Charter Communications, Inc.

발표자: 안녕하세요. Charter Communications 제1분기 2026 투자자 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. [발표자 안내] 또한 오늘 본 컨퍼런스가 녹음되고 있음을 알려드립니다. 이의가 있으시면, 지금 연결을 해제해 주시기 바랍니다. 이제 통화를 Stefan Anninger에게 넘기겠습니다. Stefan Anninger: 운영자님 감사합니다. 여러분, 환영합니다. 이번 통화에 함께하는 발표 자료는 당사 웹사이트 ir.charter.com에서 확인하실 수 있습니다. 본 통화와 관련해 당사 SEC 제출 서류에 포함된 여러 위험 요인 및 기타 주의 문구가 있음을 상기드립니다. 이를 주의 깊게 읽어보시길 권장합니다. 본 통화에서 기대, 예측, 계획 및 전망과 관련해 하는 여러 발언은 과거 또는 예상된 결과와 실제 결과가 다를 수 있는 위험과 불확실성의 영향을 받는 미래지향적 진술에 해당합니다. 모든 미래지향적 진술은 경영진의 현재 관점만을 반영하며, Charter는 그러한 진술을 수정하거나 업데이트할 의무를 지지 않습니다. 또한 상기시켜 드립니다. 본 통화와 발표 자료에 언급된 모든 성장률은 달리 명시되지 않는 한 전년 대비 기준(연간 기준)으로 계산됩니다. 오늘 통화에는 당사의 Chris Winfrey 사장 겸 CEO와 Jessica Fischer CFO가 함께합니다. 그럼 통화를 Chris에게 넘기겠습니다. Christopher Winfrey: 감사합니다, Stefan. 1분기 동안 Spectrum Mobile은 당사 지역권에서 가장 빠르게 성장하는 모바일 제공업체로 남아 있었고, 이제 모바일 회선이 1,200만 회선을 넘었습니다. 이는 분기 중 Spectrum Mobile 회선이 37만 회선 증가한 것입니다. 이는 최근 12개월 동안 180만 회선 신규 증가로, 17% 이상의 성장을 의미합니다. 또한 3대 통신사의 모바일 보조금 경쟁이 계속되고 있음에도 불구하고 이러한 성장에 만족하고 있습니다. 더불어, 동영상 고객 손실도 전년 대비 계속 개선되었습니다. 6만 건의 손실은 지난 한 해 첫 분기 손실의 1/3 미만이었고, 지난 수년간의 중대한 제품 개선에 힘입은 결과입니다. 인터넷 부문에서는 신규 고객을 위한 경쟁이 여전히 높습니다. 1분기 인터넷 고객 손실은 총 12만 건이었습니다. 매출은 전년 대비 1% 감소했는데, 주로 주거용 동영상 매출이 감소한 데 따른 것이며, 주거용 연결(Connectivity) 매출은 전년 대비 0.9% 성장했습니다. Cox 트랜잭션의 전환 비용을 제외한 1분기 EBITDA는 전년 대비 1.8% 감소했으며, 이는 주로 전년도 혜택 때문입니다. 케이블 업계의 인터넷 성장은 새로운 경쟁, 어려운 주거 환경, 그리고 모바일 대체와 같은 요인들로 인해 이미 수년간 압박을 받아 왔습니다. 하지만 우리는 장기적으로 시장에서 이길 수 있는 역량과 성장을 지속할 수 있다는 점에 대해 확신하고 있습니다. 결국, 미래 성공에 대한 이러한 확신은 3가지 기반 위에 서 있습니다. 강력한 고도화된 네트워크, 제품과 가격을 중심으로 한 핵심 운영 전략, 그리고 고객 만족도를 개선하는 데 대한 집중입니다. 먼저 고객 만족도부터 살펴보겠습니다. 고객들은 어떤 제품이나 서비스에 대해 결정을 내리고 자원을 어떻게 배분할지에 관한 한 여전히 중앙에 있습니다. 우리는 조직의 가장 높은 수준부터 시작하는 통합적이고 세부적인 접근 방식을 갖추고 있습니다. 고객 중심은 단지 문화적인 요소가 아니라, 또한 우리의 인센티브 구조의 핵심이기도 합니다. 물론 주가 인센티브 외에도, NPS 점수와 기타 서비스 관련 지표가 이제 연간 인센티브 구조 전반의 의미 있는 부분을 차지하고 있습니다. 끊임없는 개선 또한 우리 접근 방식의 핵심 구성 요소이며, 이는 네트워크의 역량과 신뢰성, 우리가 제공하는 제품, 그리고 서비스 전반에 적용됩니다. 우리는 이러한 요소들을 계속해서 개선하고 있는데, 예를 들어 Invincible WiFi 같은 새로운 제품 혁신, 모바일을 위한 Anytime Upgrade 기능, 그리고 고객당 장애(트러블) 콜에서 우리가 보아온 급격한 감소가 있습니다. 또한 우리는 이제 서비스 에이전트가 사용하는 새로운 AI 도구를 배치해, 더 높은 고객 만족도를 이끌고 있으며, 직원들의 직무 만족도 또한 높아져 콜 처리 시간이 줄어드는 효과를 내고 있습니다.우리는 Charter에서 주주와 완전히 정렬된, 경력 있는 매우 경쟁력 있는 팀을 보유하고 있으며, 그 팀은 Cox 팀의 최정예 인재와 9월에 합류한 Nick Jeffrey의 추가로 더욱 강해질 것입니다. 이제 Advanced Network로 넘어가겠습니다. 우리의 고용량 네트워크는 타의 추종을 불허하는 자산입니다. 우리가 운영하는 전 지역 어디서든 기가비트 속도와 낮은 지연 시간을 제공합니다. 이러한 역량은 장기적으로도 중요합니다. 고객 데이터 사용량이 계속 증가하고 있기 때문입니다. 업스트림에서도 우리는 자율주행차 같은 요인에 의해 주목할 만한 20%의 연간 성장률을 보이며 업로드가 크게 늘고 있습니다. 올해 말까지 현재 스펙트럼 네트워크의 약 50%가 대칭형 및 멀티기가 서비스로 업그레이드될 예정이며, 나머지 50%에 대해서도 이미 상당한 작업이 진행 중입니다. 원격 OLT와 Mora WAN 트랜스폰더를 도입함으로써 우리는 주문형 파이버(on-demand) 기능을 확보하고, 대부분의 커버리지에서 완전 활성 텔레메트리를 제공하여 비용과 서비스 측면의 이점을 얻게 될 것입니다. 우리의 네트워크는 100% 커버리지에서 유선과 무선 모두를 아우릅니다. 우리는 기가비트 속도를 제공하는 어디에서나 여러분이 이동 중에도 서비스를 제공할 수 있고, 그 반대로도 가능합니다. 또한 CBRS와 WiFi를 Verizon의 모바일 네트워크와 결합하여 확장 중인 하이브리드 MNO 역량을 통해, 우리는 끊김 없는 연결성의 강점을 더욱 강화하고 있습니다. 이것이 Spectrum Mobile의 전반적으로 가장 빠른 모바일 속도의 기반입니다. 더 나아가, 우리의 네트워크는 파이버 기반이며 에지까지 전원이 공급되기 때문에, 아직 추구하지 않았던 향상된 무선 기회를 독특하게 제공할 수 있습니다. 멀티기가의 유비쿼터스한 배치, 낮은 지연 시간, 에지 컴퓨팅, 그리고 파이버 전원 기반 DAZ의 잠재력을 떠올려 보세요. 우리만큼 그러한 자산 세트를 갖춘 곳은 없습니다. 우리는 Spectrum 프론트 로우에서의 몰입형 콘텐츠와 함께, 초기 배치로 그런 역량을 시연하고 있습니다. AWS용 인증 기반 오프로딩도 제공하고 있으며, 이를 점점 더 자율주행 차량으로 확장할 가능성도 큽니다. 우리는 Edge Cash와 GPU를 서비스로 제공하는 등 다른 B2B 제품도 배치하고 있습니다. 우리의 네트워크와 데이터 자산은 10밀리초 미만의 근접성과 낮은 지연 시간이 필요한 향후 B2B 및 B2C 애플리케이션에 특히 잘 맞습니다. 우리는 이제 그 수준의 성능을 제공하고 있습니다. 업계는 항상 핵심 자산에 대해 새로운 제품과 고객을 찾는 데 탁월했습니다. 우리의 핵심 운영 전략은 그대로 유지됩니다. 지속적으로 서비스가 개선되는 가운데 최고의 가치로 훌륭한 제품을 제공하는 것입니다. 그리고 그 서비스는 24/7, 100% 미국 기반 직원이 독특하게 제공하며, 고객 약속은 환불 보장으로 뒷받침됩니다. 이러한 핵심 운영 전략은 우리에게 잘 작동해 왔습니다. Legacy Charter에서 2013년에 고객 관계가 500만에 불과했을 때부터 유기적 및 비유기적 성장을 촉진해, 현재는 약 3,200만 고객을 보유한 Charter로 이어졌습니다. 그리고 이제 Cox 거래에 대한 프로 포마 기준으로는 7,000만 회선 이상의 커버리지를 갖게 됩니다. 우리는 지역 사회에 대해 우리가 지는 책임을 개인적으로 중요하게 여기며, 그것이 우리의 운영 전략에 반영되어 있습니다. 