 이들 상품에 대한 강한 수요가 계속되고 있으니까요. 감사합니다. 조 에스포지토(Joe Esposito): 안녕하세요, 캐서린. 저희가 20% 중에서 본 대부분은 요금(fare) 측면이었습니다. 승객 쪽에서는 어느 정도 개선을 보았습니다. 그중 상당 부분은 국제선이었습니다. 우리가 집중하고 있는 특정 도시(city)에 따라 달라지는데요. 어떤 도시는 다른 도시보다 더 빠르게 성장하고 있습니다. 하지만 대부분은 요금 환경(fair environment)을 통해 나타난 부분이었습니다. 그래서 향후 추가 물량에 대해서는 업사이드가 많습니다. 기업 수요의 회복탄력성(resiliency)을 보는 건 정말 좋았습니다. 캐서린 오브라이언(Catherine O'Brien): 좋아요. 좋습니다. 그리고 프리미엄 및 이코노미(메인 캐빈, main cabin) 트렌드에 대해 한 가지 더 간단히 여쭤보겠습니다. 우선, 좌석에 대해—이를테면 좌석에 대해 어떤 것인지 저희에게 좀 더 색을 입혀 설명해 주실 수 있을까요. 하지만 2Q에서 프리미엄 대비 메인 캐빈 RASM 성장률이 어떻게 됐는지 간단히 말씀해 주실 수 있을까요? 그리고 프리미엄 쪽의 더 어려운 실적 비교 구간, 그리고 올해 저비용(로우 코스트) 수용력 감소를 고려할 때, 3Q 가이드를 뒷받침하는 프리미엄의 기저 실적보다 메인 캐빈 RASM이 더 잘 나올 것으로 예상하시나요? 아시다시피, 델타가 메인 캐빈 좌석을 줄이고 있는 것 같아서 다른 업계와는 조금 달라 보이는데요. 추가로 설명해 주시면 도움이 되겠습니다. 시간 내주셔서 감사합니다. Joe Esposito: 네. 글쎄요. 실제로 2분기에는 수용력이 줄어들어 있기 때문에 메인 캐빈의 단위 수익이 프리미엄을 초과했습니다. 그리고 보시면 업계에서 수익성이 없는 상당한 양의 수용력을 제거했습니다. 울트라 LCC 카테고리를 보면 그 수용력은 약 30% 감소했습니다. 그래서 메인 캐빈이 올해 들어 훨씬 더 건강해졌습니다. 다시 말해, 작년에는 메인 캐빈을 개선하는 것이 저희의 가장 큰 목표 중 하나였고, 또한 메인 캐빈 좌석을 늘리고 있지 않습니다. 여러 해 연속으로 이 캐빈을 성장시키지 않았고, 내년에도 성장시키지 않을 예정입니다. 하지만 프리미엄 매출은 17% 증가했고, 단위 수익은 메인 캐빈보다 낮지만 그 카테고리의 성장률은 한자릿수 후반 정도로 높았습니다. 즉, 수익은 수용력과 프리미엄 매출이 이를 앞질러 가는 상황입니다. 그래서 메인 캐빈과 프리미엄 캐빈 간에 정말 좋은 균형에 들어가고 있다고 생각합니다. Operator: 다음 질문은 씨티그룹의 John Godyn 님이 하십니다. 연결되어 있습니다. John Godyn: 안녕하세요. 질문을 받아주셔서 감사합니다. Edward, 업계에서 가장 오랫동안 재임한 CEO이시죠. 그동안 많은 걸 보셨을 텐데요. 그렇기 때문에 역사적이고 기록적인 4Q 실적 수치를 가이딩할 때 가볍게 보지 않으신다는 건 알고 있습니다. 그리고 그 가이딩을 달성한다면, 단순한 산술에 근거해 2027년에 큰 돌파가 나올 것이라는 더 큰 그림이 세팅되는 것이죠. 사람들이 이 부분을 콜에서 여러 방식으로 접근하긴 했지만, 모든 것을 한데 정리한 관점에서 말씀드리면, 업계에서 느리고 꾸준한 변화가 델타에 어떻게 복리처럼 누적되어 이런 상황을 만들어냈는지, 그리고 우리가 지금 보고 있는 이 전환(inflection)이 연말 이후에도 일시적인 착시가 아니라 지속 가능하다는 데 왜 확신을 가져야 하는지 설명해 주실 수 있나요? Edward H. Bastian: 물론이죠, John. 