이 세 가지 핵심 기반이 갖춰지면, 우리는 지금 당장 일상에서 무엇을 하고 있는지, 그리고 점점 더 융합되는 시장에서 어떻게 승리할지로 전환할 것입니다. 경쟁사들은 모두 전환(conversion)을 말하고 있지만, 우리는 현재 그리고 미래에 이 전환을 독특하게 제공하고 있습니다. 오늘 프레젠테이션의 5번째 슬라이드는 그들이 경쟁사보다 더 적은 비용으로 더 많은 것을 제공한다는 점을 보여줍니다. 우리의 결과는 아직 케이블의 기존 평판 때문에 그 현실을 반영하지 못하고 있습니다. 그래서 우리는 신규 및 기존 고객 모두에게 우리가 제공하는 우월한 가치, 유틸리티, 서비스를 명확하게 전달하고 제공하는 데 계속 집중하고 있습니다. 그리고 우리는 이를 다양한 방식으로 하고 있습니다. 2월에 $1,000 절감 보장 제도를 출시했는데, 이는 우리가 제공하는 가치를 매우 명확하게 보여줍니다. Spectrum Internet에 가입한 다음 Verizon, AT&T 또는 T-Mobile의 더 많은 모바일 라인으로 전환하면, 첫 해에 $1,000의 절감을 보장해 드리며, 그렇지 않으면 그 차액을 우리가 부담하겠습니다.우리는 또한 최근 온라인 채널을 위한 새로운 Digital Buy Flow를 출시했으며, 이는 경쟁사 대비 우리가 제공하는 번들 가치와 절감 효과를 더 잘 보여줍니다. 그리고 새로운 Buy Flow는 더 나은 수율을 달성하고 있습니다. 또한 우리는 기존 고객 기반을 더 새로운 가격과 패키징으로 적극적으로 마이그레이션하고 있어, 같은 가격 또는 현재 지불액보다 약간 더 많은 수준에서 더 많은 상품(예: 인터넷 속도 증가와 모바일)을 제공함으로써 더 큰 가치를 누리게 하고, 만족도를 높이며, 해지 성향을 낮추고 있습니다. 대략적으로 우리 주거 고객의 45%가량이 2024년 말에 출시된 가격 및 패키징에 지금은 들어가 있습니다. 더 나은 효용을 제공한다는 측면에서, 확장형 기본 비디오 고객의 50% 이상이 포함된 스트리밍 앱 중 최소 하나를 활성화했으며, 그 활성화 고객은 평균적으로 거의 4개의 스트리밍 앱을 사용하고 있습니다. 또한 확장형 기본 고객 중 ‘활성화’ 고객의 고객 이탈률은 3분의 1 더 낮고, 모든 고객 체류 기간 전반에 걸쳐 의미 있게 더 낮습니다. 거의 모든 비디오 고객이 또한 광대역 고객이라는 점을 염두에 두세요. 그래서 큰 도움이 됩니다. 우리는 2월에 새로운 Invincible WiFi 라우터도 출시했는데, 이는 연결성을 사실상 보장합니다. 가정이나 사업장에서 정전이 발생하더라도 Invincible WiFi의 배터리 유닛이 라우터가 계속 작동하도록 유지합니다. 또한 5G 셀룰러 연결이 포함되어 있어, 네트워크 장애가 발생해도 중단 없이 고객이 온라인 상태를 유지할 수 있습니다. 업그레이드 및 부착(attach) 비율은 예상보다 훨씬 높았고, 적정 수준의 공급이 확보될 때까지는 더 작은 고객층을 우선순위로 공급해야 했습니다. 그래서 단기적으로는 약간 답답한 부분이 있습니다. 하지만 Invincible WiFi는 우리 서비스에 효용을 더하는 훌륭한 방법이고, 이는 품질을 개선하고 이탈을 낮추며 더 많은 매출을 창출합니다. 이는 고객에게 더 나은 효용을 제공하는 혁신의 좋은 사례입니다. 모바일에서는 우리 거점 내에서 가장 가치가 풍부한 요금제를 제공합니다. 시장을 선도하는 Anytime Upgrade 프로그램, 가장 가치 있는 수리 및 보험 플랜, 그리고 최고의 국제 서비스 플랜이 준비되어 있습니다. 서비스 측면에서는, 앞서 이야기한 내용을 간단히 다시 짚겠습니다. 네트워크 업그레이드를 통한 텔레메트리 개선을 바탕으로 한 지속적인 서비스 개선, 네트워크에서의 AI 활용과 현장 직원 도구, 당일 서비스 및 설치 보장—대부분은 1시간 내에 고객의 문앞까지 찾아갑니다—그리고 미국 기반 서비스 대행사에 대한 약속입니다. 우리는 미국의 연결성(connectivity) 회사입니다. Jessica에게 넘기기 전에 Cox 거래와 관련해 우리가 어디까지 왔는지에 대해 간단한 업데이트를 드리고자 합니다. 우리는 이제 캘리포니아를 제외한 필요한 모든 연방 및 주 승인 절차를 완료했으며, 폐쇄(close)까지 필요한 승인을 얻었습니다. 현재 우리는 캘리포니아 공공유틸리티위원회와 함께 여름 무렵의 종결을 위해 협의 중입니다. 종결 후 두세 달 내에, Spectrum 브랜드와 가격 및 패키징을 기존 Cox 거점 내에 출시할 예정입니다. 우리의 초점은 항상 단일 제품 ARPU가 아니라 제품 침투율과 고객 ARPU이며, 물론 패스(pass)당 잉여현금흐름(free cash flow)을 성장시키는 것입니다. Cox의 모바일과 비디오의 낮은 침투율은 주요 기회입니다. 그리고 이것이 고객 기반을 우리의 가격 및 패키징으로 효율적으로 마이그레이션하는 데 도움이 될 것입니다. 우리는 2013년과 최근 18개월 동안 Time Warner Cable, Bright House, Bresnan, 그리고 Charter를 포함해 여러 차례 이와 같은 방식으로 성공적으로 해낸 바 있습니다. 더 나은 모바일과 비디오 상품의 혜택에 더해, Cox 커뮤니티는 더 낮은 프로모션 및 리테일 가격, 현장 영업과 매장 등 판매 채널 확장, 그리고 Cox와 Spectrum의 양쪽 사업 성장을 가속하는 데 도움이 되는 매우 상호보완적인 B2B 역량의 혜택을 받게 됩니다. 인수의 일환으로, 우리는 예상한 역량과 예상치 못한 역량을 포함해 B2B와 네트워크 AI 분야의 인재를 확보하고 있습니다. 또한 우리는 매우 고품질의 네트워크 자산으로 발을 내딛게 됩니다. Cox 네트워크는 수년간 탄탄한 투자로 아주 잘 관리되어 왔습니다.Cox의 미드 스플릿 프로세스는 거의 완료되었고, 현재 Spectrum 영역 내에서 그 프로젝트들을 마친 뒤 DOCSIS 4.0에서 하이 스플릿을 구현할 수 있도록 충분한 경쟁 우위를 확보했습니다. 그러고 나면 비용은 더 낮추고 속도는 더 빠르게 그 전환을 진행할 수 있으며, 이는 원래 계획에 포함되어 있던 내용이지만 급하게 서두를 필요는 없습니다. 따라서 우리는 다년간의 투자 프로그램 완료, 현재 영역에서 단기적으로 우위를 점하기 위한 조치, 그리고 진행 중인 Cox의 마무리 및 그 영역에서의 성장 동력을 기대하고 있습니다. 이제 Jessica에게 넘기겠습니다. Jessica Fischer: 감사합니다, Chris. 오늘 논의나 발표에서 제공하는 모든 선견지명성 재무 또는 고객 정보에는 Cox 또는 Cox 통합 계획과 관련된 전환 비용이 포함되지 않는 점을 확인해 주세요. 이제 슬라이드 8의 고객 성과를 살펴보겠습니다. 주거 및 소규모 비즈니스를 포함해 1분기에 인터넷 고객이 120,000명 순감했습니다. 전년 동기 대비 신규 연결(connects)이 감소한 영향이 컸고, 부분적으로는 이탈(churn)이 약간 낮아진 점이 상쇄했습니다. 특히 인터넷 신규 판매 환경은 계속 경쟁적입니다. 우리는 고정 무선 경쟁이 확대되고 있고, 이동통신에서의 대체가 늘어나는 동시에, 이전 분기와 비슷한 속도로 진행되는 광(유선) 중첩(fiber overlap) 성장도 계속 보고 있습니다. 다만 성숙한 광 시장에서도 경쟁사보다 계속 더 높은 시장 점유율을 유지하고 있다는 점은 말씀드리고 싶습니다. 그 결과 1분기 인터넷 매출은 전년 동기 대비 더 낮아졌습니다. 이탈은 전년 동기 대비 개선되었고, 인터넷 이탈(비(非)지불 이탈 포함)도 매우 낮은 수준을 유지하고 있습니다. 모바일에서는 368,000개의 회선을 추가했으며, 전년 동기 대비 총 신규 추가(gross additions)가 더 높았지만, 더 높은 해지(disconnects)가 이를 초과 상쇄했습니다. 분기 순증(net adds)은 대형 통신사 경쟁사들의 적극적인 단말기 보조금 지급 활동으로 인해 낮아졌는데, iPhone 17을 포함합니다. 비디오 고객은 1Q '25에서 181,000명 손실이 있었던 것에 비해 60,000명 감소했습니다. 개선의 주요 원인은 2024년 말에 출시한 새로운 요금 및 상품 구성, 즉 Xumo와 Seamless Entertainment 제품 개선에 따른 비디오 다운그레이드가 크게 줄고, 고객 이탈이 전년 동기 대비 낮아진 데 있습니다. 여기에는 당사 프로그래머 스트리밍 앱 포함 패키징도 포함됩니다. 앱이 포함된 완전 사양 비디오 패키지에 대한 신규 연결과 업그레이드는 전년 동기 대비 증가했습니다. 유선(와이어라인) 음성 고객은 174,000명 감소했으며, 전년 동기 대비 개선은 주로 이탈이 낮아진 데서 비롯되었습니다. 농촌(Rural)에서는 계속해서 견고한 고객 관계 성장세를 보이며, 이번 분기 보조금 지급 농촌 영역에서 41,000명의 순고객 추가를 창출했습니다. 보조금 지급 농촌의 패싱(passings)은 1분기에 89,000명 증가했으며, 최근 12개월 동안에는 483,000명 이상 증가했는데, 이는 당사의 비농촌(nonrural)에서의 지속적인 구축 및 충원(filling) 활동에 더해진 수치입니다. 이제 슬라이드 9의 1분기 매출 결과로 넘어가겠습니다. 지난 1년 동안 주거 고객은 1.5% 감소했으며, 주거 매출은 고객 관계당 1.4% 전년 동기 대비 감소했습니다. 당사의 기반(base) 내에서 저가 비디오 패키지의 성장이 있었고, 프로그래머 스트리밍 앱에 배정되어 비디오 매출에서 순감된 비용이 218백만 달러로, 전년도 기간의 47백만 달러 대비 증가했으며, 또한 지난 1년 동안 비디오 고객이 감소했습니다. 이러한 요인들은 프로모션 요금 단계 인상(promotional rate step-ups), 요금 조정(rate adjustments), 그리고 Spectrum Mobile 회선 성장으로 부분 상쇄되었습니다. 주거 매출에 대한 프로그래머 스트리밍 앱 배정의 역풍을 제외하면, 고객 관계당 주거 매출은 전년 동기 대비 0.3% 증가했습니다. 슬라이드 9에서 보듯이, 전체적으로 주거 매출은 2.7% 감소했으며, 두 기간 모두 비디오 매출에 내재된 스트리밍 앱에 배정된 비용을 제외하면 1.1% 감소였습니다. 상업(commercial) 부문으로 넘어가겠습니다. 전체 상업 매출은 전년 동기 대비 1% 성장했으며, 미드마켓(mid-market) 및 대기업(business) 매출은 2.1% 성장했습니다. 또한 모든 도매(wholesale) 매출을 포함하면, 미드마켓 및 대기업 매출은 2.8% 성장했습니다.중소기업 매출이 0.2% 증가했으며, 이는 중소기업 고객 1인당 매출이 전년 대비 0.9% 성장한 데 반해 중소기업 고객 수가 전년 대비 0.7% 감소한 영향이 대부분 상쇄했기 때문입니다. 1분기 광고 매출은 전년 대비 정치 관련 매출이 높아짐에 따라 5.3% 성장했습니다. 정치 관련을 제외하면 광고 매출은 전년 대비 3.4% 감소했습니다. 기타 매출은 14.2% 성장했으며, 이는 모바일 판매가 증가했기 때문입니다--모바일 기기 판매. 또한 전체적으로 1분기 연결 매출은 전년 대비 1% 감소했지만, 광고 매출 및 프로그래머 앱 배정을 제외하면 0.1% 증가했습니다. 이제 운영비와 조정 EBITDA를 Slide 10에서 살펴보겠습니다. 1분기 총 운영비는 전년 대비 0.2% 감소했습니다. 프로그래밍 비용은 Programmer Streaming 앱에 할당된 비용 2억 1800만 달러가 비디오 매출 내에서 상계된 데 비해 직전 기간에는 4700만 달러였기 때문에 9.3% 감소했습니다. 더 가벼운 비디오 패키지의 믹스가 높아지고, 전년 대비 비디오 고객이 1.3% 감소했으며, 이는 프로그래밍 요금의 상승으로 일부 상쇄되었습니다. 기타 매출원가는 11.4% 증가했으며, 주로 모바일 서비스 직접 비용, 모바일 기기 판매 증가, 정치 관련 매출이 높아짐에 따른 광고 판매 비용 증가에 의해 주도됐습니다. 현장 및 기술 운영과 고객 운영을 결합한 고객 서비스 비용은 전년 대비 1.4% 감소했는데, 주로 인건비가 낮아졌기 때문입니다. 마케팅 및 주거 판매 비용은 마케팅 비용과 인건비가 낮아져 전년 대비 3.2% 감소했습니다. 보류 중인 콕스(Cox) 거래와 관련된 전환 비용은 분기에 2400만 달러였습니다. 마지막으로 기타 비용은 5.3% 증가했는데, 주로 1Q에 7,500만 달러 규모의 일회성 혜택 때문입니다. 조정 EBITDA는 분기 중 전년 대비 2.2% 감소했으며, 전환 비용을 제외하면 1.8% 감소했습니다. 이제 순이익으로 넘어가겠습니다. 우리는 1분기 동안 Charter 주주에게 귀속되는 순이익이 12억 달러가 조금 넘는 수준을 기록했으며, 이는 전년도 같은 기간의 12억 달러를 조금 넘는 수준에 비해, 전년 대비 조정 EBITDA가 낮아진 영향이 컸고, 다른 한편으로는 기타 영업비용이 낮아진 영향이 일부 상쇄했습니다. 전년도에는 비현금성 L.A. Laker RSN 재무제표 손상이 있었기 때문입니다. 이제 Slide 11으로 넘어가겠습니다. 1분기 설비투자(CapEx) 총액은 29억 달러로, 지난해 1분기보다 4억 5600만 달러 더 많았으며, 이는 더 높은 네트워크 진화(에볼루션) 관련 지출의 지출 시기(해당 지출이 업그레이드 재구축 지출로 반영됨)와 신규 WiFi 7 라우터 및 새 Invincible WiFi 유닛에 기인한 더 높은 CPE 때문입니다. 우리는 2026년 설비투자(CapEx) 총액이 약 114억 달러에 이를 것으로 계속 기대하고 있습니다. 2026년 이후를 보면, 달러 기준 총 자본 지출은 의미 있는 하향 궤도에 있다고 예상합니다. 그리고 진화 및 확장 관련 자본 이니셔티브가 종료된 이후에는, 연간 자본 지출의 실행 속도(run rate)가 80억 달러 미만이 될 것으로 보입니다. 자본지출이 줄어드는 점을 강조하자면, 2025년 약 117억 달러에서 2028년 80억 달러 미만으로의 감소만으로도, 오늘의 주식 수를 기준으로 주당 28달러가 넘는 수준의 잉여현금흐름(free cash flow)과 동등합니다. 만약 합의된 2026년 잉여현금흐름에 대해 2026년 CapEx 대신 2028년 CapEx를 대입한다면, 현재 주가가 시사하는 잉여현금흐름 배수는 약 3.8배에 불과하고 잉여현금흐름 수익률은 25%를 넘게 됩니다. 이제 Slide 12에서 1분기 잉여현금흐름을 보겠습니다. 1분기 잉여현금흐름(free cash flow) 총액은 14억 달러로, 작년 대비 약 2억 달러 낮았는데, 이는 해당 연도의 설비투자 지출이 앞당겨진 점, EBITDA가 낮아진 점, 그리고 전년 대비 이자에 대해 현금으로 지급한 금액이 더 많아진 점 때문입니다. 이는 부분적으로 케이블 운전자본의 덜 불리한 변화에 의해 상쇄됐습니다. 이제 현금 세금으로 넘어가겠습니다. 1분기 현금 세금은 6400만 달러였습니다. 우리는 2026년 달력연도 기준 현금 세금 납부가 5억 달러에서 8억 달러 사이가 될 것으로 계속 예상하고 있습니다. 우리는 1분기를 부채 원금 기준 940억 달러로 마쳤습니다. 부채의 가중평균 원가(가중평균 이자율)는 매력적인 5.2% 수준을 유지하고 있으며, 현재의 연환산 현금 이자(캐시 이자)는 49억 달러입니다. 해당 분기 동안 우리는 Charter 주식 430만 주를 자사주 매입했으며, 총 9억 6,300만 달러를 주당 평균 225달러에 매입했습니다. 1분기 말 기준으로 순부채를 최근 12개월 조정 EBITDA로 나눈 비율은 4.15배로 유지되었고, 진행 중인 Liberty Broadband 거래에 대해서는 4.22배로(프로포마 기준) 나타났습니다. Cox 거래가 진행되는 동안 우리는 Liberty 거래에 대해 프로포마 기준 레버리지를 4.25배 이하 또는 약간 하회하는 수준에 맞출 계획입니다. 해당 거래들이 모두 종료된 이후에는 3.5배~3.75배 범위의 하단을 목표로 하며, 종료 후 3년 이내에 그 목표를 달성할 것으로 예상합니다. 이러한 디레버리징에도 불구하고, 우리는 주주에 대한 상당한 지속적 자본환원이 계속될 것으로 전망합니다. Q&A로 콜을 넘기기 전에, 진행 중인 Cox 거래와 관련해 몇 가지 코멘트를 드리고자 합니다. 