그 질문에 감사드립니다. 여러분이 여기서 보시는 결과들이 2027년 하반기와 그 이후에 대한 전망 속에 반영된 모습은, 여러 해에 걸쳐 이미 저희가 공개했던 내용과 완전히 일치합니다. 수년 전부터 우리가 커머더티(상품화) 사이클에서 벗어나려 한다고 말씀드렸죠. 그 길을 만드는 데 대해서, 예전에는 그것을 ‘디커머디티제이션(decommoditization)’이라고 부르기도 했습니다. 오늘날에는 프리미엄 전략까지 왔고, 아마 미래를 위한 더 우아한 용어가 생기게 될지도 모르겠지만요. 핵심은 모든 구성원에게 훌륭한 성과를 만들어내는 지속 가능한 비즈니스 모델을 구축하는 것입니다. 고객에게는 충성스러운 항공사에 대한 큰 보상이 있고, 델타에서 일할 수 있다는 점이 주는 가치로 고마움을 나누며, 이익 공유와 델타에서 일하고 세계 최고의 항공사에서 근무한다는 보람을 통해 직원들에게도 훌륭한 보상을 주고, 지역사회에도 좋은 영향을 주며, 그리고 무엇보다 투자자에게도 마찬가지입니다. 그리고 저는 이런 경로를 통해 성장이 계속될 것이라고 봅니다. 결국 우리가 안정화될 지점까지는 아직 전혀 가까이 와 있지 않다고 생각합니다. 또 안정 상태에 도달한다고 하더라도 그 다음은 언제나 있게 마련이죠. 그 이후의 다음 단계가 있다는 뜻입니다. 그래서 전략의 일관성, 그리고 정렬(alignment)이 핵심이라고 봅니다. 그리고 단지 저뿐 아니라 이 자리의 모두가 수년 동안 함께해 온 리더십 팀이 있다는 점이죠. 델타의 10만 명은 전략을 이해하고 모두 서비스에 집중합니다. 그것은 사람들이 먼저라는 관점을 두고, 서비스가 목표가 되게 만들 때 여러분이 할 수 있는 일에 관한 것입니다. 어떤 네트워크 전략으로 누군가를 더 잘 속이려는 것, 혹은 더 낮은 가격 포인트로 누군가를 가격으로 압박하려는 게 아닙니다. 이는 누가 더 잘 제공하는지, 누가 더 나은 경험을 만들어내는지에 관한 것입니다.그건 델타입니다. 그리고 그건 델타예요. 아시죠, 제가 당연히 편향되어 있다는 게 아니라 객관적으로요. 그리고 그게 바로 수익을 만들어냅니다. 프리미엄 매출을 만들어내고, 계속 전진할 수 있는 우리의 기회를 만들어냅니다. 저는 그 끝이 보이지 않습니다. John Godyn: 글쎄, 정말 환상적이군요. 제 생각엔 여기서 질문이 마무리된 것 같아서 통화를 오래 붙들고 싶지 않습니다. 1로 두겠습니다. 감사합니다. 존, 감사합니다. 존, 감사합니다. Julie Stewart: 이제 마지막 애널리스트 질문으로 넘어가겠습니다. Operator: 물론입니다. 마지막 질문은 Raymond James의 사반티 시스(Savanthi Syth)님이 해 주십니다. 연결되어 있습니다. Savanthi Syth: 안녕하세요. 좋은 아침입니다. 먼저, 앞으로 몇 년 동안 국제 부문에 대한 관심을 고려해 보자면, 장기적인 관점에서 이런 국내 시장의 수용력 성장과 국제 시장의 기회는 어떻게 보시나요? 장기적으로 보실 때 그 부분을 조금 더 구체적으로 말씀드리고 싶습니다. Joe Esposito: 장기적으로 보면, 국내 시장은 경제와 함께 움직입니다. 국제 부문은—저희에게 국제 부문은 평균보다 더 빠르게 성장할 겁니다. 