현재 우리는 거래 시너지, 즉 연간 운영비(운영비용) 시너지의 규모를 최소 8억 달러로 추정하고 있으며, 이를 더 늘릴 가능성이 큽니다. 이러한 추정치에는 Charter의 운영 전략을 적용해 시간이 지나며 매출 및 운영비 시너지를 창출하는 효과나 CapEx 절감 효과는 포함되지 않습니다. 우리는 이러한 운영 시너지 역시 상당할 것으로 믿습니다. 이제 보고 계획에 대해 말씀드리겠습니다. 종료 이후 결과를 더 잘 이해하실 수 있도록, 우리가 어떻게 보고할 것으로 예상하는지 간단히 미리 말씀드리고자 합니다. 우리의 첫 종료 후 실적은 기존 Charter에 대해 1개 분기 전체를 반영하고, 기존 Cox에 대해서는 단축 기간(stub period)을 반영할 것입니다. 따라서 전년 동기 대비 실제 비교는 유용하지 않을 것입니다. 다만, 오늘날 받으시는 것과 유사한 방식으로 프로포마 데이터를 포함한 Charter의 분기별 추세(트렌딩) 일정표를 제시할 계획입니다. 앞으로 종료 이후 몇 분기 동안은 기존 두 법인(legacy entities)에 대해 유사한 고객 PSU 및 매출 데이터를 각각 기준과 통합 기준 모두로 보고하겠습니다. 이렇게 하면 기존 Charter와 기존 Cox의 발전 상황을 모두 추적하실 수 있습니다. 또한 기존 법인별로 비용이나 자본지출(CapEx)을 보여드리지는 않을 것입니다. 이는 프로그래밍, 오버헤드, 그리고 상당한 규모의 중앙집중형 자본지출처럼 핵심 대형 항목들이 공유되는 성격이어서 실무적으로 그게 가능하지 않습니다. 우리는 통합과 관련된 전환 비용(transition expense)과 자본(CapEx)도 계속 보고할 것이며, 사업의 유기적 성장(organic growth)을 더 잘 분리해서 보실 수 있도록 우리가 이미 달성한 시너지에 대한 추정치를 포함해 특정 항목들에 대한 업데이트도 제공하겠습니다. 종료 시점에는 발행 주식 수가 증가할 것입니다. 왜냐하면 우리는 Cox Enterprises에 Charter 보통주와 우선주 파트너십 유닛으로 구성된 ‘46,000,000주가 조금 넘는’ Charter 주식에 해당하는 수를 발행할 예정이기 때문입니다. 이는 Liberty Broadband 거래와 관련해 약 680만 주의 순(네트) Charter 주식 감축으로 부분 상쇄됩니다. 그 680만 주 규모는 우리가 Liberty Broadband 거래를 발표했을 당시보다 지금 더 낮습니다. 주로 Liberty Broadband로부터 진행 중인 자사주 매입 때문입니다. 만약 3월 31일에 종료했다면, 종료 시점의 단독 기준 주식 수(종료 시 as-converted as-exchanged 기준)는 약 1억 7,900만 달러였을 것입니다. 종료가 가까워질수록 추가적인 종료 후 보고 업데이트를 제공하겠습니다. 그리고 그와 함께, Q&A를 위해 운영자에게 콜을 넘기겠습니다. Operator: [Operator Instructions] 첫 번째 질문은 Morgan Stanley의 Sean Diffley가 하겠습니다. Sean Diffley: 그래서 분명히 초점은 Cox 거래를 성사시키는 것이고, California PUC와 관련된 시너지 및 타이밍 업데이트에 감사드립니다. 다만 규제 관점에서 추가 케이블 M&A가 이뤄질 가능성에 대한 귀하의 평가가 궁금했습니다. 분명히 FCC가 Cox 거래를 검토하면서 고정 무선 및 위성 같은 업체들로부터의 경쟁 증가를 언급했는데요. 그래서 저는 여기서부터 케이블 업종에서 더 의미 있는 통합을 할 수 있는 능력과 의지에 대해 어떻게 보도(프레이밍)하고 계신지 궁금합니다? Christopher Winfrey: 물론입니다. 자, 무엇보다 먼저, 그리고 분명히 해두겠습니다. 저는 특정한 어떤 회사나 자산에 대해 코멘트하는 것이 아닙니다. 하지만 모두가 알다시피 우리는 케이블을 투자로 좋아하고, 훌륭한 사업이라고 생각합니다. 적절한 가격과 조건을 충족할 수 있다면 더 많은 케이블 자산을 인수하고 싶습니다. 거래 규모에 따라 -- 더 높은 시너지를 만들어낼 것입니다. Jessica가 Cox 내부의 시너지에 대해 이야기하는 것을 들으면, 규모에 따라 그 시너지를 위아래로 조절해볼 수 있습니다. 규제 관점에서 환경을 한발 물러나 바라보면, 그리고 각 딜은 고유하며, 나름의 방식으로 접근해야 한다는 점을 알 수 있습니다. 하지만 결국 우리는 다른 케이블과의 지역 경쟁자일 뿐입니다. 각 케이블 회사는 모두 지역 경쟁자입니다. 중복이 없고, 우리는 모두 전국 및 글로벌 경쟁사들과 경쟁하고 있습니다. 이것은 오늘날 그 어느 때보다도 더 그렇습니다. 파이버 오버빌드를 생각해보면, 무선과 모바일, 고정 무선 액세스를 모두 갖춘 전국 통신사들이 많은 경우 파이버 오버빌드 자체를 하고 있습니다. 그리고 비디오 영역을 생각해보면, 이는 정말 글로벌 경쟁이고, 우리가 그 안에서 운영하는 각 요소는 말 그대로 5년, 아니 적어도 10년 전보다 훨씬 더 경쟁이 치열합니다. Cox나 Time Warner Cable Bright House 같은 거래에서 우리가 제공하는 이점들을 생각해보면, Charter의 운영 전략은 고객에게도 좋았고, 직원들에게도 좋았으며, 우리는 그것을 입증해왔습니다. 인수 당시 우리가 말로 하는 것에 그치지 않습니다. 실제로 100% 미국 기반으로 제공되었고, 소매 및 프로모션 가격을 더 낮췄으며, 혁신적인 신규 제품도 함께 제공했습니다. 우리는 그 규모를 활용해 서비스와 제품의 품질을 개선했습니다. 그래서 전국 및 글로벌 경쟁사들에 비해 더 나은 경쟁자가 되고, 더 나은 서비스 제공자가 되는 데 도움이 되었습니다. 그리고 제 생각에는 상당한 타당한 이유가 있지만, 오늘 우리가 보고 있거나 오늘 하고 있는 것은 Cox 거래를 마무리하는 것 외에는 없습니다. 다만 시간이지나면서 더 할 수 있는 기회는 있다고 생각하며, 그 기회가 이용 가능해질 때 평가하겠습니다. 운영자: 다음 질문은 MoffettNathanson의 Craig Moffett 님이 해주실 것입니다. Craig Moffett: 잠시 Cox 거래에 대해 더 이야기해봅시다. 폐쇄 후에는, 이제 여러분이 독자적인 자체 단독 사업을 운영하게 되며, 연간 대비(전년 대비) 브로드밴드 ARPU는 평평한 수준으로 보입니다. Cox의 브로드밴드 가격, 따라서 Cox의 브로드밴드 ARPU가 여러분보다 유의미하게 더 높다는 점이 많이 언급되어 왔습니다. 여러분은 그 고객들을 Spectrum 가격으로 얼마나 빨리 이동시킬 수 있는지에 대한 궤적을 어떻게 생각하십니까? 그리고 Cox 고객들에게 전반적으로 더 매력적인 제안을 제공할 때, 그 모습은 어떤 식으로 나타납니까? Christopher Winfrey: 물론이죠. 보세요, 브로드밴드 ARPU가 우리보다 더 높다는 점은 맞습니다. 그걸 확인할 수 있습니다. 하지만 고객 ARPU는 실제로 그렇게 큰 차이가 나지 않습니다. 그래서 우리가 집중해야 할 지점은 고객 ARPU가 시간이 지남에 따라 어떻게 될 것이고, 가구 단위 수준에서의 마진이 무엇이 될지입니다. 분명히, 거래를 성사시키기 위한 근거의 일부인 브로드밴드 단독 가격은 브로드밴드 가격이 프로모션과 소매 모두에서 더 낮아질 것이고, Cox의 브로드밴드 보고(Reported) ARPU도 내려갈 것입니다. 우리의 목표는 Cox에 존재하는 매우 낮은 침투율을 고려해 비디오와 모바일을 활용함으로써, 고객 ARPU가 유지될 뿐 아니라 시간이 지나면서 잠재적으로 증가하고, 그 영역에서 마진을 끌어올리는 것입니다. 그 결과, 가구에 더 많은 가치를 제공함으로써 재무 프로필과 그 궤적이 보존되는 형태가 될 겁니다. Cox의 이탈률이 우리보다 더 높습니다. 그래서 그 부분에서 우리가 실제로 혜택을 만들어낼 기회가 있다고 생각합니다. Craig, 시장에 들어가 보면 -- 그런 의미에서 Cox는 훌륭합니다. Spectrum도, 저는 훌륭한 이름이라고 생각합니다. 하나가 다른 것보다 낫다는 식은 아닙니다.당신이 있는 이 시장에서 브로드밴드 요금은 더 낮추고 소매 판매 및 프로모션도 강화하면서, 오늘날에는 존재하지 않는 1년 무료 모바일 회선을 제공하고, 이 나라에서 가장 빠른 모바일 상품을 가장 낮은 가격으로 제공하는 새로운 이름을 마켓에 내놓게 된다는 것입니다. 규모가 어느 정도 있는 어떤 것이든 말이죠. 그리고 완전히 개발된 동영상 상품도 있습니다. 즉, 스펙트럼(Spectrum) 커버리지에서는 Spectrum TV 앱을 내놓았고 시간이 지나며 계속 개선되어 왔습니다. 처음에는 라이브 TV를 일시정지하는 기능이 없었고, 시작할 때는 클라우드 DVR도 없었습니다. 하지만 오늘날 존재하는 모든 것이 다 갖춰져 있습니다. 이전에는 그게 쉽지 않았는데, 이제는 손쉽게 활성화할 수 있는 형태로 끊김 없는 엔터테인먼트를 제공하게 됐습니다. 그래서 스펙트럼 커버리지에서는 모바일과 비디오를 포함한 그 상품들이 계속 더 좋아지고 있습니다. 그리고 여기서는 콕스(Cox) 커버리지로 ‘빅뱅(big bang)’처럼 들어갈 겁니다. 새로운 이름으로, 돈을 절약하는 좋은 방법을 제공하고, 브로드밴드에 대해서도 소매와 프로모션 양쪽에서 절감 효과를 주며, 완전히 개발되어 있고 시장에서 새롭게 선보이는 훌륭한 모바일 및 비디오 상품을 내놓을 것입니다. 우리는 새로 들어가는 만큼, 뭔가 “터뜨릴(splash)” 수 있을 거라고 생각합니다. 다만 그것이 영원히 가는 건 아닙니다. 고객 서비스에 대한 평판은 그 평판을 얻어야 합니다. 그래서 그게 2년 동안의 순풍이 되어, 여러분이 신규이고 이 모든 추가 상품과 가격, 가치 제공을 하고 있기 때문에 매출이 더 높아질까요? 그럴 것입니다. 오늘날에는 없는 현장 영업 인력이 생길 것이고, 오늘날에는 없는 서비스 시간도 생길 것입니다. 또한 미국 기반 인력으로 인소싱(in-sourcing) 역량을 개발해, 오늘날에는 존재하지 않는 방식으로 당일 설치와 당일 서비스를 할 수 있게 될 겁니다. 그리고 그 시장에서 완전히 새로운 서비스 평판을 얻어 장기적인 성장을 이룰 기회가 있습니다. 이 모든 것을 정리하면, 질문에 대한 답으로 말하자면 브로드밴드 매출을 더 높일 수 있고 브로드밴드 해지율도 더 낮출 수 있으며, 모바일과 비디오의 결합 가입(attach)률을 크게 높여서 전체 고객 ARPU와 마진을 보존할 수 있습니다. 또한 그 과정에서 성장에 자금을 댈 수 있도록 운영비 및 CapEx 비용 시너지도 더 확보하게 될 겁니다. 그래서 저는 오늘날 보고 계신 단독 스탠드얼론(stand-alone) 차터(Charter)와 비교해도, 이 커버리지가 독특할 거라고 생각합니다. 브로드밴드 가입 기반(migration) 전환 속도도 차터의 스탠드얼론 커버리지 안에서 수차례 해왔던 것과 비슷한 속도로 진행할 수 있습니다. 우리가 Time Warner Cable과 Bright House에서 했던 방식처럼 말이죠. 전환은 기존 고객에게 마케팅 노력을 어떻게 하는지, 로열티 오퍼(loyalty offers)에 얼마나 빨리 넣는지, 또 무엇이 효과가 있는지에 따라 속도를 조절할 수 있습니다. 그리고 시장에 도입하는 더 낮은 가격 중 일부를 상쇄하기 위한 추가 상품의 결합 부착률(attach)을 의미하는 것이기도 합니다. 그래서 저는 우리가 어디로 갈지에 대해 정말로 기분이 좋습니다. 그리고 우리는 단지 캘리포니아에서뿐만 아니라—캘리포니아는 전체 콕스(Cox) 고객의 약 1/5이지만—나머지 4/5의 커버리지가 기다리고 있습니다. 우리는 캘리포니아 고객과 나머지 국가 전역의 고객들에게 이러한 혜택을 가져오고 시작하게 되기를 기대하고 있습니다. Jessica Fischer: Craig, 여기에 하나 더, 정말로 ‘기적 같은(miracle)’ 항목이 있다고 덧붙이고 싶어요. 생각해보시면요. 평균 고객당 매출(ARPU)이 현재 그들이 있는 위치와 크게 다르지 않다고 Chris가 말했잖아요. 또 하나 흥미로운 건, 그들의 EBITDA 마진도 지금 우리가 있는 수준이랑 크게 다르지 않다는 점입니다. 브로드밴드는 그들의 수익에서 차지하는 비중이 우리보다 훨씬 크긴 한데, 그런 점이 비용 구조(profile)를 다르게 만들었을 가능성 때문일 텐데도 말이죠. 그렇다면 우리는 여지가 있습니다. 시간이 지남에 따라 운영비 비용 구조를 점차 우리의 것과 더 비슷하게 맞춰 간다면, 특히 말씀드리자면, 그건 전체 사업을 새로 완전히 재현해야 하는 게 아니라 ‘한계적인(marginal) 추가 사업’이기 때문에 오버헤드(기존 간접비) 구조를 전부 복제할 필요가 없다는 점을 인식하고 그 방향으로 옮겨 갈 때, 그만큼 변화가 들어가는 그 지점(수익 흐름에서 시간이 지나며 변하는 부분)에도 공간을 만들어낼 수 있을 겁니다. 그래서 그 변화를 위한 여지가 충분히 있습니다. Christopher Winfrey: 네. 저는 방금 말씀드린 주거 부문에 기반한 내용과는 다른 방향으로 가고 있습니다. 다만 그것은 준비된 발언에서도 언급했습니다. 제가 보기엔 정말 반가운 놀라움 중 하나가 있었습니다. 콕스 자산을 평가하고 팀을 알아가면서 여러 가지 좋은 점을 많이 확인했기 때문입니다. 하지만 B2B 역량은 완전히 상호 보완적입니다. 콕스를 보면 최고의 수준의 접대(호스피탈리티) 역량을 갖춘 곳입니다. 케이블 사업자 대상 B2B에서 전국에서 가장 긴 서비스 실적을 보유하고 있습니다. 또 어떤 경우에는 우리가 갖지 못한 빠른 스케일을 바탕으로 한 제품들이 있고, 그걸 기존 기반에 걸쳐 배치할 수 있기를 기대합니다. 그리고 스펙트럼 비즈니스에서는 콕스의 거점에 도움이 될 수 있는 규모가 있는 동시에, 그들이 정말 잘하는 것들을 가져와 접대 분야에서도 훨씬 더 넓은 범위에 적용할 수 있습니다. 그들이 라스베이거스에서 하는 일을 생각해 보고, 그것을 뉴욕, L.A., 올랜도, 댈러스에 적용한다고 보면—우리의 모든 주요 시장에 적용될 수 있습니다. 저는 정말 기대가 큽니다. 그리고 콕스 팀의 큰 핵심 인력이 스펙트럼 비즈니스와 오늘날의 콕스 사업 모두에서 그 사업 부분을 더 높은 성장으로 이끌고 추진하는 데 실질적으로 도움을 줄 것이라고 생각합니다. 전체 매출 기반에서 보면 우리의 가장 큰 비중은 아니겠지만, 현재 운영 양쪽 모두에서 중요한 매출 기여를 할 것이라 봅니다. 운영자: 다음 질문은 New Street Research의 Vikash Harlalka 님이 해 주시겠습니다. Vikash Harlalka: 가격과 ARPU에 대해 2가지로 여쭤보겠습니다. Chris, 동종 업체들과 비교했을 때 가격 전략에서 이미 선도적이셨는데요. 그럼 가격 전략의 모든 레버를 다 끌어냈다고 보시나요? 아니면 앞으로도 더 많은 가격 변화가 있을까요? 예를 들어 Comcast와 Optimum의 5년 가격 잠금이 수정됐다는 것 같은데요. 그리고 ARPU 측면에서는 광대역 ARPU가 1분기에 평탄했는데, 여기서부터 가속이 있을 것으로 봐도 될까요? Christopher Winfrey: 물론이죠. 보세요. 우리는 항상—우리의 가격 및 패키징 전략을 좋아합니다. 그게 작동하고 있어요. 그리고 무엇보다도, 전면(초기) 단계에서 더 많은 영업이 일어나길 바랍니다. 그래서 그것들을 활용해서 시장 진입 방식을 다른 방식으로 가져가고, 고객으로부터 더 나은 응답률을 끌어낼 수 있을지 계속 생각합니다. 그래서 우리는 끊임없이 평가하고 있습니다. 즉, 다른 곳에서 작동하는 것들을 보면 주저하지 않고 도입할 수 있다는 마음가짐이 있습니다. 그래서 우리는 그걸 살펴보고 생각하는 데 시간을 씁니다. 다만 5년 보장이나 5년 가격 잠금과 관련해 몇 가지 시도를 해 봤을 때, 저희가 직접 필요로 하는 만큼의 인상 효과를 보지 못했습니다. 아마도 우리가 규모 있게 시행하지는 않았기 때문일 수도요. 그래서—우리는 단지 프로모션 가격뿐 아니라, 그 가격이 얼마나 떨어지는지(롤오프)와 소매 요율(리테일 레이트)이 무엇인지도 함께 생각하고 있습니다. 