아직 저희가 제공하지 못하는 많은 경제권이 있기 때문입니다. 그리고 저희는 더 빠르게 성장할 겁니다. 그래서 국내 시장을 보면요. 국내에서 미래의 수용력 중 상당 부분은 효율성으로 가야 한다고 봅니다. 에드워드가 게이지(증감률)를 얘기했듯이, 성장과 관련해서 긍정적인 게이지 성장으로 다시 돌아가는 것 말이죠. 수요에는 문제가 없습니다. 그러니 더 큰 항공기가 효율성을 높여 주고, 추가 수용력을 제공해 줍니다. 또 저희가 집중하는 미국 내 일부 지역에서는 평균보다 더 빠르게 성장하는 곳이 있을 거라고 봅니다. 예를 들어 레이일리-더럼(Raleigh-Durhams), 오스틴, 로스앤젤레스 같은 곳들, 그런 프리미엄 시장을 찾아 국내 생태계를 계속 강화할 수 있습니다. 그래서 저는 국내에서 효율성이 많이 나올 거라고 봅니다. 특히 현재 허브 구조를 활용하는 데 기반한 효율성입니다. 국제 부문은 대부분 아시아와 중동입니다. 저희가 아직 취항하지 않는 경제권을 계속 추가하는 과정에서 그렇게 될 겁니다. 또한 고객들이 수요가 높은데도, 저희가 아직 가지 못하는 목적지로 가고 싶어 한다는 점이 중요합니다. 예를 들면 저희가 막 시작한 홍콩, 또는 멜버른 같은 곳, 그리고 남태평양과 동남아시아의 다른 지역들이요. 또 아시아에서는 대한항공과의 훌륭한 앵커 파트너십이 있습니다. 그 덕분에 아시아 전역으로—총 70~80개 목적지에 이르는 범위까지—확장할 수 있고, 이제는 모든 허브에서 출발할 수 있게 됐습니다. 그래서 국제 부문은 평균보다 더 빠르게 성장하는 것을 보게 될 거라고 생각합니다. 국내는 핵심 테마가 훨씬 더 ‘효율’일 것이고, 그게 도움이 됩니다. Savanthi Syth: 방금 말씀에 이어서요. 그렇다면 유럽과 라틴아메리카는 그 사이 어디쯤에 해당하나요? Joe Esposito: 유럽도 효율성 측면에서 본다고 봅니다. 787이 취항하면서—787을 한 번 다시 생각해 보면 767을 대체하는, 상당한 규모의 효율성과 마진이 생깁니다. 예를 들어 767에서 프리미엄 좌석이 30%였다면 787에서는 50%를 넘습니다. 또한 화물은 두 배까지 처리할 수 있습니다. 그래서 유럽 대륙은 ‘국내’ 효율성 범주에 들어간다고 보지만, 와이드바디 측면에서는—장거리 국제선에서 게이지에 미치는 효과를 배수로 만들어 주는 요소가 있습니다. 연료 소모와, 그로 인해 만들어낼 수 있는 탑라인 매출 때문이죠. 그래서 저는 유럽 대륙을 국내 쪽(효율성) 버킷에 넣습니다. 남미는 LATAM과의 기회가 아직 조금 있습니다. 그들은 리마, 그러니까 산티아고, 상파울루, 보고타 같은 훌륭한 허브들을 개발하고 있고, 저희는 그 과정에서 함께 일하고 있습니다. 저희는 LATAM 및 대한항공과 함께 허브 개발을 초기 단계에서 진행 중입니다. 다만 보통은 해당 지역에서 JV(조인트벤처) 파트너가 수익성과 전략의 기반이 됩니다. 그리고 함께 발사(취항)해 일을 진행할 훌륭한 파트너들이 있습니다. 색(상세) 설명 감사드립니다. 끼워 넣어 주셔서 감사합니다. 감사합니다. 감사합니다. Julie Stewart: 알겠습니다. 이것으로 오늘 저희의 2분기 실적 컨퍼런스 콜을 마치겠습니다. 함께해 주신 모든 분들께 감사드리며, 즐거운 주말 보내시기 바랍니다. 진행자: 감사합니다. 이것으로 오늘의 컨퍼런스를 마치겠습니다. 오늘 참여해 주셔서 감사합니다.