결국 시간이 지나면서 도달하게 되는 전체 패키지의 문제이기 때문입니다. 그래서 결론적으로 말씀드리면, 우리는 계속 평가하고 살펴보고 있습니다. 우리는 광대역 성장으로 복귀하는 데 매우 집중하고 있어요. 하지만 지금은 무엇을 바꿔야 할 이유를 보지 못하고, 계속 그 목표에 집중하고 있습니다. 그렇다고 해서 좌우로 이것저것 시도하지 않는다는 뜻은 아닙니다. 신규 고객에 대해 더 나은 응답률과 고려를 이끌어낼 수 있도록 다양한 시도를 하고 있는 겁니다. Jessica Fischer: 그리고 연간 ARPU 성장 관점에서 보면, Chris가 방금 말씀드린 것처럼 저희는 시장에서 지속적으로 오퍼를 조정해서 사업의 올바른, 즉 고객 평생가치(고객 생애 가치)를 유도하고자 합니다. 동시에 연중 그 이후에 ARPU와 EBITDA 내부에서 어떤 일이 벌어지는지도 감안하고 있죠. 그렇게 그런 것들을 하고, 가격 전반을 보게 되면, 거기에는 ARPU가 올라가거나 내려갈 수 있는 여러 요인이 있습니다. 연간 ARPU 성장 측면에서는 결국 순성장으로 이어질지 여부가 어느 쪽이든 가까울 수 있다고 생각합니다. 말씀하신 대로 1분기에는 꽤 평탄했습니다. 하지만 시장을 어떻게 대응하느냐에 따라 달라질 것입니다.Christopher Winfrey: 운영적으로, 그게 어떻게 작동하는지 감을 잡으실 수 있도록 말씀드리면, Craig가 질문했을 때 제가 앞서 이야기했던 것처럼 기존 고객 기반에 대한 충성도 마이그레이션의 속도, 그리고 그 속도를 얼마나 공격적으로 가져가고 있는지에 따라 고객 평생 가치에 미치는 영향이 큽니다. 하지만 단기적으로는 광대역 영향이 있을 수 있습니다. 즉, 기존 기반에 대해 사전적( proactive )과 사후적( reactive ) 마이그레이션을 진행하는 속도, 그리고 -- 어느 정도는 그보다 덜하지만 -- 신규 인수( acquisitions )를 위한 초기 단계에서 우리가 시도하는 일부 제안들까지도 포함해서요. 그래서 고객 평생 가치와 ROI를, ARPU에 대한 단기 영향 및 우리가 ARPU 개발에서 보길 바라는 것들과 맞바꿔( trade off )야 합니다. 그리고 그건 적극적인 -- 매일 하는 건 아니지만 -- 매월 한 번씩, 우리가 어디쯤 와 있는지 살펴보고 장기적인 사업의 건전성과 고객 관계를 위해 올바른 일을 하고 있는지 확인하는 과정입니다. 동시에 그 과정에서 우리도 앞으로의 재정적 약속을 이행해야 합니다. Operator: 다음 질문은 UBS의 John Hodulik 님이 하겠습니다. John Hodulik: 혹시 -- 경쟁 환경에 대해 좀 더 색다른(구체적인) 설명을 들을 수 있을까요? 제 생각엔 Chris나 Jessica가 각 세그먼트에서 보고 계신 것들을 나름대로 설명해 주신 것 같은데요. 그에 더해 -- 고정 무선( fixed wireless ) 쪽에서 AT&T의 그 영역에서의 노력으로 더 많은 압박을 받고 있나요? 그리고 광( fiber ) 쪽에서는 특히 컨버전( converged ) 제공과 관련해 공격적인 프로모션 환경이 있는 것처럼 보입니다. 그게 영향이 있는지 궁금합니다. 마지막으로 위성( satellite ) 쪽인데요. LEO 별자리( constellations )에 대한 관심이 큰 것은 알지만, 농촌 시장에서 어떤 압박을 느끼고 계신가요? 아니면 향후 몇 년 사이에 그 압박이 더 강해질 것으로 예상하나요? Christopher Winfrey: 정말, John. 그 안에 많은 내용이 있네요. 그럼 맨 위부터, 즉 운영 환경과 경쟁 환경부터 말씀드려 볼게요. 이미 약간은 코멘터리에서 들으셨겠지만요. 지금 우리에게 정말로 문제인 건 퍼널( top of funnel ) 문제입니다. 그게 무슨 뜻이냐면, 판매 시점( point of sale )에서의 수익성( yield )이 그 어느 때보다 강하다는 겁니다. 이탈률( churn )은 역사적 최저 수준을 유지하고 있고, 이는 제품의 가치와 우리가 번들로 함께 제공하는 것들이 이탈을 낮추고 있기 때문에 뒷받침됩니다. 퍼널 위쪽의 외부 요인도, 조금 이따가 요청하신 구체적인 사항들에 대해 말씀드릴 몇 가지를 제외하면, 기본적으로 같은 내용입니다. 즉 새로운 경쟁이 있고, 어떤 형태든 새로운 경쟁이 생기면 영향이 생긴다는 점이죠. 그래서 네, AT&T가 셀폰 인터넷에서 그 자리를 차지하면서( 그리고 다른 곳들은 속도가 느려지면서) 지속적인 커버리지 확장을 보고 있습니다. 하지만 AT&T가 그 공백을 고정 무선 액세스( fixed wireless access ) 제품으로 메우고 있는데, 원래는 그들이 그 제품이 크게 의미가 없다고 했던( 만들 필요가 없다고 생각했던 ) 것이었죠. 한편, 기가비트( gigabit ) 오버빌드( overbuild ) 성장의 속도는 계속해서 예전과 같은 페이스로 진행되고 있습니다. 그래서 거기에는 딱히 새로 생긴 게 없습니다. Jessica가 말씀드린 대로 섬유( fiber )가 겹치는 구역( overlap )에서의 우리의 점유율은, 특히 성숙한( mature ) 섬유 겹침 지역을 포함해서, 전반적으로 우리 풋프린트 전역에서 경쟁사보다 여전히 높습니다. 그리고 프로모션 활동에 관한 것도, 질문의 큰 부분이 그거인 것 같은데요. 그게 분기 전체에 걸쳐 계속 있었나요? 네, 분기 내내 기복이 있었고, 경쟁사마다 달랐으며, 분기 동안에는 변동이 있었습니다. 하지만 프로모션 활동 수준 자체에 대한 근본적인 변화는 없습니다. 외부 측면에서도, 주택 환경이 계속해서 둔화되어 있고, 즉 가구 형성이 느립니다. 그리고 전에 말씀드렸듯이 낮은 이사율( move rates )과 모바일 대체( substitution ) 성장도 여전히 있지만, 약간은 둔화되고 있는 것처럼 보이고요. 바라기는 그렇다는 의미로 말씀드리겠습니다. 그럼 이 모든 걸 합쳐서 무엇을 의미하냐면, 한 발 물러나 보면 모든 채널에서의 우리의 수익성( yield )은 좋고 개선되고 있습니다. 이탈률은 낮고요. 그리고 퍼널 상단에서의 판매 트래픽( sales traffic )을 더 고려해야 한다는 이슈가 있습니다. 그리고 제 생각에 그건 결국 우리 서비스 평판, 마케팅, 제공 표현, 그리고 모바일과 영상을 실제로 브로드밴드를 끌어오기 위해 사용하는 방식 등에서의 지속적인 개선으로 귀결됩니다. 그래서 우리는 그 분야에 전적으로 집중하고 있습니다. 저는 더 나은 주거 환경을 기다리고 있다고 말하지는 않겠습니다. 물론 그런 일이 일어날 거라고는 생각합니다. 하지만 그 사이에는 우리가 할 수 있는 일에 집중하고 있습니다. 그리고 그 과정에서 여기서 더 나은 운영자가 될 수 있는 기회가 있습니다. 대외적 조건과 우리 자신의 노력 모두를 통해 브로드밴드 성장으로 다시 돌아갈 수 있다고 생각합니다. 그게 첫 번째로 하셨던 큰 질문에 대한 답입니다. 두 번째는 AT&T의 고정 무선 접속 진입에 관한 것이었는데, 그들은 다른 쪽에서 성장이 둔화되면서 생긴 공백을 메우고 있습니다. 즉, 성장률이 가라앉는 흐름을 상쇄하고 있다는 말이죠. 그래서 제 생각에 그 답이 거기에 해당합니다. 다른 제공업체들이 보이는 통합형 제안(converged offer)? 보세요, 거기에는 약간의 아첨이 섞여 있습니다. 왜냐하면 우리가 하는 일은 전부 베껴지는 것 같기 때문입니다. 그래서 Spectrum One의 브랜드 자체도, 아마도 따라 했을 겁니다. 하지만 그들의 역량은 커버리지 측면에서 제한적입니다. 우리는 커버리지의 100%에서 컨버전스를 제공할 수 있습니다. 여러 경쟁사들이 나와서 절약 보장(savings guarantee)에 대해 이야기하려고 시도한 건 보셨을 겁니다. 하지만 그들은 우리를 기준으로는 그렇게 하지 않습니다. 우리는 AT&T, T-Mobile, Verizon에 대해 절약 보장을 제공합니다. $1,000 절약을 보장합니다. 그래서 그런 부분은 비슷하게 따라 한 것을 보셨을 거고요. 서비스 약속(service commitment)에서도 마찬가지입니다. 다른 곳에서 우리가 한 서비스 약속을 베낀 걸 보면, 세부 문구를 확인해도 같지 않습니다. 우리는 실제로 보장을 제공합니다. 즉, 우리가 못한다면 ‘전화해 주세요, 다시 걸어드릴게요’ 같은 수준이 아니라, 실제로 전화를 받습니다. 그리고 서비스 또는 설치가 필요할 때는 당일에 방문합니다. 그래서 제 생각에 우리가 하고 있는 것의 품질이 더 높고, 사람들이 컨버전스의 일부를 따라 하려는 걸 보고 있습니다. 그리고 그건 우리의 강점을 부각시키는 이야기라고 생각합니다. 과거에 우리가 투자자들에게 보여준 몇몇 슬라이드를 보면, 그쪽의 역량은 더 나은 편이 아닙니다. 고객의 비용을 절감해 주는 능력도 더 높습니다. 미국의 연결성(아메리카의 커넥티비티) 회사로서의 우리 서비스 품질도 더 높고, 미국 내 기반의 영업과 서비스(100% U.S.-based sales and service)를 통해 이루어집니다. 우리는 그 투자를 해왔습니다. 그리고 저는 우리가 그 성과를 낼 수 있도록 세팅되어 있다고 생각합니다. 다만, 우리가 완벽하다는 뜻은 아닙니다. 더 잘 실행할 여지가 많이 있습니다. 하지만 우리는 그 투자를 해왔고요. 그래서 그것이 우리가 그걸 해내는 데 꽤 잘 준비되어 있게 해줍니다. 위성(satellite)과 관련해서는, 제 생각에 우리는 어떤 경쟁자도 과소평가하면 안 됩니다. 특히 그들이 우리가 볼 때도 아주 자본을 탄탄히 갖춘 것처럼 보이고, 그만큼 혁신적인 경우에는요. 스타링크만이 아니라 아마존과 다른 곳들도 포함됩니다. 다만 지금까지 우리의 데이터 트래킹 결과는 위성 때문에 유의미한 고객 점유율 상실이 나타나지 않는다는 걸 시사합니다. 어쩌면—우리는 보조금 지원이 붙은 일부 농촌 커버리지에서, 보조금 지원 농촌 커버리지에 관한 모든 목표를 우리가 달성하고 있다는 증거를 보고 있습니다. 그리고 일부 시장이 위성으로 선행되어 있지 않았다면, 거기서는 더 잘하고 있었을 것이라고 생각합니다. 특정 시장에서, 밀도가 낮은 지역에서는 장기적으로 위성이 실제로 훌륭한 제품이 될 수 있습니다. 밀도가 충분히 낮다면, 충분한 용량과 충분한 고객을 서비스할 수 있겠죠. 그래서 섬유 기반(fiber-based) 솔루션이 갈 수 없거나, 아마도 가면 안 되는 곳까지 포함한 국가 전체의 완전한 브로드밴드 커버리지 측면에서 볼 때 이상적이라고 생각합니다. 또한 위성 관점에서는, 이를 교외와 도심 환경에서의 ‘직접 경쟁자’로만 생각하기보다는 협력할 수 있는 더 많은 영역이 있을지도 모른다고 봅니다. 이를 한 가지 방식으로 말하면, 우리는 이미 Invincible WiFi를 통해 백업 서비스로 5G를 해왔습니다. 위성을 붙이는 다른 방법들도 있고, 그들이 우리를 리셀러로 받아 우리 광대역 서비스와 함께 번들로 묶는 데 동의한다면, 그 제품을 판매자가 되도록 만드는 방법도 있을 수 있습니다. 저는 그런 부분을 살펴볼 만한 가치가 있다고 생각하고, 그리고 우리는 그 모든 것들을 생각해보고 있습니다. 그래서 제가 시작한 위성 얘기로 다시 돌아가자면, 우리는 혁신이나 자본 관점에서의 능력 또한 과소평가하지 않습니다. 다만 우리는 상황을 면밀히 지켜보고 있고, 지금까지는 중대한 영향은 보이지 않으며, 오히려 적보다 친구일 수도 있습니다. Operator: 다음 질문은 JPMorgan의 Sebastiano Petti 님입니다. Sebastiano Petti: 이전에 세웠던 기대치로—전환 비용을 제외하고—EBITDA를 성장시키기 위해 계획대로 갈 수 있는지, 그 점을 다시 확인해 주실 수 있는지 궁금합니다. 올해의 계획이 여전히 맞습니까? 그게 제 첫 번째 질문입니다. 그리고 브로드밴드 ARPU와 관련해서 말씀드리면, 거기에서 약간의 둔화가 보이긴 했는데요. 그렇다면 연중 나머지 기간에 대한 기대치는 어떻게 생각하면 될까요? 제 생각에는 Chris께서도, 사업의 장기적인 건전성을 위한 더 긴 호흡의 트레이드오프와 관련해 말씀하신 것 같습니다. 그렇다면, 그 코멘트 안에서 가격 전략이나 가격 인상의 연간 주기(캐던스)를 어느 정도 예상해야 할까요? 장기적으로 CLV를 높이려는 시도 속에서, 올해 후반에 있을 브로드밴드 가격 인상이 반드시 기대할 사항은 아닐 수도 있다고, 그런 식으로 생각해 보면 될까요? Jessica Fischer: EBITDA 쪽부터 말씀드리겠습니다. 우리는 올해 정치 광고의 순풍(tailwind) 효과를 바탕으로, 올해 EBITDA를 약간 성장시키는 계획은 계속 유지하고 있습니다. 그리고 말씀하신 대로 전환 비용을 제외하고요. 연중 진행되면서 우리는 오퍼(제안) 관련 튜닝(tuning) 작업을 이야기했는데, 그 튜닝의 변화가 EBITDA 성장 측면에서 우리가 목표선(line) 근처에 얼마나 가깝게 도달하느냐에 영향을 미칠 것입니다. 하지만 그 계획 자체는 계속 이어갈 것입니다. 그리고... Christopher Winfrey: 브로드밴드 ARPU에 대해서는 Jessica가 다시 설명해 드릴 수 있겠지만, 저는 다른 방식으로 말씀드려서, 결과적으로 브로드밴드 ARPU에 대한 해석에서 여지를 만들고 싶지는 않습니다. 다만, 가격 인상에 관한 질문에는 아직 어떤 결정도 내리지 않았다고만 말씀드리겠습니다. 분명한 이유로, 경쟁력을 강화할 수 있도록 가능한 한 가격을 낮게 유지하는 것이 우리의 전략이었습니다. 그것이 우리의 철학이었고, 인기가 없을 때도 그랬습니다. 그러면 더 나은 신규 고객 확보와 더 나은 유지(리텐션)가 가능해집니다. 지금도 그 점은 동일합니다. 그래서 우리는 그 부분을 최소화하려고 노력하면서도, 사업의 특정 부분에서는 인플레이션 환경이 있다는 점도 인정하고 있습니다. 그래서 연중 진행되면서 그 현실을 수시로 반영해서 생각합니다. Jessica가 말했고 제가 앞서 언급했던 것처럼 다요인(multi-factor)으로 고려해야 하는 요소들이 있고요. 따라서 아직 그와 관련해 어떤 결정도 내리지 않은 상태입니다. Jessica Fischer: 네. 그리고 그 때문에, 전반적인 인터넷 ARPU 성장 관점에서 보면, 우리가 연간 전체 인터넷 ARPU 성장에서 어디에 도착하느냐는 어느 쪽이든 접점이 있을 수는 있습니다. 다만 Chris가 말씀하신 여러 요인들과, 오퍼 튜닝 같은 요소들에 따라 달라질 것이고, 아울러 모든 제품에 걸친 전반적인 가격 프로필을 어떻게 가져가느냐도 중요합니다. Sebastiano Petti: 그리고 그다음으로는... Christopher Winfrey: 좋아요. 질문을 하세요. 저희가 시켜드리죠. 가세요. Stefan이 화났지만, 그래도 가시죠. Sebastiano Petti: 죄송합니다. 네, 감사합니다. 빠르게만요. Cox의 시너지(synergies)에서 업사이드가 어디에서 나오는지, 약간의 맥락만 설명해 주실 수 있을까요? 그러니까 오늘 여기서 업그레이드가 있었던 것과 관련해서요. 그 출처는 무엇일까요? 그리고 우리는 그걸 어떻게 생각하고 있나요? Jessica Fischer: 네. $5억에서 $8억으로 올라가는 부분에는, 그중 일부가 조달(procurement) 시너지와 관련이 있는데요. 프로그래밍(programming)도 포함되고요. 또 재무제표(financials)에 대한 그림과 가시성이 더 좋아져서, 우리가 운영하는 방식에 기반해 기대하는 수준과 비교할 수 있도록 보다 상세한 단계에서 보이는 비용들을 기본선(baseline)으로 잡는 작업을 했습니다. 확실히, 우리는 그 과정에서 계속 더 많은 부분을 찾아낼 수 있는 여지가 있다고 생각합니다. Christopher Winfrey: 네, 더 있을 겁니다. Operator: 다음 질문은 Wells Fargo의 Steve Cahall 님입니다.Steven Cahall: Chris, 어제 Comcast가 구독자 추세에서 꽤 강한 반전(inflection)을 보고했습니다. 이건 이벤트 마케팅에서 큰 분기 실적을 거둔 데서 나온 것이고, 최근에는 ARPU와 가격 고정(price locks)에도 상당히 공격적으로 나서고 있습니다. 여러분이 가격 책정과 상품 구성(패키징)을 해온 방식으로 시장에서 아주, 아주 적극적이고 선제적으로 움직여왔다는 건 저도 알고 있습니다. 또한 경쟁 상황에 대해 많은 얘기도 하셨고요. 지금 시점에서 마케팅 쪽이나 패키징 쪽 중 어느 쪽이든 더 공격적으로 해서 이런 경쟁 소음 속으로 파고들어야 한다고 느끼나요? 아니면 지금 하던 대로 그냥 계속하면, 이런 경쟁적인 ‘험프(hump)’를 지나면서 상황이 여기서부터 개선되기 시작할 거라고 보나요? 그리고 해지(churn)와 순증(gross adds) 관련해서요. 전통적으로 여러분은 우리가 활동성을 봤을 때 점프 볼(jump balls)을 잘 해내는 편이었죠. 다만, 말하신 내용으로 볼 때 상단 퍼널(top of the funnel)의 상황이 역사적으로와는 조금 달라진 것 같습니다. 이동 활동(move activity)이 다시 활기를 띄기 시작한다면 그게 사업을 앞으로 이끌 수 있다고 생각하시나요? Christopher Winfrey: 물론이죠. 먼저, 저희가 Comcast와 그들의 인터넷, 그리고 아까 말씀드린 모바일에서의 성공이 궤적(trajectory)이 바뀐 것을 보게 되어 기뻤다는 점을 먼저 짚고 싶습니다. 저희는 Comcast와 어떤 중복이 없고, 기술과 플랫폼 관점에서 다양한 분야에서 그들과 파트너십을 맺었습니다. 그래서 우리는 그들을 응원하고 있습니다. 제 생각에는 모두에게 좋습니다. 여러분이 질문하신 가격과 패키징과 관련해, 그들은 서로 다른 곳과 시점에서 출발했을 수도 있습니다. 하지만 물론, 저희 팀은 어제부터 즉시 이미 보기 시작했습니다. 이런 게 있을까요? 즉, 우리에게 도움이 될 만한 좋은 ‘넛지(nuggets)’가 있어서, 그게 있다면 우리가 그걸 복사해서 적용할 수 있을 만한 게 있을까요? 지금까지는 그런 걸 보지 못했습니다. 다만 그들이 저희와 상호보완적(complementary)으로 움직여왔다는 건 알고 있습니다. 저희도 Spectrum Mobile과 관련해 하려는 일들이 있습니다. 그래서 그쪽에서도 장기적인 우리의 경쟁 및 재무 목표와 일관성이 있는 게 있는지 살펴볼 겁니다. 아까 말씀하신 것처럼, 거기에는 일회성 이익이 좀 있었을 수 있고, 그들이 어떤 출발점에서 왔는지는 다를 수도 있습니다. 하지만 잘 되는 걸 채택하는 데 있어 자존심이 있을 이유는 없죠. 그래서 살펴보겠습니다. 그들이 한 일을 보니 정말 기쁩니다. 우리가 가만히 서서 그냥 손 놓고 있을까요? 아닙니다. 저희 머리가 모래 속에 들어가 있지 않습니다. 제 생각엔 여기서 문제가 되는 건, 우리가 뭔가를 하려는 마음이 없어서가 아니라는 겁니다. 저희는 표현(expression)에 대한 제안을 수용할 마음이 있고, 다양한 것들을 시도해봤습니다. 그게 저희의 근본적인 문제라고는 생각하지 않습니다. 제 생각엔 저희가 겪는 고통을 만드는 건, 고객들에게 저희의 가치와 유용성(utility)에 대해 메시지를 전달하고 그 안으로 파고드는 능력 자체입니다. 그중 일부는 서비스 평판(service reputation)과 맞물려 있고, 저희가 그에 대해 쓰는 부분이 다시 되먹임(feeds back)으로 연결됩니다. 그리고 ‘박스 밖에서’ 생각하려는 저희의 의지를 보여주는 것이, 닉 제프리(Nick Jeffrey)를 최고운영책임자(Chief Operating Officer)로 채용한 일과 정말로 연결돼 있습니다. 저는 그 두 가지가 분명히 저희에게 도움이 될 수 있다고 봅니다. 하지만 업계에도 도움이 될 수 있다고 생각합니다. 팀에 새로운 인물이 합류하는 것 자체가 업계 전반에 긍정적일 수 있는데, 그는 영국의 매우 경쟁적인 무선(wireless) 시장에서 다뤄본 경험이 있고, Vodafone을 가진 글로벌 B2B 비즈니스 경험이 있으며, 그리고 미국에서는 솔직히 말해 성공한 오버-빌더(over-builder)·공격자(attacker) 역할도 해낸 사람입니다. 그런 역량을, 이미 꽤 유능한 팀에 더해—잘 운영되고 실제로도 실행을 아주 잘하는 팀에—그 능력을 더하는 건 저희에게 좋을 겁니다. 그리고 제가 앞에서 말한 모든 이유들 때문에, 업계에도 좋을 수 있다고 생각합니다. 왜냐하면 저희는 서로 경쟁하지 않기 때문에, 서로를 보면서—저희가 하는 일을 통해 배우면서—대응할 수 있거든요. 저희는 꽤 잘하고 있다고 생각합니다. 또, 질문하신 다른 부분이 점프 볼과 순증(gross adds)인데요. 제가 말씀드릴 수 있는 건 이렇습니다. 순증은 전년 대비 변동(variance)에서, 해지(churn)는 더 나았다는 점이었습니다. 그 대부분은 저소득(low income) 세그먼트에서 나왔습니다.그래서 제가 보기에는 -- 그 부분을 더 깊게 파고들수록, 예전에 시장에서 우리가 갖고 있던 제안 중에서 널리 퍼져 있지 않았던 것들이 있을 가능성이 있고, 그래서 예전에 잘 작동했던 몇 가지를 다시 검토할 필요가 있다고 생각합니다. 그리고 제 생각에는 그 부분이 연도 대비 매출 변동성의 상당한 원인일 가능성이 큽니다. 그래서 저희도 그 점을 함께 다루고 있습니다. 그래서 다시 말씀드리면, 저는 제안 표현과 관련된 문제라고 보진 않습니다. 저소득층 쪽에서 제안 가능성이 조금 있을 수는 있겠지만, 더 큰 -- 그리고 그것이 연도 대비 한계에서 나타나는 차이라면 -- 큰 그림은 모든 세그먼트에서 정규직 기준의 성장으로 다시 돌아가기 위해 어떻게 해야 하느냐입니다. 그것은 저희가 이미 투자해 온 가치 유틸리티 메시징을 더 잘하고, 우리가 가진 서비스 평판을 실제로 쌓아 나가는 데서 나옵니다. 추가 자금이 필요한 문제는 아닙니다. 마케팅에 더 돈을 쓸 필요는 없다고 생각합니다. 어떤 의미에서는, 메시지를 진행하면서 너무 얇게 펴고 있는 것일 수도 있고, 중간에 메시지를 단순화할 수 있다면 줄일 수 있는 기회가 있을 수도 있다고 보는데, 저희가 그 모든 것을 검토하고 있습니다. Jessica Fischer: 마지막에 하나만 더 보태고 싶어요. 방금 이사(모버) 이야기를 하셨기 때문에요. 저희가 가끔 이사 관련해서 모버(movers)라고 말씀드리는 경우가 있는데, 환경이 이런 상황인 만큼 어떤 경우에는 혼란을 만들기도 합니다. 그런데 특히 모버 코호트에서는 실제로 잘 작동하고, 이는 저희의 현장(풋프린트) 규모와 한 지역에서 다른 지역으로 고객을 전환할 때 우리가 할 수 있는 일의 규모와 관련이 있습니다. 그래서 전체 시장 점유율에서 무슨 일이 벌어지고 있는지를 보더라도, 더 많은 이동이 여러분에게는 문제가 되지 않을까라고 말할 수 있겠지만요. 실제로 한 가구에서 다른 가구로 사람들이 이동하는 형태의 이동은 계속해서 저희에게는 순이익이 되는 것으로 보고 있습니다. 즉, 시장에서 가정 간의 이동이 있고, 더 많은 모버가 발생하는 것은 주택 부문에서 어떤 회복이 있는 한 전반적으로 이익이 됩니다. 그리고 저희가 Cox 풋프린트와 함께 현장을 통합해 나가면, 이 부분에서도 개선이 있을 것으로 생각합니다. 또한 저희가 동료들과 협력하면서, 우리가 이미 갖고 있는 좋은 고객 관계를 최대한 활용하기 위해 우리가 할 수 있는 일을 실제로 다 하려고 노력합니다. 여러 공간에서요. Christopher Winfrey: Jessica가 언급한 것처럼, Cox 풋프린트에서만이 아니라 오프-풋프린트 이동 유지에도 양쪽 풋프린트 모두에서 도움이 된다는 점을 이야기하긴 했지만요. 저는 업계 전체에서도 우리가 할 수 있는 일이 더 많다고 생각합니다. 과거에 몇 가지 노력을 했는데, 기대했던 만큼 성공적이지는 않았고 또 그래야 했는데요. 그래서 저희는 그 전선을 더 잘하기 위해 여러 파트너들과 함께 적극적으로 협업하고 있습니다. Stefan Anninger: 감사합니다, Steve. 이것으로 저희의 통화를 마치겠습니다. 오퍼레이터, 다시 부탁드립니다. Operator: 참여해 주셔서 감사합니다. 이것으로 오늘의 통화를 마치며, 이제 연결을 종료하셔도 됩니다.